企业管理模式研究论文

企业管理模式研究论文（精选8篇）

企业管理模式研究论文 篇1

信息化企业管理模式研究

摘要：随着信息时代的到来，同时其也成为了推动企业的管理变革的主要力量。在此背景之下，信息化的企业管理模式已成为许多企业在管理方式上的首选。信息化的企业管理不仅能够让企业在生产和管理的过程中可以广泛地利用网络信息技术，对于管理者而言，还能够对企业的信息数据亲自进行监控，减少了繁杂的人员工作量，节约人力成本的同时提高了企业效益。

关键词：企业信息化；管理系统

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01

一、信息化企业管理

信息化的企业管理实际上是通过利用网络技术、计算机以及各种通讯技术支持企业管理的模式、理念、手段、制度等内容，从企业的产品开发到服务等各环节内实现系统化和网络化，最终形成电子商务。因此，企业信息化不仅代表着利用信息技术手段的进行企业管理，更是意味着企业管理变革的时代的来临。在企业的信息化管理过程中，传统的企业管理理念发生了彻底的变化，企业管理者在关注物质资源的同时也开始了对无形资产的关注，无形资产主要指的是企业的业务数据与信息等。因为信息化管理模式最大的特点是：

（一）注重系统地管理企业的知识资产，倡导企业有效地整合知识资源；

（二）顾客是企业最主要的服务对象；

（三）提高企业自身持续发展的能力；

（四）提高企业核心的竞争力。因此，针对企业的管理模式的变革，变革的关键就在于如何根据企业日益变化的生产环境以及信息化管理模式的要求来革新传统的运行机制与管理体制，从而使得企业的各个环节达到效能的系统化与最优化[1]。

二、构建企业管理平台

企业的知识管理平台作为企业实施信息化管理的基础，主要构成部分为：企业的信息技术的基础建设与知识管理系统的构建。其中，企业知识管理的系统建设作为信息化管理的核心部分，而信心技术的基础建设是整个信息化管理的基础部分。

（一）构建知识管理的系统

知识管理系统即KMS，其以如何加强企业信息服务的准确性和及时性，增加企业的信息价值作为主要的目标，是一个能够将信息技术、智能技术、管理技术、网络技术与企业的管理进行有机结合的方式。在该系统中主要包括了全球网络、软件工具、知识库、知识的存储和加工的系统等方面。在KMS下，企业可以实现

以下管理内容：

1.管理、表示企业知识

2.积累、传递企业知识

3.挖掘新知识，使旧知识再生

（二）企业的信息技术的基础建设

若要构建信息化企业管理模式，企业的首要工作就是做好本企业的信息化建设工作。在社会信息化的背景之下，企业必须利用各种有效方式将自身的信息化系统与社会的信息化系统进行对接，以便共享资源。其次，根据企业的真实需求，将信息技术的结构建设与企业的发展战略以及长远规划相结合，最主要的是与企业的信息资源相结合。同时，为了能够使企业适应激烈的竞争环境与不断变化与发展的市场，企业的信息技术必须时刻结合企业的业务工作，以便随时能够重新对企业资源进行整合，根据需要重新去构建管理模式，以便达到优化系统效能的目标[2]。

三、构建企业信息化管理模式措施

企业的无形资产作为信息时代之下企业进行经营与管理的重要资源之一，整合、优化企业资源是实现企业有效管理的办法之一。

（一）企业管理者应树立现代化的管理意识

企业若想在不断变化发展的现代社会满足信息技术的发展要求，管理者必须加强企业的现代化管理。因此，对于企业的管理战略，管理者必须纵观全球，以提高企业的核心竞争力为主，因为企业信息化的最终目的就是有效整合、共享企业资源的同时能够利用该资源给企业的各种经济决策提供有效依据。

（二）建立企业信息化管理系统

在建立企业的信息化管理系统时必须要根据企业的实际情况来建立，并且注意其应满足适应性与先进性，不能够一味地认为高科技就是最好的而忽略了企业的实际需要。因此，信息系统的建立，首先要结合企业的实际发展状况，拟定出科学、合理的建设计划，根据与合作伙伴的经营关系做好各种市场调查，弄清企业的管理结构，在这些基础之上去探索出适合企业自身的信息化管理系统，保证随时的改革与更新[3]。

