人才梯队建设实施方案

人才梯队建设实施方案（精选12篇）

人才梯队建设实施方案 篇1

集 团 人 才 梯 队 建 设 方 案

一、人才梯队建设工作进程：

人才盘点--选拔评估--培养方案--考核晋升

1.人力资源盘点：通过盘点了解整个集团人力资源现状。

2.关键岗位盘点：通过盘点了解公司关键岗位

实施机构：人才管理中心，各子公司人力资源部

1.培训课程；2.轮岗计划；3.继续教育；4.参与项目工作；

实施机构：集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部

1.后备人才考察，培养结果考核。

2.职业生涯发展计划及建议；

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心。

1．各子公司领导或人力资源部提名，经过民主评议和测评，报集团人才发展委员会参审。

2.人才发展委员会对其进行发展力评估，明确其职业发展方向。

3.汇入后备人才长名单。

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心，各子公司人力资源部

1、人才盘点：

各子公司根据公司生产经营需要，对本公司所有人才状况进行盘点，确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要作用的岗位。关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。

2、选拔与评估：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔的程序是：

2.1 提名：由各子公司高层或人力资源部提名候选人，或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人，报集团人才发展委员会备案；

2.2 发展力评估：由集团人才发展委员会牵头，对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评，评审合格者列入正式后备人选；

2.3 审核通过：将评议通过的人选列入后备人选名单，最终形成公司关键岗位和后备人选一览图，经集团领导同意后，交集团人才发展委员会审核备案。

3.培养方案：

各公司根据本公司后备人才名单，为其指定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等，各子公司人力资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。

3.1 培训课程：

各公司负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；各公司人力资源部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并备案至人才发展委员会。

3.2 轮岗计划：

复合型经营管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计

划的制定跨系统和跨单位的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。

后备人才集团各子公司之间的轮岗由人才发展委员会协调安排；在公司多个部门之间的轮岗，由公司人力资源部统筹安排；在一个部门内部多个岗位的轮岗，由该部门领导安排。

后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

3.3 继续教育：

各子公司为后备人才提供继续教育的机会，如MBA课程班等，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升自己的知识水平和素质水平。

3.4 参与新项目建设

集团应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目之中，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，并由此接触和了解公司不同职能领域，提高任职能力。

4、考核和晋升：

各公司人力资源部在集团人才发展委员会指导下负责建立后备人才评估档案，收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就，结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次，根据评估结果确定晋升名单。

后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以给与适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。

二、两类人才发展模式：

1.复合型经营管理人才培养模式：宽口径培养

培养方法：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育

轮岗计划 复合型经营人才

2、业务/管理型专才培养模式：线性交叉培养

培养方法：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。

生产序列

首席技师

高级技师

技师

普通工人

人才梯队建设实施方案 篇2

随着微利时代的到来,中国零售行业开始面临更多的人力资源管理方面的挑战:人员流失率居高不下、人员招聘渠道狭窄,人员综合素质有待提升、企业人才培养缺乏体系,企业人才储备严重不足,企业人力资源管理方面的许多问题值得我们深层思考和拿出切实可行的解决方案。

通过多年的探索,中国零售业人力资源研究中心总结出一整套零售企业人才梯队建设的管理模式和管理方法。这套方法是综合治理的系统工程,概括起来是个“4加1模式”,即企业的人才梯队建设要依托良好的企业文化、科学合理的薪酬体系、行之有效的绩效考核模式,科学合理的员工职业发展规划,以及打造企业自己的人才培养基地--企业商学院。

人才梯队建设项目的收益

■企业文化体系评估及优化

■企业企业薪酬体系评估及优化

■企业员工职业发展规划评估及优化

■企业绩效考核体系评估及优化

■企业人才“造血功能“的建立,既企业商学院的建立及运行

人才梯队建设主要内容及现场工作日

人才梯队建设最佳实践 篇3

这些企业一个共同的特点是：规模大，业务持续发展，人才是驱动绩效的利器。他们均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。

在人才梯队建设方面，他们有哪些共性的实践做法呢？

高层领导的重视和参与

在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇曾说“领导人是我们最重要的产品”。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由董事长宋林亲任班主任。

以行动学习法为例，如果没有高层的发起和参与，这种方法的实际效果会大打折扣。

在各个层级培养梯队人才

梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名基层员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。

人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以选拔内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现5年左右的时间都不进新人的现象，否则就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。

对这些大企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。

企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，他们多将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。如联想集团2006年开始的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。

以人才规划和能力模型作为基础

人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁John Reed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其他银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。

能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业的价值观和战略作为基础的。如IBM最新的三个价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。同时，配合IBM一个战略重点即“智慧地球”，2010年IBMers新的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。需要强调的是价值观的重要性，这类似俗话所说的“道不同，不相为谋”。韦尔奇对于价值观不同但业绩不错的人才很头疼，但最终还是担心这类人才的破坏性，而以不使用为结局。华润最近的领导力模型也是为适应组织转型和战略服务的，它包含了三个方面八个要素，如下表所示：

遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目

全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。在人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则，如下表所示：

如IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群在谈及提升个人能力的方法时说：“对于IBM的高阶主管，我们主要通过三个途径进行个性化培养。第一，课堂学习，比重一般为10%。第二，向他人学习，大约占20%，比如导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中学习。”

其中，在工作中学习不是靠自然发生，而是依靠一套制度作为保障，如职业发展通道制度、交流轮岗制度等。特别要提的是职业发展通道制度，它是人才成长的根本制度。当组织明确了职业发展通道后，人才就会对照各个职位序列的标准自觉学习和成长，即“不用扬鞭自奋蹄”。

多使用“人才九宫格”进行人才盘点

在梯队建设中，对人才进行盘点是非常关键的一个环节。许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点，如下表所示：

人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如1格人才应尽快提拔使用，9格人才应考虑转岗使用。人才九宫格体现了人才管理的分类原则。

花旗银行也使用人才九宫格工具进行人才管理。其中，花旗对潜能高中低的定义很有特色。人才有三种潜能，从高到低分别为转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。转变的潜能，即具有提升到高一层级岗位上工作的能力和意愿。成长的潜能，即具有调动到同一层级更具复杂性的岗位上工作的能力和意愿。熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，在这个岗位上做下去。

有配套机制和文化理念宣贯作为支撑

人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。如华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：

