梯队人才培养计划

梯队人才培养计划（精选9篇）

梯队人才培养计划 篇1

关于制定人才培养计划和人才梯队

建设计划的通知

各科室：

为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案，具体如下：

一、指导思想

以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。

二、人才梯队建设的目的（一）人才无断层

当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。

（二）顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。

二、培训方式

（一）根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。

（二）宏观调控，统筹安排人才的培养。根据全院卫生事 1

业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。

（三）为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：

1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。

2、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。

3、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才。

（1）为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件 ；

（2）通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老医师的作用。

2、积极做好继续医学教育工作，继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：

（1）充分发挥院内有临床经验医师的传、帮、带作用。

（2）积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、临床经验讲座等多种形式的学习。

（3）聘请上级医院的专家来院进行讲学和技术指导。

3、根据需要，医院每年选派优秀医务人员到上级医院进修、学习和深造。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

4、对新职工实行业务培训。

（二）积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才，多形式，多渠道广纳贤才。主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，以事业留人，以感情和适当的待遇留人。

（三）激励与考核并重把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。临床医师、医技人员每年进行一次德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接奖金挂钩。

四、保障人才队伍稳步发展

重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。

2012年12月20日

梯队人才培养计划 篇2

培养学生记者对高校校报更好地实现人才培养功能和完成自身工作十分必要。

从人才培养职能角度看,培养学生记者是校报发挥育人功能的重要形式和途径。人才培养是高校最基础的一项工作。虽未参与直接的课堂教学,但高校校报同样承载着人才培养的责任。学生记者参与到校报新闻采编工作中,可以使他们视野得以拓展,综合素质得到提高。

从校报自身的需要看,学生记者是为校报提供稳定稿源、扩大校报影响力的中坚力量。专职编辑、记者少,工作任务重是校报普遍状态,需要建立学生记者队伍,以扩大新闻来源。另一方面,学生记者本身来自学生,最了解广大学生的生活。由他们组织文字形成的报道更更容易引起校内受众的共鸣。

对学生记者进行培养是校报诸项工作中必不可少的一项,但由于学生自身的特点和情况,学生记者的培养需要面对以下两个挑战:

一是非专业,业务水平基本零起点,人才培养周期长。大学生虽然思维活跃,能为校报提供更贴近校园生活的素材,但绝大多数来自非新闻专业,缺乏专业知识。因此,要保证办报质量就需要对其进行培养,以保证他们的稿件有较高质量。高校校报往往出版周期长,容量也有限,这使人才培养周期也较长。

二是流动性大,这对校报质量的稳定影响非常大。新成员一般需经较长时间才能成为合格的学生记者,较成熟的学生记者往往集中在高年级,但他们又面临外出实习、工作、毕业离校等情况。主要通过实践获得的新闻采写技能很难在记者间传承,因此他们离开团队后,低年级的记者又往往仍处于成长中,这容易造成学生记者团青黄不接,校报质量不能稳定发挥。

2 从选拔开始建设人才梯队

保持校报质量稳定及稳中求进,离不开高素质的学生记者队伍,他们是高校校报稳定质量的重要因素之一。要减少人才流动的负面影响,就需要将校报记者团变成一个人才济济之地,随时都有能提供高质量稿件的学生记者。

学生记者团人力资源丰足主要表现在两方面:一是形成人才磁场,能够吸引那些爱好文字工作的同学参与校报实践。这就需要通过多种途径广为宣扬校报是汇聚人才之地的形象,这样才能招到一流的人才。二是记者人才顺利交接无断层,当高年级者离开后,要做到保证至少有两到三名合适的低年级记者具备顶替老记者的实力,成为新主力。这两点是相互影响,相互作用的。形成了一个有吸引力的人才磁场,才能保证人才无断层;人才丰足,办报质量稳定才能展现出校报汇聚人才的实力。

校报若想形成人才磁场,建立一支合格的学生记者梯队,首先需形成一定的招募、甄选机制。据实践经验,选择的学生记者必须具备以下一些基本条件:热爱党的新闻事业,具有一定写作基础和社会活动能力,事业心和责任感强。考察可通过多种方式实现:通过校报刊登启事招募记者,报名者多数为有报刊阅读习惯者;要求附上自己的文字作品,通过他们的报名文稿了解其文字能力等,完成初步筛选;面试中,一方面了解其思想素质、思维能力以及对记者工作的喜爱程度,另一方面也让他们初步获得对校报的必要认识,重新对是否进入校报团队进行确认,使那些真正热爱校报事业者脱颖而出。

要建立梯队,选拔时还需注意两个问题:一是学生记者培养周期长。为避免他们刚成为熟练记者就离队,选拔需向一年级新生倾斜。二要根据备选者所长,实现团队中个体互补。我们尽量使学生记者素质全面,客观上每个学生记者都有各自较为擅长的题材和体裁,短短时间很难达到全面。因此,同批记者需形成互补,同时也需与往届记者形成互补。

3 校报学生记者人才梯队的培养

要形成人才磁场,还应根据人才梯队建设需要,对新进记者进行有效的培养。他们大部分缺少新闻理论和实践经验,因此有必要进行系列培训指导,确保他们正式接触采写时已有一定的技巧和决断能力。

高校校报的党报性质要求这种培训首先是对思想政治素质的培养。其实现方式多种多样,如利用学生记者例会组织他们学习讨论党和国家有关方针政策,帮助他们了解分析各种形势,保持清醒的头脑,以便在新闻工作中更好地进行判断。当然,因个体差异存在,这种培训既包括集中培训,也包括日常的个别指导。

