人才梯队建设步骤

人才梯队建设步骤（共12篇）

人才梯队建设步骤 篇1

办公室人才梯队建设的步骤

首先，办公室在所辖部门员工内部建立人才梯队建设计划。由公司相关管理人员组成审核小组，针对办公室现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，指导部门经理制定出各岗位的发展方向。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。办公室依据人力资源部制定的人才梯队建设制度，经过公司领导讨论审核，通过则可实施。

其次，召集本部门所有人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门的每一位员工充分理解并支持和配合。目的是让部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在部门内部形成一个人才培养的趋势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程

实施流程方式，主要包括：计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）赞同0| 评论

人才梯队建设步骤 篇2

随着微利时代的到来,中国零售行业开始面临更多的人力资源管理方面的挑战:人员流失率居高不下、人员招聘渠道狭窄,人员综合素质有待提升、企业人才培养缺乏体系,企业人才储备严重不足,企业人力资源管理方面的许多问题值得我们深层思考和拿出切实可行的解决方案。

通过多年的探索,中国零售业人力资源研究中心总结出一整套零售企业人才梯队建设的管理模式和管理方法。这套方法是综合治理的系统工程,概括起来是个“4加1模式”,即企业的人才梯队建设要依托良好的企业文化、科学合理的薪酬体系、行之有效的绩效考核模式,科学合理的员工职业发展规划,以及打造企业自己的人才培养基地--企业商学院。

人才梯队建设项目的收益

■企业文化体系评估及优化

■企业企业薪酬体系评估及优化

■企业员工职业发展规划评估及优化

■企业绩效考核体系评估及优化

■企业人才“造血功能“的建立,既企业商学院的建立及运行

人才梯队建设主要内容及现场工作日

人才梯队建设最佳实践 篇3

这些企业一个共同的特点是：规模大，业务持续发展，人才是驱动绩效的利器。他们均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。

在人才梯队建设方面，他们有哪些共性的实践做法呢？

高层领导的重视和参与

在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇曾说“领导人是我们最重要的产品”。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由董事长宋林亲任班主任。

以行动学习法为例，如果没有高层的发起和参与，这种方法的实际效果会大打折扣。

在各个层级培养梯队人才

梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名基层员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。

人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以选拔内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现5年左右的时间都不进新人的现象，否则就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。

对这些大企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。

企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，他们多将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。如联想集团2006年开始的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。

以人才规划和能力模型作为基础

人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁John Reed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其他银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。

能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业的价值观和战略作为基础的。如IBM最新的三个价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。同时，配合IBM一个战略重点即“智慧地球”，2010年IBMers新的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。需要强调的是价值观的重要性，这类似俗话所说的“道不同，不相为谋”。韦尔奇对于价值观不同但业绩不错的人才很头疼，但最终还是担心这类人才的破坏性，而以不使用为结局。华润最近的领导力模型也是为适应组织转型和战略服务的，它包含了三个方面八个要素，如下表所示：

遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目

全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。在人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则，如下表所示：

如IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群在谈及提升个人能力的方法时说：“对于IBM的高阶主管，我们主要通过三个途径进行个性化培养。第一，课堂学习，比重一般为10%。第二，向他人学习，大约占20%，比如导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中学习。”

其中，在工作中学习不是靠自然发生，而是依靠一套制度作为保障，如职业发展通道制度、交流轮岗制度等。特别要提的是职业发展通道制度，它是人才成长的根本制度。当组织明确了职业发展通道后，人才就会对照各个职位序列的标准自觉学习和成长，即“不用扬鞭自奋蹄”。

多使用“人才九宫格”进行人才盘点

在梯队建设中，对人才进行盘点是非常关键的一个环节。许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点，如下表所示：

人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如1格人才应尽快提拔使用，9格人才应考虑转岗使用。人才九宫格体现了人才管理的分类原则。

花旗银行也使用人才九宫格工具进行人才管理。其中，花旗对潜能高中低的定义很有特色。人才有三种潜能，从高到低分别为转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。转变的潜能，即具有提升到高一层级岗位上工作的能力和意愿。成长的潜能，即具有调动到同一层级更具复杂性的岗位上工作的能力和意愿。熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，在这个岗位上做下去。

有配套机制和文化理念宣贯作为支撑

人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。如华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：

人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。

为了推动各级管理者培养人才，花旗银行制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。

仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心认同人才梯队建设的战略价值。

企业人才梯队建设 篇4

对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：

1职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。

2推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。

3培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。

4考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。

重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。

对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。

人才梯队建设新闻稿 篇5

促进企业持续成长

随着知识经济的日益发展，华林公司越来越认识到“人”的重要性，然而2010年——2014年是决定华林公司未来走向的关键之年，除了积极应对外来商业巨头的挑战和适应变化中的商圈演变，也要全力推进大同新地标——东小城。同时，人才梯队建设也将被作为企业战略变革的重点，他对促进华林公司的持续成长起着至关重要的作用。2012年1月31日，华林百货公司，举办了一场“人才梯队建设专题讨论会”。此次会议由百货公司副总乔玉萍主持，人力资源部侯经理、各门店店长、区域经理、组长等与会进行探讨。在人力资源开发和管理中，企业如何通过有效途径发掘人才？如何将一名普通的员工培养成优秀员工？东小城的发展会给我们现有管理干部带来什么？等议题进行讨论。

人才培养及梯队建设方案 篇6

第一章 总 则

第一条 目 的

建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持.第二条 原 则

坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则.第三条 人才培养目标

坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.第四条 人才培养组织机构及主要职能

(一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员.(二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员.(三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定.第五条 适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章 后备人才的甄选与培养

