屈臣氏案例分析（通用8篇）
屈臣氏案例分析 篇1
屈臣氏促销策略分析
摘要：促销策略是市场营销组合的基本策略之一。促销策略是指企业如何通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式，向消费者或用户传递产品信息，引起他们的注意和兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，以达到扩大销售的目的。
关键词：促销策略、[1]企业将合适的产品，在适当地点、以适当的价格出售的信息传递到目标市场，一般是通过两种方式：一是人员推销，即推销员和顾客面对面地进行推销；另一种是非人员推销，即通过大众传播媒介在同一时间向大量顾客传递信息，主要包括广告、公共关系和营业推广等多种方式。这两种推销方式各有利弊，起着相互补充的作用。此外，目录、通告、赠品、店标、陈列、示范、展销等也都属于促销策略范围。一个好的促销策略，往往能起到多方面作用，如提供信息情况，及时引导采购；激发购买欲望，扩大产品需求；突出产品特点，建立产品形象；维持市场份额，巩固市场地位等等。
一，走进屈臣氏
[2]屈臣氏，全称是屈臣氏个人护理用品商店（以下简称屈臣氏），屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了1300余种自有品牌。屈臣氏目前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有18个零售品牌，超过7700间零售店铺，每星期在为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。
1989年4月，屈臣氏在北京开设内地第一家店。此后的l6年，屈臣氏却一直是“闲庭信步”般的发展模式。屈臣氏在进入中国市场的以来，屈臣氏一直秉承着其“健康”、“美态”“欢乐”的经营理念，致力研究并满足消费者的需求。“最幸福的消费者造就最好的零售商家”，这是屈臣氏作为零售商的成功信条。在过去的两年间，随着法国家乐福、泰国易初莲花和德国麦德龙等国际零售业巨头在内地大肆扩张的严峻形势下，李嘉诚和记黄埔集团旗下的屈臣氏个人护理用品商店在内地的圈地运动也开始紧急、高调提速。从2006年开始，“大步流星”似的开始了“大跃进”式的“圈地”运动。
在过去的三年时间，根据屈臣氏的发展计划，屈臣氏在中国大陆着重于巩固原有的市场地位，在已进入的28个城市进行了快速扩张，其中北京的店铺总数达到了50间，上海的店铺总数达到了60间，广州的店铺总数也达到了70间。与此同时，屈臣氏的自有品牌品种也已经由700种增加到1300多种。从2006年下半年开始，为了加快自身的优势，屈臣氏在中国本土的发展战略开始迅速向二线城市渗透，积极确保到2010年，屈臣氏在中国的店铺数将达到l000家的店铺规模。
随着屈臣氏在中国本土化进程中取得的显著成绩，已经成为了当今国内美妆连锁业逆风中的旗帜，越来越多的日化企业品牌商和日化专营店经营者、开始不断深入研究屈臣氏的市场经营和竞争策略。
二，屈臣氏的促销策略——台湾和大陆
能让都市时尚白领一族以逛屈臣氏商店为乐趣，并在购物后仍然津津乐道，有种“淘宝”后莫名喜悦的感觉，这可谓达到了商家经营的最高境界。经常可以听到“最近比较忙，好久没有去逛屈臣氏了，不知最近又出了什么新玩意„„”，逛屈臣氏淘宝，竟然在不知不觉中成了时尚消费者一族的必修课。作为城市高收入代表的白领丽人，她们并不吝惜花钱，物质需求向精神享受的过渡，使她们往往陶醉于某种获得小利后成功的喜悦，祈望精神上获得满足。屈臣氏正是扑捉了这个微妙的心理细节，成功地策划了一次又一次的促销活动。
屈臣氏的促销活动每次都能让令顾客获得惊喜，在白领丽人的一片“好优惠”、“好得意”、“好可爱”的赞叹声中，商品被“洗劫”一空，积累了屈臣氏单店平均年营业额高达
2000万的战绩。在屈臣氏工作过的人应该都知道，屈臣氏的促销活动算得上是零售界最复杂的，不但次数频繁，而且流程复杂，内容繁多，每进行一次促销活动更是需要花很多的时间去策划与准备。策划部门、采购部门、行政部门、配送部门、营运部门都围绕着这个主题运作。为超越顾客期望，屈臣氏所有员工都乐此不疲。屈臣氏在促销活动方面的造诣不可谓不高。
（一），台湾
从2002年开始，屈臣氏在台湾第一次实施“买贵退差价”的主题促销活动，在连续执行了5个促销排期之后（2个月为一个促销排期），业绩竟增长了尽三成。不过，那时因退差价的机制不够完善，导致顾客向台湾立法院的立委进行投诉，并直接导致了社会舆论和广大民众的棒喝和斥责，并最终导致了100万元的经济处罚。因此，台湾屈臣氏这次选定6000种商品进行降价，在内部的流程管理和业务运营方面坚持进行了多次的事前演练，力求滴水不漏，保证促销推广工作的圆满成功。
台湾屈臣氏董事总经理米斯华曾经表示，消费者荷包越来越小，花钱越来越计较，想要抓住消费者，就必须知道消费者最在意“买错”、“买贵”的购物判断和挫折经历。既然如此，就要推出最便宜的商品，一旦比别人贵，无条件退差价，这是促销活动主导精神。为此，台湾屈臣氏还特意挑选出了150个基本款的民生用品，全面发起“降价不回头”的促销阻击战，挑战市场最低价。这150种商品的营业额占到台湾屈臣氏门店生意总额的10%以上，几乎都是美妆和个人护理用品领域的领导品牌，从纪梵希、露得清、欧蕾到旁氏，要求品牌商从源头给予支持和配合。
历数台湾屈臣氏公司最近三年的新增门店情况，可以明显看到随着市场变化不断修正店数的痕迹：2004年增加70间新店铺，到了2005年则增加86间新店铺，2006年以来开店的脚步逐步趋缓，只开了100家新店，平均每周一家。由于台湾屈臣氏440多家店铺形象参差不齐，台湾屈臣氏公司原定2006年底500店的口号已经变成年底前花3亿元开50家新店，再花2亿元改装现有的50家旧店，目的是让老店、新店全都耳目一新。
2006年，台湾屈臣氏的开店脚步逐步趋缓，开店的市场策略也发生了根本改变。2007年，台湾屈臣氏公司高层则把经营重点锁定在三个方面：其一，开店选址工作的合理性与科学性一定要慎重评估，圈地要得法、不能为了圈地而圈地；其二，强化品牌的营销企划和市场推广工作，争取的产品促销和售店促销做到技术升级；其三，唯有强化自有品牌和独卖商品业务，才是拉高毛利率、提升企业持续竞争能力的最大法宝。
（二），大陆
[3]2004年6月16日，屈臣氏中国区提出“我敢发誓，保证低价”承诺，并开始了以此为主题的促销活动，每15天一期，从一大堆的《屈臣氏商品促销快讯》中，可以发现屈臣氏的促销活动发展可以大致分为三个阶段：2004年6月以前为第一阶段，在这段时间里，屈臣氏主要以传统节日促销活动为主，屈臣氏非常重视情人节、万圣节、圣诞节、春节等节日，促销主题多式多样，例如“说吧说你爱我吧”的情人节促销，“圣诞全功略”、“真情圣诞真低价”的圣诞节促销，“劲爆礼闹新春”的春节促销，还有以“春之缤纷”、“秋之野性”、“冬日减价”、“10元促销”、“SALE周年庆”、“加1元多一件”、“全线八折”、“买一送一”、“自有品牌商品免费加量33%不加价”、“60秒疯狂抢购”、“买就送”等等为主题的促销活动;第二阶段是在2004年6月提出“我敢发誓，保证低价”承诺后，以宣传“逾千件货品每日保证低价”为主题，我们发现在这阶段，每期《屈臣氏商品促销快讯》的封面都会有屈臣氏代言人高举右手传达“我敢发誓”信息，到了2004年11月，屈臣氏作出了宣言调整，提出“真货真低价”，并仍然贯彻执行“买贵了差额双倍还”方针，这样一直到2005年8月，“我敢发誓”一周年，屈臣氏一共举行了30期的促销推广，屈臣氏的低价策略已经深入人心;第三阶段是2005年6月起，屈臣氏延续特有的促销方式并结合低价方针，淡化了“我敢
