浅谈项目沟通管理

浅谈项目沟通管理（精选8篇）

浅谈项目沟通管理 篇1

浅谈项目沟通管理

[摘要]沟通是人类社会生活的重要内容和基本方式,而做好沟通管理是项目成功的关键因素。本文从项目沟通管理的定义出发,揭示了项目沟通的重要性,详细分析了项目沟通管理的技巧及方式,阐述了沟通管理的“五项基本原则”,希望能给大家一点借鉴和帮助。

[关键词]项目沟通 管理 方式

项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接。所有的项目参与者,包括项目的开发投资者、管理者、设计单位、监理单位、施工单位等,都希望能以各自的沟通能力、技巧来完成必要的沟通,以使项目建设顺利地进行。

由此可见,在项目中沟通管理是必不可少,同时也是不可忽视的。项目管理者最重要的工作之一就是沟通,通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。只有通过良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

一、项目沟通管理

1.项目沟通管理的定义

项目沟通管理,就是为了确保项目信息及时适当地产生、收集、传播、保存和最终处置所需实施的一系列过程。

2.项目沟通的重要性

对于项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通,对项目的发展和人际关系的改善,都存在着制约作用。进行项目沟通的重要性,具体来说,主要表现在以下几个方面:

(1)决策和计划的基础。项目班子要想做出正确的决策,必须以准确、完整、及时的信息作为基础。

(2)组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通,掌握项目班子内部的各方面情况,才能为科学管理提供依据,提高项目班子的组织效能。

(3)建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通,意见交流,将许多独立的个人、团体、组织贯通起来,成为一个整体,减少人与人的冲突,改善人与人,人与班子之间的关系。

(4)沟通有助于决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时,管理者就需要从广泛沟通中获取大量的信息情报,然后进行决策,或建议有关人员做出决策,以便迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通,提出自己的建议,供领导者做出决策时参考,或经过沟通,取得上级领导的认可,自行决策。(5)有效的沟通可以减少管理成本。项目管理中的沟通是有成本的,项目的管理有效性取决于项目管理的沟通成本,而沟通成本一般取决于项目管理组织设计中项目管理的协作性,也就是说取决于项目成员之间的沟通意愿和沟通能力。

二、项目沟通的对象和时机

1.与客户的沟通

客户是项目成果的使用者。因此,在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通,以便获得他们的支持、参与和推动,特别是项目的启动期间更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识,保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同,很难想象该项目能成功。

为了达到获得支持的目的,沟通必须做到以下几点:

首先,培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流,以保持信息的一致性,增强项目进度的透明度,并确保双方了解项目的进展。

其次,必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致,否则会给项目带来无穷的隐患,甚至会使项目前功尽弃。

再次,还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致,争取客户的理解和支持。

2.与项目组成员的沟通

项目组成员是项目实施的主力军,他们对项目的认识、对项目的投入状态,以及团队成员间的和谐程度,都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通,例如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足,就会造成各行其是、重复劳动、甚至造成不必要的损失。

与项目组成员的沟通,要注意把握以下三点。

(1)项目管理者不但自己要把工作重点放在沟通上,还要引导整个项目团队进行有效的沟通。

(2)作为项目管理者,为调动项目组成员的工作热情、提高其效率,还应充分了解项目成员的个性、喜好等,并采取不同的沟通方法,使项目组成员的工作协调一致,从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

(3)“有人的地方就有冲突”,作为项目管理者,应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突,当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决,以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决,应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。

3.与供应商的沟通

对于系统集成项目,项目管理者必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此,要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品,当质量出现问题时能及时有效地处理,既不影响工期又能保证质量,就必须进行良好的沟通。

4.与上层管理者的沟通

上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目管理者,就应该经常主动地与上层管理者保持沟通,及时地反馈信息,特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报,使上层管理者能及时并适时调整工作计划,在人力、物力、财力等方面给予支持,保证项目的顺利进行。

5.与其他相关项目管理者之间的沟通

对于大型的项目,项目管理者还应与项目的其他方的项目管理者保持良好的沟通,因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如,系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题,系统集成方何时入场最佳,都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。

三、项目沟通管理的技巧及方式

1.制定切实可行的沟通计划

一个有效的沟通计划将会促进团队的发展,实现客户的同步,实现项目文件的减少。有效的沟通计划应该考虑以下几点:

(1)确定项目相关文件保存方式。对于收集到的不同类型的信息,应制定统一规章制度,将与项目有关的重要文件进行建档、保存。

(2)建立项目组织联系方式。项目涉及到多方人员,为提高工作效率,应该建立一个专用于项目管理的所有相关人员的联系方式名册,做到简洁、明了。

(3)确定工作汇报方式。明确表达项目组成员对项目管理者、项目管理者对上级和相关方的工作汇报方式,包括汇报时间、汇报形式。比如项目组成员每天通过EMAIL向项目管理者汇报,项目管理者每周通过EMAIL向直接客户和上级汇报,紧急汇报可通过电话及时沟通,每两周项目组进行一次项目工作沟通会议等等。

(4)统一项目文件格式。对于项目统一文件模板,是规范管理的一项措施,所以必须统一各种文件模板,并提供编写指南,以保证项目沟通的效率。

(5)沟通计划应简单实用。沟通计划是用来执行的,要保证项目相关人员已经正确理解,避免为计划而计划,使其束之高阁。

2.项目沟通的方式

(1)正式沟通和非正式沟通

正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式,如组织规定的汇报制度、例会制度、报告制度及组织与其他组织的公函来往。其优点是沟通效果好缺点是沟通速度慢。非正式沟通是在正式沟通外进行的信息传递和交流,如员工之间的私下交谈、小道消息等。其优点是沟通方便、速度快缺点是容易失真。

(2)上行沟通、下行沟通和平行沟通

上行沟通是指下级的意见向上级反映,有层层传递和越级反映两种形式。下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。

(3)单向沟通与双向沟通

单向沟通是指一方只是发送信息,另一方只是接收信息,信息是单向传递的,其特点是传递速度快、准确性差。双向沟通是指发送者和接收者两者之间的位置不断交换,且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者,信息发出以后还需及时听取反馈意见,必要时双方可进行多次重复商谈,直到双方共同明确和满意为止,其特点是沟通信息准确性高、利于意见反馈、沟通双方有平等感。

