2011人才梯队的培训计划(共9篇)
2011人才梯队的培训计划 篇1
岳普湖县人民医院2011年培训计划
人才梯队的培训计划
第一梯队:赵胤(主治医师)、阿依木莎(主治医师)
培训计划:1>重症-非同步电除颤的临床应用
2>重症-上消化道出血的诊疗
3>重症-多重耐药菌的临床
第二梯队:艾克拜尔(住院医师)、库尔班江(住院医师)、韩景霞
(住院医师)
培训计划:1>支气管哮喘的治疗
2>慢性阻塞性肺疾病
3>消化性溃疡的治疗
第三梯队:王启秋(住院医师)、谢利先(住院医师)、任娜娜(住院
医师)、努尔买买提(住院医师)
培训计划:1>清创缝合术
2>三基三严培训
3>病历处方的书写
4>14种核心制度的掌握
2011人才梯队的培训计划 篇2
当前, 建筑市场良好的发展前景, 给建筑企业发展提供了新的机遇, 同时也带来了新的挑战。如何构建适应建筑行业和企业发展需要的人才梯队, 已成为当前建筑企业人力资源管理部门亟待解决的问题。
中铁大桥局第四工程有限公司目前在职职工1800多人, 教授级高工和各类专家暂时空缺, 一级建造师42名, 专业技术人员共712人, 各类电焊工、钢筋工、装吊工、砼工等具体工种工人516名。由这些数据可以看出, 公司专业技术人员平均年龄较低, 劳务作业层人员严重不足。对承担着15项国家和地方重点项目工程规模的企业来说, 人力资源缺失显得非常突出。根据公司“十一五”发展规划和建筑市场的发展趋势, 公司未来几年对管理和各类专业技术人员的需求在300人以上。组建劳务公司以后, 企业对各种具体工种的需求会更加突出。
对此, 公司着眼于人才总量的增长和人才素质的提高, 采取了两条腿走路的人力资源建设思路:一是解放思想, 开拓创新, 大力引进各种人才。一方面引进专业对口的大中专毕业生, 2002-2006年公司共引进大中专毕业405人, 并通过“导师带徒”及有目的的选派优秀大中专毕业生到大工程、大项目锻炼, 二至三年后多数毕业生就可以在本专业上独挡一面;另一方面采取外部招聘方式引进急需人才。二是精心策划, 抓好企业教育培训工作。做好员工职业教育和培训工作是不断提升企业人力资源综合能力的有效途径, 也是培育员工认可企业文化的良好方式。为此, 公司把人才的教育培训作为一项系统工程来抓, 并强化领导力量, 逐级建立责任制, 以完善培训计划与培训目标, 确保教育经费的落实。
依托教育培训, 加强人力资源管理, 是构建适应企业发展的人力资源梯队的有效方式。公司党委通过建立“学习型组织”, 开展多层次、多方位培训, 力求在企业内部营造求知上进的氛围。
一、以提升班子成员综合能力为重点, 加强领导班子建设
企业能否得到健康稳步的发展, 其领导力量是关键。公司党委针对公司领导的培训主要集中在基础管理知识的培训和领导能力提升的培训, 这是提升企业班子成员总体素质的有效途径。为此, 公司主要采取送出去的方法, 2006年公司安排2人参加了总公司组织的领导干部思想政治理论培训班, 派送5名董事和监事参加总公司安排的增强管理者综合素质、规范公司运作、提高经营管理水平的学习, 安排9名同志参加了项目管理研究生班学习, 提高领导者的管理水平。公司现任领导班子13人, 平均年龄44.6岁, 其中45岁以下占总数的69%, 具有研究生学历或取得硕士学位的1人, 本科学历6人, 专科学历4人, 高级职称7人, 基本实现了专业化、知识化、年轻化。
二、以建设高素质的经营管理者队伍为重点, 加强项目经理培训
项目经理是对工程项目管理全面负责的最高管理者, 是工程项目管理的核心。因此, 项目经理必须具备过硬的政治素质、很强的法律意识、正确的企业经营理念、高超的领导艺术、相当广度的专业管理知识和管理技能、良好的组织管理和协调能力。
管理问题是目前公司在建工程相对薄弱的环节, 因此掌握科学先进的专业管理知识和管理技能对项目经理来说是更为迫切、更为显著的要求。由于工程项目管理涉及面很广, 这就要求项目经理对项目管理、系统工程、施工管理、全面质量管理等管理理论以及经济合同法、建筑技术经济、成本管理、目标管理等管理技术有较全面的了解, 才能在项目管理中得心应手, 灵活自如地运用各种管理方法和管理技能来解决处理日常管理工作, 保证工程项目顺利地实施。
为了提高公司项目的管理水平, 公司把对项目经理的培训纳入到公司人力资源培训的宏观规划中, 并力争用2-3年的时间努力把现有的项目经理培养成熟悉项目管理、适应技术进步、熟悉国际惯例、具有开拓创新精神、勇于创建精品工程的复合型高层次管理人才。同时注重针对性的培养和补充项目经理的后备力量。在针对项目经理的培训中, 公司坚持以人为本和学以致用的系统性原则, 细化培训内容, 将当前有关建筑业的国际惯例、市场信用、建筑市场、质量、安全、标准定额等方面的法律法规、标准规范及相关的要求作为培训的重点, 增强培训教育的系统性和实用性。公司先后选送近30名基层领导干部参加了项目管理培训, 提高项目管理能力, 为项目管理向精细化发展提供了保障。
三、以保持企业自主创新发展后劲为重点, 加强企业储备干部培训
企业的发展, 人才是关键。随着建筑市场蛋糕的增大, 企业项目的增多, 企业中新老交替和优胜劣汰频繁, 此时进行管理知识培训尤其必要。公司党委充分考虑后备经营管理人员的起点和潜力, 注意在实际工作中发现和掌握一批政治思想好、专业基础知识厚、能力强、技术业绩突出的优秀青年人才, 积极做好后备干部的培养工作。公司在中层干部中选择政治素质好、道德修养好、经营业绩好、管理能力强的人员组成后备人才队伍, 建立领导班子后备人才库, 利用重点项目、重点岗位, 有计划、有目的地培养20名企业领导人员后备人选。这样的举措, 很好的适应了企业不断发展的需要, 为企业储备了顶得上、扛得起的年轻干部。2005年公司向集团公司推荐输送了8名副处级高级管理干部、15名专业技术干部。近几年, 公司先后有10人成为副总师, 144人走上公司中层管理干部岗位。公司党委先后选送109名基层干部参加各类理论与业务培训班, 全面提高基层领导班子的管理能力。
公司还不断完善三总师引领制, 即三总师对机关相关部门及在建项目的进度、技术、成本等分片区的管理, 引领项目管理向制度化、规范化迈进。其中, 技术部门走制度化、规范化、市场化之路, 做大做强技术咨询公司、测量分公司和试验分公司。以技术咨询公司为龙头, 引领公司的技术创新, 采取理论与实际相结合方式培养人才, 作为公司长远发展的人才 (技术和管理) 培养基地。从而构建真正“事业留人、环境留人、机制留人、待遇留人、感情留人”和谐融洽的人才环境, 促进企业科技骨干力量人尽其才, 才尽其用。
四、以培养专业带头人为重点, 加强专业技术培训
为了尽快改变专业技术干部队伍数量不足、高级人才匮乏的被动局面。公司以培养专业带头人为重点, 有计划地选送优秀人才参加工程硕士学历班、研究生进修班, 不断更新和改善科技人员知识结构。公司还积极创造条件, 支持专业技术干部参加注册建造师、注册会计师、注册造价师的培训考试和资格认证工作, 提高各梯次专业人员水平。继续开展专业技术带头人、青年科技拔尖人才的评选, 建立内部专家人才库, 实行动态管理, 加大奖励力度。对各专业拔尖人才, 公司将他们放到重难点工程、重大科研项目和关键技术岗位上, 促使其尽快成才, 早出成果。力争通过四年的努力, 建设一支数量充足、素质优良、主业突出、专业齐全的科技人才队伍, 满足企业长远发展需要。
在培养和考核专业技术人员方面, 公司不仅在搭建施展平台上下功夫, 而且做了大量的人员管理工作。2005年公司组织申报茅以升铁道工程师奖、第七届詹天佑铁道科学技术奖、2004年底有突出贡献的中青年专家、总公司后备专家、总公司科技拔尖人才等共18份的参评材料, 推荐了1人入编《中国建筑业光荣榜》中的国家首批注册一级建造师光荣榜。到目前为止, 公司各类管理和专业技术人员738人, 占在岗员工总数的43.3%, 专业技术人员由2002年的350人增加到688人, 增长了96%, 高、中、初级专业技术人员分别为40人、167人、481人, 初步形成了公司梯次人才结构。
五、以建设高素质的技术工人队伍为重点, 加强作业层培训
随着企业改革力度的不断加大, 两层分开工作的进一步深入实施, 公司高技能人才队伍的建设愈加显得重要。结合施工生产需要, 同时本着提高广大工人的岗位操作能力, 激发他们学技术、钻研技术的积极性, 公司以建设高素质的技术工人队伍为重点, 加大了操作层员工技能鉴定工作, 集中举办了电工、钳工、汽车驾驶员、装吊工、冷作工、钢筋工、木工、起重机驾驶员等高级工鉴定培训班62个, 452人参加培训, 全部合格。经考试和业绩考评, 共评定技师46人。职业教育和培训不仅有效地推动了公司员工职业技能的提高, 并为员工提供了良好的个人发展机会, 而且也为企业的项目建设积累了健康的人力资源。
六、以构筑企业人才后备力量为重点, 加强新进员工培训
为了适应公司急剧扩张的生产规模, 公司以构筑企业人才后备力量为重点, 每年都会从大中专院校招聘毕业生来补充人才缺位现象。如何管好、用好、留住新进人才成为人力资源部门需要解决的重要课题。