在建设和培养学生记者形成梯队过程中,我们就需要针对学生个体特点,设定较明确的培训方向,对其长处加以扶持,使其长处更长,弥补短处,在校报这个平台的实践中充分发挥出个人潜力。基于此,要减少人才流动带来的问题,就有必要有计划地针对来自不同年级的学生记者各体有区别地进行培养和指导,尽量使各年级间形成优势互补。

有这样的人才培训指导作基础,校报人才梯队才有大有潜力的记者不断补充,才能真正建成一个人才荟萃之地。另外,定期评估他们的能力,把他们放到实践中加以实战锻炼,让整个梯队保持良好的状态,不出现人才断层。同时,要利用各种绩效管理工具、评估方法等对他们进行考评,通过稿费、奖励、加分、表彰等方式鼓励他们。

4 学生记者梯队培养中要避免的问题

首先,由于校报编辑通常具有自己的版面分工,因此学生记者往往主要由负责学生版面编辑直接联系,这常令在学生记者培养工作存在这样一个错误:只把学生记者培养和指导当作某个人的工作。实际上单凭个人承担起培养工作的重任难度非常大。每期校报各版面、板块内容,不局限于学生生活一块,都允许学生记者参与,唯有如此他们的视野才能打开,新闻素养才能更全面提高。而某一个编辑很难做到对所有学生记者都一一进行针对性较强的指导,这不利于发挥人才长处,也不利于人才梯队的建设。因此需要全体校报编辑人员的共同协作,共同在记者培养方面投入相当精力。

其次,避免中止学生记者培训。当校报工作人员精力不足,经费不够充足时,学生记者集中培训往往被取消。这种做法短期内看不出对校报业务的负面影响,但日后容易造成人才梯队的断层,使校报遭遇严重的人才短缺和瓶颈问题。

最后,是避免学生记者终身制。有时候,我们必须告诉某位实习学生记者他确实不适合从事记者工作。毕竟,校报工作人员精力有限,很难以分散、平均的用力来实现每个个体优势的充分发挥。因此,校报绝对有必要根据实际表现,对学生记者进行筛选,保证人才梯队上的每个个体都具有相当实力。

摘要：人才培养是高校的重要职能,培养学生记者是校报编辑部工作之一。针对学生记者流动性大的特点,校报教师应注意从思想和业务两个方面加强对学生记者队伍整体的梯队化建设。

关键词：高校校报,学生记者,梯队,思想素质,业务素质

参考文献

[1]李正关,王兴东,罗艳.高校校报大学生记者团管理实践[J].江南大学学报(人文社会科学版),2006(4).

[2]何云峰.浅议高校校报的“办报育人”作用[J].山西农业大学学报(社会科学版),2002(1).

合理培养领导梯队 篇3

客观上讲，由于高端人才普遍缺乏，这种方法是行不通的。你不仅需要为这些人支付大量薪酬，更重要的是单从外部很难找到合适的“空降兵”，企业很可能陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。

因此引入“领导梯队模型”，致力于推进各级领导者转型、建立动态化领导梯队，使每一级员工都可以在恰当的岗位得到培养锻炼，对于企业至关重要。

在案例中，联想集团从最底层——普通员工层级开始为公司内部的领导梯队培养做准备。每一位新加入的员工不仅会得到“指导人计划”培养，而且还会有专门的人协助其完成职业生涯规划，并提出切实可行的路径与方法。这些不仅可以让员工清楚地看到未来发展道路受到鼓舞、明确岗位职责，更关键的一点在于可以使联想的每一位员工，都积极主动地参与到联想领导人计划当中。

拉姆·查兰指出普通员工晋升为业务经理的过程中，就常常出现让人失望的情况——不少工作业绩突出的普通员工被提升为经理后，仍然延续过去的工作思维，潜意识中将下属视为自己的竞争对手，不懂得知人善任，更无法指导下属有效开展工作。与很多企业不同的是，联想集团并没有忽视对最底层的员工、领导人的领导力培养，更没有通过严苛的制度管理以及客观的利益诱惑而让他们完成工作目标。而是设计优秀领导绩效考核阶梯课程，让他们掌握在其岗位上应当具备的管理执行能力，既是为新到任的领导者迅速转变工作习惯、掌握所需执行方式，也是在为巩固联想领导阶梯的稳定性。

如果仅仅采用培养的方式，是不大可能形成一个完整的领导梯队，因此企业必须还要实现全面绩效策略。在企业内部优秀绩效是受到关注和发展的入场券。太多的企业将高潜质的人员推进了领导梯队，最终却往往由于他们不能在领导层级上展现出卓越的绩效，而出现问题。因此，所有领导层级实现全面绩效，勘查的不仅是在岗人员的工作表现，还为了更好地挖掘未来可以当任的领导者。

案例中，联想集团设计统一的绩效考核标准，同时为了公正、全面，将不容易量化的考核项目设计可量化的评价标准，都是为了更好地实现绩效考核目的。但笔者认为，联想的绩效考核指标在设计之时，不仅局限于考核单个员工的业绩，更是考核部门业绩、公司业绩，这样的设计绝不是仅为激励、约束员工，在内部实施奖惩制度，更是为了对企业内部流程、管理等内容进行勘查，起到矫枉过正的作用。

除了通过培训以及科学的考核标准和奖惩制度，联想在领导梯队搭建过程中更为重要的是“知人善用”。试想同部门内的正、副领导者，能力都很强，但是性格却不匹配，或者是某位决断能力强的部门领导，恰恰缺少与下属的沟通能力，那么此时联想不仅无法“建班子”也更无法“带队伍”。因此，联想在把人放置到合适的位置上时，还合理地参考性格问题。不仅在合适的位置上让其发挥更大的作用，还要保证他所在的团队，能够通过集体力量发挥更好的作用。