(4)书面沟通和口头沟通

书面沟通是指以书面的形式进行信息传递和交流。口头沟通是指用口头表达进行信息传递和交流,其特点是灵活、速度快、较准确,双方可以自由地交换意见。

(5)语言沟通和体语沟通

语言沟通是借助于语言、文字、图画、表格等形式进行的沟通。体语沟通是借助于动作、表情姿态等非语言方式进行的沟通。

四、五项基本原则

1.统一性原则

经由沟通管理“三步曲”建立起来的建设管理秩序本身就是为项目建设制定的统一运转管理模式,从信息、的产生、传递、接收到信息的反馈全过程是一致的。它与项目建设有关规定、说明、报告及规范操作办法一起,构成了项目沟通管理的《通用词典》。虽然《通用词典》也需要随着项目的进展与经验的积累而不断充实、调整与完善,但是,它的存在必然成为沟通管理所遵循的统一性原则之参照体系,这样一个模板的建立,越来越体现出沟通管理统一性原则的实用价值和关键所在。

2.沟通有效原则

所有的沟通工作都是为了使某一事件或问题矛盾得到解决、使矛盾各方最终达成一致而开展的。对信息的接收与理解是否符合信息发出者的思维宗旨,接收者与发出者间是否存在歧义,是衡量沟通是否有效的标准。

有效的沟通起始于积极有效的聆听,在沟通中经常出现这样的情况:虽然你听到了我的话,并表示理解了,但是,你所认为的理解并不是我说话的本意。因此,有效聆听是首要的。

在项目管理实践过程中,在口头沟通和会议沟通时沟通各方要集中精力,适时提问以真正弄清概念。避免词不达意或理解偏差,造成“你讲你的,我想我的”,聆听者要有耐心听清、弄懂讲话者的整个思路,不打断、不跑题、不排斥不同意见、不拒绝不同观点,更不要带着偏见去

听。

其次,信息发布者在表达中要使用准确、坦白的语言,尽量避免由于婉转客套的表达方式带来的误解。为了确定接收者是否足够准确地接收到了信息,可以请其表述其对信息的理解。在书面沟通中,对于已被确定使用的文件格式要坚持正确运用,文字简单明了,消除不必要的论述和评论,避免模棱两可的结论和意见,使人易于理解。

只有信息发布者与接收者的理解一致了,沟通才可称为有效。

3.沟通必要原则

沟通管理也是要付出代价的,如果因过度的沟通工作或繁杂的文档规定使项目管理工作效率低下,那将是得不偿失的。因此,沟通工作的时机与频率的把握至关重要,一切要以必要原则为准绳,在项目关键环节工作结束、出现问题时、统一目标时等必要问题的时间开展。

4.沟通有据原则

所有的信息都有可能是项目建设过程中的基准与依据,对项目的投资规模、建设内容、建设工期、设计功能等造成影响,产生变更,这也将直接关系到建设目标能否实现。在按照设计文件进行建设施工的同时,变更不可避免。要使各项建设活动的合理性有据可查,基于所有的沟通工作有据可查。随着时代的发展与科技的进步,现在可以依据录音、录像、图片等先进手段来更为准确、细致地记录下大量不断产生的沟通过程与结论。作为传统的备忘录的有力补充,更能充分说明实际工作的原始情况,为项目建设中问题的产生与解决、变更的处理提供了不可缺少的依据。

5.沟通及时原则

信息的产生、传递与接收就是为使项目建设得到顺利进行,沟通的及时可以使项目建设中出现的问题尽快得到解决,项目建设得以持续进行,这也是关系项目建设工期目标能够实现的重要保障。

综上所述,我们可以这样理解沟通:沟通是人和人之间进行的,采用语言、文字、身体语言、各种专业符号、影音资料等形成的信息进行的交流,使彼此间能知道并理解其意图。沟通可以是口头的或书面的,可以是面对面式的或是通过沟通媒介,如电话、文件、书信、电子邮件。沟通可以是正式的,如例会、报告会、发布会,也可以是非正式的。

在项目管理协会(PMI)的《项目管理知识体系指南》中,把沟通管理定义为“项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系”。

不论何种理解与定义,沟通管理的重要性是毋庸质疑的,那就是:有效的沟通管理是项目成功的关键因素。

参考文献:

[1]焦燕旻.浅谈项目沟通管理.湖南环境生物职业技术学院学报,2008,14(4): 34.[2]王庭军,贾小波.浅谈项目管理中的沟通.管理观察,2008:60.[3]计算机信息系统集成项目管理基础[M].北京:电子工业出版社,2006.[4]项目管理咨询[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2005.[5]项目管理知识体系指南(第3版)[M].北京:电子工业出版社,2005.[6]PMI.A Guide to the Project Management Body of Knowledge.the Third Edition(PMBOK Guide)[M].[7]王庭军,贾小波.浅谈项目管理中的沟通.管理观察,2008.9.[8]徐晖.在信息系统开发中的应用.[9]许成绩等.现代项目管理教程[M].中国宇航出版社,2003.5.[10]张涛等.有效的沟通是项目成功的关键因素——谈专业管理团队如何做好项目沟通

管理[J].项目管理技术,2006.7.