人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。

为了推动各级管理者培养人才，花旗银行制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。

仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心认同人才梯队建设的战略价值。

人才培养与人才梯队建设 篇4

第一章 人才培养首先要了解人才

第一节 建立自己企业的职业素质能力模型

第二节 基本职业素质模型，6项能力，1项性格指标

第三节 团队角色分析

第四节 工作动机分析

第五节 人才培养从招聘开始

第二章 人才培养策略

第一节 团队发展的四个阶段

第二节 员工成长的四个阶段

第三节 员工学习曲线

第四节 成人学习特性

第五节 教练式领导与情景管理

第六节 职业素质=职业能力+职业意识

第七节 如何提高员工的职业能力

第八节 如何提高员工的职业意识

第三章 授权，人才成长的必由之路

第一节 为什么有的领导不授权？

第二节 授权有什么益处

第三节 授权是委派任务，还是交出权力？

第四节 授权有风险吗？

第五节 授权四步曲

第六节 授权的艺术：学会放风筝

第四章 员工职业生涯设计

第一节 让员工读懂自己

第二节 帮助员工定下目标

第三节 共同研究成长策略

第四节 员工的动机与需求

第五节 如何突破职业瓶颈

第六节 等待机会的时候怎么做

第七节 跳槽不能从狼窝到虎穴

第八节 该不该创业

第九节 享受生活，享受压力，享受等待

第五章 人才梯队建设

第一节 接班人计划

第二节 扁平化还是多层级

第三节 员工、组长到经理到高级经理

第四节 阶梯培训与实践项目

第五节 帮带计划

第六节 晋升与转岗

第七节 如何晋升一个员工

人才梯队建设规划 篇5

人才梯队建设规划

医学影像科人员是由医生和技术员两部分组成。院领导和科主任重视了科室人才培养和梯队建设工作，通过引进、招生培养、在职培养等途径，培养了不同层次的人才，加强了人才梯队建设，使放射科人才结构更趋合理，人才队伍更为完备，为医院的进一步发展奠定了基础。

为了从业务上提高每个工作人员影像分析能力和诊断能力，科室建立了一套行之有效的管理制度，为每一位职工的发展提供了一个很好的专业学习的平台，建立每天读片制度、每月业务学习制度、证实病例讨论制度等，还通过选派人员外出进修；经常参加全市乃至全国重要的学术会议、参加高水平的学术讲座等业务培训，使大家开拓了眼界、拓展了知识面，提高了专业水平和业务能力。

储备梯队人才培养方案 篇6

储备梯队人才培养方案

文件编号：

一、目的

为了建立和完善多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥企业人才竞争机制，调动广大职工的学习和工作积极性，给我公司职工提供一个发展和晋升的平台，并为公司战略性培养和储备梯队人才，经公司研究决定，特制定本方案。

二、范围

1．内部选拔范围：凡是张家港市第一人民商场有限责任公司在职员工，只要符合缺少岗位之任职要求，都有机会参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。

2．外部招聘：根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必须首先经储备培训。

三、方案细则

1．内部员工储备、晋升基本条件：

1.1 在公司工作绩效优秀，无不良工作记录； 1.2 在本职岗位上成绩优异；

1.3 在工作过程中，表现出强烈的成长欲望，并具有高度的忠诚度； 1.4 可塑性高之员工优先；

1.5 特殊人才的引进、储备由董事长确认后可予执行。2．梯队人才储备原则

2.1向上原则：所有被储备、培训人员须向现有职位上级职位培训，不能向下培训，不提倡同级平调；

2.2下级优先原则：对于同一岗位的预备储备，如果出现多位竞争者，雷同情况下则现职位低者优先；

2.3内部优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部、外部多位竞争者，则优先考虑内部人员，而外部应聘者优先考虑新空出职位；

2.4工龄优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部多位竞争者，则本单位工龄长者优先考虑。3．根据公司发展规划，每年年初由人力资源部制作人力资源规划，储备梯队人才数量须归于人力资源规划的内容。

3.1每年6月和12月底之前，各个部门须有明确的岗位分析与人员需求初步计划；

3.2 各部门的人力资源计划须符合公司发展规划，并经公司领导审批确； 3.3组织结构中基层职位按照即时招聘、即时培训上岗执行，不予储备培训；各个部门的储备梯队人才计划数量不得超过部门现有管理人员数量的30%； 3.4公司储备梯队人才总数量以及具体分布由人力资源部综合掌控，但总人数不超过公司总管理岗位的40%； 4．储备梯队人才名单产生

4.1内部储备梯队人才名单可由两种方式产生：自荐和部门推荐。凡是符合本方案第三款第1条之基本条件者，均可自荐。部门主管也可根据员工表现与考核结果，推荐本部门员工被推荐者经面试、笔试合格后进入储备人才梯队。推、自荐者须填写完整的《梯队人才推（自）荐表》，报人力资源部，由人力资源部安排后续面试、笔试；

4.2外部储备梯队人才，应聘者经面试、笔试合格，可纳入储备； 5．储备梯队人才名单确认

5.1所有储备梯队人才名单经人力资源部背景调查后，其中背景调查包括：1）储备梯队人才条件是否符合；2）内部产生的储备梯队人才考核成绩、所受培训时数以及培训考核情况，《员工档案》中记录之员工工龄、奖惩记录、学历等；并在人数比较多的情况下，按总成绩排名；

5.2 经人力资源背景调查的储备梯队人才，须提交公司副总级以上会议审议。审议通过后，正式成为储备梯队人才。

6．储备梯队人才的培训、工作、考核以及代职、晋升

6.1所有储备梯队人才按照人力资源部排定的培训计划执行，有考核的，必须接受考核，并考核成绩直接影响最终晋升与否；

6.2所有储备梯队人才由人力资源部直接负责，但是储备梯队人才在人力资源部安排到部门实践培训的时候，必须服从现场部门主管的指挥，部门主管的任何反馈，直接对储备梯队人才的最终晋升与否产生影响；

6.3储备梯队人才的培训分为理论与实践两种方式。实践培训指导思想为：储备梯队人才在实践培训时，由公司在需培训的课别安排合适的“师傅”结成师徒关系，由师傅在实际工作中进行帮带培训。师傅的带训成绩列入“师傅”的年终考核、晋升依据；