发誓”的角色，特别是到了2007年，促销宣传册上几乎是不再出现“我敢发誓”字样，差价补偿策略从“两倍还”到“半倍还”最终不再出现，促销活动变的更是灵活多变，并逐步推出大型促销活动如：“大奖POLO开回家”、“百事新星大赛”、“封面领秀”、“VIP会员推广”，屈臣氏促销战略成功转型。
三、屈臣氏促销活动之所以获得消费者青睐，其在以下几方面的突出表现值得借鉴：
1、持之以恒
很多消费者对屈臣氏的促销活动都非常熟悉，他们了解屈臣氏在定期举行什么形式的促销活动，这归功于屈臣氏多年来的坚持，屈臣氏的常规促销活动每年都会定期举行，特别是自有品牌商品的促销，如“全线八折”、“免费加量”、“买一送一”、“任意搭配”等等会在每年中定期举办，并且在活动中经常都会包含：“剪角抵用券”、“满50元超值10元换购”、“本期震撼低价”;
2、丰富多彩
屈臣氏一年24期常规促销活动，形式非常独有，与其他零售店的方式完全不一样，“自有品牌商品免费加量33%不加价”、“60秒疯狂抢购”、“买就送”更是丰富多彩，促销商品品种繁多，如：滋润精选、如丝秀发、沐浴新体验、皓齿梦工场、维有新健康、营养街、清亮新视界、知足便利店、关爱自己、完美纸世界、小工具课堂、优质生活、开心美味园、健康情报站、潮流点缀、旅游自助魔法、美丽港„„非常多的趣味主题，介绍众多的个人护理用品，引导着消费。
3、权威专业
屈臣氏的促销活动往往都会贯穿一个权威专业的主导线，每时每刻都在向消费者传递着自己在专业领域里权威专业的信息，让消费者有更大的信任感。屈臣氏的“健康知己”，为顾客提供日常健康知识咨询，《屈臣氏护肤易》、《屈臣氏优质生活手册》、《健与美大赏》、《屈臣氏自有品牌特刊》、《畅游必备品》向顾客推荐好的产品的同时，邀请行业界知名人物，与读者共同分享美容心得、健康知识。
4、优惠实效
根据国人消费习惯，实惠才识硬道理，屈臣氏促销讲究的就是“为消费者提供物超所值”的购物体验，从“我敢发誓”到“冬日减价”、“10元促销”、“SALE周年庆”、“加1元多一件”、“全线八折”、“买一送一”、“自有品牌商品免费加量33%不加价”、“买就送”等等，每一次都会引起白领丽人的惊呼，降价幅度非常大。每期都有的三个“10元超值换购”商品、9个“震撼低价”商品每次都会给抢购一空。
5、全员重视
屈臣氏的促销能达到一个好的结果，不仅仅是有好的策划思路，最重要的是有好的执行力，其全员重视为促销获得成功铺垫了基础，在屈臣氏举办一次促销活动需要非常大的工作量，在每次举行新的促销活动我们从店铺形象就可以发现，所有的宣传册、商品、促销主题宣传画、价格指示牌都得更换一新，店铺的员工更是要熟悉每次的促销规则，把所有促销商品陈列到位，更换所有的商品价格，按要求将宣传挂画摆放。每次更换促销活动主题，在屈臣氏叫“转销”、员工需要在停止营业后一直工作到凌晨，才可以把卖场布置好。为了每次促销活动让各个分店都能按总部思路执行，各分店的经理都要去参观样板店，促销开始的第二天，区域经理就马不停蹄的到各个分店巡视促销活动执行情况，随时监督各的工作部署。
6、氛围浓郁
“创造一个友善、充满活力及令人兴奋的购物环境”是屈臣氏卖场布置的精髓，为了创造一个好的促销氛围的目的，屈臣氏从不吝惜布置场地方面成本，每次促销会更换卖场所有的宣传挂画、价格牌、商品快讯、色条(嵌在货架层板前面的彩色纸条)、POP，虽然有浪费之嫌，同时舍得投入也是获得回报根本。同时每次促销活动，屈臣氏都会有新的录象光盘提供给每个分店播放，宣传更多的促销信息。
7、注重研究
屈臣氏研究认为，“小资情调”是白领一族的固有心态，甚至有些“虚荣”的心理，仅仅是廉价是无法满足他们的需求，大奖也不是引起他们光顾的根本，新奇刺激的活动对他们更具有吸引力，提供一种方便、健康、美丽的服务才更能提升顾客忠诚度，如“60秒疯狂抢购”，抽奖获得者可以在卖场对指定的货架商品进行“扫荡”，60秒内拿到的商品都属于获奖者，这样的刺激对消费者终生津津乐道。屈臣氏在促销商品陈列方面有非常标准的原则，对收银台附近的商品陈列技巧，“推动走廊”的陈列方式，超值换购、震撼低价商品的陈列，促销端架的陈列、促销胶箱商品的凌乱美、HOTSPOT(热卖焦点)的陈列原则，这些都是在从顾客购物心理、视觉角度、走动习惯等多方面研究得出的结论。
8、良好习惯
员工养成良好的促销推荐习惯，在屈臣氏的促销中，员工会随时告诉顾客，这是正在进行促销的商品，向顾客推荐促销商品，推介更多的优惠信息，可以获得顾客好感，屈臣氏的服务要求中要求员工必须做到这一点，门口的保安会礼貌的向入店顾客赠送一本商品促销手册，以让顾客获得更多的促销资讯。
9、优秀的IT系统支持
屈臣氏的IT系统能配合其灵活多变的促销活动，特别是在打折，买就送，赠品管理，商品订单，价格标牌等方面可以发挥的淋漓尽致。
10、员工熟悉操作流程
因为屈臣氏特有的操作流程，屈臣氏非常重视员工的培养，良好的企业文化及福利待遇，是屈臣氏低员工流失率的根本，屈臣氏甚至欢迎离职的员工(没有不良记录)再次回公司任职。
屈臣氏在促销的同时，不仅树立了自己低价高质的品牌形象，还不断推出自己研发的产品，通过自己有品牌的销售来降低成本，增加利润。因此，屈臣氏通过着力企划、创新促销，不仅促使屈臣氏的店面生意、市场基础和营销规模都跨上了一个台阶，而且还是非主营业务收入提升的一柄利器。
文献摘要：
[1]百度百科
[2] http://shop.sh.soufun.com/2008-11-29/2252514_3.htm
[3] http://info.biz.hc360.com/2009/06/30083387999-2.shtml
屈臣氏案例分析 篇2
2009年1月, 屈臣氏在全国大规模的推出会员卡, 屈臣氏会员卡全新登场, 一度出现顾客在屈臣氏店铺排队办理, 其网站页面因登陆人员太多而出现难以打开的情况, 一下子成为零售业的亮点。
最早的屈臣氏会员卡比较简单, 推广规模较小, 顾客只需去屈臣氏门店填写申请表格, 再缴纳一元工本费, 就可立即办理屈臣氏贵宾卡。卡是没有有效期的, 屈臣氏会每两周推出数十件贵宾独享折扣商品, 低至额外8折, 每次消费10元积1分, 买部分指定商品会有额外的积分。满200分以上可以兑换礼品或者抵用现金券。据屈臣氏中国区当时的战略部署是准备1000万元的投入成本, 首先在华南区推广会员卡, 随后进一步推行全国, 期待带动销售同比增长5%。
二、屈臣氏会员制营销不足
1. 把会员制营销的侧重点放在“促销”上
追求不同形式的促销手段, 容易陷入“营销即促销”的误区和“不促不销”的尴尬。以一系列眼花缭乱的促销为主导的会员制营销, 已成为会员制营销中最突出的问题。有的促销形式, 会给人一种夸大其词, 华而不实的感觉。
通常, 在屈臣氏可以经常看到围绕会员的打折和换购的促销活动。如此, 屈臣氏会员容易对促销产生依赖。