梯队人才培养计划 篇4

一、对《领导梯队》一书的认识

《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行，为企业打造从一线经理人到公司CEO的人才梯队提供了完整的解决方案。《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级，即：从个人贡献者到一线经理人，从一线经理人到部门总监，从部门总监到事业部副总，从事业部副总到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到公司CEO这六个领导层级，以及各个层级间，从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。

读《领导梯队》之后，从公司层面到个人层面有这样三个体会。从在公司层面： 1.领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练，而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。比如，在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才； 在领导人才上岗前，就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会，这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要； 在领导人才上岗后，要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变； 同时，在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下，人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况，并及时给与反馈和纠正，使新任领导迅速完成转型，适应新岗位的要求。2.在公司内部建立领导梯队体系，一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。当今社会，优秀的管理人才总是稀缺资源，从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之，不可以成为公司的人才战略。在公司内部建立领导梯队体系，可以帮助公司培养越来越多的各层级人才，及时发现领导力转型困难的领导，排除领导梯队内部流动性的阻滞。同时，如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能，这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响，从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。在个人层面： 就我个人的具体岗位来说，领导梯队非常明确的指出了各领导层级在工作理念、领导技能、时间管理方面的不同，并详细的列出了其中的具体内容和关键点，非常具有启发性。举例来讲，个人贡献者往往由于出众的业务能力而被提升为一线经理人，此时，一线经理人往往难以放弃为他带来个人升迁的职责和工作方式，在这样的工作理念下，他就往往会忽略作为一线经理人所须拥有的工作理念转变和工作技能培养，在制定计划、工作设计、授权以及绩效监督方面投入不够，忽略通过他人完成任务，忽略下属的培养和下属的成功，从而出现转型困难和阻滞。

二、个人的职业SWOT 分析

（略）2.1 内部环境分析 2.2 外部环境分析

三、达到下一发展目标所需提升的素养、技能、方法等 3.1 现阶段的问题

通过对《领导梯队》一书的学习，让我对公司各个层级的工作技能、时间分配管理、工作理念有了一定程度的认识，对我当前担任一线经理人也有非常大的帮助，具体来讲： 在员工阶段（个人贡献者），应注重个人专业能力、团队协作、遵守公司的纪律、认同公司的价值观，而在部门部长阶段（一线经理人阶段），需要在工作理念、领导技能、时间分配管理方面做出较大的调整。比如在工作理念方面要从个人完成任务、追求个人成功的理念转变到通过他人完成任务、注重下属的成功和部门的成功、成为真正的管理者。显然，这两个级别之间有着巨大的工作理念差异。在领导技能方面，要从个人贡献者注重业务能力转变到注重工作设计、人员选拔、授权、计划、监督、绩效评估、教练与辅导等新的领导技能。当一线经理人充分的认识到工作理念和工作技能的变化，时间管理的变换也就自然形成，比如： 从个人贡献者的按时完成任务，转变为合理的安排下属的工作和进度监督，并将大量时间投入绩效考核，与下属沟通工作、辅导，与上级汇报申请资源，与其他部门、供应商沟通、监督考核、绩效评估等工作。

3.2 下一发展目标

克服SWOT分析中个人劣势并完成向一线经理人的转型，下一阶段的职业目标将向更高级别迈进，即： 管理经理人员。

部门总监的工作理念、领导技能和时间安排与一线经理人又有所不同，在工作理念方面，部门总监要将公司的理念和目标传达给下属，同时把下属的反馈传达给公司上级，发挥团队力量、授权给一线经理、注重一线经理人的成功与培养，部门为公司的发展贡献力量。在领导技能方面： 部门总监要能够从个人贡献者中选拔并培养一线经理人、对一线经理进行监督、考核、在各部门配置资源等，而在时间管理方面, 部门总监则要花费更多的时间观察下属经理如何管理部门。

个人感觉，对一线经理人所要求的工作技能在部门总监级别依然适用，比如对下属的监督、考核，授权、任务分配、沟通等，但同样由于层级、对象的不同，其所要求的技能水平、视野高度也有所不同，需要进一步提升。个人下阶段的职业发展中，要更进一步的提升个人与上下级包括一线员工的沟通能力，以及与其它支持性部门的沟通能力，从而将公司的理念和目标传递给下属、了解一线真实的情况、给予一线经理人正确的指导，得到辅助部门的支持，并为部门争取资源。3.3 具体行动计划

从2.1 现阶段的问题 来看，作为一线经理人，个人在上述的工作理念、工作技能、和时间管理方面还需要根据本书的学习而进行调整，努力在本，完全摒弃个人贡献者的工作理念，从而完成向一线经理人阶段的转型。

此外，还要努力成为全面、专业的市场营销人才、对市场营销各个环节都有相当的认识与实践，这样，自己需要在3年内逐步完成市场营销专业课程的自学，并不断的在工作中实践； 同时，对于SWOT分析中的个人劣势，不断进行提升和修炼。