（三）日常工作信息化

企业在进行信息化管理的建设时，必须强制、严格要求企业的日常工作按照信息化流程进行操作。员工在业务在最初发生时就应该一次性地录入系统，后继的工作者便可以根据系统预定的流程进行规范处理，避免出现人为操作的虚假信息。同时，企业管理者可以根据业务需要，跟踪企业信息的处理过程，若发现问题可以及时采取措施，提升管理。

（四）建设信息化队伍

企业员工是企业实现信息化管理的主要人员。企业必须根据信息化管理的需要，强化对企业员工的信息技术培训，根据岗位的需求让员工掌握、革新相应的信息技术技能。同时，在引进信息化人才时企业必须严格按照标准，务必保证所有的员工都能够独立地利用计算机技术进行工作，促进企业员工整体的信息化水平。

（五）统筹规划信息网络

企业必须统筹规划信息网络，分步实施信息化系统的开发，从企业最突出的问题着手解决。一个好的统筹规划，必须与企业的管理思路、战略规划、周边环境等紧密结合，从而能够更好地位企业的整体发展服务。企业提供信息管理平台，建设、培养自身的信息化力量，最大限度发挥现有信息化作用，建立起一个属于企业自身的信息网络系统。

四、结束语

信息化时代的来临使得许多企业开始重视自身的信息化管理，不少企业更是已经进入了信息化的管理阶段。信息化管理主要是通过利用现代的信息技术手段来对企业的信息数据进行处理和整合，使分散的数据能够集中到信息中心，为企业制定决策提供有效依据，保障了决策的效率和质量。同时，决策者还能够通过信息中心对企业的数据信息进行监控，防止部分员工上报虚假的企业信息。总而言之，信息化的企业管理模式是企业实现现代化的重要手段，更是现代社会的迫切需要。

参考文献：

[1]高玉平，王嘉.浅谈信息化建设模式下的企业管理理念创新[J].现代营销，2013（05）：159.[2]翁江平.企业信息化建设与企业管理创新[J].商场现代化，2012（11）：48.[3]何宇超.生命周期理论下的企业管理模式创新[J].中国商贸，2013（10）：97.

企业管理模式研究论文 篇2

1.1 文化定义的新阐释

管理学有句名言:“一流人才学智慧;二流人才学文化;三流人才学学问。”什么叫学问?凡是学习结论的人就叫学学问, 这种人充其量排到第三类, 或者第三境界。二流人才学文化。什么叫文化?文, 最开始是指纹理的纹。有本事把各种纹理痕迹转化成一种结论和指导思想, 这个就叫文化。比如:“水”这个汉字, 这个字是怎么来的呢?这是一个象形字, 根据水纹化成这个字。认识这个字“水”, 叫有学问, 而有本事把水的纹理沉淀成一个字叫有文化。会学习的人肯定越学越解脱, 凡是感觉越学越累的人就学错了, 会学的人会越学越简单, 越学越少。因为他明白, 通过学习这个过程, 他可以在生活中生出一切思想和高度。有本事把产业、社会、人心、人性, 全球走向, 人类走向等化成企业的战略方向、制度、思想等。

1.2 世界三大文明

世界上有三大经典著作, 《易经》文化开创了土地文明, 最显著的特点就是东方人比较厚道, 讲道德。《圣经》开创了海洋文明, 西方国家很讲究包容和民主。《古兰经》开创了赤道文明, 所以阿拉伯人都很热情。也就是说不同的文化对每个民族、每个国家、每个地区都有着很深的影响, 会影响人们的思维方法和行为方法, 而思维和行为恰恰是管理的核心。也就意味着文化模式对管理模式的影响是深远的。

西方典型的文化模式, 就是“+”模式, 所以西方国家的政令、政策、制度, 只有议会通过, 他们都会严格遵守, 四通八达。东方文化的标志太极图, “S”模式, 是一种逆向思维。也就如著名中国式管理之父的曾仕强教授说的:“日本人是一分法, 美国人是二分法;中国人是三分法。”