为了规范见习生的管理和培养, 公司人力资源部制定和实施了《见习生管理办法》, 以加强对毕业生的上岗前培训和见习期管理, 加大对技术创新人才的奖励、交流、培训力度, 促进年轻技术人员的快速成长。公司积极开展“十佳青年科技人才”和“优秀青年科技人才”评选活动, 鼓励广大技术人员立足本职工作, 刻苦钻研技术, 多出成果;积极为技术人员营造良好的成才环境, 鼓励内部岗位交流, 鼓励专业技术人员一人多岗、一专多能, 向复合型人才发展;每年还按《员工培训管理办法》规定送一定数量的技术骨干在职参加学历教育, 鼓励青年技术人员加强专业知识的学习, 不断丰富和充实自己的理论水平。
公司组织的一系列培训教育活动不仅有助于新进员工及时了解企业文化, 迅速适应企业的需要, 并融入企业, 而且也为企业构筑了坚强的人才后备力量。
人才梯队建设的探索实践 篇3
一、把握重点,科学构建人才发展战略
准确定位人才工作重点,组织实施“继任者计划”。设立副总师、科级正职、科级副职、区队技术员、区队班组长五级后备人才,根据每级岗位特点制定相应的标准条件,明确配备数量,副总师按现职等值配备,科级正副职按现职2倍配备,技术员按现职3倍配备,班组长按现职30%配备。坚持按选拔标准和选拔程序选拔培养后备人才,按照每年调整充实一次的原则,对后备人才实行动态管理。
二、注重实效,加大人才培养力度
1.开展分级培训
按照后备人才五个层级岗位职责的要求,制定相应的培训计划。一、二级后备人才注重“精练”式培训,建立能力提升培训机制,适时安排行使代理职务的锻炼机会,以作考察。每年组织一次情景模拟测试,考察其分析处理问题的能力。三级后备人才注重“提炼”式培训,每半年组织一次管理知识及业务知识的培训。四、五级后备人才注重“锻炼”式培养,建立月度专业知识培训、更新培训机制和岗位轮换机制。
2.业务交流培训
对年轻后备人才实行定期交流,是培养、选拔人才的重要途径,有目的的安排交流工作,在区队与区队之间、部室与部室之间、部室与区队之间进行专业内交流和跨专业交流,使后备人才逐步熟悉机关与基层管理,培养其沟通协调及适应能力,积累多个岗位工作经验,提高领导水平和业务技术水平的。
3.导师帮带培训
为每一名后备人才确定导师,原则上导师由岗位现职人员担任,负责日常工作的“传、帮、带”, 建立月度谈心谈话制度,及时了解掌握他们的思想和工作情况,帮助解决思想和工作中存在的问题,不断提高思想素质和工作能力。
三、强化管理,完善人才评价体系
对各类人才实行年度考核。结合年度绩效考核情况,对不同层次后备人才进行分类考核评价。主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况。其中,一、二级后备人才侧重考核事业心、影响力、决策力及系统思考能力等;三级后备人才侧重考核团队管理能力、独挡一面的能力、敬业及责任心等;四、五级后备人才侧重考核专业与学习能力、解决问题能力、环境适应能力及团队协作意识等。考核结果分优秀、合格、不合格三个档次。综合考评为优秀,优先晋升,每人奖励600元,并奖励导师每人300元,每级考核优秀的后备人才不超过10%;综合考评为合格的,继续进行培养,不断提升能力;综合考评为不合格的,取消其后备人才资格,并重新选拔。
四、分级定才,创新选人用才方式
规范各类人才选拔任用制度、方法和程序,坚持分级定才使用,当副总师岗位出现缺位时,从一级后备人才中选拔合适人才,同时从二级后备人才中选拔相应的人才补充一级后备人才的空缺,依此类推。遵循“公开、平等、竞争、择优”的原则,完善区队长直选、党支部书记公推直选、竞争上岗等措施,形成以公开选拔、竞争上岗为主渠道的选人用人机制。积极拓宽人才发展通道,大力搭建各类人才施展才华、创新创业的舞台。按照经营管理、专业技术、岗位操作三类人才队伍整体建设、协调发展的要求,构建以中层区队长职务为序列的管理人员发展通道、以技术副区长为序列的技术人员发展通道、以班组长为序列的岗位操作人员发展通道。
五、多措并举,完善人才激励机制
根据岗位、责任、贡献的不同,科学确定薪酬档次和水平,建立和完善收入分配向关键性管理、技术、操作岗位倾斜的分配激励机制。建立对急需人才实行协议工资、对与生产关联不紧密的一般操作岗位人员实行市场工资等多种分配形式。加强对班组长的管理,增加设岗数量,提高津贴待遇,同时,严格岗位职责及上岗条件,做到凭能力竞争上岗,靠贡献赢得回报。设立优秀人才和科技成果奖励基金,加大对做出突出贡献的各类人才的奖励力度,每两年选树一批优秀经营管理人才、优秀科技人才、优秀党务工作者、优秀首席技师,分别给予600元、400元的月度津贴奖励,充分调动各类人才的积极性和创造性。
六、健全机制,营造良好的人才环境
深入宣传人才工作方针、政策,创造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好氛围。一是兴建大学生公寓。为突出大中专毕业生的主体地位,体现企业对大学生们的关爱,投资兴建大学生公寓,配备齐全电视、电话等室内设施。二是对招聘毕业生实行工资保底。为保证招聘来的毕业生见习期内工作收入稳定,对新招聘来的大中专毕业生实行工资保底制度。三是解决人才后顾之忧。从政策上优先解决引进急需人才的后顾之忧,对引进的急需人才配偶可随调动,安排工作;对招聘的主体专业本科生,谈朋友的若愿跟随,予以办理接收手续。为加强与人才的沟通与联系,建立季度联系制度,每季度组织召开一次座谈会,了解各类人才的思想状况,帮助解决处理遇到的问题。加大对各类优秀人才的表彰和宣传力度,实施优秀人才选拔制。建立以业绩为重点,由知识、能力等要素构成的各类人才评价体系,评选出的优秀人才,按A、B、C三级分别执行月度津贴300元、200元、100元,充分调动人才的积极性和创造性。
2011人才梯队的培训计划 篇4
在青年骨干梯队人才培训班上的讲话
今天是“五四”青年节,根据集团工作计划,集团公司利用节日之机,在这里举办第二届梯队人才培训班。从去年开始,集团确定每年都举办这样的培训班,目的在于加强第二梯队建设,为集团公司的年轻人搭建学习、提高的平台,提供成长、成熟的阶梯,打好肩负重担的根基。有机会参加培训班的学员,都是各分公司推选推荐上来的,意味着你们是集团公司年轻人中的佼佼者,你们的实际能力和工作表现得到了集团公司和各分公司领导的肯定,是一批可塑之才,是有一定培养前途的。希望大家要珍惜这个宝贵的机会,满怀自豪感、使命感、责任感参加好这次培训,力求有所收获。
“五四”青年节,是为纪念1919年5月4日爆发的五四运动而设立的,它源于中国1919年反帝爱国的“五四运动”。1939年,陕甘宁边区西北青年救国联合会规定5月4日为中国青年节。1949年12月,中央人民政府政务院正式宣布5月4日为中国青年节。“五四精神”的核心内容为“爱国、进步、民主、科学”。今天我们梯队青年弘扬“五四”精神,站在企业的角度,就是要坚持“爱企、敬业、踏实、勤奋”8个字。只有深刻把握好这8个字的内涵,践行8个字的要求,并与打造团队“xx梦”融为一体,同频共振,合力共建,无论个人的“人生梦”,还是团队的“xx梦”都将更精彩。值此青训班之际,就这个话题与大家分享几点体会,题目是:敬业创业双并重,共建团队“xx梦”。
一、要树立起企业核心价值观目标。“伟大源自敬业”是我们多年来坚持的企业核心理念,通过不断梳理和思考,在年初总结表彰大会暨新春茶话会上,我们又提出了“精益求精,干好每一天”这句新的企业核心价值观。之所以要明确这一句,基于两个方面的原因,首先是一条微信给了我很大的启示,这条微信共有三句话,其中有一句话是这样讲的:复杂的事情简单做你就是专家,简单的事情重复做你就是行家,重复的事情用心做你就是赢家。其次,我们现在虽说是组建了集团,但仍以房地产开发、建筑安装、市政工程、商品砼建材销售为一体的土建行业,谈不上什么高科技,有百分之八、九十的岗位每天就是重复做着简单的事,那你就成行家了吗?我看不一定,只有信守“精益求精,干好每一天”的价值观,不想当行家很可能都做不到。为尽快让每个员工都能当上行家,今年以来我们又推出了将“七档工作者”转换为“七一工作法”的新举措。这里我再将什么是“七档工作者”,什么是“七一工作法”给大家做个辅导:过去我们把团队成员分为七个层次来进行管理,7档职工级为体力工作者,6档班组长级为巧干工作者,5档工程队长级为创新工作者,4档各分公司部门负责人一级的为系统工作者,3档副总级为战术工作者,2档总经理级为战略工作者,1档董事长级为整合工作者。七档级当中按军队文化的标准,参照军队级别又分为20个层级,这在以后的企业管理中逐步出台。今年我们通过对应转换改叫为“七一工作法”,即体力劳动员工称一天工作者,只需考虑怎样把一天的工作干好;班组长巧干人员称一周工作者,需要考虑一周的工作安排;工程队长为创新人员称一旬工作者;部门负责人和科长级为系统管理人员(腰箍),称一十五天工作者;副总战术层称一月工作者;总经理战略层称一季工作者;董事长负责整合,称一年工作者。就是要求在什么岗位就干什么事,在什么职就谋多长时间的事,人人都学会了工作方法,那么“精益求精,干好每一天”的价值观也就得到了保障,制度管人、流程管事也就自然而然的逐步形成。
