工程项目沟通管理流程

工程项目沟通管理流程（共8篇）

工程项目沟通管理流程 篇1

1 临床资料

我院门诊输液室有护理人员34名, 均为女性;年龄20岁~40岁, 其中20岁~30岁27人, 30岁~40岁7人;护士19人, 护师10人, 主管护师5人;本科学历5人, 大专学历20人, 中专学历9人。输液高峰期间, 每天接诊病人达到1 700例次, 最少每天1 000例次。

2 护患沟通管理

2.1 建立护患沟通管理流程

2.1.1 输液穿刺护士的沟通流程 ①认真核对药物, 检查药物有无混浊、絮状物, 查对药物编号及姓名, 采用双向核对, 请患儿家长自述编号及患儿姓名, 仔细询问皮试情况, 确保准确无误后, 方可进行穿刺。②穿刺过程中, 严格执行无菌技术操作, 坚持一人一针一管一止血带一剃毛刀, 进行头皮静脉穿刺需剃头发时, 要耐心解释, 征得家长的同意。充分暴露血管, 认真消毒穿刺部位, 注意彻底排除输液器内的空气, 指导家长协助患儿摆好体位。③ 穿刺技术是沟通效果的重要体现。娴熟、敏捷、高超的穿刺技术容易赢得家长的信任。“一针见血”的效果显得极其重要。如果穿刺不成功, 应诚恳地向家长、患儿道歉, 消除家长的不满情绪, 对家长由此产生的抱怨等给予理解。

2.1.2 输液巡回护士的沟通流程 ①进行个体化指导, 根据患儿的年龄, 病情及药物性质调节输液滴数, 告知患儿家长输液的注意事项, 及用药指导;②输液过程中认真巡视, 观察药液有无变色, 液体滴数, 穿刺部位有无外渗;③严密观察病情变化, 注意患儿有无皮疹、胸闷、憋气等过敏征象和药物不良反应, 熟练掌握其抢救流程;④对于家长的任何疑问均需立即解决。

2.2 加强护理人员对沟通能力的认识与培养, 熟练掌握理论知识及提高专业技术水平 首先, 由高年资护士对刚入科护士进行集中培训, 传授与患儿家长沟通的方法, 应用工作中的实际案例说明沟通不到位带来的隐患及纠纷, 从而, 使全科护理人员对护患沟通有深刻的认识。同时, 加强对专业知识及心理知识的学习, 不断提高自身的综合素质, 使沟通更贴近病人的病情及其心理, 做到有问必答, 有问能答, 变被动为主动, 增强主动沟通意识。

2.3 灵活运用各种沟通技巧 一名专业的儿科护士要灵活运用语言性沟通和非语言性沟通, 使患儿及家长产生信赖及安全感。

2.3.1 与1岁以内患儿的沟通 对此年龄阶段的患儿应多给予抚摸, 对孩子轻柔的爱抚, 不仅仅是皮肤间的接触, 更是一种爱的传递。可以使患儿得到平和安静的感觉, 从而提高穿刺成功率。

2.3.2 与1岁以上患儿沟通 护士应采取与患儿视线平行的位置, 避免与患儿目光突然接触, 使其产生恐惧感。面对哭吵的患儿, 护士要有耐心, 应面带微笑, 表情亲切, 使用温和的语调、适中的语速鼓励其配合治疗[1]。

2.3.3 与患儿家长的沟通 患儿家长是患儿全部利益的代表者, 从而决定了家长在患儿治疗护理中所起的重要作用。患儿易对医院环境产生恐惧心理, 对医护人员产生反感, 而家长的陪同使儿童有了安全感, 是帮助儿童接受治疗、沟通护士与患儿关系的重要桥梁。①患儿家长的基本心理特征为迫切盼望患儿早治、早愈。针对家长的不安情绪, 与家长的谈话最好以询问普遍性问题开始, 以创造轻松的气氛, 使家长希望与护士沟通从而获取更多的知识。避免在谈话开始时使用如“是不是”“有没有”的闭合性问题。当患儿病情复杂、久治不愈、病情危重、耽误学习时, 家长自然会表现出极大的担忧和焦虑, 产生要求护士护理技术精湛的心理, 突出表现在对患儿进行静脉穿刺及危重抢救、服务态度等方面。有家长对患儿的治疗不理解、不配合, 对护士的操作缺乏信任感, 还有少数家长, 甚至在患儿拒绝接受静脉穿刺及其他有痛感的治疗时, 缺乏耐心、对患儿大声吼叫、打骂。进行穿刺时, 患儿哭, 家长也跟着哭, 有时还拒绝治疗, 所有这些不仅影响患儿的情绪, 也影响护士的情绪和治疗, 容易造成护患之间的矛盾。护士应有所认识、了解并正确对待患儿家长的心理特征和行为特征, 与家长进行沟通, 避免矛盾冲突, 争取家长的信任与配合。②同时要注重自身的衣帽整洁、举止端正、态度和蔼。在治疗护理中要有耐心, 如果对患儿流露出厌烦情绪, 对家长爱理不理, 则不会获得家长的好感和信任, 容易导致家长的消极情绪, 埋下产生矛盾的潜在因素。门诊绝大多数患儿是在家长的陪同下接受治疗的, 护士的一举一动都直接关系到患儿的病情好转和家长对护士的信任程度。③作为护士首先要关爱孩子, 理解家长的心情, 学会冷静处理各种复杂问题。在给患儿静脉穿刺时, 首先要做好患儿和家长的解释工作, 以争取其配合, 穿刺要仔细选好静脉, 尽量做到一针见血, 避免失误, 当穿刺失败时, 不要急躁, 也不要受家长消极情绪影响, 更不要埋怨患儿的静脉条件不佳、家长不配合等, 否则更容易引起矛盾。此时应沉着、冷静地再穿刺, 如果穿刺再次失败应调换护士, 并向家长表示歉意[2]。总之, 加强自我控制能力, 既能提高穿刺技术, 又能稳定家长情绪。护士、患儿、家长三者之间构成一个等边三角形, 任何一方的倾斜, 都会影响其稳定性, 护士应该在这三角形构架中起积极主导作用。