第六条 人才梯队与后备人才

(一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位,总工,所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.(二)二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.(三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.(四)A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等.(五)重点培养对象为A,B库人才.(六)专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类.第七条 后备人才甄选条件(一)知识经验和工作业绩: 知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众.(二)考核的关键资质: 1,沟通能力;2,分析判断能力;3,计划组织能力;4,管理控制能力;5,应变能力;6,执行力;7,创新能力;8,领导能力;9,决断力;10,人际关系能力;11,团队合作能力;12,承受压力的能力.(三)其他: 1,性格特征 2,职业倾向

3,健康状况

(四)各级后备人才的核心素质: 1,A库人才: 资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等.2,B库人才: 团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等.3,C库人才: 专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等.(五)甄选办法: 1,基本条件通过个人材料进行分析.2,关键资质和性格特征通过性格测评工具及评价中心技术实现.第八条 甄选细则

(一)人才盘点,确定关键岗位: 各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况.(二)选拔程序: 根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序: 1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选.2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定.3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案.4,C库人才由对应各中心,部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才发展管理小组进行审定.5,每个关键岗位提供1～2名后备人才.(三)培养方案: 1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批.2,培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式.3,各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则.4,各所辖公司行政人事部配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈,集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督.5,培训课题: 制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核.6,轮岗培训: 6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础.6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月.6.3轮岗的审批: 6.3.1跨单位轮岗的: 6.3.1.1A库人才:各级梯队现职人员提出 所辖公司的由人才发展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审 集团人才发展管理委员会审批.6.3.1.2B库人才:各级梯队现职人员提出 对应公司的行政人事部初审

所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批.6.3.1.3C库人才:各级梯队现职人员提出 对应的部门负责人初审

对应的分管领导审批.6.3.2跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才发展领导小组审批.6.3.3部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批.6.4轮岗细则: 6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据.6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位.6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A,B库人才还必须报集团人力资源中心备案.7,继续教育: 7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭.7.3主要适用对象为A库人才.8,其他形式的培养: 针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行.9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制.10,建立后备人才培养档案: 10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议.第三章 具体实施要求

各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施: 第九条 准备阶段(一周)主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工.第十条 人才盘点阶段(一个月)按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的

人员编制情况.第十一条 选拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月)根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库.第十二条 制定培养方案阶段(半个月)由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的培养方案,并明确每次培养方案的目的.第十三条 培养方案的组织实施(工作)由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估.第十四条 总结

每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才 的晋升,变动方案以及次年的工作计划.(注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.)第四章 考核与评价

第十五条 考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司

第十六条 考核周期

考核周期为一年.第十七条 考核内容

(一)对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定.(二)对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织.(三)对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才发展管理委员会审定;B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案.第十八条 考核结果

(一)各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分,占考核权重的5%.(二)后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为“满意”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为“欠佳”的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔.(三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升.第五章 附 则

高校保卫队伍人才梯队建设浅探 篇7

一、思想留人, 领导层必须高度重视人才培养

1、队委必须坚持把人才梯队建设作为高校保卫队伍的一项战略性工作来抓。

2、培训部应以提高人才文化素质、业务技能和管理能力为突破口, 加大培训力度, 建立长效培训机制。

3、知人善任, 任人唯贤, 内部培养与外部引进相结合, 在人才使用上不拘一格。

二、事业留人, 打开个人发展空间

在尽量满足人才物质需求的同时, 更应注重满足其在个人事业发展方面的需要。要使其看到未来和希望, 认识到保卫工作的价值, 防止人才流失。具体做法:

1、由队委和培训部从精通业务、

思想道德素质过硬、在管理工作方面具备一定成长潜力的队员中考察选取后备骨干, 确定一支后备骨干培养队伍。

2、尽可能在短期内将后备骨干都放到领导岗位上代职锻炼, 结合其日常工作观察德才表现。

3、培训部将后备骨干带新队员、

训练新队员纳入培训计划, 让后备骨干轮流担任培训新队员的任务, 通过这种方式来提高后备骨干带队能力。

4、培训部对后备骨干定期集中培

训授课, 就如何带队伍、召开会议、协调沟通、特情处置、请示汇报、怎样开展思想工作等内容进行指导, 提高后备骨干综合管理能力。

5、有计划、有目的性的对后备骨干进行岗位模拟和组织指挥训练, 为后备骨干提供岗位实操机会。

6、培训部定期对后备骨干的综合

素质和业务水平做出评估, 对于评估优秀、条件成熟的骨干大胆任用, 对评估不合格者淘汰出后备骨干队伍, 另外选取合适培养对象。

三、待遇留人, 营造拴心留人环境

尊重管理人才的合理物质需求, 在实际工作中将待遇与工作成绩、工作量、岗位级别紧密的挂钩, 充分体现激励和竞争。具体做法如下:

1、完善工资绩效考核制度, 拉开骨干与普通队员的差距, 充分体现成为队伍管理人员的优势。

2、对具备一定管理才能和水平的管理骨干, 根据其在队伍中工作时间的年限, 可以考虑与其签定长期用工合同。

3、对德才兼备, 工作时间长, 为

队伍建设发展做出过重要贡献的管理骨干, 可争取将其用人方式转为学校聘用, 增强其职业稳定感和归属感。

四、教育留人, 创新长效培训机制

有上进心的管理人才是需要关心和培养的, 正确的引导和精心的培训, 不但会使管理骨干在短时间内得到全方位的提高, 还会让他们切实的感觉到领导层的关心和重视。因此必须建立一个制度化、科学化、规范化的培训体系, 尤其是针对后备管理骨干的培训, 必须全方位的提高其综合素质, 一方面满足人才继续教育的需要, 另一方面也激发人才创新能力。具体做法如下:

1、培训与考核相结合。

即在对管理骨干进行定期考核的基础上, 找出个人问题和薄弱环节确定培训方向和目标。

2、培训与使用相结合。

根据每个骨干的基础条件、个人意愿和工作需要, 实行定向培养, 定向使用, 并把培训成绩作为使用人才的依据。

3、培训与晋升相结合。

对于有发展潜力的骨干进行晋升培训, 消除职业陌生感, 根据培训考核结果, 安排适合的管理岗位。培训的过程既是培养人才的过程, 也是发现人才的过程。

4、是培训与定级相结合, 把培训成绩作为确定骨干工资和内部技术等级的依据。

5、培训内容与应用实践相结合。

一是培训教材做到理论与实践相结合, 让骨干易理解、易接受、易掌握、易提高。二是培训内容要做到少而精, 少而透, 少而实用, 围绕着教要领、教标准和教做法进行。

6、培训工作与管理标准相结合。

即摒弃培训与管理不同步的落后方式, 培训内容与管理标准和实际工作要完全一致。

五、外部引进, 积极拓展人才来源

人才梯队建设步骤 篇8

兢兢业业 打造行业翘楚

2004年2月6日，这位女博士加入广州立白企业集团有限公司（简称：立白集团），成为公司科研中心团队带头人。当时立白集团的年销售额刚刚过20亿元，集团的研发中心正处于起步阶段，为了不辜负立白集团领导的委以重任，张利萍带领团队刻苦攻关。如今，公司科研中心的科研人员从最初的15人已发展到320人，其科研水平也成为业内翘楚。

进入立白集团后，在各相关单位的支持下，张利萍成功组建了广州市番禺区科技型企业技术研究开发中心、广州市立白日用化学品重点工程技术研究开发中心、广东省日用化学品工程技术研发中心、广东省企业技术中心。2008年6月19日，在人力资源和社会保障部的帮助下，立白集团设立了博士后科研工作站，张利萍作为其中一员负责多个项目研发。

作为多个项目的第一负责人，张利萍带领公司团队每年至少完成50个项目的研究，主持开发的新产品当年销售额达到40亿元。其中，在液体洗涤剂和油脂应用、生物酶制剂的应用和天然提取物的研究与应用方面，处于行业领先位置。她还开发了国内第一家节水型和节能型洗涤剂并成功推上市场，该洗涤剂成为全球第一个上市的加酶洗衣皂。

从2004年到至今，张利萍共成功申请并主持开展了9个广东省或者广州市科技攻关项目，总金额达2000多万。例如，成功申请并主持开展了广州市科技攻关项目“次氯酸钠消毒体系高效稳定剂”的开发、荔湾区和番禺区科技攻关项目“过氧化物低温活化洗衣粉”的开发应用、荔湾区科技攻关项目“家居卫生杀虫产品”的研究及产业化等。2013年张利萍带领研发团队完成的广州市科技攻关项目“高塔成型洗衣粉浓缩增效技术的开发与产业化”获得中国轻工业联合会科技进步三等奖；2014年她负责的广州市科技攻关项目“酶制剂在洗涤剂中的研究与应用”获得中国轻工业联合会科技进步二等奖。

另外，张利萍还特别注重具有自主知识产权产品的研发，由她组织研发的公司产品获得多项国家专利。目前共成功申请了27项国家发明专利，其中已有10项发明专利获批授权。她还发表了20多篇科技论文和参与起草了《衣料用液体洗涤剂行业标准》。

多年来，张利萍积极参加“讲理想、比贡献”活动，也让她获得了诸多荣誉。在2013—2014年度全国“讲理想、比贡献”表彰活动中，她被授予创新标兵荣誉称号。这对她及研发团队是一种鼓励，对立白集团的技术创新和人才培养也影响深远。

突破传统 创新赢得市场

洗衣液作为一种新兴的洗涤用品，本土企业和跨国公司在进行了激烈的市场角逐后，都拥有了各自的客户群体，消费者也有了自己的判断标准。无论是本土企业，还是外企，若要立于不败之地，需要更多的探索。创新让很多本土企业快速成长，同时也改变了消费者对外企品牌的依赖。“真正的制胜法宝是赢得消费者，唯有如此才能真正赢得市场，而这必须依赖科技创新。”张利萍明确道。

近几年来，我国的人才基础、学科设置、行业中各企业对于研发的投入等信息明确表示了我国的日化行业即将进入到用创新推动行业发展的新阶段。在此背景下，张利萍带领研发团队以系统研究和创新的方式为消费者持续改善着生活，同时也推动了行业的进步。

当个别企业热衷于配方模仿和微创新之时，张利萍坚持：创新需要一个完整的支撑体系，包括消费者研究和调查、基于消费者实际使用的创新评价系统、实现消费者需求的核心技术研究和产品研究系统。对企业来说，所有的创新都是围绕消费者开展的，消费者的需求是创新的出发点和评价创新的标准。

“因此，作为一个研发人员，时刻要问自己，我做的事情是否可以增加消费者的便利？如果只是技术上的创新，不能被消费者感知，这个创新的价值是比较有限的。”这是张利萍给团队培训时就经常提醒大家关注的消费者价值。