四、自己培养下属的具体方法、心得等（略）

五、公司层面的人才梯队架构建设

后备梯队人才建设 篇5

1、从公司内部培养发掘：

（1）、在公司内部甄选。选择经验丰富，业绩出色，综合素质较强，有领导才能的员工。

（2）、公司内部岗位轮换。对于有潜质的管理人员或者骨干，进行岗位轮换，为公司培养综合能力较强的复合型人才

（3）、开展内部学习。可在公司内部开展夜校学习班，由各个岗位有经验的老员工讲解，让每一位员工都了解不同的岗位，以便日后工作调动，能适应工作需求。

（4）、公司专项培养。选择学习能力突出，工作能力强，有潜质的员工，进行专项培养。

（5）、大力开展老带新的政策。有丰富经验的老员工带新员工，让新员工能快速融入岗位。

（6）、鼓励员工学习考证。采取奖励制度，鼓励员工考取国家相关岗位的资质证书。

2、在公司外部招收：

（1）、招收应届毕业大学生。给公司注入新鲜的血液，是公司更加年轻化，而且大学生有一定的学习能力，可以快速学习并融入岗位。

（2）、吸引社会优秀人才。针对相关岗位，招收社会上有经验的人员加入公司。

医院人才梯队建设发展的思路 篇6

1 医疗卫生人才梯队的现状

目前, 县级医疗单位人才梯队结构面临着一些棘手问题:一是人才短缺普遍存在, 在县级医疗单位都不同程度地存在着人才短缺的问题, 主要表现为专业技术人才短缺。随着老一批技术人才的退休离岗, 医院的各学科带头人出现严重缺乏现象, 而年轻的医师经验不足, 很多学科都出现了青黄不接问题;二是人才培养不足, 一些医疗单位由于人才缺乏, 工作拉不开套, 外出进修培养的骨干力量十分有限, 培养进修回来的人员, 有些技术因为设备支持不到位, 项目开展不起来;三是人才流失的现象时有发生。一些县级医疗单位的医疗技术人才为了求得自身的长足发展, 不断流向高一级的医疗单位, 形成等级医院之间人才的剪刀差现象;四是人才走向趋势不利于县级医疗机构的完善和充实, 一些高等学校医疗专业的毕业生, 大多流向大城市、大医院, 不愿意到县级甚至乡镇医院来工作。近年来的实例表明, 一些比较偏远的地区在招聘医学专业毕业生时, 连应招的名额都不满。这一现象充分表明, 县级医疗机构的人才梯队建设问题已经迫在眉睫, 必须建立和完善人才梯队建设的长效机制。

2 人才梯队建设的思路

基于上述人才梯队建设存在的问题和现状, 我们必须积极探索人才梯队建设发展的新路子。笔者在此提出如下思路与同行探讨:

一是必须建立切实可行的用人机制。这一用人机制要纳入当地政府人才建设区域规划, 由政府人事保障, 财政、卫生等部门联合组成人才招聘组织。根据基层医疗卫生部门现有人才梯队结构, 纳入计划, 逐步解决人才缺乏问题。有步骤分批次地进行严格的考试考核, 进行综合考量;可以招聘急需的医疗卫生人才, 还可以开通人才建设绿色通道, 为高级专业技术人才的引进打下基础, 创造条件;引进和吸纳专业卫生技术人才到基层医疗单位, 担负学科带头人, 并给予重要职位, 让他们更能发挥自身的作用。二是设立医疗人才储备库, 这个储备库可以储备现有的人才, 对年轻的医护人员、管理人员进行考试考核, 综合评价成绩。具体做法是组织全员参与, 全员演讲, 层层选取, 拟定严格的标准, 对达标者吸纳其进入人才储备库, 进入人才储备库的人员可以作为医院的重点培养对象和中层干部提拨的后备力量, 将其作为医院人才梯队建设的重要依据, 促使他们发挥积极有效的作用。随着人才储备库的不断扩大, 医疗技术人才梯队的建设也将初显成效。三是引进高级技术人才, 这样直接的“拿来主义”不仅可以解决人才短缺, 而且会发挥最具实效的作用, 尤其是副主任医师以上的专业技术人才, 他们一进入医院就可以独挡一面, 担负起学科带头人的重要角色, 对促进临床技术的开展起到不可替代的作用。但是, 这类高级专业技术人才很难引进, 一般来说, 能达到这样水平的专业技术人才, 他们在一些单位工作稳定、家庭稳定、社会关系稳定、学科专业稳定, 是很难离开此地到一个新的地方发展。即使他们有意向, 也需要医院做出诸多的努力, 比如解决他们的一切后顾之忧, 给他们创造优越的工作环境和工作条件, 给予比较优厚的待遇等, 这样, 也许能够实现“筑巢引凤”的目标。四是多方培养人才, 人才培养是医疗系统的一项重要工作, 也是继续教育的一项重要内容。人才培养的形式多种多样, 一般来说有如下几种方式, 外出进修, 将本院医疗骨干送到上级医院进修, 学习新技术、新项目;就地培养, 请外地专家讲座, 进行短训, 提高单项专业知识;学术交流, 本院范围内举办学术讲座, 进行学术讨论、交流, 达到共同提高的目的;自修, 主要针对年轻人自修大学本科、研究生等专业课程, 不断汲取知识精华, 提高自身的知识水平;也可以开展技术练兵、技术比武、知识竞赛等活动, 以促进良好的学术氛围和良好的学风。