2. 会员活动形式单调, 缺乏新意
屈臣氏的会员活动基本是打折, 积分兑换礼品等千篇一律的形式。在屈臣氏产品相对于其他大型超市价格略高且不打折的情况下, 会员会因为价格驱动在大型超市购买。从长期来看, 如果竞争者出了更低的价格, 顾客就容易流失。如今, 除了屈臣氏, 涌现出了其他定位为个人护理店的竞争对手。面对如此激烈的竞争环境, 单一的打折营销方式已经不能满足可持续发展的要求。
3. 会员卡差异化程度不够
笔者发现, 在屈臣氏领取的会员卡, 只是一张有积分的卡, 没有根据积分进行会员等级分类;在购物时, 和非会员也没有价格差别。这样对于一些资深屈臣氏购物者来说, 与普通的会员没有区别。某种程度上来说, 没能最大程度刺激消费者需求。
4. 对会员信息的分析使用不够
对现有零售客户进行筛选以辨别出潜在会员是建立会员制营销模式的第一步。其次, 要防止会员俱乐部流于形式。而屈臣氏和大多数零售业连锁企业一样, 没能有效细分和分析会员信息。
5. 缺乏充分的信息沟通
在消费者和商家间, 还没建立良好的顾客反馈机制, 没达到有效互动和沟通。例如, 拨打屈臣氏会员服务热线, 会员需要自己支付通讯费, 这无形中给消费者和企业沟通之间建立了一道门槛。在网上有消费者反映, 屈臣氏售出会员卡后却未提供顺畅的激活途径, 甚至连客服电话都无人接听, 实属不该。
6. 会费以及退卡门槛高
对于某些理性消费者来说, 年消费1600才能回本, 如果不经常逛街消费的话, 是不划算的。同时, 如果会员要求注销已办理的会员卡, 则会员需要自行处理会员卡里的积分, 屈臣氏不对剩余积分返还现金, 也不予以退还办卡费用。注销的会员卡由屈臣氏收回。这让有些消费者抱怨其会员卡退卡门槛高。
7. 会员优惠活动, 不能达到区域统一
笔者发现, 屈臣氏在全国范围内的有些会员活动不统一, 这肯定会引起众多其他地区会员的不满。
三、屈臣氏会员营销的改进建议
1. 保护会员隐私, 对会员实行分类与分级的管理
严格保守会员信息, 同时对会员信息进行管理, 防止会员管理流于形式。针对屈臣氏没有区分会员级别的问题, 应当制定完善的会员等级制度。刚入会时即为初级会员, 随着参加店铺活动的增多和消费额的增加, 升为中级、高级、VIP相应等级的会员。不同级别的会员享受优惠活动的力度也不一样。
2. 建立良好的顾客交流和反馈机制
取消会员热线需要付费规定, 设定会员全国免费拨打热线。进一步加强对于会员专线接听员的管理和培训。同时, 在店铺定期发放会员反馈表, 给填写会员反馈表的会员一定积分奖励, 了解会员不断变化需求, 提炼改进建议。
3. 明晰和扩大会员群体
在拉大产品供应链的同时, 须要屈臣氏适当将目标消费者扩大定位到一些四五十多岁的中年妇女和一些男性。开发和引进该人群的自主产品, 从而达到增加销售额的效果。
4. 进一步提升会员卡的附加价值
针对跨行业合作的优惠力度与范围不足的问题, 屈臣氏可以凭借自己几千万会员的优势, 与大企业强强联合, 完善联合会员制。同时, 加强联合会员制的宣传, 畅通会员通知渠道, 鼓励会员真正享受不同领域的优惠。
5. 实现会员管理系统的移动化
屈臣氏可以使用二维码对会员资料进行管理。消费者在网站注册后, 将会收到代表个人会员信息唯一的二维码, 这便成为会员唯一的认证。注册成功后, 消费者只要将二维码储存到手机, 就能进行刷卡消费, 免除了消费者携带任何实物会员卡的麻烦。对于企业来说, 摆脱了以前系统管理员一直用手工管理会员的局限, 使得信息更新不及时、文件存档困难、人员工作量大等问题得到有效解决。
摘要：自从上世纪末以来, 会员制营销模式作为一种的“新型营销方式”开始蓬勃发展。屈臣氏作为零售连锁超市的典型代表, 在2009年推出了其会员卡。一时间在消费者中, 牵起了办理会员卡的风潮。其会员制营销的成功之处值得分析和借鉴。本文以屈臣氏的会员制营销作为案例分析对象, 在对以往研究文献进行分析总结的基础上, 深入探究屈臣氏会员制营销, 分析其会员制营销模式, 提炼屈臣氏的经验与不足。
关键词：会员制营销,屈臣氏,客户关系管理
参考文献
[1]阿德里安·佩恩等.关系营销—形成和保持竞争优势.2001, P32～38
[2]白嘉.烟草行业会员制营销模式研究.《未来与发展》第8期, 2010
[3]方光罗.《市场营销学》.东北财经大学出版社.2004, P43～48
博弈屈臣氏 篇3
依靠着屈臣氏，他的丽美护肤品系列的销售额从100万元到8个亿只用了两年。但他与这个强势卖场之间的竞争、谈判、妥协、回旋、抗争……一直没有停止过。
对于自创护肤品牌的小商人来说，屈臣氏，2005年还不到100家店，现在却有1000家，每年200家新开店的速度。它正慢慢改变着护肤类产品的零售终端格局，当它2000家的时候，自己的产品还没有卖进去，会是什么样子！每年总有数个品牌，打着不同的卖点，卖进屈臣氏；同样，每年也有数个品牌，无奈地退出屈臣氏。
于涛的故事，以不同的方式在屈臣氏上演悲喜。
机会
于涛在创业之初，就把目光锁定在了屈臣氏。
之前试水时他也为自己的护肤产品选择了全渠道方向，找经销商，进大卖场。顾客进商场，就奔着那些熟悉的品牌，不要说一线品牌让他望尘莫及，就是和妮维雅丁家宜等品牌的竞争都让他吃不消。可是屈臣氏里又是另一种景色，顾客专挑不认识的牌子买。因为里面的东西其他地方没有，新鲜有趣。
于涛发现，顾客认的是屈臣氏这个牌子，便不再关心里面产品的知名度了。可以说，屈臣氏是一个没名气的护肤品牌做大的唯一机会。
于是他拿着产品，以及能给的最大的费用支票，拜访屈臣氏采购。人家看了产品，对费用问都没问一声就走了。
突破口在哪里呢？
其实屈臣氏也有难题。
目标顾客锁定在18岁到35岁女性的屈臣氏，目标是成为国内最特别的护理店，屈臣氏一直希望拥有独家产品，形成垄断性竞争力。
屈臣氏屡次找妮维雅、欧莱雅这样有实力的化妆品公司，希望他们能专为屈臣氏提供产品支持。可惜，妮维雅、欧莱雅家大业大，且是全渠道销售，屈臣氏只占到其整体很小一部分销售。所以，人家进驻屈臣氏只为占个位，并不重视。
从这个落差中，于涛看到了自己的机会。
他还得到消息，屈臣氏本看好一个韩国品牌SKINFOOD，认为其定位、品牌概念几乎与屈臣氏一致。可惜，人家同样要走自己的专卖店路线。这不是现成的样板吗？于涛带着KA总监直飞韩国考察，仿SKINFOOD做丽美品牌的想法基本成形。
于涛再次拜访屈臣氏采购。
这一次，坐在采购面前，于涛心里有底了，因为他能帮助屈臣氏完成那一块拼图,在18到25岁这个年龄段的女性客户群里，还没有一个品牌专门去满足她们。于涛就要帮屈臣氏做这个，专门为其服务，完成妮维雅等大佬们不愿意做的部分。而这些人，必将是屈臣氏里最重要的客户构成。
于涛已经设定好了生产供应环节。甚至，还制定了详细的屈臣氏营销计划，从促销、陈列标准到赠品，都摆在采购面前。
这一系列的陈述让采购终于点头。总有一帮人以为拿着钱就能砸开屈臣氏大门，这样的品牌就算卖进来了，一样会因销售无力被清除。屈臣氏属于有梦想的连锁超市，有意在自有品牌和单一渠道品牌方面大展拳脚。只是屈臣氏也是在探索的路上，需要供应商探路分担风险。
最终于涛与屈臣氏签下了一份条款并不高的合同，开始在20家店试销。