在张利萍看来，基于对消费者了解的技术研究，运用现代的科研方法才能真正实现创新。但中国人把配方看得很神秘，从云南白药的止血配方、同仁堂的配方到可口可乐的配方，可以看出配方一般都是独家或个人垄断的。自加入日化行业从事研发工作后，张利萍发现一个现象：日化行业的中国本土企业依然存在这样一种思潮，而这恰恰是严重妨碍创新的桎梏。

如何打破这种传统观念，建立分工合作和相互检验的工作方式呢？张利萍认为必须要建立真正的创新团队。她表示，应该运用在高校里研究课题的方法、作用机理和证据来开拓创新的思路和保障创新的结果。因此，她在成为立白集团的研发带头人后，就注重创新体系和人才梯队的建设。

然而，突破传统思维并非易事，因为国内同行都是采取用有经验的工程师，其做配方的方式都是根据各自师傅的传授，当张利萍摒弃这种方式，转而采用系统的现代科研方式进行创新时，并不被同行们看好。尤其在2004年，她开始建立卫生杀虫剂的研发团队进行研发“家居卫生杀虫产品” 时，她带领团队顶着巨大压力进行研发，那是最苦的日子。功夫不负有心人， 2012年，经过鉴定，整个行业同行及农药检定所的专家都认为立白集团研发的卫生杀虫剂在行业中最强，该卫生杀虫剂品类的销售份额排名也从2004年的靠近第10名，一跃升到2014年的第2名，同时公司还是获得专利授权数量最多的一家。

注重精品 塑造梯队人才

为了系统地给研发团队培训工作方式，从2007年开始，张利萍坚持每两周给研发团队进行消费者研究和创新方面的培训。截至目前，创新研发中心应届大学生的保留率是整个集团公司中最高的，其中2007年入职的应届大学生已经成为创新研发中心的骨干力量和品类带头人。

企业是真正能够开展创新和研究的平台，因为企业面向消费者，需要通过创新来改善消费者的生活质量，需要提供可感知的效果，而不仅仅是理论的推测。“以前中国的研发工程师仅仅是在实验室的有限次试验的摸索，我们称之为试错法。没有理论支持，没有作用机理探求，就不可能预测技术突破的方向，靠的是以往的经验和运气，在工作效率上来说要低得多。面对现在的消费者和市场竞争，这样的工作方式已经不能满足公司和行业发展的要求，需要建立起现代化的研发体系，尊重经验，但不依赖经验，用更多的机理研究和预测，提高创新速度。”张利萍坦言道。

作为日化行业的一名研发人员，同时身为立白集团梯队人才的创新代表，如何能在这样一个创新浪潮如此高涨的年代抓住机遇贡献科研力量，张利萍愿意用满腔激情为之默默前行。

某公司人才梯队建设方案书 篇9

人才梯队建设方案书

一：人才梯队建设的意义

人才梯队，顾名思义就是在公司组织层级中，为了避免企业因为离职、退休、不胜任、突然跳槽等一系列状况造成人才断层的风险，从而有目的，有计划的进行人才储备及培育的一项建设工程。人才梯队建设是关系到企业长远可持续发展的一项非常重要的工程。通过人才梯队建设，能够为企业带来以下好处：