4月初,集团办特别将微信中的“制度管人,流程管事,团队打天下,管理定江山”50条印发到各分公司参加考核的对象,列入领导临时交办工作写好学习心得,纳入考核,目的就是要通过“制度管人,流程管事”行之有效的推进,把“精益求精,干好每一天”的企业价值观不断引向深入。其中不少心得能紧扣“制度管人,流程管事,团队打天下,管理定江山”这18个字明认识,谈体会,不少同志在心得中一致感言,认为微信这50条字字是金,句句是良言,是推进落实“精益求精,干好每一天”的一面镜子,规范工作的小手册。
今天培训班一开课,大家又一起观看了《鹰的重生》、《xx足迹》、和《海尔砸冰箱》三部专题小短片,《xx足迹》简要回顾了我们企业的成长史,突出了xx人敬业的执着,创业的艰辛,和昨日的辉煌;《海尔砸冰箱》反映出海尔人敢于自我毁灭,重走创新之路的胆略和魄力。片子虽短,教义深长,我想大家观后一定都有所感、有所收获、有所启迪,这里再就《鹰的重生》谈一点感想体会:短片讲在禽类世界,老鹰长着尖锐的喙、锋利的爪、强壮的身、宽大的翅,是飞禽中的王者,寿命可达70年。当鹰生存到40年左右,其喙也秃,其爪也钝,其羽也衰,如不重生必将衰亡,结束生命。这时老鹰就会飞上悬崖僻静处筑上新巢,养生修炼。经过150天的不断敲打,蜕去喙和爪上的旧壳以及沉重的羽毛,重新长出新的壳体,通过再次重生,又将奋飞30年。老鹰想再活30年只有通过重生,人类为何不能有此等觉悟?企业要想发展壮大,更要走创新变革这条路,就必须不断自我脱胎换骨,始终保持与时俱进、奋发向上的变革精神。
“精益求精,干好每一天”的核心价值观,落脚点在于“干好每一天”,简单的事情重复做,但前提是“精益求精”,即要做到好中求快,好中求优,好中求效益最大化。要达到这“三个好”势必有一定的难度,就必须把变革创新贯穿于简单事情重复做的全过程。这里不再讲什么大道理,想就我们的有关岗位为例,与大家分享几点体会。比方xx混凝土试验室,从去年初以来,就要求他们建立起商砼比对数据库,通过对比法、优选法、排它法形成最佳的标号数据,一方面无论什么标号,可随时拿出科学配比单;另一方面通过建立数据库,并可得到最佳成本数据,指导节本降耗。如按去年生产方量计算,一方只要降成本1元,就是几十大万。要做到这一点,就需要做简单的试验重复做,在重复劳动中获得创新的数据和配方。再比如xx营销公司,目前正面临着营销困难,你困难别人也困难,必须用创新的思维研讨对策,用创新的举措打破常规,在老客户和已成交的客户中去寻找和扩大信息源,实施“以户引户”。通过一生二,二生三,三生人间万物的口碑相传法占领市场,否则,墨守成规更困难。从以上两个小例子可以看出,抓管理创新不光是顶层的事,要迅速下沉,推进到“七一工作法”,实现企业核心价值观,这才是企业的生存之道。
二、要打造一支有向心力的团队。在讲这个问题前,我想先和大家搞明白三个小观点:第一什么叫团队?一群人在一起不叫团队,只能称团伙,只有大家的心团结在一起,这样的队伍才是团队;第二什么叫xx人?在xx平台上最大发挥个人的能力和水平,施展才华才能的人才叫xx人;第三还要明白“只有成功的团队,没有成功的个人”。对此可能有人要问你陶总都当了老板还不成功吗?错,如果一天离开团队,我将寸步难行,光杆司令一个。冠以“中国导弹之父”的钱学森,如果没有一支庞大的团队忘我奋斗,导弹不可能上天。老百姓也常说“一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮”,讲的都是这个道理。打造一支高素质的团队,关键是如何来抓,怎样去打造,我想要突出四个“借”字:
1、借他人之智煅打团队凝聚力。3月份,我们分两批将 40多名骨干送到大未来公司参加“团队凝聚力打造”培训班。培训班上既有深入浅出的理论讲授,又有体验式互动活动,凡参加过培训的同志都深有感触,大家一致认为人家举办的培训理念前卫,形式新颖,特别是“牙签传递回形针”、“指挑齐眉棍落地”、“快捷报数”三个团队合作互动游戏,使大家切身体会到什么叫团队和团队凝聚力。3月21日集团领导层第二次工作例会上,3位副总以及xx公司4名中层人员对参加培训班交流了心得体会,23名参训人员提交了书面学习体会,其中xx等同志的体会对打造团队和团队凝聚力都有较高的认识。3月25日各分公司利用下雨天,按照集团的统一要求,xx公司组织员工在公司餐堂开展了三个游戏活动。xx公司、xx市政、xx营销近60名干部员工齐聚港城首府营销大厅,高标准严要求组织开展活动,整个活动持续了4个半小时,集团考核办至始至终于现场观摩督查。每场游戏结束后都要组织现场感言,共有10多人谈了体会感想。常xx在团队传递回形针成绩落后时感言说:团队要走100里,结果只差1里而没有到达目的地,那么这个结果就不能用简单的等式表示为:100-1=99,而应是100-1≠99=0。分享“齐眉棍落地”游戏体会时,xx分公司叶根旺这样感言:齐眉棍游戏看似简单,但要做到稳准快落地却十分困难。团队就像一根链条,个人只是链条的一节,运行中只要一节出现故障,整个动力传递必将瘫痪。简单的事情重复做而且能做好,断链条的现象必将成为过去。我想这些感言句句切中要害,更是走出去培训换来的新理念。“他山之石可以攻玉”,今后借他人之智组织更多员工、更多的青年通过请进来走出去参加培训,将是我们提高职工精神食粮、精神福利和打造团队的重要举措之一。
2、借企业文化提升团队素质。“没有文化的军队是个愚蠢的军队”,同样没有企业文化的团队不可能有生机活力。最近组织学习的微信50条第19条说道“文化的高度决定企业的高度”,同样,文化的高度也决定个人的高度,所以我们同样要做到经营企业文化与经营企业产品两手都要硬。一是持续放大军队文化建设效应。近年来,我们不断学习借鉴军队文化,以“令行禁止”和连队班务会制度来武装企业文化。我们有科室、有工程队、有班小组,通过学习借鉴连队周周班会制,结合旬考核,召开短平快式的科室、班组例会,开展学习交流,回顾前一阶段工作,请大家谈谈下一旬的工作安排打算,并不要花多少时间。只要不断坚持,企业核心价值观、团队理念必然深入人心,再松散的队伍也会被班组这根无形的绳捆紧甚至捆牢。二是建好用好微信共享平台。上两个月办公室先后印发了“高薪十二个条件,你符合几条?”和“制度管人,流程管事,团队打天下,管理定江山”等学习资料,都来源于微信。就我本人来说,无论开会或平常交流,不少东西都取之微信,深感大有收益。刚才,朱总又就建立xx微信平台做了安排辅导。小平台,大园地,要求所有参加考核的对象都要加入微信平台,特别是参训青年,更要挤出玩手机的功夫多看微信,学以致用,对人生、对未来、对发展、对子女、对身边的亲人,都将受益终身。对发现的好微信,可以署上某某转发的字样并迅速在我们的平台上转发。大家如有思想火花等感言,欢迎转发共享,凡转发正能量微信的同志,在年终考核中均为评优的依据。三是聚智聚力办好《xx之声》。《xx之声》至今刊出了57期,早已成为弘扬xx精神,传递企业价值观,推介企业产品,宣传先进典型的有效载体。今后要群策群智共同办好这张企业报,各分公司每个季度都要推出典型见报,各类学习体会将分批见报,年内青训班成员每季至少要有一篇心得体会见报。
3、借考核机制把压力层层传递到团队。我们集团从xx房地产起家,10多年来先后也建立了若干制度。可叹的是这些制度常常被束之高阁,形同虚设,一文不值。今年我们下决心建起了集团考核办,就是要把制度管人、流程管事,特别是“七一工作法”、一旬一考核等制度持之不懈地推下去。实施一旬一考核、一旬一小结,3月份从xx公司试点推开以来,到3月下旬各分公司基本全面推开,4月份已初步走上规范。所有参加考核人员对照岗位职责,按照自我工作安排、团队协调工作、领导临时交办工作三个板块,以每月的1号、11号、21号为节点,对上一旬的考核工作进行自我小结打分,对下10天的工作进行自我安排,到期接受考核验收,循环往复,10天一个回合,简单的事情重复做,从而形成考核措施有步骤,10天工作有目标,一旬下来有考核。这样坚持半年或一年,“七一工作法”、层层抓考核等管理措施必然会走上常态化、制度化轨道,从而验证“伟大是熬出来的”这句真理。
4、借薪酬回报激发团队正能量。每个员工选择公司、投身公司,依托公司平台释放正能量,就是要“种瓜得瓜”,谋取人生价值的最大化,无可厚非,更天经地义。集团提出未来5年、10年乃至20年发展目标,就是要让大家觉得有干头,有奔头,圆人生之梦有希望。3月份集团推出“高薪的十二个条件,你符合几条”开展学习讨论,凡参加考核对象全都写了学习心得,说明大家对高薪十二条都在认真学,认真对照。之所以要推出高薪及条件的学习讨论,内涵有三点:一是打造“xx梦”绝非“画饼充饥”,必须真金白银、24K的含金量。说白了真金白银的磁场引力比任何力量都要强大,有了高薪这片林,又何愁凤凰不降临;二是敢于推出高薪必然敢于兑现高薪,“军中无戏言”,大家尽管放心,所有参训的青年都要以身作则,带头冲刺高薪制高点;三是要学习“条件”、对照“条件”,更要创造夺取高薪的“条件”。一份耕耘一份收获,世上没有免费的午餐,想要拿高薪不是不可能,关键是你是否拿得动,凭什么来拿?我想只要具备基本条件,综合能力当差不差或在某一领域有着他人无法比拟的地方,拿高薪就是肯定的,打造有向心力的团队目标也一定能实现。