浅谈项目沟通管理 篇2

通信管线项目因为项目处于开放式的复杂的环境中,干系人除了建设单位、设计单位、监理单位的项目负责人外,道路上施工还有市政施工单位、交警大队、环保局、园林绿化单位等干系人,小区、大楼里施工有物业等干系人。众多的干系人增加了沟通管理的难度。

本文以我公司某地铁通信迁改项目为例进行探讨,地铁通信迁改项目工期紧、工作量大、涉及单位多,为保证项目顺利实施,在项目前期,项目经理组织项目管理人员编制了沟通管理计划,沟通计划编制的第一步是干系人分析,项目管理人员参考类似工程经验,干系人分析如下表。

根据上面的干系人分析表,结合地铁通信迁改项目实际情况,项目施工前,我单位将里程碑计划以书面形式发给地铁建设单位。项目前期,项目经理参加建设单位组织的设计方案会审会议,讨论设计方案的合理性、可操作性,并提出改进建议和意见,会后设计单位编制会议纪要分发给相关单位。项目实施过程中,我方每天向监理单位报告施工进展情况,每周制作项目形象进度周报通过邮件形式发给运营商,并抄送公司领导。每周参加建设单位组织的工程例会,听取建设单位和总包单位对我方的要求及其他单位的实际进度,汇报我方实际进度、是否有其他施工单位或事由影响到我方施工,以及需要建设单位解决的问题。

互联网的快速发展为沟通管理带来了很大的便利性。如微信以其沟通的便捷性和快速性成为项目日常沟通管理的常用渠道。在地铁项目中,建设单位根据地铁线路建立了不同微信群,让相关单位的项目负责人或其他重要干系人加入到这个群,进行项目进度、质量、安全、协调等方面的日常沟通,极大的加快了项目信息的传递速度,保障了信息传递的准确性和有效性。实践证明,良好的沟通管理方式,对项目时间、质量、风险、人力资源、采购、干系人管理等具有积极的促进作用。

良好的沟通取决于沟通计划的编制实施和监控、沟通渠道等因素。沟通计划需要由经验丰富的项目管理人员编制,编制过程中,结合类似工程的经验,充分考虑项目干系人沟通要求,发布信息的格式、内容和详尽程度,传播信息所用的方法,沟通频率,上报过程等。在实施过程中,检查沟通计划和沟通过程是否出现问题,以确保计划的适用性。

沟通管理还包括绩效报告和项目干系人管理。项目经理在施工过程中要定期收集工作绩效信息,和项目管理计划比较,用挣值管理方法,进行项目进度和成本的绩效分析,形成绩效报告。在地铁迁改项目中,我方属于分包单位,施工会受到多方面的影响和制约,如总包单位、电力、燃气、给水、雨污水进度滞后影响我方工作面,还有天气因素等影响。绩效报告中要充分考虑并体现这些影响因素,为后续施工提供指导意见。

项目干系人管理是为了避免干系人在项目管理中的严重分歧。项目管理中,我们发现,同一件事情,不同的人、不同的沟通方法会产生截然不同的效果。便捷的沟通方法、良好的人际关系技能和管理技能对干系人管理有积极的促进作用。项目经理在项目中是最高的责任者、组织者、是项目决策的关键人物。要做好项目管理工作,项目经理必须认识到沟通在项目管理中的重要作用。要掌握提高沟通有效性的基本原则:做到尽早沟通和主动沟通。尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性,定期和相关人员建立沟通,及时发现当前问题和潜在问题,采取有效措施,避免项目实施中不必要的损失。

项目沟通管理贯穿于项目实施的整个过程,对项目的正常运行、顺利实施起着非常重要的作用。我们要从项目施工前就重视沟通管理,及时调整,以促进项目顺利实施。

参考文献

[1]项目管理知识体系指南,项目管理协会,2013

浅谈项目管理中沟通的科学与艺术 篇3

本文浅谈一下本人在所参与的海洋钻井平台的钻井项目管理过程中的沟通的经验教训，沟通的确既是一门科学，也是一门艺术。

一、与项目干系人的沟通非常重要

在现实的项目环境中，大多是没有具体的沟通管理计划的。但是，作为项目经理应该将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。沟通计划的制定至少要包括以下几个方面：

1、项目干系人的列表。

2、确定以团队为基础的项目干系人的信息需求和沟通需求，即何人何时需要何种信息。

3、信息分发的渠道和方式。对于重要的项目一定要有定期的项目绩效报告和问题状态报告。

4、项目定期会议，最好是每周例会。

5、特殊问题的沟通对策。

项目经理要尽量利用好干系人的首次会议，将项目的内容做较为详细的交待，并提请所有干系人对项目可能出现的问题提出建议。如果项目需求不清和备件不足的问题很快被识别，就不会出现临时组织会议的复杂局面。因此，除了项目成立大会外，项目经理最好再召开一到两次全体项目干系人大会（或以团队为基础的会议）。也就是说，在解释了项目的背景并分发相关的信息以后，留给项目干系人一到两周时间仔细考虑可能面对的问题，并及早识别加以解决。这与风险识别并不完全一样。有时候，识别的可能是风险，有的时候可能根本就是一种实际情况，如公司备件不足的问题。

项目经理要理解沟通的不同层次，同时要利用这些层次为自己的项目服务。即使项目经理本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。因此，项目经理需要定期与高层管理人员也就是项目干系人进行交流，需要高层解决的问题一定要及时上报。另外，沟通不仅局限在公司内部，同时也要同外部，尤其是客户（也是项目干系人）进行交流。特别是对项目重要的里程碑，需要征得客户的支持。这包括客户的准备活动（最好有一份准备文档）、施工的时间、客户的工作日历等等。

只有与项目干系人保持良好的沟通，才能确保项目的目标完成。

二、信息失真与沟通者的背景与沟通时产生的噪音有关

在项目管理的工作中，发现一个有趣的现象，就是：同一件事情，两个人（或部门），如制造部与质检部，反映同一个问题，质检部总会夸大，而制造部却总会轻描淡写，往往就会有较大出入和偏差。例如，在项目PETROBRAS半潜式平台项目中，我负责其中的钻机井架板块，作为一个钢结构，它有很多承载设备，电气，以及液压设备的管线等等。刚开始技术设计阶段，结构建造阶段都比较顺利，当时项目进度紧，但是管线供应商供货周期长，我们只在国内做好了钢结构的预拼装和调试。一些管线支架等等由于管线供货周期长的问题并未预拼装就发至发至韩国三星重工（SHI），在那边由建造钻井平台船体部分的韩国三星重工进行总装调试，我当时也被派至三星重工，担任起项目现场与其他部门的沟通工作，现场反馈了一个需要解决的问题，制造部与质检部的反应截然不同。为了更好的解决问题保证项目的顺利进行，真没有少伤过脑筋。怎样解决这种信息传递失真，是最为头疼的。因此，当时采取的措施是，有问题，一般都要求项目涉及的两个（或者多个）部门的负责人在现场直接沟通，如果有必要自己也去现场，而不轻信任何一方的信息。