1.建立各层级人才继任计划，满足企业持续发展之人才需求

2.企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”，“赛马而不相马”的人才竞争机制。

3.稳定企业核心关键岗位上人才，有预见性的防范关键岗位人才流失。

4.完善职业发展通道体系，增强员工向心力与凝聚力

5.提升企业良好形象，彰显企业人才价值

二：人才梯队体系建设方案基本思路逻辑图

三：人才梯队建设实施各阶段介绍

第一阶段：建立模塑集团人才发展观及未来3-5年人才发展规划纲要

目的：建立模塑集团人才发展观，并规划未来3-5年模塑发展纲要，作为今后人才梯队建设指导性文件和行动纲领。

计划步骤：

第一步：收集汇总企业文化价值内涵，包括企业精神、宗旨、核心理念、企业战略、质量方针、用人机制与标准。

第二步：征询总经理对模塑未来发展所需要的人才要求与希望

第三步：提炼核心关键词，形成简洁、准确的模塑人才发展观

第四步：撰写模塑集团未来3-5年内在各运营模块人才发展规划

预期成果：

1、形成模塑集团人才发展观核心理念

2、形成模塑集团未来3-5年人才发展规划纲要，作为企业在选、用、育、留参考依据或指引纲要。

预计时间：1个月。

第二阶段：以“低成本、大规模、高速度” 的企业战略下建立模塑独有的核心素质能力模型及等级辞典

目的：通过挖掘企业战略下未来人才需求，建立模塑集团核心素质能力模型及等级辞典，作为未来甑选人才和内部识别人才的有效工具和手段。

计划步骤：此计划建议邀请外部该领域的专家共同参与为佳。

步骤一：基于企业战略下的核心素质与核心能力关键词提炼，如“热忱勤奋”，“乐于奉献”，“主动负责”，“追求卓越”等。形成集团核心素质能力模型。

步骤二：对每一个素质能力模型予以等级划分，明确每一个等级定义、具体行为表现、负面表现，行为级别标准

步骤三：形成模塑集团核心素质能力等级辞典

预计成果：建立适合于模塑集团的核心素质能力模型及等级辞典

预计时间：2-3个月

第三阶段：集团及各分公司组织架构，职位职称体系整理统计

目的：整理集团及各分公司组织架构，职位职称体系，建立关键岗位层级图，同时为关键岗位识别分析，职业发展通道设计奠定基础

计划步骤：

第一步：收集、整理集团所有职位层级体系，关联图

第二步：借助海氏工作分析法，依据岗位说明书、薪酬体系识别关键性岗位并定义关键性层级

预计成果：略

预计时间：1个月

第四阶段：关键岗位识别及关键岗位胜任力资格定义

目的：在第三阶段的基础上，建立关键岗位层级图，并清晰定义关键岗位胜任力资格。计划步骤：

第一步：运用海氏工作分析法，依据岗位说明书、薪酬体系识别关键性岗位并定义关键性层级

第二步：定义每一个岗位胜任力资格要素及等级

预计成果：建立关键岗位层级图，清晰定义每一个关键岗位胜任力资格模型

预计时间：2-3个月

第五阶段：职业发展通道设计

目的：在第三、第四阶段基础上，建立各岗位尤其是关键性岗位职业发展通道，为员工职业生涯规划提供发展方向。

计划步骤：

第一步：进行岗位分层分级，从经营管理、专业管理、专业技术、业务等模块进行分类 第二步：同模块、跨模块岗位发展路径图建立

第三步：讨论修改、定稿

预计成果：设计出各岗位职业发展通道

预计时间：1-2个月

第六阶段：现有人力资源盘点及发展力评估、关键岗位人才现有能力识别（人才测评技术运用）

目的：通过岗位胜任力测评，了解公司人岗适配情况及关键岗位空缺状况，并制定相应的措施。

计划步骤：（此阶段建议购买相应的人才测评软件系统对人员进行测评）

第一步：针对关键岗位，结合公司各岗位绩效考核管理，对公司现有人力资源进行评估（利用测评技术），分析哪些人员胜任该岗位，哪些人不胜任该岗位；以及该人员未来发展潜力评估，是职业上升阶段还是下降阶段。

第二步：整理出岗位空缺及补缺计划，并从内部或外部提供2-3人候选人计划

第三步：针对岗位不胜任、调动、离退休等人员及时反馈到人力资源部招聘与员工关系进行相应的处理。

预计成果：掌握公司各岗位人岗适配情况，并提出相应的替补计划。

预计时间：2-3个月

第七阶段：人才梯队发展计划与具体实施

目的：通过前六个阶段的积累、分析，从三个层次（高层、核心岗位层、应届毕业生）制订人才梯队发展计划及具体实施步骤，并定期跟踪、反馈与调整。

计划步骤：

1.针对高层---领导力建设及接班人计划

采用针对性的领导力提升培训，定期轮换岗位，任期内业绩评估，以及一把手考察等方法做好接班人计划。

2.针对核心岗位—岗位继任计划及甑选计划

“1+1制”及“三三制”计划

A.保证每一个岗位任职人后面有一个胜任的后备人选

B.一个人可以胜任三个岗位，每一个岗位上有三个人可以胜任，部门内有三个人可以胜任该部门所有岗位。

3.针对应届毕业生---大学生“青苗培育”计划或“雏鹰训练”计划

从青苗成长所需要的阳光、沃土、灌溉、防护四个方面的人才工程，对大学生从融入到发

展，进行全方位的培育。

4.针对高层、核心岗位层留用及激励方案

制订出对高层与核心岗位层稳定留用计划以及薪酬福利激励方案

5.制度、流程发布及宣导培训

为了将人才梯队建设成为各管理阶层日常管理中一项重要事务，让各阶层管理人员理解进行人才培育的重要性，以及公司在人才梯队建设方面的政策，必须对各管理层进行宣导培训。

预计成果：将建立脉络较为清晰的三个阶层人才梯队建设与培育计划，并通过持续的执行，让人才梯队建设成为管理人员日常工作。同时，在条件成熟时，将核心素质能力作为集团绩效考核的一部分。

预计时间：制订相应的制度、流程预计2个月。后续为长期执行并持续改进。

总之，人才梯队建设是一项长期坚持的系统工程，任重道远，需要公司上下统一认识，坚持不懈，这样才能让企业做到百年老店，永续经营。

HR如何做好企业人才梯队建设 篇10

(一)管理岗位继任候选人甄选

1. 提炼管理岗位的成功关键特质

高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。

2. 设计继任岗位评估模型

完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：

(1)成功关键特质

成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。

(2)任职资格要求

任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。

(3)以往工作绩效

设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。

(4)综合素质

综合素质包括职业能力类型、职业个性(气质、性格)、职业倾向(动机、兴趣、价值观)等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

(二)储备人才候选人甄选

储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。

1. 胜任力模型构建

胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。

2. 任职资格要求

按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。

3. 以往工作绩效

设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。

4. 综合素质

人才梯队建设步骤 篇11

有些公司以为，有才干的经理人可以自然地成长茁壮；有些公司则以为才干是买得到的。虽然企业的确有理由向外寻找高阶管理人才，却也必须有能力自行培养，特别是大量的基层经理人。没有能力培养人才的公司，通常也很难吸引好的人才来为公司效力。

新经理培养，为啥不能半点马虎

公司的业绩由谁决定？CEO还是CFO，销售VP还是营销总监？都是，又不全是。其实一线员工才是对公司业绩有最直接影响的人，他们担负着直接服务客户、制造产品的使命，决定着企业的生产力。那么又是谁来管理一线员工的生产力呢？基层经理。如果他们管理得好，一线员工的生产力就高。如果管理得不好，不仅仅对生产力有负面影响，甚至造成大量的人才流失。一句话常常用来解释人才流动：“因为公司而加入，因为上级而离开”。所以基层经理的管理能力，对公司一线专业员工的绩效表现影响巨大。