2 文化模式对管理模式的影响

一个人的行为会受客观环境的影响, 但根本的原因是受人的动机的作用, 任何行为都会有动机, 人的动机虽然没有对错, 但动机有善恶、正邪之别。也就说明人的动机还会受到人的信念、价值系统的影响, 有着良好的信念, 有着正确的、积极的价值观的人是不会产生恶念, 或不良的念想的。因为正念, 积极的价值系统, 会指导人怎么去做, 采取什么样的行为会产生良好的, 正向的结果。所有的这一切, 都会受到文化的影响, 文化的作用是巨大的, 一个被积极文化格式化的人, 做事就会很积极, 很正向;一个被消极文化格式化的人, 做事就会很消极。“化”这个字甲骨文是两个颠倒的人, 就是一个人受到文化影响会使人发生彻底的改变, 而一个人的改变都是从自己的内心开始改变, 都是从认识自己为起点。

精神是人的意识、思维和一般心理, 文化对人的意识、思维和心理影响十分重大。经理人精神的建构既根植于市场经济的大环境, 又必定打上一定社会历史文化和制度的烙印。德鲁克说:“中国什么都可以引进, 就是不能引进企业家。”更具体地讲, 文化就是行为规范, 是人类特有的适应环境以及把学来的技能和知识传授给下一代的能力。文化影响人们的行为、道德和劳动生产力, 文化同样影响公司态度和行为价值观和管理模式。

中西方管理模式的不同, 最根本的原因是思维模式的不同;中西方思维模式的不同, 最根本的原因是文化模式的不同。西方是十字架文化, 也就是圣经文化, 所以西方的思维是直来直去, 一项法律一但通过议会, 国民一律执行, 并且畅通无阻, 就像“+”。并且《圣经》字里行间都渗透着一种思想, 那就是人定胜天, 所以西方人喜欢挑战、喜欢冒险、喜欢战争, 给人类带来了灾难。必须用法律来约束他们的行为, 在法律的基础上来保证民主, 信托责任。西方很讲法律, 是因为西方是没有根的民族, 比如美国这个国家只不过几百年的历史, 是个移民国家, 没有根, 从零开始, 所以必须建立法律, 才能保障一切。

中华民族有着五千年的历史和文化, 是有根的民族, 这个就是文化, 就是道德。打开经典, 都散发出一种思想“天人合一”, 人与自热和谐相处, 达到阴阳平衡。我们都知道美国用几百年的时间打造了“法律诚信”, 英国是“科技诚信”, 德国是“技术诚信”, 法国是“艺术诚信”, 日本是“服务诚信”。我们中国用几千年的时间践行了一样东西, 那就是“道德诚信”。

总之, 文化模式对管理模式的影响是显著的, 我们做企业要充分考虑不同地域文化的不同。未来企业最显著的冲突是文化的冲突, 所以企业要根据不同区域文化的不同, 采取相应的管理模式, 这样才能适应21世纪的竞争潮流。

3 管理模式对文化模式的影响

瓦特认为, 企业在进行横向并购时, 由于并购方往往会将自己部分或全部文化注入目标企业以寻求经营协同效应, 因此并购方常常会选择吸纳式文化整合模式或渗透式文化整合模式。而当同时综合考虑并购战略之横向并购、文化宽容度和文化认同感, 企业进行并购时对文化整合模式的选择会有所调整。我们很容易知道, 管理模式对文化模式的影响其实就是文化模式对文化模式的影响。不同企业文化模式的影响, 如表1所示。

在横向并购中, 考虑被并购方的文化认同度, 虽然并购方的二元文化与多元文化是两种不同的文化容忍度的表现, 但是两种不同文化容忍度下的文化整合模式的选择是一致的, 但在文化整合模式选择完毕再进行更进一步的文化整合策略时则会有所差别:多元文化的并购方会采取积极的措施鼓励和培养多元文化的存在, 促进不同文化间的沟通和交流;而二元文化的并购方则不会采取这样的措施, 只是单纯地让不同文化并购后在公司中继续存在。

4 加强文化模式的对策

(1) 培养良好的文化体制。形象地讲, 目前企业并购中存在的问题究其原因, 主要还是文化管理体制没有进行根本性的改革。不少社会办的文化产业, 由于经营者不是将文化作为产业来发展, 急功近利, 内部管理弊端百出。所以必须建立良好文化整合机制, 政府应该鼓励并以相应的法规进行指引, 而不是一味地干预和阻拦。