6.4师徒关系结成后，储备梯队干部的具体培训内容由人力资源部统筹安排，并订出在一段时间内达成的目标，各部门须予以积极配合； 6.5“师傅”的反馈将直接影响储备梯队人才的晋升；

6.6本文件规定，张家港第一商场以及各附属单位之储备梯队人才，每半年考核、晋升一次。分别为每年3月、9月。考核结束后，成绩合格者于次月开始给予代职，晋升。不合格者，退回原岗位或解除劳动关系。

6.7储备梯队人员所有受训，考核，奖惩，由人力资源部培训专员记录于每人的《员工培训档案》中。7．储备梯队人才的管理

7.1储备梯队人才在受训过程中，凡根据《员工手册》或《奖惩制度》，被惩罚B级以上者，立即回到原岗位，从储备梯队人才队列中除名，外部招聘的储备梯队人才解除劳动关系。

7.2储备梯队人才在受训过程中，按照公司《员工手册》被奖励者，将被在最终考核中，给予加分。建议原则为：加分比例 = 一般员工奖励分值的两倍。

四、相关文件

1．《梯队人才推（自）荐表》 2．《员工培训档案》

五、文件说明

高校保卫队伍人才梯队建设浅探 篇7

一、思想留人, 领导层必须高度重视人才培养

1、队委必须坚持把人才梯队建设作为高校保卫队伍的一项战略性工作来抓。

2、培训部应以提高人才文化素质、业务技能和管理能力为突破口, 加大培训力度, 建立长效培训机制。

3、知人善任, 任人唯贤, 内部培养与外部引进相结合, 在人才使用上不拘一格。

二、事业留人, 打开个人发展空间

在尽量满足人才物质需求的同时, 更应注重满足其在个人事业发展方面的需要。要使其看到未来和希望, 认识到保卫工作的价值, 防止人才流失。具体做法:

1、由队委和培训部从精通业务、

思想道德素质过硬、在管理工作方面具备一定成长潜力的队员中考察选取后备骨干, 确定一支后备骨干培养队伍。

2、尽可能在短期内将后备骨干都放到领导岗位上代职锻炼, 结合其日常工作观察德才表现。

3、培训部将后备骨干带新队员、

训练新队员纳入培训计划, 让后备骨干轮流担任培训新队员的任务, 通过这种方式来提高后备骨干带队能力。

4、培训部对后备骨干定期集中培

训授课, 就如何带队伍、召开会议、协调沟通、特情处置、请示汇报、怎样开展思想工作等内容进行指导, 提高后备骨干综合管理能力。

5、有计划、有目的性的对后备骨干进行岗位模拟和组织指挥训练, 为后备骨干提供岗位实操机会。

6、培训部定期对后备骨干的综合

素质和业务水平做出评估, 对于评估优秀、条件成熟的骨干大胆任用, 对评估不合格者淘汰出后备骨干队伍, 另外选取合适培养对象。

三、待遇留人, 营造拴心留人环境

尊重管理人才的合理物质需求, 在实际工作中将待遇与工作成绩、工作量、岗位级别紧密的挂钩, 充分体现激励和竞争。具体做法如下:

1、完善工资绩效考核制度, 拉开骨干与普通队员的差距, 充分体现成为队伍管理人员的优势。

2、对具备一定管理才能和水平的管理骨干, 根据其在队伍中工作时间的年限, 可以考虑与其签定长期用工合同。

3、对德才兼备, 工作时间长, 为

队伍建设发展做出过重要贡献的管理骨干, 可争取将其用人方式转为学校聘用, 增强其职业稳定感和归属感。

四、教育留人, 创新长效培训机制

有上进心的管理人才是需要关心和培养的, 正确的引导和精心的培训, 不但会使管理骨干在短时间内得到全方位的提高, 还会让他们切实的感觉到领导层的关心和重视。因此必须建立一个制度化、科学化、规范化的培训体系, 尤其是针对后备管理骨干的培训, 必须全方位的提高其综合素质, 一方面满足人才继续教育的需要, 另一方面也激发人才创新能力。具体做法如下:

1、培训与考核相结合。

即在对管理骨干进行定期考核的基础上, 找出个人问题和薄弱环节确定培训方向和目标。

2、培训与使用相结合。

根据每个骨干的基础条件、个人意愿和工作需要, 实行定向培养, 定向使用, 并把培训成绩作为使用人才的依据。

3、培训与晋升相结合。

对于有发展潜力的骨干进行晋升培训, 消除职业陌生感, 根据培训考核结果, 安排适合的管理岗位。培训的过程既是培养人才的过程, 也是发现人才的过程。

4、是培训与定级相结合, 把培训成绩作为确定骨干工资和内部技术等级的依据。

5、培训内容与应用实践相结合。

一是培训教材做到理论与实践相结合, 让骨干易理解、易接受、易掌握、易提高。二是培训内容要做到少而精, 少而透, 少而实用, 围绕着教要领、教标准和教做法进行。

6、培训工作与管理标准相结合。

即摒弃培训与管理不同步的落后方式, 培训内容与管理标准和实际工作要完全一致。

五、外部引进, 积极拓展人才来源

人才梯队建设实施方案 篇8

兢兢业业 打造行业翘楚

2004年2月6日，这位女博士加入广州立白企业集团有限公司（简称：立白集团），成为公司科研中心团队带头人。当时立白集团的年销售额刚刚过20亿元，集团的研发中心正处于起步阶段，为了不辜负立白集团领导的委以重任，张利萍带领团队刻苦攻关。如今，公司科研中心的科研人员从最初的15人已发展到320人，其科研水平也成为业内翘楚。

进入立白集团后，在各相关单位的支持下，张利萍成功组建了广州市番禺区科技型企业技术研究开发中心、广州市立白日用化学品重点工程技术研究开发中心、广东省日用化学品工程技术研发中心、广东省企业技术中心。2008年6月19日，在人力资源和社会保障部的帮助下，立白集团设立了博士后科研工作站，张利萍作为其中一员负责多个项目研发。

作为多个项目的第一负责人，张利萍带领公司团队每年至少完成50个项目的研究，主持开发的新产品当年销售额达到40亿元。其中，在液体洗涤剂和油脂应用、生物酶制剂的应用和天然提取物的研究与应用方面，处于行业领先位置。她还开发了国内第一家节水型和节能型洗涤剂并成功推上市场，该洗涤剂成为全球第一个上市的加酶洗衣皂。