在第三个月，丽美的销售就过了百万元，完成了采购的预期。丽美获得正式在屈臣氏所有店铺中销售的资格。
丽美的销售渠道终于打通了，但如何在竞争激烈的屈臣氏站稳脚跟？只要业绩一跟不上，屈臣氏会毫不留情地让丽美撤柜，于涛远不能松口气。
另辟蹊径
说起丽美的产品，吸引的是对可爱包装无法免疫的女性，功效不论，外形一定讨喜。针对顾客的这种好奇心，于涛主抓了别的商家眼中的附属品——赠品。
光为采购赠品，丽美就组建了一个小部门。从韩国采购回来的漂亮小伞，印有丽美主题画像的贴纸，个性的文身卡……丽美刚进屈臣氏，就掀起一股哈韩的赠品潮。最后形成顾客专为看看丽美有没有新的赠品而光顾货架。于是丽美货架前，总围着一帮人叽叽喳喳，人气与销售直线上升。
但于涛知道，这种造势不是长久之计。在屈臣氏这个寸土寸金的超市里，陈列的学问是销售出业绩的必要条件。
于涛最先尝试的是岛柜，这是陈列化妆品常见的方式。岛柜投入成本很高，但实际产出效果却很少。为什么？于涛深入研究，才发现岛柜主要是提高形象档次，深入介绍产品功效，顾客真要解决脸上的疑难问题，会去屈臣氏外专门的化妆品牌专柜寻求导购帮助。很多女孩子来屈臣氏购买护肤品，并不把产品功能放在第一位。购物方便，拿了就走，包装可爱，有个性，赠品好玩，导购几句话说得好听……这些因素都排在产品功能前面。
得知这个结果，于涛觉得之前的学费也不算白交。于是岛柜全部撤下，接下来像卖洗发水一样，做货架陈列就可以了。
护肤类化妆品是屈臣氏的重头戏，占到屈臣氏整体生意的48%。店里最好的位置，几乎都给了护肤品。屈臣氏把进门后最好的六个货架位置，作为护肤品的专门货架。为了便于管理，编出了ABCDEF六个编码。现在这上面不是知名品牌，就是屈臣氏自己的品牌。还有几个货架，好几个品牌共享，杂乱无章。
从进门顾客常向右走的习惯，分别要经过A、B、C货架。于涛一眼就看中了A。然而一谈到陈列，就是钱。黄金位置欧莱雅一个，妮维雅一个，剩下这么多护肤类品牌，每个厂家半个还摆不完呢。要整组货架，怎么可能不花大价钱？但这个价格，是于涛不能负担的成本。
他与采购谈判的筹码是，丽美为屈臣氏完成了25岁以下顾客群的覆盖，采购则开出条件，35岁左右、有钱的太太们的顾客群，屈臣氏里还没有一个品牌能覆盖。如果于涛完成这个产品，并且独家，只要能卖得好，不但丽美有专门的陈列架，这个品牌也有。
一个丽美都没站稳，要不要分心再弄一个品牌呢？于涛意识到，新创品牌和拿下货架看似不搭，实际上却是必须有的过渡迂回。
他这次看中的样板是Dr.magic，于是推出精油添加型品牌郑医生，精油添加的概念很是成功，郑医生试销效果非常好，于涛免费拿下A、D两个较好的独立货架。
销售数据最能说明这两个独立货架的重要性：第一个月，丽美几次被卖断货，销售增长了300%，在屈臣氏的销售占比一下增长到4%。
只是随着郑医生的进入，屈臣氏也完成了所有年龄段的目标顾客的覆盖，还实现了精油添加型化妆品的零突破。更重要的是，屈臣氏拿到了郑医生的独家销售特权，保证了自己的竞争优势。
刚过了销售坎的于涛，不得不面对占尽优势的屈臣氏新出的狠招。
激流
一张合同补充条款，放到了于涛桌上。
断货罚款让于涛倒抽一口冷气；订单生成后，没有及时送货，就要罚款。哪怕只少一只产品，也要罚整个订单的金额。
而于涛要做到灵活多变的产品策略，先决条件就是找代工厂。丽美的样式多，变化快，得多家代工厂协作，代工厂越多，生产周期就越长。如果屈臣氏临时促销下单，于涛的生产计划很难及时跟上，非常容易导致断货。
而屈臣氏的订单系统非常麻烦，订单办法与沃尔玛相似：为了不形成门店库存压力，依据前四周的平均销售下单。于涛发现，屈臣氏这样的零售终端，常常有损耗丢失，实际货物没了，但系统却显示有，造成虚库存。订单可不管实际如何，系统显示有，就不给再送货。于是导致销售下降，导致前四周平均销售值降低，订单系数也降低，货越送越少，恶性循环，断货越来越严重。
而影响订单系数的因素众多，仓库出现问题，送货苦难，对促销计划预估不够……可是于涛不能不签这个条款。于涛的所有鸡蛋在一个篮子里，出了屈臣氏，丽美并没有实力完成自己的全渠道销售。
然后真是怕什么就来什么。屈臣氏设立了一个专门的部门，负责自有品牌产品的推广。他们最主要的工作，就是复制畅销品。丽美有个橄榄油系列的产品，有一阵子卖得特别好，于是屈臣氏也开始推出自己的橄榄油系列。
因为订货系统的原因，丽美的橄榄油促销品常常断货。顾客冲着促销兴冲冲而来，失望而去，而促销员好不容易盼着一场促销提升销售多拿提成，断货后，不免积极性受挫；
相对的，屈臣氏自家的“孩子”占尽地利：一整条货架，上包柱，系列的推广，赚尽了眼球；
更可怕的是，屈臣氏前脚模仿，后脚其他竞争品牌也来了……
结果丽美橄榄油系列的销售在各方夹击之下急剧下降，最后被扫地出门。
离开屈臣氏，是死；不离开屈臣氏，日子也艰难。要跳出这个怪圈，现在自己的销售额只占屈臣氏护肤品销售的4%，当然没有话语权，如果做到8%呢？10%呢？
于涛暗下决心。
勇进
急也不是办法，于涛不能和屈臣氏硬碰硬，只能转头在消费者身上下功夫。整个化妆品行业，大多公司都突出产品功效，靠十几个单品打天下。而于涛研究发现，在屈臣氏这批年轻时尚爱享受的客户群里，新鲜，选择多是最重要的。于涛决定赌一把，推出上百个单品，无数个系列产品，先让顾客眼花，让她们挑个够，挑个爽。
于是丽美今天推玫瑰系列，明天推茶树系列，后天变成了蜂蜜系列；半年前是圆形包装，半年后是方形包装，没多久又变成了礼品袋型……
采购不解：你这么换来换去，能保证产品的质量吗？能保证你品牌一致性吗？哪个品牌没有自己成名的单品，你的呢？
于涛笑而不语。25岁以下的女孩子买东西，其实不会把产品质量放在第一位。,只要没有副作用就行。丽美传递的品牌核心，就是新鲜！
不了解这一层屈臣氏再怎么跟进都是徒劳！屈臣氏模仿丽美的玫瑰系列卖了两年，包装一成不变，过了新鲜劲销量便没多大亮点了；屈臣氏今天看玫瑰卖得好就模仿玫瑰，专门给个货架,明天看茉莉卖得好，就专门模仿茉莉，单独货架……从未想过，把这些系列放在一起是不是效果更好呢？
于涛却因为这一套组合拳，销售几乎翻了一番。他算过账，虽然因为包装更替，产品组合，利润率下降了几乎一半，但是销售额上升，直接将利润补回来了。而更重要的，实现了占比屈臣氏整体流水8%的安全目标。
这个优势一形成，于涛准备拿出合同和屈臣氏谈判了。没想到屈臣氏亚洲区总裁自动登门，于涛轻松谈下每年0.5%的合同条款递减。现在屈臣氏再也不敢用清退的手段来“恐吓”于涛了。相反，丽美生意稍有变动，整个屈臣氏都会关注。
哪去找一个产品，补这么大的缺口？
遏制
先期站稳脚跟要靠销量这个硬实力，现在则要靠布局谋篇了。
于涛早就注意到屈臣氏彩妆这个软肋。
屈臣氏已经聚拢来了女性顾客，她们对彩妆同样有需求。只是彩妆比护肤更复杂，屈臣氏模仿也模仿不好。你看屈臣氏门口那些十平方米的小店，生意多么火爆。现在聪明的彩妆品牌，直接将门店开在屈臣氏门口，顾客买完护肤品就出来买彩妆。只是，彩妆要做出特点比较难，对导购要求更高，需要投入包柜，屈臣氏现有的陈列做不了。
可是形势容不得于涛再犹豫了。
面对屈臣氏带头的众多模仿者，丽美的先期优势不断丧失，很多明星市场开始沦为竞争对手的阵地。一位高管被竞争对手挖走，直接导致曾经发展势头不错的江苏浙江全线沦丧。