三、青年梯队要勇于担当责任。去年青训班辅导课上,侧重对青年团队在立志与立德、自知与自强、敬业与创业、成功与失败等方面和大家展开了研究探讨,要求我们青年进一步“弘扬五四精神,成就精彩人生”。今后,在倡导企业价值观、打造团队凝聚力、共奔未来 “xx梦”上,我们青年梯队既是中坚力量,还要勇于担当。下面就这一点再提几点要求和希望:
一是要把“爱企、敬业、踏实、勤奋”作为今后实现人生价值的不懈追求。高薪十二条的第一条就是讲忠诚,“单位可能开除有能力的员工,但对忠心耿耿的员工不会有领导愿意让他走,他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士,而且是最有发展前途的员工”。忠就是爱,大爱就有大德。过去我也多次讲过,有德有才破格使用,有德无才培养使用,有才无德掌控使用,无德无才坚决不用。“爱企”是8个字的核心,“敬业、踏实、勤奋”就是“爱企”的动力能源。有句古诗说“不信东风唤不回”,希望在座的每一位青年同志都能以“爱企、敬业、踏实、勤奋”8个字自励。我想唯其如此,我们才可能“当回首往事的时候,不因虚度年华而悔恨,不因碌碌无为而羞耻”。
二是集团将为青年团队开辟出更广阔的人生舞台。在用人机制上,打破“因人设岗”的惯例,去年破例在xx公司设了车队,破格任用何xx同志为车队长;今年3月,又大力把xx和朱xx等年轻的同志推上了主要管理者的岗位上去锻炼、摔打,玉不琢不成器嘛。这些同志都还年轻,与我们同时代一起打拼的同志比亦无资格可言,所以在不拘一格用人才这一点上大家不要心存疑虑。再从另一个角度讲,当集团公司20年目标完成时,我和大多数副总们都已年过花甲,中间腰箍这一层面不少岗位也已进入换茬期。可以说没有什么悬念,在未来10年甚至就在最近几年中,我们青训班就将有相当部分的同志会被推上中层或更高的岗位。“天将降大任于斯人也”,今天能有机会参加培训的每位青年都将责无旁贷。上面讲过拿高薪有条件,这里需重申一句,“伟大源自敬业”,挑重担必须有能力,千里马不是相出来的,而是遛出来的。希望大家从今天培训班开始,都能重新找坐标,提升目标定位,认真消化好去年和今年培训班上的辅导要求,对公司内训资料中的精华内容,更要逐条逐句抓领会、抓对照、抓落实,做到以效绩说话,以行动表态,以脱颖而出的英姿吸引伯乐的眼球。
三是团队青年要勇攀制高点,敢于跨前一步抓过接力棒、接住接力棒。勇攀制高点是个修身问题、能力问题,前面讲得较多,不再多讲。敢不敢跨前、敢不敢接过接力棒就是个胆略问题,更是个敢不敢担当的问题。这里再提出要克服“四种思想”,也作为今天培训班上对大家的几点希望:一要克服职权即名利的思想。一份权力一份责任、一份担当。作为企业或个人来说毫无疑问,不进则退,不谋发展随时将走向死亡。如果把当老板、当副总、当科长一味视着权力、荣耀,接力棒交给这种人我想永远也不可能。二要克服自卑思想。记得去年在这里我曾跟大家讲过苏格拉底要求最看重的弟子帮助寻找继承者的故事,结果长期寻而未果,最终苏格拉底对弟子说:“孩子我告诉你,每个人都是优秀的,差别就在于是否有自信,只有信心十足的人,才可能懂得认识自己、发掘自己和重视自己。最优秀的人才不是别人而是你自己,可你为什么不自信呢”?所以不要以背景不如人、能力不如人而妄自菲薄,只要敢于挑战自我,实现“人生梦”就不是空想。三要克服等天下雨的思想。毛遂自荐的故事大家都很熟悉,但毛遂如果不勇于自荐,他这把“锥子”很可能永远也不会被齐王放入“袋子”后脱颖而出。念真经、练内功是修成正果的必由之路,忽视抢抓机遇、把握机遇,按部就班、小跑慢走常常会与机遇失之交臂,等天下雨更不会等来机遇。弘扬“五四”精神就是要敢想、敢闯、敢作为,更应当把握机遇,争取舞台,施展才能,成就人生。我们提倡低调做人、高效做事,提倡的是满瓶不张扬,提倡的是手上真有“金刚钻”,要的不是事前拍胸脯,事中拍脑袋,事后拍屁股的“三拍”人才,与奋勇冲刺接住接力棒是两个根本不同的概念。四要克服“千里马常有而伯乐不常有”的思想。是马是驴一遛便知,所谓怀才不遇、没有领导培养,只能是幼稚可笑的无稽之谈,共建“xx梦”的团队里不需要这种声音,更不要有这样的“闪念”。
人才梯队建设的步骤 篇5
首先,办公室在所辖部门员工内部建立人才梯队建设计划。由公司相关管理人员组成审核小组,针对办公室现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求,指导部门经理制定出各岗位的发展方向。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。办公室依据人力资源部制定的人才梯队建设制度,经过公司领导讨论审核,通过则可实施。
其次,召集本部门所有人员开会,宣导公司人才梯队建设制度,让部门的每一位员工充分理解并支持和配合。目的是让部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去,在部门内部形成一个人才培养的趋势。
再次,部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察,并计划培养人数量及时间,并把此工作纳入对部门负责人的考核里,一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员,则上报人力资源部备案,由人力资源部填写成员信息表,并及时与成员沟通其自己的发展方向,优势及劣势,需要得到什么样的提升及培训等。
最后,根据制度实行人才培养和选拔,对梯队成员进行工作跟踪及考核,一个季度或半年对人才进行评估,需要培训的及时安排培训,可以提升的及时提升,全力贯彻人才梯队建设制度,如只制定制度,不执行,那人才梯队建设将形同虚设。
组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措,员工不断的接受新岗位和层次的变化,必须不断地提升自身素质,改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。
人才梯队建设和开发计划实施流程
人才梯队建设方案 篇6
一、人才梯队建设工作进程:
人才盘点--选拔评估--培养方案--考核晋升
1.人力资源盘点:通过盘点了解整个集团人力资源现状。
2.关键岗位盘点:通过盘点了解公司关键岗位
实施机构:人才管理中心,各子公司人力资源部
1.培训课程;2.轮岗计划;3.继续教育;4.参与项目工作;
实施机构:集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部
1.后备人才考察,培养结果考核。
2.职业生涯发展计划及建议;
实施机构:集团人才发展委员会,集团人才管理中心。
1.各子公司领导或人力资源部提名,经过民主评议和测评,报集团人才发展委员会参审。
2.人才发展委员会对其进行发展力评估,明确其职业发展方向。
3.汇入后备人才长名单。
实施机构:集团人才发展委员会,集团人才管理中心,各子公司人力资源部
1、人才盘点:
各子公司根据公司生产经营需要,对本公司所有人才状况进行盘点,确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要作用的岗位。关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干,结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后,人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案,记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。
2、选拔与评估:
根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者将正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划。后备人才选拔的程序是:
2.1 提名:由各子公司高层或人力资源部提名候选人,或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人,报集团人才发展委员会备案;
2.2 发展力评估:由集团人才发展委员会牵头,对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评,评审合格者列入正式后备人选;
2.3 审核通过:将评议通过的人选列入后备人选名单,最终形成公司关键岗位和后备人选一览图,经集团领导同意后,交集团人才发展委员会审核备案。
3.培养方案:
各公司根据本公司后备人才名单,为其指定具有针对性的提升培养方案,培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等,各子公司人力资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。