(2) 提炼核心价值观。价值观是企业文化的首要问题, 企业文化整合的关键也就是价值观的重新确定。首先要分析并购双方现有价值体系中文化优劣成分, 对企业未来发展影响程度, 确定最有利形成新企业文化的积极的文化成分。在继承这些文化成分的基础上, 根据并购企业自身的特点, 目前的经营环境, 下一步的发展战略等, 进行具体的设计定位, 然后再经过自上而下、自下而上的多次反复听取员工的各种意见, 审慎筛选出符合本企业特点的价值观。

(3) 增强企业领导者的文化整合观念和能力。强化企业领导者文化整合意识与能力的意义就在于:他们能在文化的深层和表层都实现两种文化的沟通, 能作为两种文化链接和整合的桥梁, 自上而下地加速整合的进程, 并通过进一步发挥自身的楷模效应, 使所有员工都有意识地跨越各自文化的藩篱, 巩固新企业文化在员工中的根本地位。

5 结语

文化模式和管理模相互影响, 但最根本的还是文化模式, 文化模式决定什么样的管理模式, 而管理模式能促进文化模式的不断调整和完善。

参考文献

[1]曾仕强.管理思维[M].上海:复旦大学出版设, 2008 (12) .

[2]余凯成.组织行为学[M].大连:大连理工大学出版社, 2009 (03) .

企业绩效管理模式研究 篇3

关键词：绩效管理模式；方法；存在问题

随着经济的发展，绩效管理经历了从单一评估机制逐步走向系统性、综合性方向的发展过程。但是在各个不同的领域、组织或者是不同的发展阶段，人们对绩效管理都有着不同的理解，这就导致了没有一种恒久统一的绩效管理方法来适应企业的绩效管理工作。在市场竞争环境更加激烈的今天，企业的人力资源管理部门在绩效管理方面的工作也将面临着更加严峻的挑战。

1 企业绩效管理模式概述

1.1 绩效管理内涵 绩效管理概括来说就是为了实现企业的发展战略和目标，所采用的一种科学的方法，对员工个体或者群体的行为表现、劳动态度和工作业绩及综合素质进行全方面的监测管理、考核、分析以及评价，全方位调动企业员工的工作积极性、主动性以及创造性能力，不断地提高员工素养和提升员工潜力的过程。绩效管理工作在广义上包含绩效管理的基础性工作、绩效指标的制定、绩效计划、绩效实施及管理、绩效考核、绩效反馈和考核结果等。

1.2 绩效管理的意义 绩效管理的意义可以概括为：①企业通过实施绩效管理工作，一方面可以反馈出自身的管理效率、资源的利用率、员工个人能力及潜力，另一方面可以使企业的管理者能够更加真实的掌握自己所管理的企业的动态等真实信息；②绩效管理是管理观念的更新及管理手段的创新，其作用在于改变企业员工的思维方式及行为方式，也会改变企业管理者的管理行为；③绩效管理既是对员工付出的认可和回报，它可以提升员工对企业的责任心，提高其对企业贡献的努力程度；④绩效管理通过和任职资格、职化发展规划等相结合，能够提供一种好的工作氛围，同时辅助企业员工提升工作能力，使企业能有效地利用现有资源，在激烈竞争环境中立于不败之地。

2 国内企业绩效管理模式现状分析

2.1 没有正确理解绩效管理及其内部流程构造 部分企业对绩效管理的认识存在一些误区，主要有以下几点：一是绩效管理与绩效考核混淆；二是没有明确定位，将绩效管理的目标定位成了考核员工工资；三是认识不清，认为绩效管理只是人力资源部门的事；四是随意模仿其他成功企业的管理经验而未按实际情况出发去考量；五是绩效管理的方式并未融入到当前企业文化中。

2.2 构建和实施绩效管理体系不完善 部分企业在构建和实施绩效管理的工作中做得不够完善，其主要体现为：一是未将考核与员工的薪酬、工作反馈、培训、人员流动管理及岗位定编等工作项结合，狭隘的把指标当做了目标；二是指标体系跟工作评估不相符，太看重并量化指标；三是员工的个人回报和收益并未与绩效考核关联，导致降低了员工的工作积极性，没有发挥出员工的工作潜能；四是绩效考核没有真正做到公平公开，只对下级进行绩效考核，对领导缺少了绩效的考核。