3 具体实践

基于上述几个方面, 人才梯队的建设已经成为影响医院发展的重要因素, 在人才梯队建设方面, 我院工作初见成效。我院地处全国十大魅力城市———运城市的繁华地带, 地理位置优越, 属于二级甲等医院, 担负着盐湖区68万人民群众的医疗、保健、急救、康复、教学任务。我院在近年来的发展进程中, 同样面临着人才短缺的问题, 医院现有人员568人, 而聘用的非专业人员就有260人, 随着退休人员的增多, 现在40岁以上的专业技术人员已寥寥无几, 再过几年都将面临退休, 80%以上的技术人员都是30岁左右或者刚刚毕业的医学专业毕业生。2012年医院门诊综合大楼建成后, 医疗学科得到了进一步细化, 科室布局由原来的40个科室增加到52个科室。随着科室的细化, 专业技术人员的需求量也随之提升, 医院对专业技术人员的要求也提高了。面对这种严峻的新形势, 我院多方采取有效途径解决人才短缺问题, 一是通过与政府协商, (下转第3402页) (上接卷首页) 建立绿色通道, 引进了10名副高以上技术人员;二是政府通过招聘考试在解决乡镇卫生院、社区服务站医疗护理人员不足问题的同时, 也为医院解决了10名护士和4名医生, 并给予办理人员编制;三是医院到山西医科大学、长治医学院择优招聘了40余名医生和护士, 充实到临床一线工作, 作为医疗学科的后备力量;四是医院建立了人才储备库, 在年轻护士、医生中选拔优秀人员, 纳入人才储备库。入库人员作为中层干部提拔的对象, 医院在2012年提拔了一批年轻护士长和科室主任, 壮大了中层干部队伍;五是与山西医科大学附属一院建立长期协作关系, 山西医科大学附属一院将盐湖区医院作为对口支援单位, 医院派送专业人员到一院进修, 一院派专家到区医院帮扶, 加强临床指导、带教, 并在全院进行学术讲座;六是医院加强全员的学习培训, 成立了职工技能培训班, 定期对45岁以下人员进行培训学习, 由科教科、医务科负责培训, 提高了全员的技术水平, 扩大了知识面。我院通过上述途径, 有效缓解了专业技术人才缺乏的问题。

重构人才梯队中医传承青黄不接 篇7

对于中医人才的残酷现实，御源堂负责人徐文波也深有感触。在参加某中医大学的校园招聘会时，徐文波发现，他们是惟一一家到来的诊所，周边都是药厂、医疗器械公司等等。御源堂自然也就成了整个招聘会上最受学生欢迎的一家。中医医院岗位吃紧，学了中医的学生们，被迫刚出校门就要选择成为医药代表或者其他职业。“中医学院每年培养那么多学生，都去做药代（医药代表）了，没几个去做临床医生的，这是一件很悲哀的事。”徐文波向我们感慨道。

这是整个中医行业所面临的尴尬。近年来，一方面中医教育在不断扩大，另一方面中医人才却在不断萎缩，中医医院不姓“中”，中医人不姓“中”，已经成为整个行业的忧虑。在中医的传承链条上，无论是供给端还是需求端，都出现了问题。

这与社会大背景不无关系。近百年来，随着西学东渐，西医逐渐主导了中国医疗市场。从民国时期的《废止旧医案》、《废止旧医以扫除医事卫生之障碍案》，到20世纪初期的消灭中医言论，中医和中医学一直处于被审视、被验证、被质疑、被改造的地位。甚至一度面临“活着，还是死去”，这种哈姆雷特式的问题。薪酬待遇，以及社会地位的“直降”，让越来越多的人不愿意涉足中医领域，甚至就连从业者也出现“大逃离”的现象。

而这种动荡，以及社会的普遍“轻视”，直接导致了中医行业人才的衰落。就在“消灭中医”的言论甚嚣尘上的时候，2006年，《南方周末》曾发表文章称：“民国初年，中国有中医80万人，1949年50万，现在只有27万人。而据对一些地区和县级中医院的调研估计，其中只有10%的中医开汤药处方。换句话说，真正能用中医思路看病的不过3万人。而中国著名中医人数，已经从上世纪80年代的5000余名，骤减至不足500名”。

中医最宝贵的资产就是人，没有人，中医就“虚”了。近年来，社会大众对中医的态度有所回升，各行业的人才以及资金也开始流入，对于中医行业而言，或将是一个契机。“像梁冬在传媒领域很有经验，还有的人是擅长管理的、擅长IT的……”徐文波认为，应该让擅长的人做擅长的事，大家一起合作把中医做好。

对于这些有志于弘扬并传承中医的从业者，以及社会人士而言，前路并不轻松。中医漫长的成长周期、现有医疗体制的限制，以及亟需提升的待遇、社会认知，都是他们不得不去逾越的障碍。

社会地位、财富“双不沾”理想在现实面前“却步”

“大家都说医疗质量下降了，为什么下降？七块的挂号费，这医生真的只值七块钱吗？理发的人一个月5000元，医生学了二十多年，5年大学，再加上3年的硕士生、3年的博士生，拿多少钱？”鲁兆麟曾经在台湾长庚大学授课，“那里，一个教授100万台币一个月，相当于20万元人民币，他可以静下心去做研究，但是我们目前还没有这个条件。”

据了解，博士毕业刚踏入工作岗位的中医，月收入大约在3000～4000元左右。而根据职友集网站上，北京2012博士毕业生工资收入水平调查，截至2012年5月26日，平均工资为6654元。中医要达到这一平均水平，大概要经过3～5年的努力。社会地位、财富“两不沾”，让中医师处境尴尬。

“年轻的医生需要静下心来去钻研，然后入到中医的门里面，但是现在这种社会收入结构和分配，真的是让人提不起这种兴趣”。成长周期长、前期收入少，成为阻碍人才进入中医行业的第一道门槛。邱琳提醒后辈们：“如果想要成为一名中医，必须先要做好安贫乐道的心理准备。如果你没有安贫乐道的心理准备，就不要进入这个行业，因为你肯定做不好。”

中医不像西医有量化的标准，中医强调传承和实践，成长周期长。从搭脉、问诊到处方，往往需要长期临床经验的积累，一般一个西医毕业生3～5年就可以在临床上发挥作用，中医则需要六到八年。加上市民喜欢找老中医看病的传统思想，更是延长了年轻中医师的成长周期。

“选择中医的时候就要明白，真正功成身就的时候，肯定在40岁以后了。”固生堂董事长涂志亮称，“学中医的人前20年很苦，收入很少，不要指望出来马上买车、买房、娶媳妇。”要耐得住寂寞，还要经得起诱惑。当看到身边的人大把大把赚钱的时候，要能够平衡自己。