从2004年到至今，张利萍共成功申请并主持开展了9个广东省或者广州市科技攻关项目，总金额达2000多万。例如，成功申请并主持开展了广州市科技攻关项目“次氯酸钠消毒体系高效稳定剂”的开发、荔湾区和番禺区科技攻关项目“过氧化物低温活化洗衣粉”的开发应用、荔湾区科技攻关项目“家居卫生杀虫产品”的研究及产业化等。2013年张利萍带领研发团队完成的广州市科技攻关项目“高塔成型洗衣粉浓缩增效技术的开发与产业化”获得中国轻工业联合会科技进步三等奖；2014年她负责的广州市科技攻关项目“酶制剂在洗涤剂中的研究与应用”获得中国轻工业联合会科技进步二等奖。

另外，张利萍还特别注重具有自主知识产权产品的研发，由她组织研发的公司产品获得多项国家专利。目前共成功申请了27项国家发明专利，其中已有10项发明专利获批授权。她还发表了20多篇科技论文和参与起草了《衣料用液体洗涤剂行业标准》。

多年来，张利萍积极参加“讲理想、比贡献”活动，也让她获得了诸多荣誉。在2013—2014年度全国“讲理想、比贡献”表彰活动中，她被授予创新标兵荣誉称号。这对她及研发团队是一种鼓励，对立白集团的技术创新和人才培养也影响深远。

突破传统 创新赢得市场

洗衣液作为一种新兴的洗涤用品，本土企业和跨国公司在进行了激烈的市场角逐后，都拥有了各自的客户群体，消费者也有了自己的判断标准。无论是本土企业，还是外企，若要立于不败之地，需要更多的探索。创新让很多本土企业快速成长，同时也改变了消费者对外企品牌的依赖。“真正的制胜法宝是赢得消费者，唯有如此才能真正赢得市场，而这必须依赖科技创新。”张利萍明确道。

近几年来，我国的人才基础、学科设置、行业中各企业对于研发的投入等信息明确表示了我国的日化行业即将进入到用创新推动行业发展的新阶段。在此背景下，张利萍带领研发团队以系统研究和创新的方式为消费者持续改善着生活，同时也推动了行业的进步。

当个别企业热衷于配方模仿和微创新之时，张利萍坚持：创新需要一个完整的支撑体系，包括消费者研究和调查、基于消费者实际使用的创新评价系统、实现消费者需求的核心技术研究和产品研究系统。对企业来说，所有的创新都是围绕消费者开展的，消费者的需求是创新的出发点和评价创新的标准。

“因此，作为一个研发人员，时刻要问自己，我做的事情是否可以增加消费者的便利？如果只是技术上的创新，不能被消费者感知，这个创新的价值是比较有限的。”这是张利萍给团队培训时就经常提醒大家关注的消费者价值。

在张利萍看来，基于对消费者了解的技术研究，运用现代的科研方法才能真正实现创新。但中国人把配方看得很神秘，从云南白药的止血配方、同仁堂的配方到可口可乐的配方，可以看出配方一般都是独家或个人垄断的。自加入日化行业从事研发工作后，张利萍发现一个现象：日化行业的中国本土企业依然存在这样一种思潮，而这恰恰是严重妨碍创新的桎梏。

如何打破这种传统观念，建立分工合作和相互检验的工作方式呢？张利萍认为必须要建立真正的创新团队。她表示，应该运用在高校里研究课题的方法、作用机理和证据来开拓创新的思路和保障创新的结果。因此，她在成为立白集团的研发带头人后，就注重创新体系和人才梯队的建设。

然而，突破传统思维并非易事，因为国内同行都是采取用有经验的工程师，其做配方的方式都是根据各自师傅的传授，当张利萍摒弃这种方式，转而采用系统的现代科研方式进行创新时，并不被同行们看好。尤其在2004年，她开始建立卫生杀虫剂的研发团队进行研发“家居卫生杀虫产品” 时，她带领团队顶着巨大压力进行研发，那是最苦的日子。功夫不负有心人， 2012年，经过鉴定，整个行业同行及农药检定所的专家都认为立白集团研发的卫生杀虫剂在行业中最强，该卫生杀虫剂品类的销售份额排名也从2004年的靠近第10名，一跃升到2014年的第2名，同时公司还是获得专利授权数量最多的一家。

注重精品 塑造梯队人才

为了系统地给研发团队培训工作方式，从2007年开始，张利萍坚持每两周给研发团队进行消费者研究和创新方面的培训。截至目前，创新研发中心应届大学生的保留率是整个集团公司中最高的，其中2007年入职的应届大学生已经成为创新研发中心的骨干力量和品类带头人。

企业是真正能够开展创新和研究的平台，因为企业面向消费者，需要通过创新来改善消费者的生活质量，需要提供可感知的效果，而不仅仅是理论的推测。“以前中国的研发工程师仅仅是在实验室的有限次试验的摸索，我们称之为试错法。没有理论支持，没有作用机理探求，就不可能预测技术突破的方向，靠的是以往的经验和运气，在工作效率上来说要低得多。面对现在的消费者和市场竞争，这样的工作方式已经不能满足公司和行业发展的要求，需要建立起现代化的研发体系，尊重经验，但不依赖经验，用更多的机理研究和预测，提高创新速度。”张利萍坦言道。

作为日化行业的一名研发人员，同时身为立白集团梯队人才的创新代表，如何能在这样一个创新浪潮如此高涨的年代抓住机遇贡献科研力量，张利萍愿意用满腔激情为之默默前行。

班组长人才梯队建设培训 篇9

总结

为期五天的班组长人才梯队建设培训已经来降下帷幕。此次培训让我记忆深刻，通过培训我学到了很多东西，同时也认识到自己的不足，忠心的感谢公司领导和厂领导给我们提供一次这么珍贵的培训机会，还要感谢海轩培训机构的各位老师，通过老师幽默风趣的授课，使我对所学的知识有了更深刻记忆，让我在班组管理的理解上有了进一步的体会，也明确了在企业中班组长如何做好管理者，好当执行者和教导者，对扮演好兵头将尾角色的重要性有了清楚认识。