3 实施效果

2007年1月—2007年6月输液总数为244 351例次, 护患纠纷531例次 (0.22%) , 病人满意度为90.5%;2008年1月—2007年6月输液总数为218 543例次, 护患纠纷301例次 (0.13%) , 病人满意度为98.2%。2007年与2008年同期相比, 使用护患沟通管理流程后, 护患纠纷发生比率明显降低, 满意度明显提高。

4 讨论

护理服务的特性决定了影响护理服务质量的因素。在护理服务过程中, 与护患间的沟通是必不可少且非常重要的活动。沟通上的失误会造成隐性病源的流失, 导致社会效益的降低。当病人满意时, 会增加对护士的信任感和顺应性, 增强对不适和恐惧的耐受力, 从而对治疗产生良好的影响。同时可降低护患纠纷的发生, 提高护理服务质量, 增强病人对护理人员, 对医院的信任感, 对产生良好的经济效益和社会效益起到重要的作用。

流程也称过程与程序, 是完成一项或多项工作任务的一系列逻辑有序的活动, 护理流程属医疗服务流程的范畴, 它是将每项护理工作按合理的程序组成一个环环相扣的工作过程[3]。我门诊输液室将护理管理融入护患沟通中, 形成护患沟通管理流程。这样做使护理沟通形成了一种程序, 改变了以往随机的方式, 使沟通变成了一个有章可循的过程。在这一流程中病人享受到的是护士温馨的服务, 不仅减少了护理差错的发生, 而且是工作紧张而杂乱的输液室变得紧张而有序, 服务质量得到了改善和提升。本研究显示, 护患沟通管理流程实施后护患纠纷减少, 病人满意度提高。门诊输液室针对不同年龄阶段的患儿及其家长运用语言性和非语言性沟通, 培养护理人员沟通及及时处理问题的能力, 可解决服务差错, 改善服务质量, 提高病人的忠诚度和满意度, 减少护患纠纷的发生。

参考文献

[1]李莉.学龄儿童因抽血所致晕厥的原因分析和对策[J].护士进修杂志, 2004, 11 (19) :1052.

[2]左秀兰.护理人员的自身修养在心理护理中的作用[J].当代护士, 2004 (12) :29.

工程项目沟通管理流程 篇2

1 临床资料

1.1一般资料：

我科有护理工作人员40名，年龄20～40岁，平均33.0岁，其中20～30岁30人，30～40岁10人。职称：主管护师10人，护师15人，护士15人。学历：本科15人，大专25人，床位有32张，使用率99. 9%。

1.2 方法

1.2.1 护患沟通流程管理

1.2.1.1 系统学习健康教育知识及优质护理服务示范工程实施方法，加强护理人员对沟通能力的认识与培养 首先，强调与患者沟通的重要性，正反举例说明不沟通或不到位带来的隐患及纠纷，及时合理的沟通能建立良好的护患关系，从而提高患者的满意度，避免了医疗隐患和纠纷。让全体护理人员对护患沟通有深刻的认识；其次，加强沟通能力与技巧的学习，组织理论学习，请专家授课，组织经验交流，优秀的护理沟通人才示范，同时采取多种形式的岗位培训，尽快提高每个护士的沟通意识和能力，以全面提高监护室护士的整体素质。同时，用心观察临床护理人员，发现和储备优秀的护理沟通人才，便于护理护患纠纷隐患较高的患者。

1.2.1.2 对病区内的相关宣教文书进行制订整理形成《监护室患者健康教育指导书》监护室患者特点是起病急、病情复杂、身心受到病痛折磨，有的甚至生命垂危。患者及家属都怀着一种迫切希望救治、帮助、恐惧不安的复杂心情，对有关疾病的治疗、预防、康复等知识处于一种极度渴求状态[3]。责任护士除了做好入监护室宣教，还应把该病种的病理生理、抢救治疗要点、康复指导，综合写成沦文形式[4]。根据患者和家属需求，详细制定和完善各项宣教，如监护室入科宣教，包括环境、设备、护士长、床位医生，责任护士，规章制度，探视制度；监护室生活必需品须知；转科（转出監护室）宣教；饮食宣教，药物宣教；细化各科疾病和手术宣教等，行成有特色的《监护室患者健康教育指导书》，简洁易懂，有图片、范例，将其运用到健康教育中，予宣教沟通后发放并签名，以保证宣教落实及效果，使患者及家属掌握相关的疾病康复知识。

1.2.1.3 准确评估风险，提高防范意识 监护室的所有的抢救药品、物品由专人保管、检查、维修，必须一切都呈备用状态，以备不时之需。对发生的纠纷及时分析，查找问题，提出整改措施并加以改进，将纠纷降低至最低点。对已经发生的纠纷作为案例分析，各个护理人员表述自己的感想和意见.有专人整理形成《监护室护患纠纷案例》，从中吸取教训，避免类似事件再次发生。在患者住院整个过程中，应密观察患者的身体和心理健康。护理人员在给患者实施任何检查，操作，护理治疗的前后都应与患者做好解释，得到患者的认可，让患者充分的享有知情权，隐私权，参与权。