3.1 培训课程:
各公司负责实施各项培训计划,应积极创造条件,提供形式多样、内容实用的培训课程;各公司人力资源部建立后备人才的培训档案,对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录,并备案至人才发展委员会。
3.2 轮岗计划:
复合型经营管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划,按照后备人才层次有计
划的制定跨系统和跨单位的轮岗锻炼和考察,全面了解公司生产经营状况,培养沟通协调能力和适应能力,从而具备多个岗位的工作经验,为职位晋升奠定良好的基础。
后备人才集团各子公司之间的轮岗由人才发展委员会协调安排;在公司多个部门之间的轮岗,由公司人力资源部统筹安排;在一个部门内部多个岗位的轮岗,由该部门领导安排。
后备人才的轮岗,一年内不得少于两个职位,一个职位的任职时间不应少于三个月。
3.3 继续教育:
各子公司为后备人才提供继续教育的机会,如MBA课程班等,选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育,系统提升自己的知识水平和素质水平。
3.4 参与新项目建设
集团应根据经营发展情况,安排后备人才参与特定的新项目之中,通过参与新项目建设,使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力,并由此接触和了解公司不同职能领域,提高任职能力。
4、考核和晋升:
各公司人力资源部在集团人才发展委员会指导下负责建立后备人才评估档案,收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就,结合360度访谈与反馈,对后备人才进行全面总结和综合评估,最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次,根据评估结果确定晋升名单。
后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑;考评成绩为“满意”的,可以给与适当的培训和轮岗机会,帮助提升任职能力;考评成绩为“欠佳”者,取消后备人才资格,退出后备人才培养计划。
二、两类人才发展模式:
1.复合型经营管理人才培养模式:宽口径培养
培养方法:轮岗工作(不同系统)+挂职锻炼(不同部门)+新项目工作+继续教育
轮岗计划 复合型经营人才
2、业务/管理型专才培养模式:线性交叉培养
培养方法:业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养,强调又红又专,在业务线和管理线上深度培养。
生产序列
首席技师
高级技师
技师
重构人才梯队中医传承青黄不接 篇7
对于中医人才的残酷现实,御源堂负责人徐文波也深有感触。在参加某中医大学的校园招聘会时,徐文波发现,他们是惟一一家到来的诊所,周边都是药厂、医疗器械公司等等。御源堂自然也就成了整个招聘会上最受学生欢迎的一家。中医医院岗位吃紧,学了中医的学生们,被迫刚出校门就要选择成为医药代表或者其他职业。“中医学院每年培养那么多学生,都去做药代(医药代表)了,没几个去做临床医生的,这是一件很悲哀的事。”徐文波向我们感慨道。
这是整个中医行业所面临的尴尬。近年来,一方面中医教育在不断扩大,另一方面中医人才却在不断萎缩,中医医院不姓“中”,中医人不姓“中”,已经成为整个行业的忧虑。在中医的传承链条上,无论是供给端还是需求端,都出现了问题。
这与社会大背景不无关系。近百年来,随着西学东渐,西医逐渐主导了中国医疗市场。从民国时期的《废止旧医案》、《废止旧医以扫除医事卫生之障碍案》,到20世纪初期的消灭中医言论,中医和中医学一直处于被审视、被验证、被质疑、被改造的地位。甚至一度面临“活着,还是死去”,这种哈姆雷特式的问题。薪酬待遇,以及社会地位的“直降”,让越来越多的人不愿意涉足中医领域,甚至就连从业者也出现“大逃离”的现象。
而这种动荡,以及社会的普遍“轻视”,直接导致了中医行业人才的衰落。就在“消灭中医”的言论甚嚣尘上的时候,2006年,《南方周末》曾发表文章称:“民国初年,中国有中医80万人,1949年50万,现在只有27万人。而据对一些地区和县级中医院的调研估计,其中只有10%的中医开汤药处方。换句话说,真正能用中医思路看病的不过3万人。而中国著名中医人数,已经从上世纪80年代的5000余名,骤减至不足500名”。
中医最宝贵的资产就是人,没有人,中医就“虚”了。近年来,社会大众对中医的态度有所回升,各行业的人才以及资金也开始流入,对于中医行业而言,或将是一个契机。“像梁冬在传媒领域很有经验,还有的人是擅长管理的、擅长IT的……”徐文波认为,应该让擅长的人做擅长的事,大家一起合作把中医做好。
对于这些有志于弘扬并传承中医的从业者,以及社会人士而言,前路并不轻松。中医漫长的成长周期、现有医疗体制的限制,以及亟需提升的待遇、社会认知,都是他们不得不去逾越的障碍。
社会地位、财富“双不沾”理想在现实面前“却步”
“大家都说医疗质量下降了,为什么下降?七块的挂号费,这医生真的只值七块钱吗?理发的人一个月5000元,医生学了二十多年,5年大学,再加上3年的硕士生、3年的博士生,拿多少钱?”鲁兆麟曾经在台湾长庚大学授课,“那里,一个教授100万台币一个月,相当于20万元人民币,他可以静下心去做研究,但是我们目前还没有这个条件。”
据了解,博士毕业刚踏入工作岗位的中医,月收入大约在3000~4000元左右。而根据职友集网站上,北京2012博士毕业生工资收入水平调查,截至2012年5月26日,平均工资为6654元。中医要达到这一平均水平,大概要经过3~5年的努力。社会地位、财富“两不沾”,让中医师处境尴尬。
“年轻的医生需要静下心来去钻研,然后入到中医的门里面,但是现在这种社会收入结构和分配,真的是让人提不起这种兴趣”。成长周期长、前期收入少,成为阻碍人才进入中医行业的第一道门槛。邱琳提醒后辈们:“如果想要成为一名中医,必须先要做好安贫乐道的心理准备。如果你没有安贫乐道的心理准备,就不要进入这个行业,因为你肯定做不好。”
中医不像西医有量化的标准,中医强调传承和实践,成长周期长。从搭脉、问诊到处方,往往需要长期临床经验的积累,一般一个西医毕业生3~5年就可以在临床上发挥作用,中医则需要六到八年。加上市民喜欢找老中医看病的传统思想,更是延长了年轻中医师的成长周期。
“选择中医的时候就要明白,真正功成身就的时候,肯定在40岁以后了。”固生堂董事长涂志亮称,“学中医的人前20年很苦,收入很少,不要指望出来马上买车、买房、娶媳妇。”要耐得住寂寞,还要经得起诱惑。当看到身边的人大把大把赚钱的时候,要能够平衡自己。
“中医说句实在话,真的就是一个字--‘熬’,在熬的过程中再去填充。可现在的学生往往还没开始怎么“熬”,就中途放弃了!”鲁兆麟深感无奈,心态已经成为他挑选学生的首要条件。
时代变了,人心浮了。快节奏的生活、物质化的社会,让人很难潜心于学术的钻研和探究。
“刘景源老师自己都不带博士生了,他觉得没意义,带了学生把自己的招牌都毁了。”邱琳觉得很悲凉。她曾经与很多老中医交流,大家的共识都是现在好学生难找了。某中医药大学院长在与她交流时感慨:现在很多博士生,连那个学术思想是什么都搞不清楚,论文东抄一段、西抄一段。
兆麟堂负责人韩女士戏称,现在都是有家底儿的“贵族”子弟,才来学中医。在邱琳那里,好几个博士生家里都是三代以上的中医。当经济基础成为了中医入门的前提,它所导致的结果也必然是,大批喜欢中医的人被挡在门外。
“以前一个中医可以保一方平安,包括预测流行病,那多牛、多受拥戴啊!过去,中医可是给贵族看病的。”徐文波认为,中医应该得到应有的收入和社会地位,只有这样才能吸引更多的年轻人进入到这个行业。
以西医管理中医被体制“瓦解”的职业能力
陈启锋并没有行医执照,身为太极正骨的第四代传人、多家中医保健机构的顾问,这不能不说是他心头的一根刺:“民间医生都是在中医药管理局备案,中医药管理局认可后,给你一个村医资格证,干了几年以后,可以参加执业中医师资格考试”。
但是,对于民间中医而言,大多数人是没有学问的。“考试刚改了,不用考英语和西医了,原来还考英语和西医的知识,别说让民间中医考了,就是让现在中医药大学的学生考,都不好过,听说通过率也就8%左右”。
在地方,民间中医仍是维持百姓健康的一支强大的力量。陈启锋称,民间医生当中有很多“高手”,“很多人都说民间中医保守,不愿意把自己的方子或者自己的技术外传,这是错误的。曾经有个民间的老中医跟我说,一个好的方子能治好多人,也能吃死很多人,他不敢乱传。没有悟性、没有灵性的人,他是不会给你的,宁可带到棺材里去。很多民间医生都想找到合适的传承人。”
但是,由于体制的原因,大量的民间中医并不能进入医疗体系,甚至被认为是“上不了台面的”,自然也就谈不上解决传承的问题了。因为整个医疗体系全是学西医的人在管理,学西医的人根本不懂中医该怎么做。