这个问题，解决的方法虽然有了，但从更高层次和理论角度来分析可以发现：

原来，在传递信息给我判断的过程中，两个部门告诉我的同一个问题和现象的时候，受到以下因素的影响：

1）报告人与我自己背景的影响。

我分析了以下，觉得应该包括以下因素：

a.部门立场

b.知识结构和水平

c.观察角度

d.经验

e.语言表达能力

f.我用经验和想象力还原的影响

2）噪音的影响。

以我的经验推测，我觉得应该包括以下因素：

a.制造部想大事化小，少惹麻烦

b.质检部想小事放大，尽量引起注意

c.解决的人不想让上司关注，免得留下无能印象

d.质检部迫于品质的压力，想尽量少出次品

e.控制的人想把问题全检出来，向上司展示自己的能力

沟通双方重叠的部分越小，沟通就会变得越来越困难。如果要沟通顺畅，解决的速度快，那自然是要追求重叠的部分变大。怎样才能让重叠的部分变大呢？我采取的都到现场去解决问题的方法，是有效的，实际上是在力求减少沟通中的各种因素的影响，增大大家重叠部分。

三、沟通的默契

“沟通不在字眼里”，这个好像很容易理解。这个要说到在大连安装现场的项目，当时，我们公司（国民油井华高石油设备有限公司）在大连港设立了分公司， 专管海洋钻井项目的安装发货， 于是从公司美国总部空降来了一位项目总监来担任大连分公司的一把手，雷厉风行，而且还是个女强人，项目中的人被折腾的人仰马翻。由于我们公司采用的是强矩阵项目管理组织模式，所以当时参与此项目几乎涉及到的所有的部门经理，而有一大半的人都被折腾得要跳槽，还有些是与项目总监来直接对抗。但邪门的是，我被派过去大连做项目时，却跟项目总监没有发生任何冲突，她不像是别人所说的那么难以沟通，我们在很多工作的推进上，事先并无沟通和商量，步调却非常一致。所以，我与她之间会出现非常有趣的一幕，几乎一周她不跟我说一句话，但我似乎知道她将会需要什么，所以很多预先做好的东西，过几天，她就恰好会过来要。

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这种没有沟通但却奇妙地互补协调配合的情况，在多年的项目工作经历中，就出现过那么一段时间，也只在这位上司在的时候出现过，其后就再也没有遇到过。这种沟通配合上的默契度，对我而言，一直是一个谜， 当时只是想可能是因为项目总监看我也是个女汉子， 所以女人何必为难女人呢， 也许这就是所谓的同理心？

现在分析一下，同理心是成功沟通的必要条件。同理心包含三个方面：一、同理心包含获得观点——既尝试采用另一个人的观点，将自己的意见放在一边，同事试着去了解对方。我想，那时候我觉得我能理解当时的变革，确实需要非常的手段，而上司的那些方法和手段，恰也是我期望出现的；二，同理心需要我们贴近地去体验别人的感受。我觉得，当时，这样的成分也有，那时候大连分公司刚设立， 需要积极工作的气氛，而我正好也是为了当时的项目只身一人前往，从零开辟战场的，遇到同样情况的上司，她的种种感受不说我也能体验的到，也许这是其中最重要的因素吧；三，真诚地关心对方的福祉。是的，我确实真诚地希望她能改革成功，当时内心很佩服她的.她所要推动的，所期望达到的效果，确实是我也真诚希望能达到的。

由此可以看出，有了同理心，即使不说话，行动也会传递信息，才可以达到沟通的默契！

四、沟通是不可复制的

人不可能两次踏入同一条河流，同样的，沟通也不可能两次重现同样的场景，达到同样的效果。这是沟通的魅力所在，也是沟通的挑战所在。洛克菲勒曾经说过：“假如人际沟通的能力也是如同糖或咖啡一样的商品，我愿付出比太阳之下任何东西更高的代价购买这种能力。”可见，沟通对于一个管理人员而言，几乎就是他能力的半壁江山，没有沟通能力的领导，个人能力再强，也不会是个出色的领导。项目之所以称之为项目，是因为项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。这一独特性也就决定了我们在项目管理过程中遇到的各种问题和困难每天在改变，当然，沟通是不可复制的。经历了项目管理过程中的沟通挑战，现在大概能理解毛泽东所说的”与天斗，其乐无穷； 与地斗，其乐无穷； 与人斗，其乐无穷”的乐趣所在了！

所以说，项目管理中的沟通与日常管理中沟通的不同之处在于，项目经理要在最短的时间内，达到满足项目需求的沟通效果。事实上，在项目管理过程中，沟通是一门复杂的管理科学，需要项目经理在实践中加以总结；沟通也是一门艺术，需要项目经理在工作交流中不断的思考领悟。

项目管理沟通管理论文 篇4

工程项目管理是运用系统的理论和方法，对工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、和控制等专业化活动。工程项目实施的复杂性与利益相关者的多样性导致工程项目管理过程中大量沟通问题的存在。因此，工程项目管理中对沟通的管理是非常重要的，沟通管理对整个项目目标实现所体现的作用也是无法替代的。此外，项目的沟通管理离不开科学的沟通管理方法。由于项目干系人知识和技术水平的限制，现行的工程项目管理中的沟通管理存在着很多障碍，本文的主要创新点就是对工程项目管理中沟通管理面临的障碍提出科学的对策。

1 有效的沟通管理对工程项目管理的作用

系统是由若干个互相作用和互相依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。工程项目作为一个复杂的系统，是技术、物质、组织、行为和管理系统的综合体。在复杂的工程项目系统中，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导干预项目的实施过程。作为整个项目建设的神经中枢，有效的项目沟通管理直接关系整个工程项目的进度和最终效益，其主要目的是保证项目全过程中的各种信息及时准确的收集、整理、存储、分析、共享，并构建畅通的项目团队内外部信息交换和交流的机制，以确保工程项目的成功。有效的沟通管理主要有以下几个作用：