1.2.1.4及时发现问题，及时整改： ①接诊护士在首次接诊过程中应充分对患者和家属做好监护室宣教工作、患者病情的相关知识宣教，并做好自我自我介绍和床位医生的介绍等，避免由于宣教不到位的影响而导致患者及家属的不满。在接诊和首次治疗前后进行初次的评估，了解患者的心理需求并及时给与合理的解释与满足。②动态评估患者满意度，责任护士需经常巡视观察患者给予关心式交流，与患者沟通了解其不满意内容，准确评估可能出现的风险。并对风险值较高的患者定位为重点护理对象，给以相关的整改措施，加强关心和沟通，每班做好交接班，将风险值降到最低，提高患者满意度。责任护士在每天下班前均要进行自查，护士长每天对护理质量进行监督检查，使护理问题能够及时发现并及时解决，有效地预防了护理隐患的发生。③设计监护室工作满意度征询表，定期向患者发放问卷调查表和收集患者意见。针对发现的问题，有的放矢地采取有效措施，及时解决问题，及时补救[5]。对于受到患者表扬的护士个人，可给予小额物质奖励，并与年底绩效考核挂钩，从而激励护士工作积极性。

1.2.1.5 建立护理服务沟通流程①入监护室接诊的沟通流程。接待患者的护士要进行建立病案，认真填写各项论录；向患者和家属同时做好各项宣教：自我介绍、医院规章制度、监护室环境、规章制度、探视制度、病区护士长、床位医生、责任护士、护工介绍、监护室必需生活用品、疾病的相关知识等，发放相关宣教文书手册并签名。密切观察患者病情，认真做好各项护理，加强心理护理。②治疗沟通流程。护理人员根据医嘱在给患者实施任何检查，操作，护理治疗的前后都应与患者做好解释，告知患者，得到患者的认可。并根据患者的心理特点进行个性化指导。③与家属沟通流程。监护室是医院诊治重症患者的场所，环境生疏及疾病的痛苦使患者及家属易产生急躁不满，加上家属自己本人不能时刻陪自己亲人身边，情绪更是复杂。家属的情绪直接影响到患者的心理。因此应做好患者家属的心理护理也是提高患者满意度，减少纠纷的必要环节。奉监护室患者探视的时间为1 h，在家属探视的1h内，责任护士必须放下手头一般性工作，与患者和家属进行面对面的沟通，认真细心回答患者和家属每个问题，并及时解决和满足其需要。

1.2.1.6 善用沟通技巧： ①语言沟通。避免过于专业化术语和医院常用的省略句，尊重患者人格，使用安慰性语言增强患者战胜疾病的信心，产生信赖安全感。对比较敏感的话题要征求患者及家属的意见，语言要委婉含蓄，尽量减轻患者的心理负担。②非语言性沟通。聘请礼仪专家讲授服饰、仪表、语言、行为等方面的礼仪知识.护士服务举止优雅大方，患者得到心理上的满足和慰籍，护患双方产生情感上的共振，对建立良好的护患关系起到事半功倍的作用。操作要娴熟、轻、稳。与患者沟通时表情亲切自然，不时用目光注视对方，给以适当的肢体接触和眼神交流，提倡微笑服务，增强沟通效果。

1.2.2 评价方法： ①自行设计监护室满意度调查表调查患者满意度，于患者转出监护室后进行调查。②统计患者满意度和护患纠纷次数，将以上数据与实施护患沟通流程管理前进行比较。

2结果

护患沟通流程管理实施前息者满意度为88. 0%，实施后为99. 9%。护患沟通管理实施前发生护患纠纷26次，实施后发生护患纠纷O次。

3讨论

在优质化服务工程中，人性化管理模式是可以提高护理服务质量和患者满意度。如何做好人性化管理，护患沟通是必不可少且非常重要的环节。流程管理是一种规范化的，构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。护理流程属医疗服务流程范畴，它是将每项护理工作按合理的程序组成一个环环相扣的工作过程。患 者从进入监护室开始，就享受这一流程（接诊沟通流程一治疗沟通流程一患者家属沟通流程一床位医生沟通流程），使监护室服务质量得到改善和提升。本研究结果显示.护患沟通管理流程实施后的患者满意度提高，护患纠纷减少，说明针对监护室患者的特点，采用护患沟通流程管理，加强护患沟通，及时发现问题，培养护理人员沟通和及时处理问题的能力，可消除服务差错，改善护理服务质量，提高患者满意度，从而减少护患纠纷的发生。

参考文献

[1]胡祖斌，易红，医院业务流程优化与再造的理论探讨[J].中华医院管理杂志，2005，21（11）：729-731.

[2] 李明子，现代管理的新理念——流程管理[J]，中华护理杂志，2005，40（12）：956-958.

[3] 吴乃君，董岚，病人及家属对健康教育的需求[J].中国健康教育，2000，16（8）：505.

[4] 张庆晖，健康教育在急诊科的实施体会[J].河北护理杂志.2003，8（4）：30.

