科室人才梯队建设

科室人才梯队建设（精选8篇）

科室人才梯队建设 篇1

科室人材培养和人材梯队建设计划

人才培养是科室持续发展的重要因素，为进一步推动科室人才建设，建立科学的科室人才梯队，结合我科室人力资源现况，我科室制定了在全面提升专业队伍的整体素质、提高科室的整体医疗技术水平的发展方向。针对科室年经医生多，且均无行医执照的问，要积极应对，加强基础知识、基本技能的培训。从基础抓起，带动科室素质、科室医疗技术水平整体提高。结合目前科室发展现况，将分三个阶段，阶梯性完成科室人材的人材培养及梯队建设：

一、培养人才（初始阶段

大约4年）

为保证科室发展的长远需求，及配合医院长期发展，我学科将从个体素质提升、临床工作能力培养、科研教学能力加强三个方面进行培养。当前注重良好工作习惯的养成，良好临床思维的建立，过硬临床工作能力的培养三个方面。通过理论学习、技能培训，临床指导，发扬老师生对年青医生的帮、传、带，从病历书写、临床查房能力，基本手术技能等最基础的方面开始，打好人材成长的坚实基础。从相互学习、相互协作，相互竞争，客观评价几个方面，创造人材成长的良好环境。为后期进一步优秀人材的选择，专业带头人的境况打下良好的人力资源基础，为人材的培养、发展建立一个良好的成长、工作环境。同时建立一支基础扎实，符合基层临床医疗工作及发展需求的医疗队伍。

二、组建专业、亚专业团队（发展阶段

大约3年）

在完成初始阶段的后期，结合医院、专业、亚专业发展的需求，有目的、有计划的对科室成员进行专业、道德、品质、能力等多方面综合考核，选拔专业或亚专业发展需要的人材，有针对性选送人材进修学习，提其高综合素质，培养成科室学科发展的领军人物或者申请引进科室发展需要学科带头人，建立工作团队，开拓科室业务发展空间。

三、团队健康发展及后备力量的培养（成熟阶段）

建立工作团队，在领军人物带领下，不断开拓科室业务发展的新书面，建立良好的考核机制，积极的竞争机制，人情化的关怀机制，保护团队的主动性、积极性、创新开拓的活力。同时监督、促进团队采用适当的方式方法对新生力量的培养、训练，保证团队人员的替代及可持续发展。

通过6～8年的发展，能将普外科与泌尿外科分别发展成为具有一定规模的成熟科室，并且在两个科室中，最少有一个发展成为本地区的重点专科。

科室人才梯队建设 篇2

随着微利时代的到来,中国零售行业开始面临更多的人力资源管理方面的挑战:人员流失率居高不下、人员招聘渠道狭窄,人员综合素质有待提升、企业人才培养缺乏体系,企业人才储备严重不足,企业人力资源管理方面的许多问题值得我们深层思考和拿出切实可行的解决方案。

通过多年的探索,中国零售业人力资源研究中心总结出一整套零售企业人才梯队建设的管理模式和管理方法。这套方法是综合治理的系统工程,概括起来是个“4加1模式”,即企业的人才梯队建设要依托良好的企业文化、科学合理的薪酬体系、行之有效的绩效考核模式,科学合理的员工职业发展规划,以及打造企业自己的人才培养基地--企业商学院。

人才梯队建设项目的收益

■企业文化体系评估及优化

■企业企业薪酬体系评估及优化

■企业员工职业发展规划评估及优化

■企业绩效考核体系评估及优化

■企业人才“造血功能“的建立,既企业商学院的建立及运行

人才梯队建设主要内容及现场工作日

人才梯队建设最佳实践 篇3

这些企业一个共同的特点是：规模大，业务持续发展，人才是驱动绩效的利器。他们均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。

在人才梯队建设方面，他们有哪些共性的实践做法呢？

高层领导的重视和参与

在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇曾说“领导人是我们最重要的产品”。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由董事长宋林亲任班主任。

以行动学习法为例，如果没有高层的发起和参与，这种方法的实际效果会大打折扣。

在各个层级培养梯队人才

梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名基层员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。

人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以选拔内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现5年左右的时间都不进新人的现象，否则就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。

对这些大企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。

企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，他们多将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。如联想集团2006年开始的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。

以人才规划和能力模型作为基础

人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁John Reed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其他银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。

能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业的价值观和战略作为基础的。如IBM最新的三个价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。同时，配合IBM一个战略重点即“智慧地球”，2010年IBMers新的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。需要强调的是价值观的重要性，这类似俗话所说的“道不同，不相为谋”。韦尔奇对于价值观不同但业绩不错的人才很头疼，但最终还是担心这类人才的破坏性，而以不使用为结局。华润最近的领导力模型也是为适应组织转型和战略服务的，它包含了三个方面八个要素，如下表所示：

遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目

全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。在人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则，如下表所示：

如IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群在谈及提升个人能力的方法时说：“对于IBM的高阶主管，我们主要通过三个途径进行个性化培养。第一，课堂学习，比重一般为10%。第二，向他人学习，大约占20%，比如导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中学习。”

其中，在工作中学习不是靠自然发生，而是依靠一套制度作为保障，如职业发展通道制度、交流轮岗制度等。特别要提的是职业发展通道制度，它是人才成长的根本制度。当组织明确了职业发展通道后，人才就会对照各个职位序列的标准自觉学习和成长，即“不用扬鞭自奋蹄”。

多使用“人才九宫格”进行人才盘点

在梯队建设中，对人才进行盘点是非常关键的一个环节。许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点，如下表所示：

人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如1格人才应尽快提拔使用，9格人才应考虑转岗使用。人才九宫格体现了人才管理的分类原则。

花旗银行也使用人才九宫格工具进行人才管理。其中，花旗对潜能高中低的定义很有特色。人才有三种潜能，从高到低分别为转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。转变的潜能，即具有提升到高一层级岗位上工作的能力和意愿。成长的潜能，即具有调动到同一层级更具复杂性的岗位上工作的能力和意愿。熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，在这个岗位上做下去。

有配套机制和文化理念宣贯作为支撑

人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。如华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：

人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。

为了推动各级管理者培养人才，花旗银行制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。

仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心认同人才梯队建设的战略价值。

企业人才梯队建设 篇4

对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：

1职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。

2推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。

3培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。

4考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。

重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。

对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。

人才梯队建设的步骤 篇5

首先，办公室在所辖部门员工内部建立人才梯队建设计划。由公司相关管理人员组成审核小组，针对办公室现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，指导部门经理制定出各岗位的发展方向。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。办公室依据人力资源部制定的人才梯队建设制度，经过公司领导讨论审核，通过则可实施。

其次，召集本部门所有人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门的每一位员工充分理解并支持和配合。目的是让部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在部门内部形成一个人才培养的趋势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程

人才培养和梯队建设计划 篇6

梯队建设计划

人才培养和梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案

一、指导思想

以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。

二、人才梯队建设的目的（一）、人才无断层

当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。

（二）、顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。

二、培训方式

（一）、根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参

加学术交流、进修等多种方式进行培养。

（二）、宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。根据全院卫生事业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。

（三）、为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：

1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。

2、由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。

3、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。

4、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）、培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜

力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才。

（1）、为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件 ；

（2）、通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老医师的作用。

2、积极做好继续医学教育工作，继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：

（1）、充分发挥院内有临床经验医师的传、帮、带作用。

（2）、积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、临床经验讲座等多种形式的学习。

（3）、聘请上级医院的专家来院进行讲学和技术指导。

3、每年选派优秀医务人员外出进修、学习根据需要，医院每年选派优秀医务人员到上级医院进修、学习和深造。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

4、对新职工实行对其进行业务培训。

（二）积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才，多形式，多渠道广纳贤才。主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，以事业留人，以感情和适当的待遇留人。

（三）激励与考核并重把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。临床医师、医技人员每年进行一次德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接奖金挂钩。

四、保障人才队伍稳步发展

高校保卫队伍人才梯队建设浅探 篇7

一、思想留人, 领导层必须高度重视人才培养

1、队委必须坚持把人才梯队建设作为高校保卫队伍的一项战略性工作来抓。

2、培训部应以提高人才文化素质、业务技能和管理能力为突破口, 加大培训力度, 建立长效培训机制。

3、知人善任, 任人唯贤, 内部培养与外部引进相结合, 在人才使用上不拘一格。

二、事业留人, 打开个人发展空间

在尽量满足人才物质需求的同时, 更应注重满足其在个人事业发展方面的需要。要使其看到未来和希望, 认识到保卫工作的价值, 防止人才流失。具体做法:

1、由队委和培训部从精通业务、

思想道德素质过硬、在管理工作方面具备一定成长潜力的队员中考察选取后备骨干, 确定一支后备骨干培养队伍。

2、尽可能在短期内将后备骨干都放到领导岗位上代职锻炼, 结合其日常工作观察德才表现。

3、培训部将后备骨干带新队员、

训练新队员纳入培训计划, 让后备骨干轮流担任培训新队员的任务, 通过这种方式来提高后备骨干带队能力。

4、培训部对后备骨干定期集中培

训授课, 就如何带队伍、召开会议、协调沟通、特情处置、请示汇报、怎样开展思想工作等内容进行指导, 提高后备骨干综合管理能力。

5、有计划、有目的性的对后备骨干进行岗位模拟和组织指挥训练, 为后备骨干提供岗位实操机会。

6、培训部定期对后备骨干的综合

素质和业务水平做出评估, 对于评估优秀、条件成熟的骨干大胆任用, 对评估不合格者淘汰出后备骨干队伍, 另外选取合适培养对象。

三、待遇留人, 营造拴心留人环境

尊重管理人才的合理物质需求, 在实际工作中将待遇与工作成绩、工作量、岗位级别紧密的挂钩, 充分体现激励和竞争。具体做法如下:

1、完善工资绩效考核制度, 拉开骨干与普通队员的差距, 充分体现成为队伍管理人员的优势。

2、对具备一定管理才能和水平的管理骨干, 根据其在队伍中工作时间的年限, 可以考虑与其签定长期用工合同。

3、对德才兼备, 工作时间长, 为

队伍建设发展做出过重要贡献的管理骨干, 可争取将其用人方式转为学校聘用, 增强其职业稳定感和归属感。

四、教育留人, 创新长效培训机制

有上进心的管理人才是需要关心和培养的, 正确的引导和精心的培训, 不但会使管理骨干在短时间内得到全方位的提高, 还会让他们切实的感觉到领导层的关心和重视。因此必须建立一个制度化、科学化、规范化的培训体系, 尤其是针对后备管理骨干的培训, 必须全方位的提高其综合素质, 一方面满足人才继续教育的需要, 另一方面也激发人才创新能力。具体做法如下:

1、培训与考核相结合。

即在对管理骨干进行定期考核的基础上, 找出个人问题和薄弱环节确定培训方向和目标。

2、培训与使用相结合。

根据每个骨干的基础条件、个人意愿和工作需要, 实行定向培养, 定向使用, 并把培训成绩作为使用人才的依据。

3、培训与晋升相结合。

对于有发展潜力的骨干进行晋升培训, 消除职业陌生感, 根据培训考核结果, 安排适合的管理岗位。培训的过程既是培养人才的过程, 也是发现人才的过程。

4、是培训与定级相结合, 把培训成绩作为确定骨干工资和内部技术等级的依据。

5、培训内容与应用实践相结合。

一是培训教材做到理论与实践相结合, 让骨干易理解、易接受、易掌握、易提高。二是培训内容要做到少而精, 少而透, 少而实用, 围绕着教要领、教标准和教做法进行。

6、培训工作与管理标准相结合。

即摒弃培训与管理不同步的落后方式, 培训内容与管理标准和实际工作要完全一致。

五、外部引进, 积极拓展人才来源

科室人才梯队建设 篇8

兢兢业业 打造行业翘楚

2004年2月6日，这位女博士加入广州立白企业集团有限公司（简称：立白集团），成为公司科研中心团队带头人。当时立白集团的年销售额刚刚过20亿元，集团的研发中心正处于起步阶段，为了不辜负立白集团领导的委以重任，张利萍带领团队刻苦攻关。如今，公司科研中心的科研人员从最初的15人已发展到320人，其科研水平也成为业内翘楚。

进入立白集团后，在各相关单位的支持下，张利萍成功组建了广州市番禺区科技型企业技术研究开发中心、广州市立白日用化学品重点工程技术研究开发中心、广东省日用化学品工程技术研发中心、广东省企业技术中心。2008年6月19日，在人力资源和社会保障部的帮助下，立白集团设立了博士后科研工作站，张利萍作为其中一员负责多个项目研发。

作为多个项目的第一负责人，张利萍带领公司团队每年至少完成50个项目的研究，主持开发的新产品当年销售额达到40亿元。其中，在液体洗涤剂和油脂应用、生物酶制剂的应用和天然提取物的研究与应用方面，处于行业领先位置。她还开发了国内第一家节水型和节能型洗涤剂并成功推上市场，该洗涤剂成为全球第一个上市的加酶洗衣皂。

从2004年到至今，张利萍共成功申请并主持开展了9个广东省或者广州市科技攻关项目，总金额达2000多万。例如，成功申请并主持开展了广州市科技攻关项目“次氯酸钠消毒体系高效稳定剂”的开发、荔湾区和番禺区科技攻关项目“过氧化物低温活化洗衣粉”的开发应用、荔湾区科技攻关项目“家居卫生杀虫产品”的研究及产业化等。2013年张利萍带领研发团队完成的广州市科技攻关项目“高塔成型洗衣粉浓缩增效技术的开发与产业化”获得中国轻工业联合会科技进步三等奖；2014年她负责的广州市科技攻关项目“酶制剂在洗涤剂中的研究与应用”获得中国轻工业联合会科技进步二等奖。