首先，组织的高层管理者的核心任务是沟通管理。实现对人的领导，就要与被领导者进行沟通，没有沟通活动，就无法传递领导者的意图，被领导者就不存在被管理的现象，组织的相关活动就处于无序状态。

其次，沟通管理的作用还表现在对变革的支持。管理的根本目的就是进行变革，受固有因素的影响，变革中会遇到各种障碍及阻力，而沟通管理的作用之一就是消除障碍，管理者必须要充分运用沟通管理这一手段进行消除工作。

2 实现有效工程项目管理的方法

项目中的沟通方式是丰富多彩的，可以从许多角度进行分类。例如：按组织层次分为垂直沟通、横向沟通、网络状沟通;按有无信息的反馈分为双向沟通和单向沟通，等。本文介绍正式沟通和非正式沟通。

2.1 正式沟通

正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，有既定的目标和有计划的活动。它由项目的组织结构图、项目工作流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通方式。这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程。例如，会议纪要若要超过答复期不做反驳，则形成一个合同文件，具有法律约束力;对业主下达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。

2.2 非正式沟通

非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。非正式沟通主要有以下方式：

(1)通过聊天，一起喝茶等传播小道消息，了解信息，沟通感情。

(2)在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、用餐、或小组会议。

(3)现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、座谈和旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。

(4)通过大量的非正式横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解和协调。

有时，我们可以把正式沟通和非正式沟通两种方式结合使用。

3 项目沟通的主要障碍

由于工程项目管理的特殊性，导致现代工程项目中的沟通面临许多障碍，主要包括：

(1)现代工程项目规模大，项目相关单位多，各单位更多关注自身利益，给相互之间的沟通造成阻碍。

(2)由于现代工程项目技术复杂，要求高度专业化，但专业化会造成专业隔阂，会妨碍协调。

(3)由于项目是一次性的、暂时的.，所以人们容易只考虑眼前利益，忽视长远利益。在项目开始阶段很长时间，人们互相不适应，不熟悉项目的运作，容易产生沟通障碍。

(4)人们的社会心理、文化、习惯、专业和语言对沟通产生影响，特别在国际工程项目中，参加者来自不同的国度，更加增加了沟通的障碍。

4 提高工程项目沟通管理效率的对策

沟通管理在工程项目管理中发挥着无可替代的作用，提高沟通管理的效率对工程项目目标的实现至关重要。要实现有效的沟通，可以从以下几个方面入手。

4.1 建立良好的心理契约

建立良好的心理契约是实现有效沟通的第一要则。著名的企业理论家EdgerSchein提出：“除非成员承认正在运行的权利系统，否则组织是无法运作的。而这种承认又是依靠组织和成员之间的心理契约来支撑的。”心理契约指的是组织和成员之间的良好的沟通关系，是组织成员达成的心理认同。

在工程项目管理过程中，心理契约能够在团队成员中产生心理认同，激发团队成员的工作积极性，有助于项目目标的高效实现。

4.2 正确对待组织争执

在项目中，由于项目各相关干系人的专业背景、文化水平、利益目标等的不同，在项目组织内部常常会有争执产生，争执的产生是正常的，一个组织适度的争执是有利的，没有争执，过于融洽，则没有生气和活力，可能导致没有竞争，没有优化。正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，让大家讲出心里话，暴露矛盾，获得新信息，通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。

5 结语

项目沟通管理论文 篇5

项目沟通管理论文

一、做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划。

编制本项目的沟通管理计划时，我遵循了以下几个原则：

1、全员参与。大型信息系统管理复杂，计划的编写也非一人之功。项目中标后，我带领项目组成员，通过召开头脑风暴会议列出项目干系人名单，并邀请部分干系人参与讨论等形式编写了本项目的沟通管理计划。

2、做好干系人分析。干系人分析是制定沟通管理计划的依据之一。航显系统项目干系人较多，包括机场高层领导，地服、安检人员等，这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。我们根据沟通内外有别等原则确定了各干系人的沟通策略。比如机场高层领导A某，是本项目的发起人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以获取他对我以及整个项目的信任。而公司的高层主管B某更关注于航显系统的进展情况，成本花费情况，我每周都要向他汇报上述内容。

3、渐进明细。项目沟通管理计划的编制非一日之功，不能希望与毕其功于一役。项目随着进展干系人可能会有变化。比如项目前期，机场各使用单位，地服、安检等，他们需要提出期望和需求，是重要的项目干系人。而项目后期，机场的信息中心需要对本系统进行日常维护，是重要的项目干系人，这就需要不断更新项目沟通管理计划，做好PDCA。

我利用项目范围说明书，项目管理计划等，结合项目干系人分析制定了项目沟通计划。

二、及时全面的信息分发。

按照沟通计划，我通过工作会议、邮件、电话等方式为项目干系人及时提供航显系统的相关信息。对于内部的项目团队成员，我利用公司内部的网络交流平台作为辅助沟通手段，每周也通过周例会的方式进行沟通。向项目干系人进行信息分发的`时候，我充分注重沟通的技巧。和机场集成系统的对接，接口的调试，既是关键活动又是项目的薄弱环节。此类复杂重要的活动，容易造成沟通困难，过多使用专业术语等问题，形成与部分项目干系人的沟通障碍。为此我和机场干系人分享了其他机场航显系统的案例;同时让机场干系人安排集成系统有关知识的培训，以这些方式来扫除沟通的障碍。

作为项目经理，我深知“只报喜不报忧”对系统研发的危害极大。项目前期我根据进度情况进行趋势分析时，意识到要按工期完成项目有可能人力不足，我向公司领导和机场提交了系统各项参数，反映了这一情况，最后成功说服公司增派了经验丰富的人员，保障项目继续顺利执行。

三、制定项目的绩效报告

制定绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报。每周五我要求项目组成员通过公司OA提交本周工作汇报，内容包括本周完成的工作和下周任务计划。每个小组成员都要对自己的总结报告负责。这些信息都会汇总成每周《工作汇报》在OA上给予展示，并将电子版发给机场对接人查阅，听取其反馈意见。我结合《工作汇报》召开评审会议，检查进展情况、用挣值管理EMV分析偏差并制定纠偏措施，以此制作项目的绩效报告。通过绩效报告，项目干系人可以获得项目在特定时间的进展、资源的使用情况等信息。