“中医说句实在话，真的就是一个字--‘熬’，在熬的过程中再去填充。可现在的学生往往还没开始怎么“熬”，就中途放弃了！”鲁兆麟深感无奈，心态已经成为他挑选学生的首要条件。

时代变了，人心浮了。快节奏的生活、物质化的社会，让人很难潜心于学术的钻研和探究。

“刘景源老师自己都不带博士生了，他觉得没意义，带了学生把自己的招牌都毁了。”邱琳觉得很悲凉。她曾经与很多老中医交流，大家的共识都是现在好学生难找了。某中医药大学院长在与她交流时感慨：现在很多博士生，连那个学术思想是什么都搞不清楚，论文东抄一段、西抄一段。

兆麟堂负责人韩女士戏称，现在都是有家底儿的“贵族”子弟，才来学中医。在邱琳那里，好几个博士生家里都是三代以上的中医。当经济基础成为了中医入门的前提，它所导致的结果也必然是，大批喜欢中医的人被挡在门外。

“以前一个中医可以保一方平安，包括预测流行病，那多牛、多受拥戴啊！过去，中医可是给贵族看病的。”徐文波认为，中医应该得到应有的收入和社会地位，只有这样才能吸引更多的年轻人进入到这个行业。

以西医管理中医被体制“瓦解”的职业能力

陈启锋并没有行医执照，身为太极正骨的第四代传人、多家中医保健机构的顾问，这不能不说是他心头的一根刺：“民间医生都是在中医药管理局备案，中医药管理局认可后，给你一个村医资格证，干了几年以后，可以参加执业中医师资格考试”。

但是，对于民间中医而言，大多数人是没有学问的。“考试刚改了，不用考英语和西医了，原来还考英语和西医的知识，别说让民间中医考了，就是让现在中医药大学的学生考，都不好过，听说通过率也就8%左右”。

在地方，民间中医仍是维持百姓健康的一支强大的力量。陈启锋称，民间医生当中有很多“高手”，“很多人都说民间中医保守，不愿意把自己的方子或者自己的技术外传，这是错误的。曾经有个民间的老中医跟我说，一个好的方子能治好多人，也能吃死很多人，他不敢乱传。没有悟性、没有灵性的人，他是不会给你的，宁可带到棺材里去。很多民间医生都想找到合适的传承人。”

但是，由于体制的原因，大量的民间中医并不能进入医疗体系，甚至被认为是“上不了台面的”，自然也就谈不上解决传承的问题了。因为整个医疗体系全是学西医的人在管理，学西医的人根本不懂中医该怎么做。

如今，在中医学院《黄帝内经》成为了选修课，而很长时间内，西医理论都是中医考试的必考题。中西“混搭”的教学模式，也在一定程度上造成了学生知识体系的混乱。

这让邱琳哭笑不得：“《黄帝内经》对于中医是非常重要的，李济仁（安徽省名老中医）老爷子讲《黄帝内经》是一绝，他们家到他儿子已经是第15代了，都是这样子教的。《黄帝内经》蕴含很多人生的智慧，如果把它学通了，你的德行和道行自然就在那里了。”她感慨，中医没有真正的中医教育，甚至比起以往的教育模式，还倒退了不止二三十年。

千百年来，中医一直以“师带徒”的形式传承。虽然看似效率比较低，但是在某种程度上，它也是顺应了中医本身的教育规律。

“现在学中医正骨的，为什么传承不下去，因为正骨如果不从小开始练武术，手上没有刚柔结合的力量是练不成的。我上次看到一个老师，手法很厉害，他说这种手法必须从六岁开始练，九岁开始练也有可能练成，但是几率非常小，九岁以后绝无可能练成”。陈启锋称：直到现在，中国也没有一套真正适合中医的教育模式。院校体制并不能从根本上解决中医的传承问题。

不仅仅是教育体制，即使是在中医的管理上面，一直以来，也是以西医管理中医的局面。“中西医结合，本身是个很毁中医的事情。本来是两套体系，最后变成了用西医的标准要求中医，对中医没有任何推动作用，甚至是反作用。”中医西制导致的结果，就是不仅严重阻碍了中医自身体制的建立，还极大地破坏了中医行业的发展和传承。

中医讲求整体观，一个好的中医一定是个全科的医生。北京兆麟堂负责人韩女士认为：医院模式并不利于全科中医的培养。“现在，中医里面也分妇科、神经内科、神经外科……拆得越多、能力越小。”

“现在的中医，已经没有‘大家’了。”在孔医堂董事长孔令谦看来，真正的“大家”，他的经验、学识首先是来源于民间、来源于广大民众的。他要有很好的觉悟和德行，最后再以他的聪明才智回馈给老百姓。

“现在很多医生，人都不会做了，哪儿来的‘家’？”孔令谦称：“目前的现状是：三个学医的，一个分到协和、一个分到区级医院、一个分到基层社区医院了。在评职称的时候，协和的医生可能当了正教授了，区级医院的可能就是个副教授，而基层医院的也就是个主治医生，但是可能正教授的水平还不如这个主治医生。”

甚至有一些以西医为主的医院，还出现了“轻视”中医“技术含量”的现象。

有些医院，本来是西医大夫，因为医院的安排，被调到中医科，自己看了些书以后，按照他对西药的理解，去下中医的处方。邱琳说这样的人不在少数。

或许，这样的案例有些极端，但是目前医院的管理体系，并不适合中医发展，已经成为了绝大多数中医的共识。

正安堂创始人梁冬认为，中医就应该体现市场的作用，让资源自由配置。“以前，肯尼亚大象濒临灭绝。后来，国家就把1000多头大象分给不同家族养育，国家再收录。现在，肯尼亚象牙数量已经比十年前翻了五倍到十倍。如果真正放开，让所有人‘炒大夫’，就像以前民国一样，让好大夫自由执业，允许他们凭本事凭诊费立足，他敢收一万的诊费还有人来，一定是有这样的市场价值。如果一个顶尖的中医学了二十多年，一年都挣不到100万，凭什么让一个售楼小姐一年赚100万，天理何容啊！”