项目沟通管理 篇3

（1）基本要求，项目沟通管理。

1）项目沟通管理体系的建立，现代化的项目管理越来越需要项目的管理组织建立项目沟通管理体系，采用适当的方法和手段与项目的相关者进行有效的沟通与协调，取得相关者的认同、配合和支持，达到解决问题、排除障碍、形成合力、确保建设工程项目管理目标的实现。

2）项目沟通与协调管理体系的内容，分为沟通计划编制、信息分发与沟通计划的实施、检查评价与调整和沟通管理计划结果四大部分。在项目实施过程中，信息沟通包括人际沟通和组织沟通与协调。项目组织应根据建立的项目沟通管理体系，建立健全各项管理制度，应当从整体利益出发，运用系统分析的思想和方法，全过程、全方位地进行有效管理。项目沟通与协调管理应贯彻于建设工程项目实施的全过程。

3）项目沟通与协调的对象，应是项目所涉及的内部和外部有关组织和个人。

项目内部组织是指项目内部各部门、项目经理部、企业和班组；项目内部个人是指项目组织成员、企业管理人员、职能部门成员和班组人员。

项目外部组织和个人是指建设单位及有关人员、勘察设计单位及有关人员、施工安装单位及有关人员、设备材料供应单位及有关人员、监理单位及有关人员、咨询服务单位及有关人员、政府相关部门及有关人员等。

（2）项目沟通程序和内容。

1）制定沟通与协调计划，组织应根据项目的实际需要，予见可能出现的矛盾和问题，制定沟通与协调计划，明确原则、内容、对象、方式、途径、手段和所需达到的目的。

项目组织沟通的内容，包括组织内部和外部的人际沟通和组织沟通，工作报告《项目沟通管理》。人际沟通是指人与人之间的信息传递，组织沟通是指组织之间的信息传递。

沟通方式分为正式沟通和非正式沟通；上、下行沟通与平行沟通；单向沟通与双向沟通；书面沟通与口头沟通；言语沟通与体语沟通等方式。

沟通渠道是指项目成员为解决某个问题和协调某一方面的矛盾而在明确规定的系统内部进行沟通协调工作时，所选择和组建的信息沟通网络。沟通渠道分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道，每一种沟通渠道都包含多种沟通模式。

2）调整沟通计划，组织应针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划。

组织为了做好项目每个阶段的工作，以达到予期的标准和效果，应在项目部门内、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速、准确地传递信息和沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致，并且使项目成员明确自己的职责，了解自己的工作对组织目标的贡献，找出项目实施的不同阶段出现的矛盾和管理问题，调整和修正沟通计划，控制评价结果。

3）沟通与协调方式，组织可运用计算机信息处理技术、互联网平台等信息技术，对项目全过程所产生的各种项目信息进行收集、汇总、处理、传输与应用，进行信息沟通与协调，并形成档案资料方便今后使用。

项目管理中的沟通管理 篇4

集成项目管理中的沟通管理

付华－[证书编号]

2013年4月1日

摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。

关键词：沟通管理 系统集成项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。

几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。

总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：

第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。

一、几种沟通关系

芬兰是一个技术先进、竞争激烈的国家，IT项目尤其是软件、系统开发管理完善。芬兰多年来的经验和教训就是不光是企业（如集成商与业主、集成商与厂商等）之间要进行沟通，还应当与业内专家、顶级管理专家、系统最终使用者、团队中的每一个成员不断地沟通。他们成功的秘诀就是沟通、沟通、再沟通。

项目经理的主要任务就是人与人之间的协调与管理，应当成为主管领导、团队成员、用户和其他干系人之间沟通的纽带，最终的目标是让用户能满意，让公司有利润，让组员有进步。

网络系统项目实施过程中，一般有以下几种关系需要大量沟通，以使项目更加顺畅进行。但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原则却都是一样的，即目的明确、思路清晰、注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。

1.与业务部门的沟通

与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，我想有以下几点需要注意：

（1）充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢；

（2）让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；项目管理者联盟文章

（3）在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；

（4）在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；

（5）如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。

2.与部门领导的沟通

与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。我认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

（1）寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导；

（2）一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度；

（3）对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。

3.与项目组成员之间的沟通

在项目执行过程中，项目经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是项目组内成员。当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时，项目组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为项目经理，应从理性的角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。

其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。项目经理与各方进行沟通的示例如下，这些沟通基本贯穿整个项目周期：

二、沟通方式

“和谐”现在成为一个越来越时髦的词汇，虽然一个项目团队大都成员不多，但麻雀虽小，五脏俱全，和谐与否在很大程度上也影响着团队的工作效率。如何应用适当的技巧去管理团队，是每个管理人员必须要面对的问题。

沟通有很多种方式，包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的沟通、多人之间的相互讨论；从沟通的载体而言，有口头、书面、肢体语言；从途径而言，有面对面的、通过电话、网络、视频、广播等。

1.口头沟通

口头沟通是一种便捷并且信息表达准确的沟通方式。在项目早期应多使用面对面沟通，这对促进团队建设，建立良好的工作关系特别重要。在进行面对面口头沟通时，可以通过恰当的身体语言传达内心思想，但不能使用带有偏见或者攻击性的言辞与评述。

2.书面沟通

书面沟通主要用于通知或确认一些比较重要的项目活动内容，可作为依据便于日后查阅。对于项目组及企业内部，书面沟通的内容主要是项目进展及其他方面的报告、各种通知、内部备忘录等。书面报告注重使用清楚简洁的语言。