2.3 缺乏辅助工程 所谓辅助工程就是双向沟通，但是实际上很多企业都忽略了沟通、反馈的环节，在绩效管理工作中并未对员工提供完善有效的信息，最终导致绩效沟通及辅助不利，反馈实施起来变得困难重重，最后的整体绩效很难达成目标。除此之外还有一些不公平的现象，比如考核的过程中会参入很多主观因素等。

3 对企业绩效管理模式的建议及对策

3.1 科学思维建设 在建立绩效管理体系过程中需要明确用怎么样的思维去思考绩效管理。本文认为应当基于系统式思维对项目绩效进行管理，即追求人、流程、技术这几者间的相互融合，使得相关的利益者参与其中。绩效管理是一个系统的工作，在管理过程中需要考虑以下几点思维的转变：本位思考转变为战略思考；秋后算账转变为过程管理；单兵作战转变为全员参与；局部思考转变为系统思考；财务指标转变为均衡发展。

3.2 确立导向构建绩效管理系统 绩效管理理论导向主要有目标导向、激励导向、监控导向、结果导向和发展导向等几个方面。目标导向能够引导员工的相关行为；激励导向能够刺激员工的工作热情；监控导向能够限制员工的不良行为习惯；结果导向能刺激员工达成目标的欲望；发展导向可以很好地推动员工工作的开展。

3.3 完善绩效管理体系 一套完善的绩效管理体系包含绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈等四个方面的内容，这四者是息息相关的，伴随着其开放的、可持续的及全过程的沟通，将绩效考核结果运用到员工薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等方面。绩效考核的框架及指标需要维持动态的调制，以便为企业发展服务。在制定考核方法的过程中需要考虑操作步骤、考核频次、考核指标体系、沟通反馈、申诉渠道、文件资料的保存等方面的因素。

3.4 正确的绩效考核方式 绩效考核针对的是团队整体而非个体，且考核是相对性的并非绝对性。企业在进行考核的过程中要同时注重定性考核和定量考核，这样才能使得员工的行为及结果与企业的目标相一致。在国内有些企业对于高层管理者的考核相对较少，很多企业都是只注重对下级员工的绩效考核，却忽视了高层管理者的考核，这种情况就使绩效考核缺少了公平公正性和客观性。这也可能会导致员工对此有不平衡的心态，使得员工的工作动机和表现产生偏差。

3.5 做好沟通、辅助、反馈工作 绩效管理必须要全员参与其中的各个环节，和管理者一起制定个人的工作目标，在绩效管理或考核过程中，管理者要和员工保持沟通。這种沟通体现了管理者对员工的关怀、支持以及情感交流，可以增进人与人之间的理解，激发员工潜质和提高其积极性和创新性。

3.6 应该建立个人绩效，还是团队绩效 对于企业里面应该做个人的绩效管理还是团队绩效管理这个问题，在实际过程中可以视情况而定，对企业的管理者应当去执行企业的个人绩效考核政策，做好基层员工和中层员工的沟通和协调，在这个过程中还可以创造团队的氛围，一起为企业战略的实现而服务。

企业在经营过程中，关于绩效管理模式这个话题的探索将会不断的进行。绩效管理不仅仅是人力资源管理和开发的重要组成部分，更是一项复杂的系统工程。所以企业在绩效管理中应当该把员工的绩效管理落到实处，在这个过程中要对企业的战略、管理风格和企业文化进行协调，才能不断的提高员工个人的绩效和企业的效益，进而保障企业战略目标的实现。

参考文献：

[1]瓦德尔：绩效管理魔力[M].上海交通大学出版社，2002.

[2]赫尔曼·阿吉斯.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2008.

[3]汪家常.绩效管理[M].上海：文汇出版社，2001.