普遍培养到重点选拔重新树立中医意识

徐文波一直想建立一个真正的中医医院，尝试一套中西医融合的模式，包括中医器械的研发，但是在这里西医是为中医服务的”。

长期以来，经过多次“倡西灭中”大浪的冲击，中医人才比例越来越低。

清新国医的创办者杨志勋教授认为：现在的人普遍对中医常识知之甚少，更别提平日对自己健康的管理了。出身中医世家的杨志勋，在退休后义务开办了一个中医学习班，以《黄帝内经》为内核，将中医理论、中医思维教授给孩子们。

“他们将来并不一定非得从事中医行业，但是通过这里的学习，他们会对中医有个基础的了解，并且可以对自己和家人的健康进行管理。甚至，他们可以将中医宣扬到他们工作生活的领域中去。”杨教授自豪地对记者说，他的学生有的已经在小区内“开班授课”了。

相较于“布道者”的中医知识普及，“授业者”的道路显然更为艰难。以什么样的方式去培养传承人，成为“纠结”的重点。在没有一个更加创新合理的模式出现时，更多的人还是选择了坚持“师徒”的模式，尽管他们的方式各不相同。

北京兆麟堂负责人韩洁，将中医传承分为三个层次：师生、师承、师徒。“真正的中医精髓一定是师徒才可以掌握的，必须在每一天对师傅的鞍前马后中，才可以体会和领悟”。鲁兆麟现在最小的徒弟刚刚上初一，用他自己的话讲，自己最喜欢和徒弟们“聊大天儿”。或许，他的徒弟们就是在每一天的“聊大天儿”中，跟师傅学会了如何做人、如何处事、如何治病救人。

“中医是经验医学，如果不跟在老师身边，从做人上开始，那就很难学到他的精髓，道行比技术更重要”。邱琳认为，至少从目前来看，中医还必须走师徒的方式，让更多热爱中医的学生，能够有机会到名家身边学习，也成为了她日常工作内容之一。“我们有一些比较好的名老中医资源，我希望这些对中医有追求的孩子，能够学习到他们的临床经验”。

作为企业的公益项目，固生堂更是将为学生和中医“结对子”，作为重点工作来进行。“我们设置了固生堂名中医传承栽培奖学金，每年从广州中山大学研究生学院的临床学院，选择20个学生，我们这边再选20个导师，导师出门诊的时候，学生去跟师抄方，导师出学术著作的时候，学生也帮忙编纂整理”。这种“师徒”学习为期一年，涂志亮称，这样做不仅有利于中医临床人才的培养，也有助于企业自身的人才储备。

在职业人才的培养上，徐文波的想法相对大胆，她希望能够引入日本的职业培训机制，以职业培训来促进中医的传承。

徐文波认为，中医之所以无法与世界进行交流，是因为中医没有标准化和规范化。“中医太博大精深了，包括：天文、地理、哲学、人文……当我说想研究中医的标准时，很多人都否定我，但是这件事我一定要做”。

人才培养与人才梯队建设管理 篇8

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条 适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组

织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念

可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）

1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批--报人力资源部备案；

2、跨单位轮岗：由各单位提案--人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条 兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条 在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。

第三十三条 在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。

第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章 考核与评价

第三十四条 目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条 考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条 考核周期

考核周期为一年。

第三十七条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十九条 目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。

第四十条 淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条 晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章 附则

第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。

梯队人才培养计划 篇9

二、适用范围：本规定适用于公司全体员工

三、职责和权限：

1、公司高层领导负责：审核梯队人才培养计划；对提报的培养者及梯队人才进行审核；监督、检查和指导梯队人才的培养。

2、人力资源部负责人才梯队培养制度和流程的制定、对培养对象的审核、对公司人才培养计划实施情况的指导和监督检查负责集中培训的组织和管理、人才梯队培养效果的评估和考核。

3、各中心及部门负责培养对象的选拔和提报、对象所具备的知识、技能、能力的评估，明确他们缺什么、根据培养对象所欠缺的知识、技能和能力制定出培养计划、负责培养计划的实施、负责培养对象知识和能力提升的评估；负责对下属人员培养梯队人才的实施情况和效果进行监督检查与指导。

4、梯队人才保持很强的进取心和良好的工作态度，努力学习，积极工作；积极参与培训和学习，并将所学的知识运用到自己的工作实践中去，努力提升工作业绩；虚心听取培养者的培养和教导，在实际工作中主动向培养者请教，迅速提升业务技能。

四、人才梯队培养的方式和方法

1、人才梯队的分类

1）经营管理型：包括营销、采购、财务、审计、人力资源、生产管理、质量管理、安全管理等。

2）技术型：包括技术研发、产品研发、工艺配方、检验检测、设备维修等。

2、人才梯队培养的方式

1）经营管理型梯队人才实行逐级选拔、逐级培养、以上带下的方式进行培养，即：高层培养中层、中层培养基层、基层培养员工。

2）技术型梯队人才实行专业对口培养。

3、人才培养的方法

1）集中培训：同一类岗位，凡具有共性的专业知识和理论，定期举行集中的培训；

2）工作中的传、帮、带：在工作中的实际操作技能和问题处理能力，通过培养者的传、帮、带进行培养；

3）定期的交流与汇报：定期组织同类别、同专业的培养对象进行交流，交流学习心得、专业知识以及思想动态等，向领导汇报各自学习和进步的情况。

五、梯队人才的基本条件及人数设置

1、管理型梯队人才应满足的基本条件：

1）认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强；

2）知识面广，业务技能较强；

3）学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理；

4）善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案； 5）性格开朗，处事沉稳，在公司工作一年以上，工作业绩良好； 6）中专以上学历，年龄不超过35岁。