3.会议

会议是解决项目执行过程中出现的问题的最佳途径，它是对项目目标投入的工具。会议通常的内容是通知项目情况、制定行动计划、发现已有或潜在问题时召集讨论等。会议时间不能太长，一般不要超过40分钟，也不能把会议带入无休止的争论，毕竟争论不会给工作带来实质性有价值的东西。

4.网络沟通

信息时代使团队的活动不再局限于面对面的活动，一种新的组织形式开始显现——虚拟团队，实际上就是利用网络平台把实际上分散的成员联系起来，在“线上”进行合作，例如，即时对话工具、可视电话会议系统、电子邮件、内部工作组等。在这种沟通方式中，信息的传递一般不存在问题，但在信息的理解上，则更容易产生歧义。一旦信息被恶意散发或错误理解，则造成的危害更大。

沟通方式的选择十分重要。如电子邮件尽管方便快捷，但它也有缺点，首先是信息超载，我们难以把重要的信息同垃圾信息区分出来。另外，它也缺乏情绪的内容，使人感觉是冷冰冰的和非个性化的。因而当需要传递丰富的信息时（如手势、表情、体态），应该选用面对面的沟通，或者通过视频会议方式。

三、沟通管理中容易出现的问题

在项目计划执行过程中，各部门及人员间的信息交流是否顺畅、纠偏工作是否及时有效，直接关系到项目质量的好坏及项目进度与计划的一致性。在对一些项目沟通过程进行分析后发现以下几个问题经常存在:

1.非正式沟通引起沟通信息失真

非正式沟通是指除项目组规定的回报、例会等制度以外的沟通方式，如项目组成员私下交谈，传递小道消息等。这样的信息容易失真，有可能会导致项目中的信息错误引起风险。对于此应当将非正式沟通来源的信息不作为项目可采用的有效信息。

2.口头沟通引起信息无法存储

口头沟通的信息不能保存，而且在沟通完毕后容易被遗忘，在特定的场合也不具备法律效力。而在实际项目执行过程中，口头沟通又十分常见，并且还常常能够取得一定效果。因此，口头沟通尽量以书面的形式保存下来，可以采用电子书写的方式易保存易查阅。

3.电子邮件滥用

电子邮件由于它的便捷性不仅在项目组内部使用，也是与外界联系的重要手段，而这样就有可能给用户或集成商带来不必要的麻烦。内部通过电子邮件交流，最好以规定的格式，即便于提取统一管理，也方便避免误发导致的问题。

四、项目沟通管理示例

这是为某网络集成项目设计的沟通管理模式，这个模式是在项目经理认真了解项目的各种背景与涉及人员，并会同相关人员交流了他们对这个项目的看法和期望后做出的设计。

1.项目启动后，用户与乙方项目组主要成员一起召开项目启动沟通会，明确项目目标、设计方案、进度安排、质量目标等。会议完毕后，项目组印发会议纪要，并向所在企业相关职能部门领导作汇报，同时抄送纪要给用户方。

2.建立例会制度，每周项目组成员开会相互沟通工作进展、出现的问题、个人建议与要求等，详细记录会议纪要。

3.项目经理在每周结束时，编制一份项目进展报告，以电子邮件的方式发送给项目组每位成员及用户相关人员，同时抄送企业相关职能部门领导。报告中主要有项目目前的进度、本周是否出现问题、什么问题及解决办法、下周工作计划等。

4.与用户项目负责人保持联络，确保用户随时掌握项目动态，提出意见。技术负责人坚持每周与甲方相关技术人员沟通，了解需求满足情况。

5.建立内部网上交流平台，通过电子邮件和即时对话的方式，对于一些小问题的交流减少了协调见面的时间，并且使组成员知道主动沟通的重要性。

6.通过以老带新的方式，给予公司新员工大量学习与实践机会，技术骨干毫无保留的传授，使得新员工的专业知识和工程经验迅速提高，迅速成长为独当一面的技术人员。技术骨干也学习与积累了项目管理知识。

7.合理利用非正式沟通。项目经理或各组负责人，不定期地与甲方工作人员、项目组成员进行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式沟通。同时加强项目组成员自身素质的提高，使得他们能够很好地识别信息的真伪，提高遵守组织纪律的自觉性，防止谣言的传

播。

在该项目中从始至终都遵循了以上沟通方式，因而基本上没有产生甲方与乙方之间的误会，对于一切变更和不确定因素基本都能掌控。合作双方关系维持良好，在一些小的问题上能够相互让步，也使得项目进展中无需考虑过多人为因素。良好的沟通在甲方与项目经理之间、项目组成员之间持续进行，真正实现了沟通的初衷——使项目中的每个人都相互成为朋友。

沟通是意义的传递与理解，项目经理的主要工作不是技术指导而是沟通的桥梁，项目经理有90%的工作时间都应当用于沟通。孔子《论语·雍也》中也指出“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。非人人共立、共达此地位，则我决无从独立、独达。” 儒家非常讲究信息沟通及其方式，其思想把人放在社群中去辩证地认识自己的身份，再通过“近取譬”、“恕”等方式认识到别人也有与自己同样的要求和愿望。因而我们说，沟通保持了畅通整个项目也就成功了一半。

五、结束语

总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。

参考文献：

1、柳纯录，《系统集成项目管理工程师教程》，清华大学出版社，2009年

3月

2、柳纯录，《系统集成项目管理师教程》，清华大学出版社，2008年1月

3、代宏坤、徐玖平，《项目沟通管理》，经济管理出版社，2008年3月 作者简介：

工程项目沟通管理流程 篇5

阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某系统集成商B 负责某大学城 A 的 3 个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商 B 的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商 B 的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商 B 承揽的大学城 A 校园网建设项目，计划从2002 年 5 月 8 日启动，至2004 年 8 月 1 日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后 5 个月，其校园网项目的完工日期也顺延到 2005 年1 月1 日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B 的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商 B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3 个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。……