如今,在中医学院《黄帝内经》成为了选修课,而很长时间内,西医理论都是中医考试的必考题。中西“混搭”的教学模式,也在一定程度上造成了学生知识体系的混乱。
这让邱琳哭笑不得:“《黄帝内经》对于中医是非常重要的,李济仁(安徽省名老中医)老爷子讲《黄帝内经》是一绝,他们家到他儿子已经是第15代了,都是这样子教的。《黄帝内经》蕴含很多人生的智慧,如果把它学通了,你的德行和道行自然就在那里了。”她感慨,中医没有真正的中医教育,甚至比起以往的教育模式,还倒退了不止二三十年。
千百年来,中医一直以“师带徒”的形式传承。虽然看似效率比较低,但是在某种程度上,它也是顺应了中医本身的教育规律。
“现在学中医正骨的,为什么传承不下去,因为正骨如果不从小开始练武术,手上没有刚柔结合的力量是练不成的。我上次看到一个老师,手法很厉害,他说这种手法必须从六岁开始练,九岁开始练也有可能练成,但是几率非常小,九岁以后绝无可能练成”。陈启锋称:直到现在,中国也没有一套真正适合中医的教育模式。院校体制并不能从根本上解决中医的传承问题。
不仅仅是教育体制,即使是在中医的管理上面,一直以来,也是以西医管理中医的局面。“中西医结合,本身是个很毁中医的事情。本来是两套体系,最后变成了用西医的标准要求中医,对中医没有任何推动作用,甚至是反作用。”中医西制导致的结果,就是不仅严重阻碍了中医自身体制的建立,还极大地破坏了中医行业的发展和传承。
中医讲求整体观,一个好的中医一定是个全科的医生。北京兆麟堂负责人韩女士认为:医院模式并不利于全科中医的培养。“现在,中医里面也分妇科、神经内科、神经外科……拆得越多、能力越小。”
“现在的中医,已经没有‘大家’了。”在孔医堂董事长孔令谦看来,真正的“大家”,他的经验、学识首先是来源于民间、来源于广大民众的。他要有很好的觉悟和德行,最后再以他的聪明才智回馈给老百姓。
“现在很多医生,人都不会做了,哪儿来的‘家’?”孔令谦称:“目前的现状是:三个学医的,一个分到协和、一个分到区级医院、一个分到基层社区医院了。在评职称的时候,协和的医生可能当了正教授了,区级医院的可能就是个副教授,而基层医院的也就是个主治医生,但是可能正教授的水平还不如这个主治医生。”
甚至有一些以西医为主的医院,还出现了“轻视”中医“技术含量”的现象。
有些医院,本来是西医大夫,因为医院的安排,被调到中医科,自己看了些书以后,按照他对西药的理解,去下中医的处方。邱琳说这样的人不在少数。
或许,这样的案例有些极端,但是目前医院的管理体系,并不适合中医发展,已经成为了绝大多数中医的共识。
正安堂创始人梁冬认为,中医就应该体现市场的作用,让资源自由配置。“以前,肯尼亚大象濒临灭绝。后来,国家就把1000多头大象分给不同家族养育,国家再收录。现在,肯尼亚象牙数量已经比十年前翻了五倍到十倍。如果真正放开,让所有人‘炒大夫’,就像以前民国一样,让好大夫自由执业,允许他们凭本事凭诊费立足,他敢收一万的诊费还有人来,一定是有这样的市场价值。如果一个顶尖的中医学了二十多年,一年都挣不到100万,凭什么让一个售楼小姐一年赚100万,天理何容啊!”
普遍培养到重点选拔重新树立中医意识
徐文波一直想建立一个真正的中医医院,尝试一套中西医融合的模式,包括中医器械的研发,但是在这里西医是为中医服务的”。
长期以来,经过多次“倡西灭中”大浪的冲击,中医人才比例越来越低。
清新国医的创办者杨志勋教授认为:现在的人普遍对中医常识知之甚少,更别提平日对自己健康的管理了。出身中医世家的杨志勋,在退休后义务开办了一个中医学习班,以《黄帝内经》为内核,将中医理论、中医思维教授给孩子们。
“他们将来并不一定非得从事中医行业,但是通过这里的学习,他们会对中医有个基础的了解,并且可以对自己和家人的健康进行管理。甚至,他们可以将中医宣扬到他们工作生活的领域中去。”杨教授自豪地对记者说,他的学生有的已经在小区内“开班授课”了。
相较于“布道者”的中医知识普及,“授业者”的道路显然更为艰难。以什么样的方式去培养传承人,成为“纠结”的重点。在没有一个更加创新合理的模式出现时,更多的人还是选择了坚持“师徒”的模式,尽管他们的方式各不相同。
北京兆麟堂负责人韩洁,将中医传承分为三个层次:师生、师承、师徒。“真正的中医精髓一定是师徒才可以掌握的,必须在每一天对师傅的鞍前马后中,才可以体会和领悟”。鲁兆麟现在最小的徒弟刚刚上初一,用他自己的话讲,自己最喜欢和徒弟们“聊大天儿”。或许,他的徒弟们就是在每一天的“聊大天儿”中,跟师傅学会了如何做人、如何处事、如何治病救人。
“中医是经验医学,如果不跟在老师身边,从做人上开始,那就很难学到他的精髓,道行比技术更重要”。邱琳认为,至少从目前来看,中医还必须走师徒的方式,让更多热爱中医的学生,能够有机会到名家身边学习,也成为了她日常工作内容之一。“我们有一些比较好的名老中医资源,我希望这些对中医有追求的孩子,能够学习到他们的临床经验”。
作为企业的公益项目,固生堂更是将为学生和中医“结对子”,作为重点工作来进行。“我们设置了固生堂名中医传承栽培奖学金,每年从广州中山大学研究生学院的临床学院,选择20个学生,我们这边再选20个导师,导师出门诊的时候,学生去跟师抄方,导师出学术著作的时候,学生也帮忙编纂整理”。这种“师徒”学习为期一年,涂志亮称,这样做不仅有利于中医临床人才的培养,也有助于企业自身的人才储备。
在职业人才的培养上,徐文波的想法相对大胆,她希望能够引入日本的职业培训机制,以职业培训来促进中医的传承。
徐文波认为,中医之所以无法与世界进行交流,是因为中医没有标准化和规范化。“中医太博大精深了,包括:天文、地理、哲学、人文……当我说想研究中医的标准时,很多人都否定我,但是这件事我一定要做”。
如何建立后备人才梯队 篇8
当下很多企业都在打造核心竞争力,以保证企业在日益激烈的竞争中处于优势地位。企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力,其中获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键环节。
越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争,为了获取人才优势,提升企业核心竞争力,大部分企业选择进行大规模的外部招聘,忽略了内部人力资源的培养和选拔,导致很多HR面临这样的问题:一方面,从外部招聘的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解,不能在短期内发挥最大的组织效能,相对来说,他们忠诚度较低,可能进一步导致企业人才流失。同时由于企业招聘体系不成熟,用人风险也较高;另一方面,对于内部员工来说,他们的能力积累和提升被忽视,可能挫伤他们的工作积极性,员工看不到自己的职业发展方向,从而影响企业人力资源的稳定,这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。在这种情况下,关注内部人力资源培养和选拔,建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。
后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备,当现有人才出现变动时,能及时将储备人才补充上去,保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制,提高各类人才的积极性,在保留人才的基础上,有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养,确保各类人才持续供给,从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制?基于项目经验及个人积累,笔者认为企业应抓住以下几个环节开展相关工作:
基于企业战略
企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标,基于此目标产生人才需求,不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。比如为实现快速扩张S企业制定“百名店长工程”建立针对店长的人才储备和选拔。为了夯实管理基础,X企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。在建立企业人才梯队机制时,要明确企业发展战略,形成清晰的人才发展思路,在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。
建立良好的企业文化