班组作为企业最基层，就像大海汇集众河之水，把各级的计划指令任务一条一条保质保量按期完成，一项一项不折不扣的彻底落实，班组管理工作的好坏直接关系到企业生产经营成败，班组的执行力关系到企业利润和效益高低。班组长沟通水平的高低直接影响公司整体管理水平，班组长是企业的兵头将尾，是班组工作的第一责任人，起着承上启下的作用，上接管理层的指令，下组织员工去执行，班长的素质和能力直接关系着班组管理水平，企业执行力的好坏。想要管理好一个班组首先就要从班组长自身素质和修养得到锻炼然后到管理技能全面提升最后到建设高绩效的团队，也就是课程讲的班组长能力内化到班组长能力外化最后到班组长能力组织，一步一步落实，全面提升班组长和班

组人员的综合能力！

通过学习使我又深入细化的了解了班组长在在日常工作中怎样高效率有序的将工作推进与实施，通过学习明白了哪是管理中的重点，如何配合领导工作，例如在工作中让领导多做选择题，自己做事考题，这一点我认为很重要，对于一个领导来说，每天面临许多问题也没有太多精力思考下面班组的问题，这是作为一名优秀的班组长就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后向领导汇报，让领导来决定哪个方案合理性和可行性最强。这样就找到了分析问题和解决问题的方法，本人的能力在思考解决问题中也会得到了不断的提高，班组长如何带好一个团队，通过这次学习以后才明白了他真正的含义，团队不是靠一些特定的人才的存在而是有着共同、明确并是大家认同的，团队上下目标一致协同共进，为结果担负共同责任的一群人，他们有严密的组织、明确的分工、有强有力的领导核心。所谓团队精神就是相互合作、相互服务、相互支持、相互信赖。通过学习发现我门离最终目标还有一段很长的距离，我也深刻体会到班组长综合素质的高低，将影响到班组管理的成败。所以班组长不仅要具备善于沟通、执行力强，要有影响力善于发现问题、勤于关注细节、了解熟悉每个班组员工等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人是技能和思维技能。同时班组长要明确自己在班组中的角色，对自己定位要清楚明白工

作的主要职责，和管理工作的关键点。了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。

中层角色认知与物业人才梯队建设 篇10

公司面临的问题：

              管理者主要的工作是什么，做事？做人？如何做？ 什么员工是优秀的员工？如何留住优秀的员工？ 管理需不需要授权，何种时候进行授权？

结果管理和过程管理哪个更重要？如何进行过程管理？如何进行结构管理？ 有缺陷的员工能不能提拔？ 管理者时间为什么经常不够用？

管理者为什么发现下属一个比一个差？每件事情均要自己动手才能放心？ 管理者如何激励员工，有哪些激励的技巧？

管理者如何获取员工的心？让员工跟你的想法和步调一致。物业公司培训管理究竟如何实施？为什么培训总是没有效果？ 到底培训什么内容？领导拍出来的吗？人力资源部写出来的吗？ 内部讲师如何甄选？难道总是找外援吗？ 培训如何与员工成长结合起来？

入职引导、入职培训、在职培训以及晋升培训如何实施？如何保证培训效果？

 本课程的收获   

管理者的角色认知和自我管理的标准； 管理者如何知人善任； 管理者如何进行时间管理；

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                管理者如何进行授权管理； 管理者如何学会敢于承担责任； 管理者应有的职业心态；

管理者如何培养属下，且不引起属下的反感和敌意； 管理者如何学会追求卓越； 管理者如何树立结果导向的意识；

管理者如何学会通过绩效管理手段进行有效管理； 管理者如何发现优秀的人，并用好优秀的人。

如何构建地产企业培训组织体系，如何在一般民企中推行培训体系 如何构建公司的后备人才开发的培训需求体系 如何进行培训需求调研 如何编写培训计划

如何构建培训课程开发体系和案例库体系，从而进一步规范知识管理体系 内部讲师如何培养，如何激励内部讲师 培训效果如何实施

如何设计员工职业生涯规划，如何将后备人才开发与职业生涯规划结合起来，如何进行职业生涯圆桌会议

 如何在绩效管理中融入培训管理，如果真正做到在岗辅导

 课程大纲

第一天

【中层角色认知】-3.5小时

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第一章：管理者角色定位

1.管理者自我素质能力

 价值观/职业动机  职业心态  胜任素质  专业技能  知识体系

2.管理者做“事”能力

 任务管理  目标管理  绩效管理

3.管理者做“人”（管理）能力

 团队建设能力  员工培养能力  员工激励能力

4.管理者组织建设能力

 组织体系的管理能力  制度与流程的管理能力  企业文化和价值观的传导能力

5.标杆企业中层胜任力体系的分享

第二章：管理者领导力建设

6.管理者应常为下属服务

 万科新职员入职欢迎案例

7.管理者应与下属共享成果

 万科新接项目案例

8.管理者一定是高度负责任的人

 卡耐基私自接线案例/物业一线私自赔偿案例

9.如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事

 某地产企业“业主大会”骗人事件

10.管理者只有赢得信任才会拥有追随者

 标杆企业离职总经理被追随案例

11.管理者需要学会知人善任

 管理者如何通过九型人格或者其他手段了解员工

12.管理者要承担责任，而不是“权力”

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             通过分析责任和权利之间关系，了解背后动机

13.人脉是管理者成功的基础

标杆企业人才猎取的成功案例

14.管理者应知道什么是对的

管理能力的提升是管理者的必修课

15.管理者应对组织绩效负责

管理者如何对绩效负责，如何管理好部门整体绩效

16.管理者需要明确结果意识

管理者需要对结果负责，不是为失败找原因。分享标杆企业胜任力模型

17.管理者需要实施合理科学的绩效管理

分析绩效管理的重要性。分享标杆企业的绩效管理成果和思维。

18.管理者要招聘比你更强的人

分析现在一般管理者的招聘思维和危害

19.靠突击来管理是混乱的一种标志

通过分析突击管理的行为，了解背后真正原因。如何通过流程管理提升管理效率

20.管理者应具备四种能力

虚心倾听下属意见的能力 学会主动与人沟通的能力 不要狂妄自大 不要为错误辩解

21.管理者应要身体力行

管理者的身体力行比任何培训都有效

第三章：时间管理

22.德鲁克的时间管理理念

         

第一次就把事情做对

把正确的事情做好，把不必要的事情砍掉 要事第一，不值得的事情不要做 立即停止毫无成果的工作

学会拒绝对工作毫无贡献的活动和应酬 不要把时间浪费在会议上 不要放过任何零碎的时间 在行动前规划好时间

23.有效的时间管理

时间管理的“重要”与“紧急”管理 时间管理的“二八原则”