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

[问题 1]（12 分）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

[问题 2]（8 分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

[问题 3]（5 分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

2005下 试题三（25 分）

阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。

【问题 1】（5 分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。

【问题 2】（15 分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。

工程项目沟通管理流程 篇6

集团客户通信工程项目一般都是一次性量身定制的产品 (服务) , 具有鲜明的项目特征, 项目进行中需要不断沟通改善项目计划并实施, 以确保符合集团客户的特色要求, 借助项目管理领域中沟通管理工具将有效解决这一问题, 提升企业内部管理质量。

1 集团客户工程项目特点

集团客户工程项目的发展时间比较短, 项目规划还处于初始阶段不够成熟。目前主要由项目的发起人员负责管理, 没有单独的责任管理单位。同时, 由于涉及到的领域广泛, 涉及部门多, 同时存在诸多不确定的动态不确定因素, 所以在运作过程中风险概率高, 成功概率相对较低, 总体来说降级效益高, 经济风险高。

2 项目内部沟通问题分类及分析

由于集团客户工程项目的建设时多部门共同合作的复杂作业流程, 因此在管理和沟通过程中存在诸多问题。突出表现在, 由于各个部门组织领导和经营规划的重点不同, 同时各个部门又有属于各自的独特性质, 所以, 部门之间的工作效率和工作方法存在差异, 分散作业的问题严重。具体的问题可以进行如下的归类:第一, 各个部门没有内部没有明确的主管领导和责任负责人, 责任落实不明确, 出现问题, 责任推诿现象严重;第二, 由于各部门之间存在空间距离, 因此, 在进行文件转换和数据报表工作中需要反复的在各部门之间进行沟通, 工作效率极低;第三, 受到专业限制, 各部门之间的数据和交流方式呈现个性化, 难以进行整体沟通;不易理解;第四, 重视程度不够, 材料管理凌乱, 材料数据分析不准确, 数据报表不科学;第五, 管理分散, 对于发现的问题和存在的隐患问题不能进行及时的解决和处理。

对于上述问题的处理, 通信商家必须在现有基础上建立一个完善的管理机构, 并组织一批建设管理团队, 聘用专业的管理领导, 并建立一系列行之有效的管理方案, 确保集团客户工程项目能够有效的展开。

3 项目沟通管理工具应用

3.1 建立沟通规划

没有完整的沟通计划, 会导致信息混杂, 沟通成本大幅增加。沟通规划在项目管理各个层面都具备了基本的认识。应对集客项目内部沟通管理进行科学的规划。根据集客工程项目的主要工作内容, 对内部沟通过程进行WBS分解, 做好内部沟通计划书并规划好沟通渠道。关键点:

3.1.1 组建跨部门专项小组

由于该项目的推进, 需要各部门的共同合作, 同时涉及到的跨部门作业流程复杂, 作业难度系数高, 为此, 需要组建相应的专项小组进行统一管理。跨专业小组的建立能够减少内部沟通的麻烦, 提高工作效率, 减少经济成本开支。从企业经济效益的角度出发, 项目团队应该尽可能精简, 项目组成员相对稳定, 由各专业主管在自己职权范围内指挥调度, 以较少的人在最可能短的时间内完成高效的沟通。

3.1.2 明确职责, 建立项目内部沟通管理制度

集团客户项目的推进, 需要明确内部的管理职责。首先, 需要选聘主要的领导责任人, 对该项目进行统一的管理, 其次, 对各个具体的环节需要下设相应的实际负责人, 并明确内部的分工和工作范围, 发生责任事故的需要进行及时的处理和责任处罚。完善项目的内部沟通, 一方面能够提高内部人员的沟通, 促进和谐人际关系的缓解, 另一方面, 又能够有效的提高工作效率。

3.1.3 梳理环节承接, 规范项目运作流程

虽然企业有针对集团客户部的相关业务流程, 也有建设部的工程建设流程、运维部维护流程等等, 但实际实施过程中由于接口衔接不好, 协同沟通不畅, 造成信息中断, 需明确接口人负责制度, 并规范流转流程。

3.2 改进信息发布形式

信息发布是项目沟通管理信息传递的内容与渠道, 通过问卷调查结果来看, 项目跨部门沟通的最佳途径还是“斜向沟通方式”。

尽量采用内部办公OA系统进行正式的文件沟通。出现问题要立即面对面交谈, 这是快速解决项目冲突的重要手段。对项目各阶段一般采用项目启动会、工程协调会、每周例会和项目收尾总结会的形式来进行沟通管理。善于利用会议和信息发布平台来共享经验教训, 以增加非正式沟通渠道和机会, 来及时纠正错误并有效提高虚拟团队的凝聚力。

3.3 召开阶段状态审查会

在每个项目启动之初, 项目内部沟通管理计划中要明确会议具体种类以及会议频率、与会人等信息。作为阶段性的会议, 不仅能够检查项目阶段成果, 而且可以在面对面的交流中解决问题。