同时，基层经理也是公司领导梯队的基石，公司更高层级的管理者有很多是从基层经理中产生的。全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰在他的著作《领导梯队》(Leadership Pipeline)中提到，在大公司中，从员工成长为首席执行官，需要经历六个主要的领导力发展阶段，每个阶段都要经历3个方面的成长和转变——领导技能、时间管理、工作理念。第一阶段便是：从管理自我到管理他人，也就是从一线员工成长为基层经理的阶段。表面上看，这是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。如果这个阶段没有完成相应的成长和转变，当他晋升到中层管理者甚至是高管时，在管理能力方面的发展缺失会造成更严重的后果，甚至会阻塞整个公司的领导梯队，使得每个管理层级都相应下移，降低整个企业的效率。反过来，如果这一阶段大部分基层经理都能完成角色转变和能力提升，则企业就有了充足的管理人才储备应对未来的挑战。因此，帮助基层经理发展管理能力和管理理念是打造企业高效领导梯队的重要基础，对公司未来的发展影响巨大。

基层经理培养需要从上任初期开始，也就是刚刚从一线员工晋升为新经理的时候，这个转折点是一个管理者形成其管理理念和管理习惯的黄金时期。

新经理培养需要理念与能力并重

我们看到太多的书籍与文章讲述成功领导者的故事，人们崇拜他们的远见卓识，崇拜他们的坚毅果断，期待自己的上级、自己本身有一天也能拥有那样的领导品质。然而这些成功领导者是如何一步一步获得今天的成就的呢？似乎没有人关心，或者说这个路程过于漫长而曲折，也或许过于平淡而琐碎，不具备那些吸引眼球的故事元素，而被人所忽略。但这个过程对于未来成功管理者的塑造是有意义的，幸好我们还有一批学者和实践者关注这个过程，让企业能够更高效的复制这个过程，帮助有潜力的人成长为优秀的新经理和管理者。哈佛商学院的组织行为学系主任琳达·希尔教授就是这样一位学者，她带领研究团队长期贴身研究刚刚走上管理岗位的新经理，研究他们的业绩表现，他们的心路历程，他们的机遇和挑战，他们的成功与失败。她的研究成果不仅凝结成畅销书和经典培训课程，更应用于许多世界500强公司的新经理培养实践，帮助企业更好更快的建设领导梯队。琳达的研究成果显示，新经理的培养需要理念与能力并重，这与拉姆·查兰的观点不谋而合。在每一个领导力发展阶段，都需要养成新的工作理念，学习新的管理技能。

在工作理念方面，对新经理来说，最重要的转变就是要正确认识自己的管理角色，这一点说起来容易做起来难。拉姆·查兰在《领导梯队》中多次提到，如果不能进行工作理念的转变，就无法成功完成转型，导致管理者常常和自己的下属竞争，而无力承担自己的管理职责。无论是琳达教授的研究对象，还是我们日常培训工作中接触到的新经理，都表示他们上任后才发现新经理这个角色和原来预想的不太一样，让我们来看看常见的角色认知的落差（见表1）。

通过表1，我们看到新经理在对于管理角色认知方面常常会有一些假设，而这些假设在上任一段时间后就会被证明是不符合实际的。如果提前告诉他们这些错误的假设，将有助于新经理建立正确的管理理念。反之，如果新经理在上任前抱有不切实际的期待，当现实击碎这些假设时，他们往往会感到沮丧，郁闷，影响工作绩效，甚至将不满情绪转移给个别同事或公司，造成不必要的摩擦和冲突。

而转变工作理念，是学习新技能的前提。所有的新经理都会有一个倾向，越是优秀的个人贡献者，这个倾向越明显，那就是干自己熟悉的、擅长的工作。这样他们就会应用自己的强项，脱颖而出。而实际上他们是在和自己的下属竞争，而且阻碍自己学习新的管理能力。只有当管理理念转变，新经理才会致力于放弃过去成功的做法，转而努力学习新的技能。

通过专业研究与企业实践，琳达教授与哈佛商学院出版公司的学习专家一起研制出了一套“新经理人成长地图”（见图1），对新经理培养的内容给出了建议。其中模块1和模块8是关于管理理念，而模块2-7则是关于管理技能，并且分为4个维度，包括对下属、对上级、对同级同事和对资源的管理。

在管理能力方面，新经理需要学习最基本的管理能力，包括授权、管理绩效、解决团队冲突等等，这些管理基本功将对新经理未来的管理生涯铺垫坚实的基础。由于新经理工作环境的最大改变在于拥有了直接下属，所以一般的新经理培养往往只关注于下属的培养。我们不能忽略的是，新经理的工作环境中除了下属以外，还包括公司和上级、同级同事，以及外部的资源和随之而来的行政事务。这些关系的处理往往让技术专家出身的新经理应接不暇，必须通过学习、实践和反思来提高综合管理的能力。只有愿意不断学习，努力提高情商，通过他人成就自己的人才能在管理者的职业生涯上走得更远更好。

新经理培养可以撬动更大的能量

很多公司有同样或类似的问题：一方面是市场潜力很大，另一方面是公司内部的管理人员瓶颈阻碍你抓住市场机会。这个问题最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶颈。从业务骨干到管理者的过程，从管好自己到管好别人的过程，是从自己做好事情，变成学习管理别人做好事情的转变。这是一个痛苦的，但不得不经历的过程。这中间除了新任经理人自身角色的转变，公司的培养也是其从骨干到合格经理人瓶颈突破的必不可少的支持。