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   时间管理与计划管理 时间管理与流程管理 时间管理与沟通管理

第四章：授权管理

24.如何对下属进行授权

    对能力弱，意愿度弱的员工如何进行授权 对能力强，意愿度弱的员工如何进行授权 对能力弱，意愿度强的员工如何进行授权 对能力强，意愿度强的员工如何进行授权

25.授权管理与组织管理 26.授权管理与流程管理 27.授权管理与激励管理 28.授权管理与目标管理

29.不适宜授权的事情（计划/人事/激励/培养）

【卓越团队建设】-4小时

第一节： 团队的魅力

30.团队游戏

    通过游戏，立体的接触团队的魅力，在游戏中体会团队

31.大雁团队

在大雁的团队组织中，了解团队的作用以及如何建立团队

32.团队的定义

确立团队的定义，以及团队与其他组织不同的含义和特征

33.团队的特征与团队优劣的诊断

阐述团队的特征，以及如何在平时工作中如何检讨我们团队碰到的问题

第二节： 团队的形成期、风暴期、发展期、成熟期期、衰退期的特征与对策

34.团队形成期的主要表现和应对技巧

   通过案例，分析在团队的初期，我们会遇到的问题，以及如何应对

35.团队风暴期的主要表现和应对技巧

分析风暴期遇到的问题，以及如何在风暴期中实施管理行为

36.团队发展期的主要表现和应对技巧

如何在发展期中找到团队契合，同时提升团队的执行力和文化

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37.团队成熟期的主要表现和应对技巧

  如何在成熟中提升团队的产出，如何在成熟期中找到创的机会

38.团队衰退期的主要表现和应对技巧

如何在团队衰退期中找到变革的契机

第三节：团队精神，团队合作和团队士气

39.团队精神

    通过案例分析团队精神的重要程度，以及如何提升团队精神

40.团队凝聚力

如何提升团队的凝聚力

41.团队合作和信任

团队合作和信任在团队中的重要性，如何珍视团队的合作和信任

42.团队士气

如何提升团队士气

第四节：团队角色

43.团队的八种角色

  通过贝尔宾测试，分析学员的团队角色

44.团队角色的认知和配合

如何在工作中发挥自己的团队角色

第二天

【下属管理】-3.5小时

第一章：德鲁克的下属管理理念

1.尊重下属，才能充分调动员工的积极性



2.标杆企业领导桌面沙子的案例

善于发现和发挥员工的长处



3.分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念

警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象



4.分析这类人对公司的危害，列举某地产企业的案例

切记“罗马不是一天建成的”



5.培养下属需要足够时间和耐心

一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计



6.分享某标杆企业“电气工程师”频繁离职的案例

只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人

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

7.分享标杆企业人才任命的案例

最好的机会要搭配给最有能力的人



8.分析企业在人事安排上不得有平衡、关系或者其他的任何想法

不犯错的人必然不是优秀的人



9.分享标杆企业允许员工犯错的案例

让不胜任的人回到原来的岗位上

         分享标杆地产企业“总办主任”的任命和反转

10.岗位和能力要相匹配

管理者如果不先问下属能干什么，就等于先默认下属将不会有任何作为这一潜在事实

11.失败的晋升是最大的资源浪费

任命必须遵循一定的原则和步骤，而不能想当然或者心血来潮

12.给下属足够的空间和时间

员工的卓越往往在这时间和空间里面，分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念

13.敢于让年轻人扛起重担

分析标杆企业平均年龄的案例

14.注重下属培养

分享标杆企业的在职培训体系 分享在绩效过程中的培养 分享新职员的引导培养

分享标杆企业后备人才梯队建设的人才培养

第二章：员工激励

15.激励的定义

 通过故事了解激励的定义

16.激励的理论

      马斯洛需求理论 E-R-G理论 双因素理论 XY理论 成就需要理论 期望理论

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 公平理论  强化理论  目标理论

17.激励措施

 尊重激励  目标激励  参与激励  关怀理论  奖惩激励  荣誉激励  公平与公正激励  竞争激励  信息激励  榜样激励  赏识激励  任务激励  文化激励  绩效激励  沟通激励  负激励

第三章：人才梯队建设

1.标杆物业公司培训管理体系 2.人才培养体系

3.人才培养知识与课程开发体系 4.人才GAPS人才测评 5.如何实施在职辅导 6.万科“优才体系”介绍

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【高效沟通管理】-4小时

第一节：沟通定义与沟通方式

1.沟通游戏



2.通过沟通游戏，了解沟通信息的衰减，体会沟通的重要性

沟通的定义



3.通过沟通定义，体会沟通的关键信息

沟通的主要环节



4.认识沟通的重要环节

沟通方式

 认识沟通有哪些方式

第二节：沟通的心态与原则

5.主动心态



6.通过故事，阐述主动性沟通的重要性，以及如何主动沟通

积极心态



7.如何在沟通过程中保持积极的心态

同理心态



8.故事阐述如何在沟通中保持同理心态

空杯心态



9.故事讲述空杯心态的作用

支持心态

     如何在沟通中体现支持的原则

10.双赢心态

如何在沟通中保持双赢的心态

11.接纳差异

要学会接纳表达或者思想差异的心态，能够做到和而不同

12.谦卑心态

谦卑心态在沟通中异常重要

13.诚实心态

诚实是沟通的根基

第三节：表达

14.如何表达 15.如何与上级沟通

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16.如何与下属沟通 17.赞美 18.批评 19.建议

第四节：倾听

20.倾听游戏

 倾听在沟通中的作用

21.倾听的重要性 22.如何倾听

第五节：反馈

23.反馈的重要性 24.如何反馈

第六节：如何了解和运用“弦外之音”

25.沟通方式的演绎 26.肢体语言的重要性

 游戏或者案例说明弦外之音的重要性

27.如何听懂和运用弦外之音

第七节：如何创造沟通机会

28.要学会主动创造沟通机会 29.如何创造沟通机会

第八节：与不同性格的人如何应变沟通

30.学员测评沟通性格类型 31.与孔雀型的人如何沟通 32.与老虎型的人如何沟通 33.与卡拉型的人如何沟通 34.与猫头鹰型的人如何沟通

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人才梯队建设实施方案 篇11

关键词：人才,专业技术,培养工作

1 实施专业技术人才梯队建设的重要性

(1) 实现专业技术人才供给, 优化人才结构, 畅通成才渠道, 促进厂内无缝隙人才接替。按照人才总量控制, 专业人才比例适度, 后备人才储备充足的原则, 充分用活人才资源, 优化资源结构, 形成厂技术专家、专业技术带头人、青年人才三类层次的专业技术人才梯队, 有效解决人才作用发挥、人才交替和避免人才断层等实际问题。