根据问卷统计结果发现, 造成工期延误往往出现在两个关键点:建设部的竣工资料交接;物流采购部的采购周期。通过召开例行状态审查会等方式, 可以合理解决这些问题。

建设部门与运维部间的竣工、验收报告等资料的交接问题, 可以在项目启动时专门规划出相应会议, 规定时限。在召开某一阶段的会议之前, 各部门都要提前准备项目相关资料, 从而达到促进信息快速交流的目的。

3.4 改进利害关系者的管理

利害关系者管理的问题是直接导致沟通失败的最主要的因素之一。通过调查发现, 大部分调查对象认为客户经理担任的项目经理角色非常有必要, 随时记录下各部门提出的问题, 以备项目协调会上提出并加以解决, 这是一个行之有效而且简便易行的收集问题、处理问题的办法。但仍有少部分人还没有意识到项目经理在项目实施过程中所发挥的作用, 应该在项目规划阶段对项目所涉及人员进行问题处理途径的指导, 方便项目后期实施过程中发现问题能够主动需求帮助, 保障项目持续进行。

结合实际情况, 以公正、客观、有效作为沟通管理目的, 建立起集团客户工程项目内部沟通管理制度, 保障计划的有效落实, 使项目沟通管理不再是纸上谈兵。

结束语

工程项目沟通管理流程 篇7

关键词：沟通管理；工程管理；作用

对于工程项目管理，需要凸显管理部门的职能作用，最大限度的提高人员的工作积极性，增加效能，充分利用资源，从而完成工程目标。这个管理过程与沟通息息相关，沟通贯穿在管理的各个环节之中。沟通指个体和个体间、个体和群体间为了更好的交流而进行的活动，包括思想和感情的互换、分享。

一、工程沟通管理的基本特征

（一）复杂性

各个项目的确立不仅依赖于企业单位，还需得到政府部门和居民的大力支持。而且，很多工程有着临时性的特点，专门成立了项目班子来搞项目。由此可见，为了使项目取得成功，应当加强企业各个部门、组织和组织间的沟通。

（二）系统性

建设项目属于开放系统，具有复杂性。一个项目的建立涵盖经济、政治、文化各领域，对以下两因素造成了一定影响，一是生态环境，二是能源，可见，要做好工程沟通管理，必须以全局利益为主，统筹分析，对整个项目实施全面的管理。

二、有效的沟通管理对工程项目管理的作用

在项目管理过程中，沟通管理机制作为中心环节，不仅影响到项目的实施进度情况，还决定了项目的最终效益，它的作用体现能够将整个工程中各类项目信息加以归纳整理和公开发布，此外通过建立良好的沟通体系实现了信息和意见的及时交流和互换，保障了项目的顺利实施。

1、在现代项目管理过程中，沟通管理作为重要的组成部分，渗透到工程项目的各个环节之中，在工程管理中起到纽带作用，借助沟通机会进行深层次的探讨，便于发现工程中存在的问题，并对风险做出正确评估，从而找到合适的应对策略，同时还可对问题进行实时监控。

2、项目管理过程中，沟通和绩效两者间具有很大的相关性。据相关调查显示，有效的项目沟通管理有利于项目目标的达成，对工程质量、成本、进度具有明显的正相关性。若沟通途径有问题，沟通不顺畅，则不利于工程目标的达成，严重影响工程进度。

3、项目负责人可以通过建立健全的沟通管理机制来确保项目的顺利实施。良好的沟通方式与沟通体系能够很好的解决信息不对称及手下的人能力参差不齐所引起的管理问题，还能增强项目班子的理解力，帮助施工人员理解管理人员的要求，提高团队的执行力和项目运行效率，这种保障机制可以有效的解决管理无序问题。

4、营造有效的沟通氛围对构建、协调人与人之间的关系至关重要。通过信息和观点的互换，使大批的个体、社会团体或组织融为一个整体，避免在技术、环节、管理途径及程序中出现的一系列问题，进一步规范团队行为，消除组织矛盾与冲突，增加组织内聚力，提高组织竞争力。

三、工程管理中沟通管理存在的问题

（一）项目管理上的内部沟通矛盾

在项目管理方面，项目内部负责人与建筑工人之间的沟通不顺畅。有些操作人员不能很好的领会负责人的意图，但又害怕受到上级批评，不愿与管理者进行沟通，这就造成多项指标无法达标。建设方和设计方之间的沟通不顺畅，目前施工中的设计和作业一般是独立的，首先相关设计单位要绘制施工图纸，建筑工人再据此动工。若他们在项目建设中的沟通不到位，工程质量不达标，无法保障安全性，此外，施工人员觉得有些设计要求实施起来有一定难度，而擅自对设计图纸进行，造成建筑方和设计方之间产生冲突，不利于项目的管理。与此同时，建筑工人内部的沟通也不顺畅。一般施工企业会聘用大量的临时工，他们缺乏知识技能，而且经验不足，这就使得建筑工人在操作过程中产生意见不统一，不能完全领会上级的指示和要求，在实际施工中连连失误，延误了工期，阻碍了项目的顺利实施。

（二）项目管理上的外部沟通矛盾

在项目管理方面，不仅工程内部沟通不顺畅，工程外部也一样不顺畅，使项目管理面临很多问题。项目承包方和业主之间存在沟通问题，某些承包方不能很好的领会业主的意图，对业主采取不闻不问的态度，一味的谋求利益，不愿找业主交流，疏于沟通加剧了彼此间的矛，降低了施工效率；建设人员和项目监理人员两者间缺乏有效的沟通。监理负责项目质量管理工作，但在实际中只是流于形式，缺乏现代化的监理手段。建筑人员懒于和监理人员进行深入的交流，监理人员得到的项目信息也不够全面，从而阻碍了项目管理的综合管理能力的提升。