企业管理模式研究论文 篇4

摘 要：当今时代，知识经济日新月异，全球化竞争成为现代化社会发展的主流。在这社会转型的典型时刻，对于企业来说，想要在激烈的市场竞争中求得一席之地，并获得较好的发展，除了要依赖于企业自身的经营状况、发展规模，企业的发展更要依赖于创新.创新是一个企业发展的灵魂。针对在社会转型背景下如何创新企业管理，本文进行了概念模型的研究。

关键词：社会转型；企业管理创新；模式研究

随着全球竞争越来越体现为经济和科技实力的竞争，企业要想促进自己的经济增长和提高科技竞争力，就必须依赖管理创新。企业发展的大量实践表明，企业中并不缺乏技术创新，可现实是很多技术创新项目并没有实现预期的效益。可见企业效益的提高关键不在于技术因素，而更多地源于很多非技术因素，即企业的制度、组织结构、战略、文化、人力资源管理。而究及这些因素深层次的原因，不难发现，其实就是企业的管理问题。因此企业创新根本上就是管理创新。

企业要实现与世界经济发展的接轨，就必须紧跟时代发展的步伐，实现管理创新，满足企业更好的发展要求。可以说，在当今社会转型的时代背景下，实现战略调整以及管理创新已经成为企业发展的重中之重。只有创新，才能增强企业的实力，提高企业的竞争力，从而促进企业的发展，也推动未来社会的发展。

管理创新即由管理主体对组织系统中的人们施加影响，并使组织系统中的人们能积极协调地工作，以实现组织系统预定的目标。概念模型的研究，是一项科学的管理研究。在企业管理创新的研究中，选择建立管理创新的概念模型是其基础。在这个研究中，管理创新的基础、手段、任务及目的组成了一个可供选择的概念模型。

一、切准基础，实现管理理念的创新

在社会转型的特殊时期，人们对于各种产品需求也发生了变化，这就要求企业在工作中必须要以资源配置为基础、以技术创新为核心进行管理优化。为了适应人们对产品的这样的需求，企业的产品理念要结合时代的发展根据人们对产品需求的不断变化不断的调整产业结构，制定出合理、科学的技术服务标准，为企业的科学发展提供扎实的市场基础。这样的创新模式可被称之为模式创新。相应的，除此之外，企业管理创新还有一个类型：非模式创新，即企业管理组织、企业文化、企业流程以及企业制度等多方面的创新。

在一个企业的经营中，生产、采购、营销、服务以及财务、人力资源等几个环节是其基本职能部门，因此，在企业管理创新中，应该就这些环节进行分析，在实际应用中从管理模式创新和非管理模式创新两个方面入手，以双核心理念双管齐下进行创新，满足企业在社会转型期发展的要求。

二、依托社会背景，明确管理创新的任务

在当前的社会背景下，社会的转型主要体现在两个方面，即社会体制和社会形态的转型。企业管理创新自然也需要依托社会的这两个方面的转型，结合本企业不同的发展背景，采取相应的企业管理创新机制，实现本企业管理创新的跨越。

我国经济社会正在进行社会体制的转型，这个转型即计划经济向市场经济转型。在激烈的市场竞争下，各大企业都承受着一定程度上的压力。与计划经济相比，市场经济的原则是“落后就要亏损，甚至倒闭”。在社会体制转型的背景下，企业要积极实现管理创新，尽快适应市场经济的发展。

相对于社会转型而言，社会形态的转变指随着中国经济的发展，中国国力不断增强。如今的世界经济舞台上，中国与世界各国的交流在日渐加强和频繁。在这样的“地球村经济”背景下，中国已经实现了从农业社会向工业社会的转变。与此相应，我国的人文性质也更加更加开放。在社会形态发生转变的背景下，企业的管理创新自然也得主动、积极地去适应这个转变。

企业的管理创新需要充足的创新知识资源，也需要有效的创新方法。我国企业管理转型中也要求管理创新，而这个创新应该包含多种形态管理思想的并存共荣，这样才能适应不同管理客体以及管理环境的需要。因此，在企业管理的创新中，要顺应社会转型以及社会形态转变的需要进行管理创新。

三、创新管理制度，提高创新管理的手段

对于企业管理而言，制度不规范，管理体系不完善，自然容易导致企业管理混乱。无序管理导致的直接后果就是工作效率低，并发生财产的损失和严重的浪费，进而影响经营效益的提高。所以，在企业管理创新中，要深入认识制度创新的重要性，强化管理制度的创新，要建立内部管理的长效机制，建立规范的制度和完善的监督评价体系。