(2) 形成有效的人才甄选和培养机制, 从源头上和培养过程中发现和历练人才, 确保专业技术人才的质量和水平。人才梯队建设始终贯彻开放竞争理念, 建立健全有效激励机制, 更好地为专业技术人才脱颖而出搭建平台, 畅通渠道;加大业务培训力度, 完善人才培养模式, 增强实践锻炼效果, 不断提升专业技术人才梯队建设质量和水平;严格规范程序, 实施动态管理, 强化监督控制, 保证专业技术人才梯队建设规范有序运行。

(3) 营造浓厚的创业成才文化氛围, 最大限度地发挥专业技术人才作用, 持续推进技术改革创新。企业文化建设在人才的人格、价值观、执行力上具有决定性作用, 而它最重要的要求就是一种共识和认同, 具有很强的感召力。加强专业技术人才梯队建设不仅能提升整体技术水平和人才优势, 同时也营造了浓厚的创新发展成才的氛围, 形成一种激励人、感召人、发展人的文化力量, 最大限度地发挥专业技术人才作用, 持续推进技术改革创新。

2 实施专业技术人才梯队建设存在的普遍问题

(1) 如何进行专业技术梯队人才的构建和专业划分。

当前, 专业技术人才梯队建设是专业技术人员成长、成才的重要途径和有效渠道。结合单位实际, 根据内部专业技术人员分布和专业限制, 构建合理的人才层次和专业划分是非常必要的。

(2) 如何做好专业技术梯队人才的选拔、使用、培养。

人才的选拔、使用、培养永远是每一个用工企业的主题, 做好人才的选拔、使用、培养工作是企业发展的重中之重。选好人才、用好人才、育好人才是企业发展的根本, 贯穿于整个发展过程之中, 必须要高度重视人才的选拔、使用、培养。

(3) 如何管理好专业技术梯队人才。

做好人才的管理工作, 是激发人才活力、带动人才滚动、进行技能传承与科技创新的关键。创新管理方法, 强化管理意识, 提高管理效果, 是管好人才的主要方式、方法。

3 实施专业技术人才梯队建设的主要做法

(1) 合理构建梯队, 建立技术专家、专业技术带头人、青年人才梯队, 形成高、中、基础三个层次的人才梯队。一是优化专业结构配置。按照生产实际, 侧重在油气地质、采注气工程、油气集输、机械设备、信息自控等重点业务和专业领域, 培养造就一批政治素质高、业务能力强、具有较强创新能力的专业人才。二是确保专业人才数量。根据专业技术人员总量, 分专业, 按门类进行划分, 以一定的梯队人才数量来带动更多的专业技术人才。三是突出专业能力。根据专业结构的划分, 对申报人员的从事专业、岗位以及所提交的成果, 不相符的将不予以确认。同时, 申报人员还需提交一份个人情况说明, 突出体现自身业务能力和专业水平。

(2) 合理筛选人才, 采取公开选拔的形式, 做好梯队人才选拔工作。一是规范选拔程序。严格按照个人申报、单位推荐、资格审查、组织评选和审批公示五个程序进行。在充分尊重个人意愿的同时, 经单位集体同意推荐后才能上报, 只有学历、资历、成果、论文论著等项目提交的材料均真实并且专业相符的申报人员才能进行评选, 评选初步结果经厂党委会议研究通过, 在厂内公示7天无异议后, 行文公布。二是体现公平公正。持续开展选拔厂技术专家、专业技术带头人、青年人才工作, 按照“好中选优”, “优中选优”的要求, 合理筛选出专业技术梯队人才。选拔中严格落实以“德”为本, 以“绩”取人, 以“能”服人的原则, 确保梯队人才素质高、成绩好、能力强。公开选拔按照梯队人才层次, 分专业进行, 成立了开发地质、采注气工程、油气集输、油气计量、机械装备、信息工程等专业专家小组, 负责专业技术梯队人才的综合考察、选拔评价。同时, 梯队人才评选坚持严格遵守选拔标准, 参评人员的各种业绩、成果、论文等经厂专家、科技办在纪检人员监督下进行严格审查后, 进行评选量化打分。人才从“选”到“拔”均由纪检人员全程进行监督, 同时开通监督电话, 开设监督信箱, 专门受理职工意见和建议, 确保整体选拔工作的规范性和公平性。三是树好人才标杆。每个层次的人才选拔, 都是专业技术人才梯队建设中的重要环节, 都是代表着同一时期、同一梯队的人才标准, 只有选准标杆, 才能更好地、更有效地进行人才培养。进一步完善梯队人才选拔, 建立健全梯队人才标准和考核办法是专业技术人才建设中必不可少的步骤。

(3) 注重人才培养, 促进业务交流, 加强三个层次人才水平提高工作。形成专业技术人才建设有序性发展的关键就是培养, 着力培养基础人才梯队是推进人才梯队建设的重要过程。一是实施高效培训, 拓展知识水平。加强针对性培训, 采取系统化学习、案例式教学的方式, 强化按需施教, 学用结合, 促进重点岗位上的高层次人才高效培养;实施专业技术人员再教育工程, 分系统、分专业、分层次的制订实施计划和方案, 有效推进梯队人才知识结构、能力结构、技术结构的更新和优化;采取“送出去”和“请进来”的形式, 积极开展外出培训和内部业务知识讲座, 不断提高专业技术人才知识水平。二是强化实践锻炼, 提高业务能力。遵循人才特点和成长规律, 注重发挥工作岗位和生产一线培养人才的重要作用, 坚持在工作实践中培养人才。利用岗位实践, 根据自身专业特点, 重点了解相关生产业务知识, 有重点的提高业务能力;推行轮岗制度, 新入厂毕业生必须在不同岗位上轮流见习培养, 最终根据所学专业和见习岗位实效, 以及考核意见等多项要素, 设计自身职业规划。三是深化“导师带徒”, 促进共同成长。实践证明, 传帮带是人才培养和有效接替的有效途径。大力实施“导师带徒”制度, 采取“一带一”、“一带多”、“多带一”等措施, 建立师徒关系, 签订师徒协议, 明确阶段性培养目标, 细化培养内容, 突出带徒效果, 形成浓厚的学习氛围, 实现自我加压, 加快专业人才成长步伐。四是构建梯队人才团队, 攻坚克难。为有效发挥梯队人才作用, 建立专业匹配, 层次有别的人才团队, 承担相应的生产难题和研究课题, 参加项目成果评比、竞赛活动, 在促进整体协作的同时, 增强业务知识间有机交叉和成果转换。