2、技术型梯队人才应满足的基本条件：

1）认同企业文化，品德端正，业绩表现良好，业务娴熟； 2）具备一定的从事本专业（行业）的专门知识和技能； 3）中专以上学历，年龄25-40岁之间； 4）有较好的沟通能力和团队意识。

3、梯队人才人数设置

管理型梯队人才按组织机构中层以上干部编制的30%设置，技术型梯队人才按岗位编制的40%设置。

六、梯队人才选拔及培养者的确定

1、梯队人才的选拔

1）人力资源部根据公司发展战略及人才配置情况，确定梯队人才培养的目标岗位及人数； 2）各单位/部门根据梯队人才培养的目标岗位及梯队人才选拔基本条件，推荐合适的梯队人才； 3）人力资源部对候选人进行综合考察和审核；4）公司领导审核批准梯队人才名单。

2、培养者的确定：作为梯队人才培养者的选拔，采取逐级提名、隔级审核、人力资源部考察、公司领导批准的流程进行确定，要求培养者具有良好的思想品德，深厚的专业知识和技能，优良的业绩表现，同时掌握人才培养的技能和方法。

七、制定培养计划

1、梯队人才的知识和能力评估。梯队人才培养人根据人才评价标准对梯队人才目前的知识与技能进行评价，并与目标岗位应具备的知识与技能进行比较，以明确梯队人才目前所欠缺的知识与技能。评价表见附件。

2、培养人根据梯队人才所欠缺的知识和技能，制定梯队人才培养计划。具体格式和标准见附表。

3、人力资源部根据各个培养人所制定的人才培养计划进行汇总分析，对其中同类专业知识或通用能力与素质方面，由人力资源部集中组织培训。不同类别的专业知识和能力由各培养人单独实施。

4、定期的交流与汇报由人力资源部集中进行组织，每两个月举行一次。交流的主题和汇报内容由人力资源部制定。

5、梯队人才培养的周期为一年，培育期结束后分别对培养者及梯队人才进行评价和考核，总结经验和不足，以利于下一年度的梯队人才培养。

6、培养人对所培养的人员，有考核权。当发现被培养者消极应付、思想波动时，应予以劝说及调整。当劝说、调整无效时，向人力资源部进行反馈，必要时可以申请更换培养人员。

7、人力资源部在接到培养人更换培养对象申请后，没有及时安排，导致人员流失或者培育没有按目标进行，不得追究培养人的责任。

八、梯队人才的评价与选聘

1、梯队人才的评价。主要从三个方面进行评价：

1）考试：培育期结束后由人力资源部组织考题对梯队人才进行知识或技能的考核，本项占40%； 2）绩效考核：根据梯队人才年度平均绩效成绩进行评价，本项次占40%；

3）越级领导评价：由梯队人才的越级领导对梯队人才一年来的学习情况、工作表现、能力提升等进行综合评价。本项次占20%。

梯队人才最终得分=考试得分×40%+年度平均绩效分×40%+领导评价×20%

2、梯队人才的选聘

1）凡评价得分在90分以上的人才，在公司有相应的职位空缺时，可以免竞聘优先聘用； 2）凡评价得分在70—90分的，可在公司内部竞聘时优先聘用。

九、培养者的评价与奖惩

1、评分项：梯队人才的得分即等于培养者的评分项分数；

2、减分项

1）梯队人才在培养期间每流失1人扣20分，全流失的总分按0分考核，特殊情况可采取一事一议。2）梯队人才在培养期间有重大违纪的每次扣5-10分。3）梯队人才在培养期间出现安全/质量事故的每次扣5-10分。

3、加分项：在培养期间梯队人才被评为优秀的，对培养者进行5—10分的加分；梯队人才在培养期间做出小改小革的，对培养者进行5—10分的加分；梯队人才在培养期间得到晋升的，对培养者进行5—10分的加分；梯队人才在培养期间得到其他表彰的，对培养者进行1—10分的加分。

4、培养者总得分=评分项-减分项+加分项

十、奖惩规定：

1、培养期间培养者不作为或者被梯队人才投诉的，每次给予培养者罚款50元。

2、未按计划和规定时间对梯队人才进行培养的，每次给予培养者罚款50元。

3、培养者考核分数低于30（含）分的，给予培养者罚款500元；考核分数在30—50（含）分的，给予培养者

罚款300元；考核分数在50—60（含）分的，给予培养者罚款200元。

4、培养者考核分数在70—75（含）分的，给予培养者奖励100元；考核分数在75—80（含）分的，给予培养

者奖励300元；考核分数在80—85（含）分的，给予培养者奖励500元；考核分数在85—90（含）分的，给予培养者奖励800元；考核分数在90—95（含）分的，给予培养者奖励1000元；考核分数在95分以上的，给予培养者奖励2000元。

5、在培养期间梯队人才提出宝贵意见和建议或做出重大贡献的，由人力资源部提报，经总经理审批后，给予

培养者100元以上的嘉奖。

十一、本规定至公布之日起执行。

十二、本规定解释权归人力资源部。

制作：审核：批准：

梯队人才状态评价表

评价人：评价日期：年月日

梯队人才培养计划表