四、工程管理中的沟通管理的对策

（一）建立良好的沟通策略

在项目实施过程中，为了更好的进行沟通管理，避免沟通管理不顺畅，必须建立一套良好的沟通策略，具体又分为内部、外部两种沟通策略。该策略包括各方的沟通背景，如时间、内容、途径及何种状况中采取沟通。项目正式启动前应制定沟通策略，项目实施时若遇到困难，双方应当及时沟通并按照沟通策略实施项目。沟通策略对沟通管理至关重要，要根据沟通策略来进行项目的沟通管理，必须建立合理的沟通策略，且严格执行策略，从而切实落实项目的沟通管理，实现工程内外部的有效沟通。

（二）构建多元化的沟通模式

在项目管理过程中，通常采取口头沟通模式和书面沟通模式。当以书面形式无法表达清楚，又或形势比较紧急时，应当选择口头沟通的模式，建筑工人间的沟通应以该方式为主；书面沟通主要是针对相对规范的，且要求文件存档备案的，应当采用书面沟通的模式。建筑工人和项目负责人、图纸设计方和建筑工人间应依据施工图纸进行交流沟通。

（三）创建合理沟通渠道

在项目建设过程中，工程内部和外部之间的沟通，必须通过有效的沟通渠道来保障。鉴于个体之间存在差异，如在教育背景、生活阅历和工作经验等方面均存在差异，在沟通中难免会出现这样或那样的困难。鉴于此，项目负责人必须创建沟通渠道，营造沟通氛围，清除沟通障碍，避免出现误解。针对建筑方与设计方，不仅要让双方有更多的机会进行深入沟通，还需为设计者提供相应的展示渠道，借此宣传设计作品，使建筑方能够更好的领会设计意图，在具体操作中尽可能的实现设计目标。以前大多情况采用施工图纸作为沟通的主要方式，但目前已采用项目建模方式来沟通，该渠道实现了设计作品的立体化，更有助于加深施工人员对作品理解力，为双方的沟通提供了很大的便利。

（四）及时沟通

在工程项目的沟通管理过程中，各方之间必须进行及时有效的沟通才能保障项目的顺利实施。延误沟通时机将会引起一系列问题，是导致问题的主要因素。若建筑工人在作业过程中发现了问题，但懒于向设计部门咨询，完全按个人理解来操作，必然会出现质量问题，某些项无法达标，甚至要重新返工，这不仅耗费了劳动力和财力，还增加了工程项目的建设成本。项目建设人员和业主之间也必须进行及时有效的沟通，否则也会出现上述问题。相关人员之间保持有效的沟通，能够在很大程度上排除质量隐患，降低项目建设成本，同时提高客户的满意度。

五、结束语

沟通可以使各方的信息得到互换和共享，是项目取得成果的基础和保障。管理体制的改进和经济增长方式的扭转均需要依托于某一合理的沟通背景和沟通计划，最大化的利用各项有利资源，比如专业技能、信息及情感等，为取得项目成果打下牢固的根基。

参考文献：

[1]黄斐娜.工程管理中的沟通管理问题探讨[J].铁路工程造价管理，2009，（3）.

[2]金光辉.沟通管理在房地产开发项目工程管理中的应用探讨[J].管理学家，2014，（12）.

[3]吴茂坤.浅谈沟通管理在房地产开发项目工程管理中的运用[J].中国高新技术企业，2014，（1）.

第12讲案例-项目沟通管理 篇8

[说明]

某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。„„

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

[问题1]

请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

[问题2]

针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

[问题3]

简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

答案示例

【问题1】请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

（1）自己内部管理有问题、至少监管缺位或不得力。

（2）系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。

（3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。

（4）总承包商与分包商责任不是十分清楚。

（5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。

（6）客户自己本身的原因如资金、管理水平。

（7）可能本项目的监理工作没有到位。

【问题2】针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

（1）承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好。

（2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一 协调”。

（3）中间成果的评审。

（4）周期性的沟通。

（5）突发事件的协调。

【问题3】简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

（1）做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

（2）发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用。

（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。

（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

（5）建立健全的项目管理制度并监管其执行。

（6）采用项目管理信息系统。

案例2:2005年上半年案例试题3

【说明】

假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小

问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。

【问题1】

请分析发生这件事情可能的原因？

【问题2】

请 说明现在张斌应该怎么办？

【问题3】

请 说明应当吸取的经验和教训？

答案示例

【问题1】

1合同中没有产品和可交付物的清晰描述

2合同中没有验收标准、步骤和流程

3对客户的售后没有承诺

4客户对项目进展和项目质量不了解

5客户没有对阶段性成果签字

6缺乏沟通，合作氛围不够

【问题2】

1补签合同，确定对产品范围的描述

2增加验收标准，步骤和流程

3对客户的售后做出承诺

4及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况

5就已经完成的范围，让客户确认

【问题3】

1项目合同中要有有关项目验收信息

2加强变更管理

3加强沟通管理

4注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛

案例2:2005年下半年案例试题3

［说明］

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。［问题1］

针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。

［问题2］

针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。

［问题3］

针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？

答案示例

［问题1］

1没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析

2没有开一个高效的会议

3沟通方式单一

4没有冲突管理

［问题2］

开高效会议的做法（展开）

［问题3］

1分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式

2多种沟通方式

3采用一些沟通模板