(4) 实施动态管理, 完善考核激励机制, 做好人才梯队管理使用工作。专业技术人才梯队的形成, 极大的支撑了厂的整体发展。客观上要求我们必须充分发挥梯队人才作用, 盘活人才资源, 促进厂更快更好地发展。一是明确责任义务, 突出作用发挥。任期内的厂技术专家、专业技术带头人、青年人才有主动为厂承担疑难课题或技术攻关课题的义务;有主动将科研、技术成果实施推广的义务;有定期到生产现场指导和解决现场技术难题的义务;按照一级带一级, 每年有计划培养2～3名专业技术人员的义务。厂每年将对各层次技术人才进行责任和义务项目考核, 考核不合格的将自行终止所享受待遇和优惠。二是实施动态管理, 促进快速成才。加大人才梯队考核评价力度, 实施动态管理, 对任期内的梯队人才采取过程评估和阶段考核相结合的考核评价机制, 形成能上能下、优胜劣汰、充满活力的专业技术人才梯队建设新局面。任期内未完成该层次梯队人才年度业绩目标的将享受低一级层次人才待遇, 任期内阶段考核出现两次以上考核不达标者, 取消下一届评选资格。三是实施有效激励, 充分调动人才积极性。完善各类奖励制度, 按照业绩成果排名、荣誉等级高低进行不同程度的物质激励。厂技术专家、专业技术带头人、青年人才享受的相应待遇次年发放, 考核未完成业绩目标的将取消待遇发放;开展各类人才评选、表彰活动, 选树先进典型, 宣传先进事迹, 实施荣誉激励;对能力水平明显增强、业绩贡献显著提高的梯队人才, 及时给予提拔、职称评审、评优评先、外出培训等方面政策激励。

参考文献

[1]张明会, 唐四元.物流工程专业人才培养模式探讨[J].中国市场, 2007 (45) .

人才梯队建设实施方案 篇12

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的步骤：

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结

构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设调研问卷

1、对单位是否有专门的人才继任计划？

A、有，多层次B、无C、有，但限于少数核心岗位

2、贵单位目前人才梯队分为几级？

A、1个层级B、2个层级

C、3个层级D、4个层级

3、贵单位在哪个层次人才上投入资源更多？

A、接班人（为单位决策者/一把手制定的专才计划）

B、青年人才（发掘年轻人向一线职位，并为单位未来储备人才）

C、高管继任计划（为单位中、高层管理者储备人才）

D、专才骨干计划（发掘业务骨干人才，为业务管理/拓展储备人才）

4、对单位是否明确提出哪些岗位是单位的关键岗位？

A、是B、否

5、贵单位是否建立了专业技术人才的后备库？

A、是B、否

6、贵单位是否将“校园招聘”作为一项重要的人才补充战略？

A、是 B、有这个意图，但未明确 Ｃ、否

7、贵单位高层对内部人才具体状况（比方说哪些人有潜力等）是否清晰的了解？

A、非常了解B、基本了解 C、不慎了解

8、贵单位是否做过比较正式的人才盘点？

A、是B、否

9、贵单位对人才进行盘点的频率是？

Ａ、定期Ｂ、不定期

10、您认为高潜质人才应该具备哪些个人特征？

A、责任感B、沟通能力C、创新思维

D、合作性E、追求卓越F、适应力

G、系统思维H、影响力I、批判性思维（独立思考能力）

J、逻辑思维K、自信心L、情绪稳定性

M、其他N、复原性（从挫折中走出来的能力）O、亲和力

11、对关键管理人才的评估和培养，是否提出要关注其价值观与公司的相容程度？

A、是B、否

12、贵单位运用哪些方法进行人才评估？

A、工作业绩数据B、360度评估 C、结构化面谈 D、评价中心测评技术

13、贵单位中高层管理者的产生方式是哪一种？

A、公开竞聘B、从后备人才中选择C，前两项结合14、贵单位对潜力人才是否破格提拔？

A、经常C、极少

15、贵单位是否实施过系统的关键人才加速成长项目？

A、是B、否

16、是否有明确的制度鼓励横向的跨部门交流轮岗？

A、是B、否

17、影响贵单位人才内部交流轮岗的可能性障碍有哪些？

A、薪酬水平B文化传统C晋升体系D职级体系

18、贵单位对关键岗位是否有明确的职业发展路线图

A、是B、否

19、对关键岗位，贵单位是否已经建立任职资格模型？

A、是B、否

20、在人才培养方面，是否将资源投到关键有潜力的人才身上？

A、是B、否，更多是平均用力

21、贵单位培养管理人才的主要途径是？

A、课堂培训（含“请进来”和“送出去”）

B、导师制C、交流轮岗D、行动学习

E、职业生涯发展项目

22、贵单位保留核心人才的最主要手段？

A、提升薪酬及奖金B、拓宽晋升通道和机会

C、挑战性工作/任务机会D、长期激励

E、多元化的培养形式F、特殊福利政策

G、灵活，富有弹性的工作空间和参与决策机会

23、贵单位是否将“培养下属”作为管理者考核的一项重要内容？

A、是B、否

24、公司治理层面（如董事会）是否有制度和实际措施来鼓励和督促管理层从长远考虑梯队人才建设？

A、是B、否

25、您认为高层管理者对人才梯队建设工作的投入是否重要？

A、非常重要B、一般重要C、不太重要

26、目前，贵单位最希望在人才开发管理上得到哪方面的专业支持？

A、人才评估体系建设（方法、工具、流程等）

B、高层管理者人才建设观念培养

C、人才培训体系建设（课程、方法、工具等）

D、人才标准体系建设（胜任力开发等）

E、整体解决方案

F、人才渠道建设（外部招聘渠道、内部开发渠道）