制定绩效报告的时候，我还使用了微软PROJECT 软件。Project 2010为制定绩效报告提供了很多模板。比如“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的航显系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告，使项目团队成员和项目关系人随时掌握项目情况，保证项目顺利实施。

四、做好项目干系人管理

项目干系人管理是指满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题。由于航显系统项目干系人众多，各干系人出于自身利益的考虑，均会对项目施加压力和影响，企图使项目向自己有利的方向发展，由此产生了许多矛盾和冲突。项目前期机场干系人对航显系统三竖屏要的显示内容存在分歧。值机人员希望三联屏强调值机信息，方便旅客办理值机手续;而安检人员更关注于飞机的起飞时间，以提醒旅客及时通过安检。邀请干系人进行面对面的会议对于解决此类冲突很有帮助。会议上我通过软件模拟了各干系人的页面显示方案，通过不断讨论，使项目干系人对三联屏的显示内容达成共识，解决了问题。

项目变更是难免的，根据以往项目经验，项目越到后期，变更的成本和时间代价越大。航显系统在研发后期，客户方曾提出在OPS主机中加入离港航班声控提醒功能，此功能需要额外采购声控设备，并修改大段代码。我向本机场展示了其他机场由于变更造成了项目周期延误的案例，以及项目范围蔓延的危害，和机场协商将此功能作为系统上线后的二期研发变更，让变更不会导致项目进度的失控。

结束语

论项目的沟通管理7 篇6

摘要：

2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教学教务管理工作自动化和信息化于一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的沟通管理过程中，科学的运用项目沟通管理的理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，在项目的实施过程中，将沟通管理当做一项重点的工作来抓。在对干系人进行科学分析的基础上制订了项目沟通管理计划；建立了高效的干系人信息沟通方式；通过项目绩效报告的形式使相关干系人明晰项目进展。通过这些有效的方法与措施，使得项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。正文：

一、项目概述

随着党校教学规模的扩大，教学模式发生了转变，这些变化使学校教学教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量、更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教学教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教学管理信息系统成为一项当务之急。

作为党校IT核心支撑系统，要求为教务教学管理提供全方位的服务。学校通过本系统可以进行各类校务管理，实时了解教师与学员的反馈信息，有利于提高整体管理水平。本项目内容包含学校招生管理、教研计划、教务处理、网上课堂、教学质量管理、教师考核管理、学生档案管理等。

通过党校面现向社会公开招标，我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统为支持党校教务管理工作的核心系统，为教务教学管理提供IT支撑。该系统采用b/s模式开发，提供web访问模式。其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的教务工作人员、教师及学员，为其提供各类综合性服务。教务管理人员通过本系统完成所有的日常教务工作，查询并管理学员从入校到学员毕业的所有相关的数据；根据教学计划及教师信息发布排课、进行教学质量跟踪及评价、对教师进行考核等；学员则可以通过系统进行网上报名、选课及查询自己的个人相关信息（教学计划、课程表、成绩等）。教师则可以查询自己的课程安排，录入学员成绩，进行网上答疑、查询本人业绩考核情况等。

项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。在省委党校领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通力配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为63.38万元，比计划提前了12天完成项目建设。

该项目的成功与很大程度上归功于在项目整体实施过程中对沟通的有效管理，下面分别对项目干系人分析及沟通计划编制、信息收集、整理和分发、项目绩效报告等几个方面加以简要论述。

二、做好项目干系人分析，编制项目沟通计划

在一个具体项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目的始终，为此做好项目的干系人分析是项目沟通管理的起点，也是编制沟通管理计划的基础。做为党校项目的项目经理，我在项目启动之初就充分进行了项目干系人分析，确认哪些人是项目干系人，他们对项目的信息需求分别有哪些，什么时候需要，按照什么方式进行信息分发,他们对项目的影响程度如何。通过以上这些分析，确认了本项目的主要干系人包括：

项目决策层：该层是项目的决策者，其主要是省委党校分管信息化建设的副校长及我司领导。做为决策层，项目整体实施成本、项目进度计划和项目实际进展报告是他们最为关心的。在同他们进行沟通的时候，我除了提交项目整体进度计划外，还定期汇报项目实际进展报告。并将项目实施中的重要问题提交决策层进行必要的决策。

项目管理层：该层面包括项目经理、省委党校教务处处长、党校及下属各分校的招生办主任、教研科科长、教材科科长、师资科科长、电教科科长、本项目客户方负责人、我司项目管理部等。这层是项目的管理者，也是项目的具体负责人，他们不但要清楚并参与项目的具体计划和执行情况，还要对项目进行监督、管理和协调等方面的工作。

项目具体经办层：这层面包括项目组成员、网络安装调试人员、各科室以及各分校的经办人员等，他们负责项目的具体工作，需要对项目的每一步计划和安排十分清晰，需要理解项目变更相关事项，需要每周进行项目例会等。

通过对项目干系人的分析，并结合实际沟通工作的原则，比如沟通中的先内部沟通讨论后再行外部沟通原则、沟通中的内外有别原则、沟通的升级原则、沟通多样性原则等方面的内容，我们制定了项目沟通计划。该计划主要包括了项目干系人的需求和预期分析；相关信息需要在什么时候发送，发送的对象，如何发送；用于创建信息的日程表等。同时在项目的进行过程中，根据需要随时对沟通计划进行检查和修订，保证了该计划的持续有效性和适用性。

三、建立高效的信息沟通方式、落实信息收集、整理和分发

在项目实施过程中，为了保证沟通有效进行，避免形式主义，我要求项目组成员要将每天工作过程中遇到的问题记录下来，并在当天以邮件的方式发送给需要沟通或者问询者。每天下班前，成员通过收取邮件，对可以直接回答的问题以邮件方式回复，对于不能解决的问题则提交给我，由我将其放在周例会上统一讨论。对于一些紧急的问题则临时召开项目会议，商讨解决方案。为了解项目执行情况以及存在的问题等信息，我要求项目组的成员在每周一上午十点前，提交个人上周的工作总结，汇报其工作完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”……等清晰的表述方式。每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，对存在的进度及其它的相关问题，及时采取了纠正措施并调整了偏差，为项目下一阶段工作的顺利开展奠定了基础。（周报、问题纪录）