目前，新经理培养如今已经成为很多企业的常规培养项目，市面上的培训课程也相对成熟。然而面对快速变化的商业环境和人才市场，企业需要更高效的新经理培养。目前企业新经理培养常见的挑战有：

1.企业快速成长，对基层经理的需求量激增，而且分布在不同区域，如何能快速批量培养合格的新经理？

2.给新经理上两天课很容易，但如何在新经理成长过程中给予持续的学习支持？

3.培养与绩效如何连接？

面临以上的挑战，很多企业已经不满足于两三天的面授课程来进行新经理的培养，而更强调与工作实践相结合的混合式培养方案。这不仅仅需要优秀的培训课程，更需要企业培训管理者的项目设计能力，资源协调能力，也需要新经理的上级深度参与和积极配合。管理能力是可以培养的，但是管理能力的提升无法在课堂上完成，而是通过实践、反思、再实践而逐步提升的。课堂学习可以加速反思成长的过程，却无法替代。就像培训管理者可以为新经理成长提供支持，却无法替代其直接上级在日常工作中的指导一样。

基于对优秀企业新经理培养最佳实践的研究，我们发现这些培养项目通常有以下特点：

1.项目周期：长达6-12个月，每2-6周集中见面一次；

2.学习方式：面授课程、在线学习、学员研讨、日常辅导、特殊任务、测评反馈等；

3.参与人员：新经理、企业培训管理者、学员上级、公司高管、外部专家。其中学员上级深度参与尤为突出，担任日常工作辅导、研讨促动、管理实践经验分享等工作；

4.考核方式：学习参与度（出勤率、上线率等）、知识掌握程度（知识点考核、分享等方式）、定期反馈（日常辅导反馈、360测评反馈等）。

在这样的培养过程中，新经理有足够的时间遇到各种管理挑战，并能够得到持续的成长支持。而其中最重要的成功因素在于新经理上级的深度参与。上级深度参与培养过程，不仅能满足学员的学习成长需求，将人才培养与工作绩效真正结合起来；同时也能提升新经理上级自身的管理能力，包括指导经理人工作的能力，培养人才的能力。企业得以自下而上打通领导梯队，形成人才培养的良好氛围，建设领导梯队的坚实基础。

人才梯队建设步骤 篇12

关键词：人才,专业技术,培养工作

1 实施专业技术人才梯队建设的重要性

(1) 实现专业技术人才供给, 优化人才结构, 畅通成才渠道, 促进厂内无缝隙人才接替。按照人才总量控制, 专业人才比例适度, 后备人才储备充足的原则, 充分用活人才资源, 优化资源结构, 形成厂技术专家、专业技术带头人、青年人才三类层次的专业技术人才梯队, 有效解决人才作用发挥、人才交替和避免人才断层等实际问题。

(2) 形成有效的人才甄选和培养机制, 从源头上和培养过程中发现和历练人才, 确保专业技术人才的质量和水平。人才梯队建设始终贯彻开放竞争理念, 建立健全有效激励机制, 更好地为专业技术人才脱颖而出搭建平台, 畅通渠道;加大业务培训力度, 完善人才培养模式, 增强实践锻炼效果, 不断提升专业技术人才梯队建设质量和水平;严格规范程序, 实施动态管理, 强化监督控制, 保证专业技术人才梯队建设规范有序运行。

(3) 营造浓厚的创业成才文化氛围, 最大限度地发挥专业技术人才作用, 持续推进技术改革创新。企业文化建设在人才的人格、价值观、执行力上具有决定性作用, 而它最重要的要求就是一种共识和认同, 具有很强的感召力。加强专业技术人才梯队建设不仅能提升整体技术水平和人才优势, 同时也营造了浓厚的创新发展成才的氛围, 形成一种激励人、感召人、发展人的文化力量, 最大限度地发挥专业技术人才作用, 持续推进技术改革创新。

2 实施专业技术人才梯队建设存在的普遍问题

(1) 如何进行专业技术梯队人才的构建和专业划分。

当前, 专业技术人才梯队建设是专业技术人员成长、成才的重要途径和有效渠道。结合单位实际, 根据内部专业技术人员分布和专业限制, 构建合理的人才层次和专业划分是非常必要的。

(2) 如何做好专业技术梯队人才的选拔、使用、培养。

人才的选拔、使用、培养永远是每一个用工企业的主题, 做好人才的选拔、使用、培养工作是企业发展的重中之重。选好人才、用好人才、育好人才是企业发展的根本, 贯穿于整个发展过程之中, 必须要高度重视人才的选拔、使用、培养。

(3) 如何管理好专业技术梯队人才。

做好人才的管理工作, 是激发人才活力、带动人才滚动、进行技能传承与科技创新的关键。创新管理方法, 强化管理意识, 提高管理效果, 是管好人才的主要方式、方法。

3 实施专业技术人才梯队建设的主要做法

(1) 合理构建梯队, 建立技术专家、专业技术带头人、青年人才梯队, 形成高、中、基础三个层次的人才梯队。一是优化专业结构配置。按照生产实际, 侧重在油气地质、采注气工程、油气集输、机械设备、信息自控等重点业务和专业领域, 培养造就一批政治素质高、业务能力强、具有较强创新能力的专业人才。二是确保专业人才数量。根据专业技术人员总量, 分专业, 按门类进行划分, 以一定的梯队人才数量来带动更多的专业技术人才。三是突出专业能力。根据专业结构的划分, 对申报人员的从事专业、岗位以及所提交的成果, 不相符的将不予以确认。同时, 申报人员还需提交一份个人情况说明, 突出体现自身业务能力和专业水平。