良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制,鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持,需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。企业HR应加强人才梯队建设的宣贯工作,让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在启动人才梯队选拔时可以将人才梯队计划在公司范围内进行宣贯,另一方面督促和指导部门负责人将计划贯彻落实到部门中去,在全公司形成一个良好的运行氛围。
建立合理的人才发展通道
企业应该为后备人才建立良好的发展通道,通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道,激励其不断提升自己的能力,实现个人职位提升。一般地,企业应为员工设置管理类和专业类通道,员工可依据自身岗位和条件,选择适合自己的发展通道。同时,除了可以纵向提升外,员工可根据自身条件选择横向流通(原则上是平级流通)。
建立合理的人才梯队
人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的,在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。在企业中,针对管理人才做的人才梯队较多,一般分为三层,即高层、中层和基层。同时,也有越来越多的企业针对专业类人才建立后备人才梯队,包括技术类人才、操作类人才等。建立怎样的人才梯队,放哪些、分几层,这些问题需要企业做出分析和判断。总之一点,人才梯队应与企业战略和人才战略相结合,能够保证人才梯队对于企业战略的保障作用。HR应分析企业目前人才现状,未来人才需求,并且能够与企业高层进行深度沟通,清晰把握企业战略发展方向,以便做出正确的人才梯队建设的决策。
完善入库选拔机制
企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。首先,明确的入库选拔标准。一般地,对于入库人员企业应关注其现有绩效及潜在能力两方面。入库选拔标准一般包括企业通用标准和各类人才具体标准。通用标准体现了企业人才核心价值观,包括对于企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准,包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。满足通用及具体入库条件的员工,通过选拔流程即可进入后备库进行培养。后备人员入库选拔标准的确定依据企业人才现状而定,一般来说,应该为各层次人才综合成绩75分位以上的人才。企业可设定一定的选拔比例限制入库人数。对于不同类别的人才,入库比例可不同,一般地,对于职级较高的人才入库比例较低。
其次,选择入库选拔方法。不同的选拔内容应采取不同的选拔方法进行选拔。对于基本条件,企业可用背景调查法、证书审查法等方法对于后备人员学历、经验等方面进行审查;对于员工知识、技能可采用笔试、面试等方法进行评估和选拔;对于员工能力素质,可使用心理测验、评价中心等方法进行;对于员工个人绩效,可结合企业绩效考核,使用KPI、BSC等方法进行考察。企业应采用多元化的考察方式,增强选拔的科学性。入库选拔对于企业HR有较高的要求,企业可委托专业机构进行,保证入库选拔的科学性和客观性。
再次,建立并完善入库选拔管理流程。企业应制订完善的入库选拔流程,明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在入库选拔流程中,企业HR应与责任人做好宣贯及对接工
作,通过召开相关会议,保证选拔工作顺利开展。企业应制定合理的入库选拔周期,选拔周期一般为一年。选拔周期与培养周期应保持一致,便于统一进行动态管理。
完善培养管理机制
对于进入后备库的员工,企业应创建良好的培养环境,采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。
首先,选择合理的培养方式。人才梯队培养方式有很多种,包括:培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同,因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。例如,对于技能类的员工可采用“师带徒”、“岗位练兵”等方式进行培养,提升员工技能水平。对于管理类的员工可采用“挂职锻炼”、“轮岗”等方式进行培养。其次,完善培养流程。企业应制定并完善后备人才培养流程,明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在培养流程中,HR应充分调动相关部门责任人的培养后备人员的积极性,通过制定相关规定明确他们在培养中的义务和责任,保证培养效果。在后备人才培养流程中,企业需关注后备人才发展目标的制定,通过HR与后备人员的面谈制定人才发展目标,并形成人才培养计划和行动方案,依据培养行动方案进行后备人才培养工作。
再次,做好培养考核工作。企业应通过培养考核对后备人才培养效果进行评价,明确后备人员能力提升情况,及时发现其在培养过程中的问题,通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。培养考核结果也是后备人才梯队进行动态更新的主要依据,一方面,对于考核成绩优秀的后备员工可以为其确定更高层次的培养目标和计划;另一方面,对于考核成绩较差的员工可以视情况对其进行重新培养或使其直接退出后备人才梯队。
完善人才梯队退出机制
后备人才梯队应进行动态管理,保证企业最优秀(或最具潜力)的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养。人才梯队动态管理的终端是退出管理,企业应建立合理的退出机制,使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接,对后备人才产生良好的激励作用。一方面,对于表现优秀的后备人才,经过一段时间的培养之后,在企业出现空缺岗位时,这部分后备人才可以获得优先晋升的机会。当然,企业应建立并完善内部选拔和晋升机制,明确任用原则和任用标准,完善选拔任用流程,明晰相关责任人,保证晋升选拔公平、公正地进行。一般地,对于不同类别的人员,选拔评估的方式不尽相同,企业应区别对待。比如对于操作人员来说可采用现场实操考试的形式,考察其实际操作能力,对于管理人员来说可采用公开竞聘演讲等形式,考察其管理素质。对于选拔的候选名单,HR应组织成立专家小组,对名单进行充分讨论,保证能够选出最合适的人才。
另一方面,对于表现较差的后备人员,依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制,通过建立淘汰机制充分调动培养对象的积极性。
人才梯队管理工作意见 篇9
一、人才培养基本思路
建立符合医院实际需要的人才培养培养梯队,针对不同对象实施不同的培养管理办法和措施,明确培养目标任务和管理措施,实施人才培养系统工程。
二、人才的培养与管理
1、三级学科带头人的培养与管理:
⑴省、市(无锡市)级以上领军人才的培养与管理: 主要对象为无锡市级以上各级各类领军、重点人才。
以省、市医学领军人才和重点人才培养为平台,加快领军人才的培养,按照上级要求,重点培养和扶持,落实培养措施,支持其开展工作,加大宣传力度,扩大其知名度和影响力,保证完成培养目标任务;积极向国家级、省级学会推荐,担任省级以上学会委员职务。对照各类省、市重点人才选拔条件,物色重点对象创造条件主动推荐申报,争取更多人才成为省、市领军人才或重点人才培养对象。
⑵市、局级学科带头人的培养:
主要对象为列入宜兴市级、宜兴卫生局级的重点人才。根据宜兴市、局学科带头人管理工作意见,积极开展以“六个一”为基本内容的“争先创优、积极创新”活动。明确培养对象管理目标、责任、措施,在政治上关心他们,给他们创造良好的工作条件。
2、院级学科带头人的培养与管理: 主要对象为医院各学科的重点人才。
建立赛马机制,提高医院各专科的学科带头人的学术技术水平,强化学科带头人对科室管理和学科建设的责任和贡献。完善选拔聘任机制,实行任职资格准入。建立能上能下机制,加强对学科带头人的个人学术技术水平和履行科室管理、学科建设职责情况的考核,与干部职务聘任、专业技术职务聘任等挂钩,对不符合条件、完不成规定任务要求的予以淘汰。
3、后备学科带头人的培养与管理:
建立后备人才选拔和管理机制,建立后备学科带头人培养对象人才库,进行三年一个周期的培养,力争通过1-2个周期的培养,使其成为医院学科带头人乃至省、市级学术技术带头人,在省内有一定知名度和影响力的高层次医学专家。
4、青年人才的选拔和培养管理:
建立青年人才库,分三年每年选拔一批35周岁以下的青年进入青年人才库,进行三年一个周期的培养,力争通过1-2个周期的培养,使被培养对象成为本学科较成熟的学术技术骨干和后备学科带头人,临床业务水平明显提高,并取得一定的科研成果。
三、人才选拔培养实施途径
1、实施全员培训制度,落实继续教学。