于涛找采购谈新产品进场，拿出对屈臣氏门口那些彩妆店的调查数据。一个月不需多大投入，一家店三十万元的销售额轻松做到。不做这个，等于每个店损失30万元，一千家店损失30000万元。
采购也被这个数据震惊，但是并不就此松口。
于涛便抛出另一个思路，做男士护肤品。女性顾客逛屈臣氏的同时，给自己男朋友、老公买点东西属于顺手为之。目前屈臣氏里的男士护肤品与当初的女性护肤品一样，妮维雅欧莱雅做得古板，而屈臣氏等其他小品牌仍是模仿，没有做出个性，销售非常低。
只有与丽美一样，做得新鲜、时尚，男士护肤品才能迅速崛起。好处是做起来方便随手，于涛有经验，还可以利用现在的陈列资源与人员特点。
其实于涛也没有野心把两个方面的产品一起推出，不过将两个新品牌的思路都摆在了采购面前，让其中一个充当敲门砖。
因为他知道采购的态度说明屈臣氏会担心自己继续做大，多半会反对一下引进两个新的产品。现在报上两个方案，总能谈下一个。
私底下，于涛是认准了男士将是屈臣氏以后生意增长的战略方向，男士将慢慢成为屈臣氏里的重要客户。
对屈臣氏来说：目前还没有发现一家可以做到于涛这样，将产品、理念如此贴合屈臣氏。公司在女性护肤品类扶持了众多厂家，包括自有品牌，还是没能替代丽美。男士护肤品这块大蛋糕不交给于涛不安心，放给于涛要是重演丽美不能替代的历史又让公司不能放心。但是男士系列做起来后还是比彩妆系列方便模仿，所以屈臣氏意属于涛再引进一个品牌，做男士护肤品。
即便是这样，于涛的新品进场时间还是久久没能谈定。于涛知道，屈臣氏迟早会让他进入，但他也知道，屈臣氏正在做准备，等他进入后，立马跟进。
回顾进入屈臣氏，已经两年了，丽美在屈臣氏销售排行绝对第一，销售占比达到屈臣氏整体的近10%，达到屈臣氏护肤类产品销售的近20%。在这些荣耀的数字背后，是丽美的销售在增长，利润率却在下降。
发展男士护肤品是不是这回合破局的关键？还会面对屈臣氏的哪些考验？于涛还不知道，他只知道，自己与屈臣氏的斗智斗勇还得继续。
编 辑唐 婷
屈臣氏开店战略分析报告 篇4
告
组员： 王刚（宏观分析）
王刚（发展现状）
陆爱军（SWOT分析）陆爱军（开店战略）
屈臣氏的开店战略
一、企业面临的宏观环境分析
随着经济发展的越来越快，人均收入也有很大提高，人们生活水平越来越高，对日常生活品的需求量越来越大。人们对高效生活的不断追求，随着手中热钱的积累，在一定程度上提升了人们对生活品质的需求。
（一）、经济环境
经济环境作为构成市场的要素之一，是市场分析必须研究的问题，在市场营销策略的研究中具有十分重要的地位。初步核算，2009年全市实现生产总值（GDP）5098.66亿元，按可比价格计算，比上年增长10.0％，连续19年保持两位数增长。全市按常住人口计算的人均GDP为63471元，按户籍人口计算的人均GDP为74924元，分别增长8.4％和9.1％，按国家公布的2009年平均汇率计算，分别达9292美元和10968美元。全市上下认真贯彻科学发展观，在市委的正确领导下，积极应对国际金融危机，实施一揽子政策措施，全力保增长、扩内需、调结构、增活力、重民生，实现了经济平稳较快发展，社会保持和谐稳定。
(二)、科技环境
目前化妆品产业正从深度和广度两方面快速进展，并将成为科技应用的新兴行业。化妝品制造业属于化学工业，对国内一些相关化工产品制造商，只要具有化工制造背景，跟足化妝品业界应不难；同时化妆品制造业为一高附加买值的产业，社会无须为其支付太多的能源与环保成本
二、企业发展现状
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。
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屈臣氏的开店战略
近年来，屈臣氏这个国内第一家以“个人护理”概念经营的门店，在“健康、美态、快乐”三大理念的指导下飞速扩张。一些城市繁华地段的“屈臣氏”，其每家店论面积不过数百平方米，论货品，多不过千，按规模来衡量不过是一家迷你超市。然而它目前已经在国内100多个城市拥有超过700家分店及11000多名员工，并拥有超过一千万会员，进一步巩固了其作为全球最大美容护肤品零售商的地位。
屈臣氏集团系和记黄埔集团之分支，旗下拥有屈臣氏商店、百佳超级市场、丰泽电器、冰淇淋、蒸馏水、饮料等 制造业及卫星资讯服务，系颇具历史且以品质著名的集团。屈臣氏集团一惯重视品质，致力为亚洲区各地提供优质店铺和购物设施，以及种类丰富的产品，以满足消费者日新月异的需求，从而改变了香港及亚洲区零售及用品制造业的面貌。
去年12月，屈臣氏内地第1000家门店日前在上海浦东开业。这家规模最大的保健及美容产品零售商两年前规划的“百城千店”计划终于完美收官。
尽管屈臣氏在中国市场的领先优势已无人能敌，但与两年前相比，竞争环境已大为改观。联华联姻日本GROWELL集团、华润万家成立VivoPlus，开始进军个人护理店，丝芙兰也加速扩张，药店则涉足专业护肤产品，还有来势汹汹的网上竞争者。趋之若鹜的追赶者让屈臣氏不敢掉以轻心。
为占领更大的市场份额，屈臣氏正酝酿在2016年之前将实体门店规模扩大至3000家。据悉，屈臣氏在开通网店正式进驻淘宝商城后，从今年开始，屈臣氏将在线上线下展开二次起跑。
三、屈臣氏的SWOT分析
（一）、內部分析
1、优势 ：作为一个全球知名的个人护理商店，屈臣氏有以下优势：
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屈臣氏的开店战略
（1）产品多样化：在屈臣氏的店里，你可以选购到大部分你所想得到的化妆或者个人护理用品，甚至包括零食等。对于那些不喜欢在商场里四处寻找商品的消费者来说是一个很好的去处。而且，屈臣氏里还有国外原产的食品，这更吸引了很多喜欢国外食品的消费者。
（2）店内品牌都是知名品牌：在屈臣氏的店内，你可以放心选购商品，因为商品均是来自有名厂商，有保证性，而且作为一家全球知名的零售店，它的信誉也值得保证，消费者可以不用担心买到假货。
（3）人员服务好：进入屈臣氏，你可以享受到十分周到的服务，售货员小姐会十分耐心地带领你选购商品。
（4）商家想法周到：屈臣氏每隔一段时间，就会在门口的架子放上近期主打推销的商品或者降价打折的商品，消费者可以轻松了解近期的优惠，促进消费者的购买欲望。
（5）分布广：屈臣氏在中国各大城市都有分店，而且分店很多，几乎每个城区，大商店里都有。这样可以方便消费者购物，不用满城跑。
（6）理念积极：屈臣氏以“健康”“美态”“乐观”作为自己的理念，引导消费者积极乐观的生活态度。
（7）店内区域划分清晰：屈臣氏店里的各个区域划分清晰，每个区域销售什么东西消费者一目了然，不用四处寻找。
2、劣势
（1）市场定位不明确：虽然屈臣氏在市场上定位为药妆店，但店内还贩卖一些食物和生活用品，导致有一些顾客对于屈臣氏究竟是买什么的并不清楚。
（2）大部分为年轻消费群体：店内的大部分消费者多为年轻女性，缺乏男性和中年女性，客源相对比较狭窄。
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屈臣氏的开店战略
（3）无法满足顾客一次购买：店内的商品皆为生活用品或者零食，没有生鲜食品，对于那些想要购买此类商品的顾客还要去其他商店寻找。
（4）商品价格较高：相对于商场里的商品，在屈臣氏里面相同的商品价格要相对贵一些，这也是一些消费者不愿去那里购买商品的原因。