其次我们通过召集干系人中的经办层面人员，包括项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通项目计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取解决纠正。通过面对面的交流，使得客户方及时了解项目的情况，尤其是一些项目需求、系统设计等方面的变更行为，通过面对面式的对变更影响进行评估讨论，大大提高了沟通效率和效果，使得问题在最短的时间内得以解决，同时也促使客户对需要其配合解决的事项及时做出响应。

对于项目决策层，我在每个里程碑结束之后都会以书面的形式提交里程碑总结报告，向项目决策层进行阶段进度、质量、工作量、成本、下一阶段计划等情况汇报。对于项目实施过程中出现的一些重大变更与问题，我除了向决策层面提交变更及问题报告以外，还当面向他们做出口头汇报与请示，以使本项目获得决策层的大力支持。

对于项目管理层面，特别是做为项目经理，我与客户方的教务处处长、电教科科长、教务科科长每周三下午都会召开一个碰头会，总结本周项目完成情况，分析工作中出现的问题，商讨具体的纠正措施，确定下周的工作任务。

通过这些有效的沟通与信息收集、分发措施，保证了项目实施的顺利进行，也大大提高了客户的满意度。

四、定期进行项目绩效报告

项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式。在制订项目绩效报告中，我们采用了EMV（挣值管理）的技术，通过按周、里程碑等对项目的预算（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）等数据进行项目阶段状态呈现，并分析项目的计划及成本偏差原因及拟采取的相应措施。使项目的各干系人通过这些定期的项目绩效报告清晰地掌握项目的客观进展，促使他们能够及时采取有利的措施保证项目的最终结果。

五、总结

项目管理中沟通的作用 篇7

每个项目经理都要了解项目团队每位成员需要什么类型的信息, 并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。对于目前来说, 越来越发达的科技将引导着我们今后的生活方式向多元性发展, 相对应的, 沟通的方式和途径也会越来越多样化。其中包括:书面材料、电子邮件、电话、短信、会议、实地沟通、正式的论坛、非正式沟通活动等。其中:

一、书面材料

对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。例如, 在项目管理中, 对沟通过的、认可的、重要的事项需通过书面材料的形式予以备案留存。

二、电子邮件

通过这种方式可以及时、方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件, 比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目预算、项目文档等等。

三、提供一个正式的论坛

在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。

四、项目会议

通过项目会议可以比较直接地沟通项目状况、存在的问题, 并及时得以解决的方式等。

五、电视电话网络会议

为身处异地的项目团队成员提供一个参与沟通的方式, 既快捷、直观也可多方讨论。

六、内部网、互联网留言板

可与全体成员进行正式地沟通项目状况, 进展和目标, 并可及时发布最新通知。

七、实地沟通

与你的团队、客户、供应商等面对面地实地沟通并当场解决问题。

八、非正式沟通活动

如联谊活动、聚会、个别交流等, 都可使其与项目相关方关系更加融洽, 更利于及时、有效、顺利地完成项目。

所有这些沟通方式, 无论多复杂, 实际上都可以简化成一对一的沟通形式, 但是具体到沟通的最终形态都只是两者之间的事情, 即信息发出者和信息接收者。相对于项目管理当中沟通起到的主要作用就是建立一个由信息发出者给出的参考和信息接收者获得的思考的一个平台, 例如项目经理与项目团队对于项目进展之间的信息互动。

因此作为一名项目经理就要承担起整个项目管理的沟通环节。项目经理的沟通能力是影响管理和领导核心项目团队的主要因素, 所以在项目运营中项目经理就不应该埋在一大堆的技术、管理工作中, 甚至可能需要花费百分之九十或更多的时间去与项目干系人进行沟通, 所以他们应站在较高的角度去审视整个项目, 使自己既能准确地把客户的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使他们可以更好的理解你、支持你、帮助你。

计划和组织是项目管理中重要的两个步骤, 同样, 优秀的项目经理还应懂得如何计划沟通工作, 这就要要牢记5个“C”。

1. 清楚 (Clear) :说明主题;围绕主题;帮助接收者理解信息;恰当地使用术语。

2. 简洁 (Concise) :抓住重点;不让信息漫无边际。

3. 礼貌 (Courteous) :讲礼貌, 注意语调。

4. 一贯 (Consistent) :使用恰当的语调和媒介传递想要传递的信息;所有信息要素都应传达一样的信息。

5. 令人信服 (Compelling) :让他们有理由去注意。

项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等, 在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各个相关方之间保持持续、有效的沟通, 是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。作为项目经理, 为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率, 还应充分了解项目成员的个性、喜好等, 并采取不同的沟通方法, 使项目组成员的工作协调一致, 从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

沟通的目的是为了两者之间的交流, 交换信息、拓宽思路和统一认识。在执行项目的过程中因受到惯例时间、财政因素以及资源限制的影响, 很容易在意见分歧当中发生冲突。冲突大多是由错误的认知、缺乏信息或不存在的问题等因素引起的, 归根结底还是沟通无效导致的。即使发生冲突也要以整个项目为根本, 用比较圆润易接受的沟通方式、积极和适当的方法去解决问题, 保持和谐的气氛。

任何作为都是有成本的, 沟通亦然。最主要的沟通成本包括三方面:一是直接的时间成本, 沟通所花费的时间和精力;二是在沟通过程中, 由于沟通不利, 信息的失真和损失;三是沟通之于职场发展的价值。其中, 在信息传递的过程中, 成本的大小取决于表达能力、理解能力、观点和思维的一致性以及表达成一致的意愿强烈程度等多种因素。而且, 在很多情况下, 即使是两个同样具有很强的表达和理解能力的人, 他们进行沟通要达成一致, 所需要花费的沟通成本也有可能是巨大的, 而且很可能是沉没成本。所以, 在项目管理中, 若项目经理与项目团队沟通不畅, 很容易发生上令下不达;若项目团队成员之间的沟通不到位, 链接协调能力也就不会强。如此, 沟通是学问, 沟通是艺术, 若能做到沟通和谐, 自然也会成为赢家。