另外，张利萍还特别注重具有自主知识产权产品的研发，由她组织研发的公司产品获得多项国家专利。目前共成功申请了27项国家发明专利，其中已有10项发明专利获批授权。她还发表了20多篇科技论文和参与起草了《衣料用液体洗涤剂行业标准》。

多年来，张利萍积极参加“讲理想、比贡献”活动，也让她获得了诸多荣誉。在2013—2014年度全国“讲理想、比贡献”表彰活动中，她被授予创新标兵荣誉称号。这对她及研发团队是一种鼓励，对立白集团的技术创新和人才培养也影响深远。

突破传统 创新赢得市场

洗衣液作为一种新兴的洗涤用品，本土企业和跨国公司在进行了激烈的市场角逐后，都拥有了各自的客户群体，消费者也有了自己的判断标准。无论是本土企业，还是外企，若要立于不败之地，需要更多的探索。创新让很多本土企业快速成长，同时也改变了消费者对外企品牌的依赖。“真正的制胜法宝是赢得消费者，唯有如此才能真正赢得市场，而这必须依赖科技创新。”张利萍明确道。

近几年来，我国的人才基础、学科设置、行业中各企业对于研发的投入等信息明确表示了我国的日化行业即将进入到用创新推动行业发展的新阶段。在此背景下，张利萍带领研发团队以系统研究和创新的方式为消费者持续改善着生活，同时也推动了行业的进步。

当个别企业热衷于配方模仿和微创新之时，张利萍坚持：创新需要一个完整的支撑体系，包括消费者研究和调查、基于消费者实际使用的创新评价系统、实现消费者需求的核心技术研究和产品研究系统。对企业来说，所有的创新都是围绕消费者开展的，消费者的需求是创新的出发点和评价创新的标准。

“因此，作为一个研发人员，时刻要问自己，我做的事情是否可以增加消费者的便利？如果只是技术上的创新，不能被消费者感知，这个创新的价值是比较有限的。”这是张利萍给团队培训时就经常提醒大家关注的消费者价值。

在张利萍看来，基于对消费者了解的技术研究，运用现代的科研方法才能真正实现创新。但中国人把配方看得很神秘，从云南白药的止血配方、同仁堂的配方到可口可乐的配方，可以看出配方一般都是独家或个人垄断的。自加入日化行业从事研发工作后，张利萍发现一个现象：日化行业的中国本土企业依然存在这样一种思潮，而这恰恰是严重妨碍创新的桎梏。

如何打破这种传统观念，建立分工合作和相互检验的工作方式呢？张利萍认为必须要建立真正的创新团队。她表示，应该运用在高校里研究课题的方法、作用机理和证据来开拓创新的思路和保障创新的结果。因此，她在成为立白集团的研发带头人后，就注重创新体系和人才梯队的建设。

然而，突破传统思维并非易事，因为国内同行都是采取用有经验的工程师，其做配方的方式都是根据各自师傅的传授，当张利萍摒弃这种方式，转而采用系统的现代科研方式进行创新时，并不被同行们看好。尤其在2004年，她开始建立卫生杀虫剂的研发团队进行研发“家居卫生杀虫产品” 时，她带领团队顶着巨大压力进行研发，那是最苦的日子。功夫不负有心人， 2012年，经过鉴定，整个行业同行及农药检定所的专家都认为立白集团研发的卫生杀虫剂在行业中最强，该卫生杀虫剂品类的销售份额排名也从2004年的靠近第10名，一跃升到2014年的第2名，同时公司还是获得专利授权数量最多的一家。

注重精品 塑造梯队人才

为了系统地给研发团队培训工作方式，从2007年开始，张利萍坚持每两周给研发团队进行消费者研究和创新方面的培训。截至目前，创新研发中心应届大学生的保留率是整个集团公司中最高的，其中2007年入职的应届大学生已经成为创新研发中心的骨干力量和品类带头人。

企业是真正能够开展创新和研究的平台，因为企业面向消费者，需要通过创新来改善消费者的生活质量，需要提供可感知的效果，而不仅仅是理论的推测。“以前中国的研发工程师仅仅是在实验室的有限次试验的摸索，我们称之为试错法。没有理论支持，没有作用机理探求，就不可能预测技术突破的方向，靠的是以往的经验和运气，在工作效率上来说要低得多。面对现在的消费者和市场竞争，这样的工作方式已经不能满足公司和行业发展的要求，需要建立起现代化的研发体系，尊重经验，但不依赖经验，用更多的机理研究和预测，提高创新速度。”张利萍坦言道。

作为日化行业的一名研发人员，同时身为立白集团梯队人才的创新代表，如何能在这样一个创新浪潮如此高涨的年代抓住机遇贡献科研力量，张利萍愿意用满腔激情为之默默前行。