（二）、外部分析
3、机会（Opportunities）
（1）爱美女性的增加：如今的女性消费者越来越注重保养，而屈臣氏正好是销售此类物品的商店，因此这也让屈臣氏在市场上拥有一定的竞争力。
（2）网络购物：网络购物已经成为人们购物的一种方式，尤其在年轻一代的消费者更是一种时尚。屈臣氏也开通网络这一渠道，以销售自己的商品。
（3）会员制度：屈臣氏开通会员制度，使那些加入会员的消费者可以享受一些专属的优惠活动。
（4）国际化：屈臣氏除了在中国大陆、香港、台湾拥有分店外，在新加坡、马来西亚、印尼、韩国、菲律宾、泰国、土耳其等等许多国家都有自己的分店，这样可以使许多消费者随处可以购买它的东西。
（5）自有品牌的商品：屈臣氏内有很多自有品牌的商品，而且大部分是物美价廉，这可以吸引很多对价格相对敏感的顾客。
4、威胁
（1）所售物品商场上都有：屈臣氏里面所销售的商品在其他地方大部分都能买到或者类似的商品，因此消费者没有必要一定要去屈臣氏购买。
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屈臣氏的开店战略
（2）相关企业威胁：台湾的康是美也是属于药妆店，而且近几年这在逐渐的赶上屈臣氏。
四、开店战略
当前国际经济形势趋向复杂，中国外贸经济发展存在不确定性，但国内转变经济增长方式的大方向，有利于投资、消费的持续快速增长。因此，中国经济持续增长仍然可期。根据权威机构的预测，按照中国到2020年国内生产总值比2000年翻两番的目标，中国社会消费品零售总额的增长速度年均要达到9%的增长水平，零售业发展空间巨大。同时全社会整体收入水平的提高有利于消费升级，有利于消费向多极化发展，市场细分巍零售商创造了商机。
中央“十二五”战略发展机遇期内，预计政府将在稳定物价、房价、创新发展、升级产业结构等方面继续出台各项政策，深化改革开放、加快转变经济发展方式，全面建设小康社会。在这一经济转型期，零售行业将发挥基础作用，零售业的整合重组将会加剧，零售技术的提升和优化将会成为各企业业绩表现的关键。针对这一特殊时期，屈臣氏明确了如下几点未来的新店发展战略：以「区域领先、全国占优」为指导思想，继续坚持集中化发展策略，巩固规模优势和领先地位，拓展新的增长空间
强调依托区域公司和业态公司立足区域集中发展，强化以区域资源集中的业务模式，并在此基础上推进全国资源的共享。
屈臣氏十分重视新开门店培育机制的完善，择机购置网点物业，确保现有优质网点的稳定性，以及获取潜在优质网点。上海是屈臣氏进行深度、集中化发展的最重要的区域。在此基础上，并对有发展潜力的网点加大土地或物业购买力度，以巩固在长江三角洲区域已获得的市场份额和市场影响力，保持在其它已进入城市继续发展的势头，对重点发展地区的优质网店实施物业购置，以提高持续竞争力。
该战略的基本内涵有四点。（1）巩固强势区域
目前，屈臣氏所处的强势区域也是竞争最为强烈的区域，任何的放松都会让竞争对手追赶，甚至超越。因此，新战略期，屈臣氏一方面要通过经营提升，增
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屈臣氏的开店战略
强既存门店的市场竞争能力。直营店打造的“旗舰店，加盟店加强营化”管理。另一方面，要以比竞争对手更快的速度去发展，确保目前的市场地位。
（2）培育增长区域
对于目前处于快速增长的区域，目标是在新战略期，力争有1-2个区域向强势区域发展。
（3）机培育区域
对于目前战略布局的区域，一方面要避免孤军深入的门店遭遇过高的财务平衡压力，通过灵活的经营方式和严格的管理，提升单店综合竞争力和经营绩效。同时，重点择机寻找并购对象，最终实现并购目标与战略布局网点的完全对接，力争有1-2个区域向增长区域发展。
（4）加强业态创新
战略期内，屈臣氏将尝试推出若干个业态创新和经营手段。包括药妆、快捷、电子商务、批发与团购业务、上下游产业战略投资。
依托实体店逐步向电子商务领域发展
由于现在的消费者越来越倾向于网络购物，传统战场已经不单单是实体店的竞争，而慢慢蔓延到了电子商务领域，因此企业应当更加重视电子商务，依托电子商务的平台抢占网络这一巨大的市场。屈臣氏电子商务紧紧依托屈臣氏庞大的实体网点、采购系统、配送体系等巨大的资源优势。目前网上品种数达11000多个，涉及百姓家庭日常生活的方方面面，为广大消费者提供了质优、物美、价廉和可供性广且丰富多样的商品。
屈臣氏实习报告 篇5
毕业实习是每个大学本科毕业生必修的一门课程，也是十分重要的一门人生必修课，在屈臣氏实习的日子里使我受益匪浅，也为我毕业后正式走向工作岗位做了很好的准备。一：实习目的此次实习是为了增加自己的阅历，将自己在学校学习的书本知识学以致用，增加与人交
流的机会，作为一个即将踏入社会的大学生，还有很多东西值得学习，当自己正正开始工作
后才发现一切并不是自己想象的那么简单，很多东西都需要真正的实践才能懂得，这也是当
初学校安排我们实习的原因.二：实习单位介绍
1.公司历史背景:
屈臣氏的前身“广东大药房”于1982年在广东开业，1841年“广东大药房”易名为“香港
药房”进驻香港拓展业务，1871年“香港药房”易名为屈臣氏公司，1989年，中国第一家
屈臣氏个人用品商店在北京开业。
2．关于中国屈臣氏
时至今日，屈臣氏在中国100多个城市拥有超过700家分店，是中国目前最大的保健及美容
产品连锁店，长久以来，屈臣氏不只在质量与创新方面建立了相当的声誉，更赢得了顾客的高度信赖，屈臣氏在在中国现已拥有超过一千万会员，屈臣氏为顾客提供多元化种类的是商
品以迎合不同顾客的需求，屈臣氏的使命是在顾客追寻健康、美丽、快乐的路途上，为他们
带来焕然一新的体验，让每一位顾客时刻都能欢快自在、仪表出众、身心健康，从而享受更
丰盛的人生。
3．关于屈臣氏个人护理店
屈臣氏个人护理店为和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团的保健及美容零售品牌，是亚洲领先的保健及美容产品零售商，业务遍布十个亚洲市场，包括中国内地、台湾、香港、澳门、新
加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、南韩及印度尼西亚，经营超过2200家屈臣氏个人护理店
及超过900家药房。
三：实习岗位介绍
我的工作岗位是屈臣氏的营业员，作为屈臣氏的员工其实岗位分工并不是很明确，所有的事都是大家一起干，营业员也要熟练掌握收银员的工作，收银员同样要做营业员做的事，这种分工也是有利有弊
利：每个同事都能比较全面的掌握店内的营运情况，遇到问题的时候大家都能一样的解
决，不会出现固定的问题只有固定的员工能解决掌握
弊：分工不明确也导致权责不明确，大家一起干就会使大家都不会自觉把事情做到完美，因为不管工作多少大家都是平均的，工资也是所有的人平均分配，如果有什么地方做的不好
也不能责任到人
四：实践内容
进店的时候和其它的地方都是大同小异，需要签立一系列的合同，提供健康证、照片、户口本复印件等资料，但屈臣氏与别的地方不同的就是它有自己编写的教材《零售学院》，每个刚入职的同事都会领一本零售学院一级，里面有很多屈臣氏各种营运环节的习题，员工