(2) 合理筛选人才, 采取公开选拔的形式, 做好梯队人才选拔工作。一是规范选拔程序。严格按照个人申报、单位推荐、资格审查、组织评选和审批公示五个程序进行。在充分尊重个人意愿的同时, 经单位集体同意推荐后才能上报, 只有学历、资历、成果、论文论著等项目提交的材料均真实并且专业相符的申报人员才能进行评选, 评选初步结果经厂党委会议研究通过, 在厂内公示7天无异议后, 行文公布。二是体现公平公正。持续开展选拔厂技术专家、专业技术带头人、青年人才工作, 按照“好中选优”, “优中选优”的要求, 合理筛选出专业技术梯队人才。选拔中严格落实以“德”为本, 以“绩”取人, 以“能”服人的原则, 确保梯队人才素质高、成绩好、能力强。公开选拔按照梯队人才层次, 分专业进行, 成立了开发地质、采注气工程、油气集输、油气计量、机械装备、信息工程等专业专家小组, 负责专业技术梯队人才的综合考察、选拔评价。同时, 梯队人才评选坚持严格遵守选拔标准, 参评人员的各种业绩、成果、论文等经厂专家、科技办在纪检人员监督下进行严格审查后, 进行评选量化打分。人才从“选”到“拔”均由纪检人员全程进行监督, 同时开通监督电话, 开设监督信箱, 专门受理职工意见和建议, 确保整体选拔工作的规范性和公平性。三是树好人才标杆。每个层次的人才选拔, 都是专业技术人才梯队建设中的重要环节, 都是代表着同一时期、同一梯队的人才标准, 只有选准标杆, 才能更好地、更有效地进行人才培养。进一步完善梯队人才选拔, 建立健全梯队人才标准和考核办法是专业技术人才建设中必不可少的步骤。

(3) 注重人才培养, 促进业务交流, 加强三个层次人才水平提高工作。形成专业技术人才建设有序性发展的关键就是培养, 着力培养基础人才梯队是推进人才梯队建设的重要过程。一是实施高效培训, 拓展知识水平。加强针对性培训, 采取系统化学习、案例式教学的方式, 强化按需施教, 学用结合, 促进重点岗位上的高层次人才高效培养;实施专业技术人员再教育工程, 分系统、分专业、分层次的制订实施计划和方案, 有效推进梯队人才知识结构、能力结构、技术结构的更新和优化;采取“送出去”和“请进来”的形式, 积极开展外出培训和内部业务知识讲座, 不断提高专业技术人才知识水平。二是强化实践锻炼, 提高业务能力。遵循人才特点和成长规律, 注重发挥工作岗位和生产一线培养人才的重要作用, 坚持在工作实践中培养人才。利用岗位实践, 根据自身专业特点, 重点了解相关生产业务知识, 有重点的提高业务能力;推行轮岗制度, 新入厂毕业生必须在不同岗位上轮流见习培养, 最终根据所学专业和见习岗位实效, 以及考核意见等多项要素, 设计自身职业规划。三是深化“导师带徒”, 促进共同成长。实践证明, 传帮带是人才培养和有效接替的有效途径。大力实施“导师带徒”制度, 采取“一带一”、“一带多”、“多带一”等措施, 建立师徒关系, 签订师徒协议, 明确阶段性培养目标, 细化培养内容, 突出带徒效果, 形成浓厚的学习氛围, 实现自我加压, 加快专业人才成长步伐。四是构建梯队人才团队, 攻坚克难。为有效发挥梯队人才作用, 建立专业匹配, 层次有别的人才团队, 承担相应的生产难题和研究课题, 参加项目成果评比、竞赛活动, 在促进整体协作的同时, 增强业务知识间有机交叉和成果转换。

(4) 实施动态管理, 完善考核激励机制, 做好人才梯队管理使用工作。专业技术人才梯队的形成, 极大的支撑了厂的整体发展。客观上要求我们必须充分发挥梯队人才作用, 盘活人才资源, 促进厂更快更好地发展。一是明确责任义务, 突出作用发挥。任期内的厂技术专家、专业技术带头人、青年人才有主动为厂承担疑难课题或技术攻关课题的义务;有主动将科研、技术成果实施推广的义务;有定期到生产现场指导和解决现场技术难题的义务;按照一级带一级, 每年有计划培养2～3名专业技术人员的义务。厂每年将对各层次技术人才进行责任和义务项目考核, 考核不合格的将自行终止所享受待遇和优惠。二是实施动态管理, 促进快速成才。加大人才梯队考核评价力度, 实施动态管理, 对任期内的梯队人才采取过程评估和阶段考核相结合的考核评价机制, 形成能上能下、优胜劣汰、充满活力的专业技术人才梯队建设新局面。任期内未完成该层次梯队人才年度业绩目标的将享受低一级层次人才待遇, 任期内阶段考核出现两次以上考核不达标者, 取消下一届评选资格。三是实施有效激励, 充分调动人才积极性。完善各类奖励制度, 按照业绩成果排名、荣誉等级高低进行不同程度的物质激励。厂技术专家、专业技术带头人、青年人才享受的相应待遇次年发放, 考核未完成业绩目标的将取消待遇发放;开展各类人才评选、表彰活动, 选树先进典型, 宣传先进事迹, 实施荣誉激励;对能力水平明显增强、业绩贡献显著提高的梯队人才, 及时给予提拔、职称评审、评优评先、外出培训等方面政策激励。

参考文献

[1]张明会, 唐四元.物流工程专业人才培养模式探讨[J].中国市场, 2007 (45) .