客户是项目成果的使用者。因此, 在项目的整个过程中, 项目经理都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通, 以便获得他们的支持、参与和推动, 特别是项目启动的前期更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标和范围达成共识, 保证项目健康的进行。在与客户的沟通中首先要培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感, 形成双向交流, 以保持信息的一致性, 增强项目进度的透明度, 并确保双方了解项目的进展。其次, 必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致, 否则会给项目带来无穷的隐患, 甚至会使项目前功尽弃。再次, 还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致, 争取客户的理解和支持, 如果项目初期就没有得到客户的支持和认同, 那么真不知道还有什么方式能够推动项目的启动和继续。

项目经理在与上层管理者的沟通还需要注意很多细节, 上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理, 就应该经常主动地与上层管理者保持沟通, 及时地反馈信息, 特别是将可能会延期、将增加项目成本、会产生质量问题的苗头等等提早汇报, 使上层管理者能及时并适时调整工作计划, 在人力、物力、财力等方面给予支持, 保证项目的顺利进行。

项目经理还需要保证沟通的有效性, 任何经过深思熟虑和充满信心的计划都有可能百密一疏, 沟通也不例外, 而要建立有效沟通的前提条件是需要树立一定的威信, 在解决和处理事物的能力中胜人一筹, 得到别人的认可。没有这些先决条件, 或许你的努力在对方的眼里就只是一出蹩脚的表演。

最后在项目管理的沟通过程当中最为重要的一点就是要保证信息的正确传递, 信息的传递一定是双向。首先, 必须保证你所传递的是正确的、有价值的信息, 而不是给他们提供过量的、不相关的或是重复性的信息, 也就是说传递的信息质量要高。其次, 必须保证信息被接收者可以准确及时的收到。无论是通过哪一种沟通的形式都必须要有回馈的机制, 以确保信息的及时性和有效性。再次, 必须保证对收到信息的理解是正确的, 以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息, 在可行的情况下采用双方会谈的方式可能会更快更准确地让对方接收。

综上所述, 在项目管理中, 沟通是关乎项目成功与否的重要因素而且是管理工作至关重要的组成部分。所有的项目都是在不断的沟通与交流的过程中建立起来的, 有效的沟通都是项目管理一个策略性过程, 起着非常重要的作用。项目管理中涉及到众多的项目干系人, 为保证项目沟通的有效性, 项目经理只有建立项目沟通计划、灵活运用各种沟通形式、尽早和主动的与项目干系人进行沟通、保持畅通的沟通渠道、运用沟通技巧等方法, 才能保证信息传递的准确、及时、理解无误, 以保证项目顺利完成。

摘要：随着世界经济发展水平的提高, 企业管理也在发生着越来越多的变化。沟通是人际之间传递信息的过程, 它对于项目取得成功是必不可少的, 良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。因此, 本文对项目管理中沟通的作用进行了详细研究。

关键词：项目管理,沟通,有效,信息

参考文献

[1]朱金晶.浅谈项目管理中的“沟通”[J].项目管理技术, 2009, (S1)

[2]田野.浅谈项目管理中的沟通[J].经营管理者, 2009, (17)

[3]项目管理中的沟通问题和沟通方法.谢鸿.广西科学院学报. (2005) . (S1)

[4]哈罗德·科兹纳项目管理:计划、进度和控制的系统方法.电子工业出版社

论项目管理中良好沟通的策略 篇8

一、建立良好的沟通体系

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。项目管理培训项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都需要细致分析，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

二、进行积极有效的沟通

在涉及到沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这个过程当中，项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。笔者认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等等。

（一）与相关业务部门的沟通

与相关业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，有以下几点需要注意：

1.充分分析相关业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢。

2.让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解。

3.在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务。

4.在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘，中期合理安排客户体验，后期协调验证测试的良性循环。

5.如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。

例如某项目：时间非常紧，任务也很重，而且需求不明确，配合公司由于商务问题不能及时支持，可以说困难重重。但从项目开始到结束，项目组在项目经理的领导下与业务代表时刻保持着紧密的沟通，对于存在的各种问题从不拖延解决，每天将项目各阶段的进度情况发与项目干系人了解，保证各方面信息的一致性。项目组成员包括业务人员短期内成为了一个团结而紧密的团体，业务人员也能够了解项目组成员为此付出的努力，并打下了良好的客户基础。

（二）与部门领导的沟通

与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。笔者认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

1.寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1～3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。

2.一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。

3.对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。

（三）与项目组成员之间的沟通

对于项目经理来说，规模较大的项目主要是与各应用的专业经理以及架构师之间的沟通。

《南昌卷烟厂除异味设备改造项目》在系统测试阶段，开发经理和测试经理关于提交的测试问题数量存在争论，开发经理认为测试部门提交问题重复，且数量过多；而测试经理认为项目办对于测试部门给出了测试标杆值，他是按照这个来执行的，而且他认为开发经理一味偏袒开发人员，且拒绝修改的问题答复过于简单。

从这个案例当中，笔者认为关键在于项目经理接收到各方面信息之后，不要急于做出结论，因为这个结论很可能是以偏概全或者根本就是错误的，要对信息进行有效的确认。同时在沟通过程当中项目经理要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业经理的立场上。最后一点就是要坚持项目管理过程当中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈其余的个人问题。

三、使用有效的沟通方法

要增加沟通成功的可能性，使项目工作能按计划正常的开展，就必须注意使用有效的沟通方法。

沟通方法分为以下几种：

1.书面、口头；

2.会议、邮件、视频、电话、项目管理者联盟；

3.正式、非正式。

书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。

在实际操作当中，没有一定之规，项目经理应该根据具体情况，采取不同的方式，最终目标就是要达到最好的沟通效果。从目前使用频率最高的会议、邮件、视频和电话几种沟通方式来讲，笔者认为如果问题紧急，那么视频或者直接面对面沟通是最有效的。如果需要一个切实的承诺，那么邮件沟通无疑是首选。

四、有效沟通的原则

（一）尽早沟通

在项目管理中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

（二）主动沟通

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

（三）保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

五、结束语

总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。