必须在指定的时间内完成，当整本书完成后参加考试，考试通过继续学二级，总共有三级，员工的升迁进职都是与考试挂钩的。
在屈臣氏工作过一段时间感觉到屈臣氏是一个既自由也有很多规矩的地方，如果有什么
需要可以和当班或者店长沟通，他们都很愿意帮助我们解决难题，但在平常工作的时候就有
很多的规矩需要我们去遵守：
1.不可串岗聊天，不可把手机带在身上
在平常的工作中每位促销员都有自己家产品的一米货架，营业员也有自己分管的货架，正常情况下每位同事都是呆在自己负责的货架区域内，不能几个人聚在一起聊天，因为这样一是给顾客留下不好的印象，二是不能很好的留意到自己所负责的产品，如果人多东西很容易被人带走，同样把手机带在身上也会影响工作。
2.应该主动做事而不是让领导告诉你做什么事
平时营业员的工作主要包括:
屈臣氏促销活动策划书 篇6
屈臣氏一年24期常规促销活动，形式非常独有，与其他零售店的方式完全不一样。能让都市时尚白领一族以逛屈臣氏商店为乐趣,并在购物后仍然津津乐道。但由于现今化妆品零售行业中莎莎，万宁，都有自有品牌。各消费者根据年龄收入不同而去购买不同产品。屈臣氏正面临着前所未有的竞争压力，只有通过不断新颖的促销来抓住消费者的心。
二、促销计划
一)活动名称
1、春之缤纷
2、清凉购物
3、秋之野性
4、冬日减价
二)计划目的1、提升屈臣氏销售量，加大分销力度;
2、提升知名度，激发犹豫徘徊消费者的购买欲望;
3、有效打击竞争对手，完成季度销售量;
4、增强产品信心，振作员工士气。
三)计划主题
“持之以恒”四季促销
四)计划内容
1、春之缤纷
这期促销活动一般安排在春节过后的2-4月份，整个促销以绿意浓浓的春天为主题，以展示春色时尚用品为主，屈臣氏的店铺在本期促销期间，布置的一片绿色，宣传牌、pOp、物价牌、色条、还有促销商品都是以春色为主，“炫色春时尚”展示春天时尚用品;“三月浓情关爱女性”展示绿色女性用品为主;“唤醒春之容颜”提供大量春天彩妆系列;“逍遥享春风”推荐系列清醒系列用品，有空气清新用品，有带有薄荷清新气味的用品;“春节健康心选”提供系列有益的保健食品。
2、清凉购物
这期促销活动在5-7月份，会以两个主题为核心，第一是屈臣氏自有品牌商品全线八折，店铺会换上所有自有品牌全线八折的宣传标识，促销力度非常大，常用的商品都会多购买一些;第二是夏季的应季商品促销，以“绽放身体的魅力”为主题，推出大量清凉的护肤产品，护齿用品，渲染“炎炎夏日，清凉购物”感觉。
3、秋之野性
这是针对10月份至11月份秋天气候干燥，主推秋季滋润护肤系列商品为主，包括“秋季护肤易”、“健康新动力”、“秋之魅力”、“万圣节之夜”、“护齿小百科”、“贴身温柔享”、“天天新欲望”等等。针对秋天的还有另外一个主题是“秋之野性”，推出众多秋季应季时尚潮流物品，充分体现时尚潮流魅力。
4、冬日减价
在每年的12月至次年1月份，屈臣氏举行以冬日产品为主题的促销活动，这个促销活动商品从两个方面做主题，一是针对冬日应季商品促销，展示大量冬季特价商品，“冬季护肤系列”是其中非常重要的主题;第二是根据公司部分积压的商品做一个年终清仓，大幅度折价销售。
三、促销效果
完成销售目标，促销期间销售额比之前翻上2成。
四、促销预算
屈臣氏案例分析 篇7
一、屈臣氏新店规划流程
化妆品店开发规划流程可分为以下7步:
1.店寻找, 即按总公司预先确定的店标准寻找备选的店, 以备筛选。
2.商圈调查, 即确定备选店的商圈范围, 对商圈范围内可能影响未来经营的各项因素进行全面的调查, 并预测销售额。
3.投资评估, 即对各选店进行投资预算和损益平衡回收分析, 由公司决策机构裁决。
4.店购租, 即商议店的租赁或买断事宜, 并申领相关营业证件。
5.店规划, 即按标准店的规划并结合实际情况进行店设计, 实施工程发包作业, 同时加强进度管制和工程验收。
6.营业条件准备, 即资金、人员、商品、设备、营业计划等各项经营要素的配合。
7.开业及开业后的业绩评估, 即开业一段时期后的营业情况进行评估。
二、屈臣氏化妆品连锁的店址选择
1.门店店址选择。目标顾客应以稳定的周边居民为主, 或以附近的企事业单位上班职工为主。选择在商业中心或者城区开设化妆品店, 其经营内容必须是与商业街上其他业态的店经营的内容有一个互补作用, 即“异业互补”。
(1) 优良立地的基本三条件是否具备:开店10年以上持续力;足够的集客能力;进出容易。
(2) 立地条件的三要素是否具备:人口数的支持———至少支持一家店的人数;道路交通工具———可抵达店购物的方法;卖场面积大小———吸引顾客的能力。
(3) 商圈内客流情况。要分析把握店所在地的客流量、客流的状态、方向、速度、客流的目的, 以及本店的吸收量。
(4) 商店的核心商圈范围一般标准是步行20分钟~30分钟的距离;在商圈调查分析中要注意两点:一是空间障碍因素, 二是竞争店因素, 应将空间障碍和竞争店附近的人口剔除 (如竞争店很小或没有竞争力则可不剔除) 。
(5) 投资回收。卖场的投资多少, 会影响损益平衡点、营业额及回收年限。同一条件也会因不同的投资策略, 影响日后的经营成本。
2.门店店址选择的程序。选择店位置, 一般可按以下步骤依次进行:
(1) 选择区域、方位。选择店店址, 先要找出目标市场、找准服务对象, 然后再根据目标市场、服务对象选择店址设置的区域。另一方面, 要根据企业的经营规模和档次, 测算企业投资回收率, 在此基础上认真加以选择, 确定方位。
(2) 制图———找出最佳位置。在确定店址后, 应绘制出该区域的简图, 并标出该地区现有的商业网点, 包括竞争对手和互补店, 还应标出现有店结构、客流集中地段、客流量和客流走向、交通路线等, 以保证店址决策的正确性。
(3) 具体实施方案的制定和落实。确定店址的具体位置后, 需要抓紧时机投资建店。
三、屈臣氏新店开发的投资分析
1.化妆品店开店投资的主要支出项目。一个化妆品店的开设前期要投入大量的资金。主要包括:
(1) 设备。如:空调设备、收银机系统、防盗系统、水电设备、仓储设备、卖场陈列设备等。
(2) 工程。如内外招牌制作工程、空调工程、水电工程等。
(3) 当地租金。租赁网点, 考虑租金时, 应为门店每平方米销售额的20%左右, 同时还要考虑租赁年限。
(4) 设计装修费用。事先要制定设备及工程投资项目、供应厂商、数量及金额。
2.经营费用项估。经营费用可分为固定费用和变动费用两类。固定费用是指与销售额的变动没有直接关系的费用, 如工资、福利费、折旧费、水电费、管理费等。变动费用是指随着商品销售额的变化而变化的费用, 如运杂费、保管费、包装费、商品消耗、保险费、营业税等。
3.损益平衡点分析。损益平衡点是指店收益与支出相等时的营业额, 超过此点, 店即有盈利, 低于此点即表示亏损。计算方法如下:
(1) 实际损益=税前损益—费用。
(2) 税前损益=销售毛利—变动费用。
(3) 销售毛利:营业收入—销货成本。
(4) 损益平衡点的计算。
(5) 经营安全率计算方法。是衡量经营状况的重要指标, 一般标准为:安全率30%以上为优秀店;20%~30%为优良店;10%~20%为一般店;5%~10%以下为不良店。
给妈妈的“屈臣氏” 篇8
2011年12月12日，骄阳兰多总经理黄欢站在公司成立三周年的晨会上，看着台下一张张充满期待的脸庞，突然无法克制想要流泪的冲动。