⑴加强规范化培训。新职工进院后严格按照医、药、护、技各类专业人员规范化培训要求参加培训并考核合格。新职工由院部统一安排相关部门科室轮转,结束后根据轮转考核情况分配进科室。加强继续教学,完成规定学分。
⑵加强“三基三严”培训和考核,夯实基本功,培养优良的职业道德和职业素养,45岁以下所有医务人员参加培训率和考试合格率达100%。
2、实施激励机制,提升学历层次
医院鼓励和支持在编在岗专业技术人员提升学历学位,根据工作需要申请在职攻读与本职岗位专业相一致的学位,科室根据学科人才梯队建设及科室医疗技术工作的统筹安排。对在读期间的研究生,保留人员编制,对成绩优秀并回院工作的,实行一次性奖励。
3、鼓励各专科提高全院卫技人员开展科研和新技术新项目的能力。高级职称人员应具有跟踪本专业先进永平和独立承担科研工作的能力。中级以上职称人员每年至少在统计源期刊以上级别杂志上公开发表1篇第一作者论著或综述,参与一项以上科研或新技术引进工作。
四、人才培养管理机制
1、培养管理措施
⑴设定医院学术技术带头人和后备人才入围条件,由科室对照条件进行推荐,报院部审核,相关人员填写申请表,进入人才专项数据库。
⑵实行目标管理,对各类人才培养对象下达培养目标任务书,3年为一个周期,分别设定目标和周期目标。
⑶加强考核管理,实行考核和周期考核。
⑷实行动态管理,按照宽进严出的原则,选拔符合条件的人员进入人才库,对考核不合格者实行淘汰。
⑸落实奖励措施,对考核优秀者予以专项奖励,并推荐至上一级人才培养平台。
2、保障措施
⑴医院举办多种形式的培训班,为医务人员进行专业学习创造条件。
⑵开展学习型组织创建竞赛活动,倡导个体学习、团队学习和团队协作,完善学习机制,评比学习型员工和学习型团队,营造注重学习氛围。
⑶按照《学科建设管理办法》,所在学科对相关人员的项目推进、学术交流、外出进修给予开支。
⑷医院设立人才培养专项经费。
⑸加大宣传力度,扩大人才的知名度和影响力。
⑹探索跨地区智力引进方式,充分利用医学院校及国内外友好医院、专科、人才优势,搭建人才交流、技术合作的平台。⑺加大技术创新力度,组织开展重大技术项目联合攻关、科研项目攻关等,创新人才培养的载体。
3、约束机制
将医务人员参加学习培训和临床技能训练、发表论文、开展科研和技术创新等,与专业技术职务和管理职务聘任等挂钩,与奖金分配挂钩。
附1:
学科带头人选拔管理办法
为加快医院人才队伍建设,培养和造就一批有较高学术造诣、成绩显著、在医疗、教学与科研工作中起带头、核心作用的学科带头人,推动我院医疗、教学、科研整体水平,进一步提高医院的核心竞争力,根据我院学科建设管理办法,特制定本办法。
一、选拔条件
1、学科带头人条件
⑴坚持四项基本原则,具有较强的责任心和事业心,团结协作,爱岗敬业,具有良好的思想品德和职业道德。在工作中能提供良好服务,保障医疗质量及安全。
⑵具有教授(主任医师)专业技术职称。
⑶长期坚持在临床、教学、科研第一线工作,业绩突出,有较强的科研工作能力,勇挑学科建设重任。
⑷除上述条件外,在近五年还必须具备下列条件。
①受聘为本学科市医学会主任委员或副主任委员,或为本学科省级学术团体的委员。
②省厅(局)级(含厅(局)级)医学新技术引进奖1项以上,有省级以上科研课题或成果奖。
③学科年均应获得2项以上科研项目(其中至少有1项为无锡市级以上科研项目)。每年SCI论文(我院为第一署名单位)影响因子总和不低于3分,学科组成员在国内核心期刊上发表学术论文(以第一作者计)年人均0.5篇以上。
④学科每年应引进并有效开展1项临床医疗新技术。建设期间或者建设期末应获得1项以上的省级临床医疗成果奖。
⑤学科所在科室的质量考核应位居全院的前列。病床使用率应≥90%,必备诊疗技术项目开展情况良好,住院患者中疑难及危重症患者比例≥30%,具有较强的医疗服务和综合考核:基本素质占10%,(含政治思想素质、职业道德和奉献精神、组织管理和协调能力等)、临床医疗工作占5 0%,(包括医疗技术管理和医疗质量管理)。带教工作占10%,(包括带教后备人才情况、教学工作量、教学质量、教学成果等)、科研工作占20%,(包括承担科研课题、论文著作、获奖成果等)、继续教育10%(开展学术讲座、学术交流、开展教育查房等)
二、考核办法:考核总分为100分,原则上总分90分(含90分)以上考核结果为A级。89-75分考核结果为B级,不足75分为C级。考核结果等级为C级的,实行淘汰。附2:
后备人才队伍建设意见
建设一支数量充足、素质优良、结构合理的后备人才队伍,提高医院的持续发展能力,特制定本方案。
一、后备人才选拔的指导原则和总体目标
后备人才选拔的指导原则:党管人才的原则;德才兼备、任人唯贤的原则;民主集中制的原则;群众公认、注重实绩的原则;公开、平等、竞争、择优的原则;注重发展潜力、重视培养提高的原则;备用结合、动态管理的原则。
后备人才选拔的总体目标:以邓小平理论和“三个代表”重要思想以及科学发展观为指导,着眼于学科带头人建设为目标,增强人才意识和竞争意识。在坚持功态调整、精干队伍的基础上,通过广泛的民主推荐、组织考察,把政治坚定、善于学习,求真务实,懂业务、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过二到三轮的努力,在医院构建一支素质优良、数量充足、结构合理、专业齐全的学科后备人才队伍。
二、后备人才的条件和资格
后备人才应具备的基本条件是:具有大学本科以上学历,年龄在45周岁以下,具有中级以上技术职称,身体健康。
后备人才应具备的基本素质是:遵纪守法,品行端正,诚信廉洁,勤勉敬业,团结协作,作风严谨,职业素质好;具有一定的管理知识和改革创新意识;业绩在同类人员中突出。
后备人才的选拔比例:每个专科1-3名。
三、后备人才的选拔程序和时间
后备人才的选拔程序。科室推荐,民主测评和组织考核,由党政联席会讨论决定。后备人才队伍的选拔,二年为一周期。
四、后备人才的培养机制
本着立足当前、着眼长远的原则,主要采取以下几种方式:支持更高学历层次的学习,送至上级医院、高等院校进修学习;优先提供参加国内外学术活动和考察的机会。
五、后备人才队伍的管理
医院后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。
定期考察每年一次,由办公室牵头,会同党办、医务科、科教科联含进行。考察的主要内容包括:政治品质、思想品德、工作表现、业务技能、廉洁自律等表现情况;与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。动态调整每年一次,由办公室在定期考察的基础上提出调整意见,供院长办公会研究。档案管理由办公室负责。
凡有下列情形之一的,应调整出后备人才队伍:
政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题;工作业绩不突出,发展潜力不大;工作失误,造成较大损失或不良影响;群众意见较大、威信不高;由于健康原因,不能担负繁重的工作任务;其他原因,不适宜作为后备人才的。
六、后备人才队伍建设工作的组织领导
医院人才工作领导小组,具体负责该项工作的组织领导,领导小组组长由院长担任,其他院领导为成员。领导小组办公室为办公室。办公室,具体负责该项工作的组织协调。附3:
专科后备人才遴选标准
为了全面加强医院专科后备人才队伍建设,切实提高后备人才的岗位技能、创新能力和综合素质,加强人才队伍建设管理,特制订本院专科后备人才遴选标准:
一、以优秀中青年人才为重点
从优秀中青年人才中选拔专科后备人才,平均年龄≤45岁,中级职称以上人员或硕士以上研究生作为重点选拔对象。
二、优良的思想品德
热爱本专业,有强烈的事业心和责任感,愿为医学事业献身,有高尚的医德医风,有甘为人梯的精神和埋头苦干的求实作风,有坚忍不拔的意志和心理素质。
三、完善的智能结构
具有深厚的医学理论基础,有丰富的专业知识和技能,知识广博,专业精深,素质比较全面。专业方向明确且已形成明显专长,成为本专业同层次人才中的佼佼者,有一定的声望和影响。
四、较强的学术组织领导能力
能驾驭全局,组织学术集体各种学术技术活动,起统帅和决策作用,能够及时摄取信息,掌握本学科国内外最新学术动态,对学科发展有自己独到见解,把握学科建设方向,提出本专业发展规划。有较好的行政、科研、经济管理能力。
五、具有科学的风格
学风正派,治学严谨。有敏锐的观察力和理论概括能力,能担当学术群体科研、教学的指导人。有科学的态度和良好的科学道德,以良好的学风影响人才群体。
六、具备创新精神和开拓能力
有探索医学科学求知的热情和执着的追求精神。有创造性的思维方式。勇于开拓进取,有解决重大复杂技术问题的才能,能在医疗实践中发现并正确判断专业发展方向,开拓新的领域。
七、团结协作精神
有全局观念,善于发挥集体智慧和集体创造力,组织和协调群体开展协作研究。能恰当处理个人与集体的关系,淡泊名利,有不居功不诿过的风格,心胸豁达大度,能用人之长,容人这短,不以己之短扼人之长,能与持不同学术观点的人和谐共事。
八、带教能力强
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