从2009年开办首家产后恢复中心起，骄阳兰多用三年时间，在全国开出220余家产后恢复中心，研发出近百种孕产期女性专用的护理产品。2010年秋天，黄欢又推出了针对孕前保养、孕期护肤、产后恢复的妈妈个人护理用品专卖店妈妈加油站，打造出一条专业的新妈妈产业链。
妈妈加油站项目推出后，不到一年时间，加盟店数量已经突破150家。然而在拿到加盟店第一年的运营情况报表时，黄欢发现，有不少加盟商反映，店内的商品并不能完全满足顾客的需耍。公司生日前一天的夜里，她辗转反侧，整夜未能入睡。妈妈加油站的加盟电话至今络绎不绝，如果沿着现有的模式走下去，依然能获得丰厚的收益，然而就在顾客的抱怨中，她敏锐地捕捉到，妈妈产业隐藏着更大的发展空间。
就在骄阳兰多三周年庆的上午，黄欢再次做出惊人的决定：启动妈妈产业的升级计划。
这并不是她第一次在发展的快车道上踩下刹车。一年前，正是在产后恢复中心炙手可热的时候，她出人意料地暂停了骄阳兰多的加盟。转而对项目和产业进行升级，才有了妈妈加油站的诞生，并在产后恢复中心汹涌的市场竞争中一举奠定了骄阳兰多的王者地位。现在，她要用再一次的转身，寻找整个妈妈产业链的进一步延伸。
挑战，是强者给自己最好的礼物。战斗的弦，就在公司的生日钟声里再次骤然绷紧。
发现最特殊的妈妈
2011年底，黄欢启动了妈妈加油站的升级计划。妈妈加油站的产品主要包括备孕、孕期及产后三个板块，在升级中，她首先想到的便是将目标顾客群体扩展到更广泛的人群。
服务于妈妈群体的专业性一直是骄阳兰多的特色与优势所在，怎样既保持这种专业性，又能覆盖更多的妈妈？一天下午，黄欢特意把公司的几位主管拉到楼下的肯德基，一边开会一边观察着身边来来往往的女性。
“现在70后的女性已经进入更年期，这部分人应该都有保养意识。”一位员工无意中的话突然照亮了黄欢的思路。中国约有2.8亿的更年期妈妈，为什么不能为她们服务呢？
在妈妈产业的三年打拼中，黄欢越来越觉得，并不是只有孕产期的妈妈才需要呵护，尤其是在一些特殊的时期，女性在生理和心理上会遇到各种问题，而市场上恰恰缺少专业为她们解决问题的业态和产品。围绕“妈妈的特殊时期”这个主题，黄欢终于完成了转型后的项目定位：针对孕产期、更年期及银发期这三个妈妈的特殊时期，生产、销售帮她们解决问题的专业产品。
做妈妈关键时期的呵护专家，黄欢做出了一次前所未有的全新市场细分。她给这一升级后的项目取名为妈乐购。打造妈妈生产线
做只为妈妈特殊时期服务的店面，在产品和业态上都是从未有过的尝试。其中最艰难的，便是如何增加新的产品供应链。
妈妈们需要哪些产品？从乳垫、孕妇装，到吸奶器、待产包……黄欢和员工们列出了几乎能想到的所有产品类别，然后选择供应商，进行采购。
可当这些产品投入到终端后，市场却不买账。有一天，黄欢走进一家门店时突然发现，自己竟然不认识这个亲手打造出的店铺了，众多的孕产期产品，让这家店看起来更像是一家母婴店。
此时，公司的仓库里已经堆满了采购来的母婴产品，价值达上百万元。沉默了几天之后，黄欢终于忍痛叫停了这种调整。“中国有30多万家母婴店，早已经不是我的平台。”
从母婴店的道路上掉头，她把目光转同妈妈本身，而非孕育的需要。然而第二次产品调整之后，妈妈用品店变成了化妆品店，面对满目的彩妆与护肤品，她不得不再次中止了错误的尝试。
2012年的夏天，黄欢孤单地走在创业的严冬里。一向乐观坚强的她竟然也会失眠、消瘦、头晕、记忆力下降，甚至无法集中精神来思考任何的事情。
直到有一天手机尖锐的铃声响起，那是她在年初设定的半年工作目标提醒。那些给加盟商的承诺，终于惊醒了她的责任感：自己的商业理想是什么？是让天下的妈妈真正拥有幸福。
耍让妈妈幸福，必须能帮她们解决特殊时期遇到的各种问题，黄欢终于准确触摸到了自己需要的产品核心功能。
另一个灵感来自于公司楼下的那家属臣氏。屈臣氏的产品，按照人们的日常习惯分为美容护肤、个人护理、口腔护理、男士护理等类别，妈乐购与屈臣氏都是个人护理用品店。所不同的是妈乐购将目标顾客的范围细分，锁定在孕产、更年、银发三个特殊时期的妈妈身上，是只给妈妈的屈臣氏。
参考属臣氏的产品供应链体系，同时以“解决妈妈特殊时期遇到的问题”为目的，黄欢咨询专家，总结出妈妈会遇到的特殊问题，然后通过自主研发、代理经销、全球采买三种不同渠道，逐一去寻找可以解决这些问题的产品。
孕育期备孕、怀孕需要补充叶酸等微量元素，需要进行无污染的皮肤护理，她就准备相关的营养品和护肤品，产后需要去妊娠纹、去疤痕，就准备具备这些功效的特妆；更年期需要进行子宫卵巢保养、抗衰、扶护、补充雌激素、进行心理疏导，就准备相应的营养品和器具；银发期需要养生保健，就准备各种保健品、养生器具和养生书籍等……孕育、更年、银发期妈妈所遇到的健康、美容、心理乃至生活上的问题，在妈乐购都能找到解决方案。
为了吸引妈妈的目光，她还特别强调将产品的新奇性和专业性相结合。能测试心情的试纸，可以喝的冼涤剂，同时能美腹和养生的腹部呼吸器，给银发期妈妈的防走失带，能让腰椎、颈椎不好的老年人感到更舒适的枕头……专业买手从全球各地搜集来适合妈妈们的个人护理产品，各类产品的数量总和达到2800余种。
面对如此丰富而专业的产品，黄欢为妈乐购设计出了专业类+消费习惯类交叉的分类陈列方式。店内设有高柜和岛柜，高柜按孕育、更年、银发三个不同时期进行产品分类，而岛柜则按美容、美体、洗涤、个人护理、养生等消费方式进行分类。妈妈们是最乐于分享的群体，当更年期的妈妈在妈乐购购物，通过专业化的陈列，很容易会发现适合自己妈妈、女儿的产品，从而形成连锁式的家庭消费。
属于幸福的蜕变
当妈乐购的目标群体定位与业态创新终于完成，黄欢开始向经销商推荐这一全新的项目模式。
而此时，经销商提出要求，希望产品不要在网上销售，以免影响实体店的销量。骄阳兰多的网上商城投资数百万元，上线当日便创下了12万元的销售额，放弃商城无疑是巨大的损失。
怎样使线上和线下渠道和平共存？调整了商城的功能和销售范围，黄欢把商城定位于线上“主题折扣店”，以销售试用品、微瑕品和过季产品为主，用最低的价格吸引顾客来进行尝试。线上与线下渠道在产品功能和品牌上有一半以上完全不同，顾客尝试过后，可以到线下的个人护理店去购买更丰富的商品，线上线下实现了良性的互动。
2012年11月，妈乐购门店升级正式启动。在升级的过程中黄欢发现，加盟商的店址、面积、资金实力和目标顾客范同并不完全一致，有的无法容纳孕期、更年、银发三个板块，有的则是在板块之间有所侧重。比如妇幼保健院附近的店面，更适合做孕育期板块；而如果店铺附近有老年公寓，则银发期妈妈用品的需求量更大。
根据这一情况，她推出了板块组合的模式，加盟商可以根据自己的实际情况，选择孕育、更年、银发妈妈三个板块中的一个或几个来开店。而另一方面她还发现，竟然有供应商试图通过非正规渠道进入妈乐购销售。为此她专门成立了由公司外部人员组成的“廉政小组”，保汪妈乐购的所有商品都能“阳光采购”。
2013年4月的春天里，黄欢终于拿到了店面升级后第一个季度的营业数据。升级后的店铺，营业额普遍比之前提升了一倍以上，部分店铺甚至是原来的3～4倍。妈乐购与产后恢复中心互为补充，建立起产品与服务相结合的妈妈产业链。
打开那个文件夹时，她的心情没有丝毫的忐忑。这一年，她已经与她的骄阳兰多一起，进行了一场属于幸福的蜕变。