在制度的执行中，要严肃处理那些违反制度的行为。一旦发现有章不循，违章不纠的情况，要坚决抵制。要努力形成良好的相互制衡的管理体制，实现职责明确、运转协调。还要加强对企业的管理监督，从根本上保证企业平稳、健康地发展。

四、有扬有弃，实现管理创新的目的

当前的时代背景下，可以说，企业管理创新的内容实质上包含了三个问题，即企业为什么要进行管理创新？企业管理创新的内容是什么？如何进行企业管理的创新？如果针对管理创新只作经济学的分析，只是把创新作为企业资源的一种新配置方式，就是脱离了具体的时空对创新的空谈。管理创新的概念源于管理的概念，其基础仍然是管理。它是一种现实的管理，是基于时空基础的一种管理。所以，我国的企业管理创新既要尊重传统的管理，又要做到积极地扬弃，在社会转型的大背景下科学地实现企业管理的创新。

总之，在社会转型的大背景下，企业的创新势在必行，也迫在眉睫。做企业管理创新概念模型的一些研究，才有助于实现企业管理的创新，进而实现企业的良好发展。

参考文献：

企业管理模式研究论文 篇5

[摘要]在市场竞争激烈的环境下,企业文化是企业生存根本,是推动企业可持续发展的动力。企业文化为企业带来了长期发展和创业的精神动力、价值追求,不仅满足的企业领导者的发展观,而且为普通职工带来了人生追求的目标,使得企业的整体价值观得以实现。

一、企业文化的涵义及基本模式

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。上世纪80年代初，随着日本经济的崛起和美国经济的相对停滞，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化。它是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理念教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式进行整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。企业文化形成于企业的内外环境之中，既是对生产经营活动的客观反映，又能动地作用于企业的生产实践。企业文化虽然是企业“主观能动性”的结果，但因国家、民族、政治、经济、文化等因素的影响，使得不同国家的企业、同一个国家的不同企业、甚至同一个国家同类型企业，都不可能有同一个模式。随着时代的发展和企业内部生产要素和外部生存条件的变化，企业文化的模式和内涵也会相应地发生变化。

企业文化的构成,其基本公式为“制度文化+精神文化=物质文化”,而主体的企业文化则是指企业的精神文化,只有建立起精神文化才能建立起制度文化,最后才能形成企业物质文化的表象。企业文化模式的构建包括:企业经营哲学、企业精神、企业风气、团体意识、价值观念、企业目标、企业道德、企业风俗。这些方面的内容细化起来,可以细致到企业标志、厂容厂貌、产品特色、厂微、厂旗、厂服、文化传播网络。企业文化的基本模式是要以功能性的主体精神打造来推动企业的整体发展,而企业精神的形成对企业资源合理配置和经营哲学有着辅助的作用,所以在企业文化模式的提升过程中必须要考虑到企业的经营思想,将企业文化变成企业灵魂与活动的源泉。目前,企业文化的基本模式包括这样几种:(1)协同型:以友好协作为主体,创造企业非常友好的工作环境,强调组织凝聚力和团队士气,重视关心客户和员工,鼓励团队合作、参与和协商,是一种人性化的基本模式。(2)活力型:企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。员工勇于争先、创新和承担风险,鼓励个体的主动性和自主权,这样的文化模式是较为创新的。(3)层级型:企业内部有着非常正式的、有层次的工作环境,各级员工的工作行为活动都有章可循,关注的长期目标是企业运行的稳定性和有效性,基本属于一些大型集体化企业。(4)市场型:企业内部有一个竞争性十足的工作环境,关心声誉和成功,关注富于竞争性的活动和对可度量目标的实现,适应于随时参与竞争的企业公司,例如:招投标公司。

二、企业文化不不可替代的特殊作用

企业文化的构建为企业的发展目标做出了较为长远的目的性指引,在企业发展的过程中,如果没有一个长远的发展目标就会迷失方向,丧失信心,而企业文化

正视企业发展现状,为企业所有的员工提供了指导性的生产经营目标。具体来讲:

1.企业实力与企业文化建设的重要关系

在现阶段，很多企业经营者在实力不断壮大后已经对公司文化的建设加以重视，而刚刚起步的小企业一般都忽视了文化的建设，所以实力强与弱是制约文化建设的一个重要因素，同时，反过来看，很多小企业同样因为忽视文化建设而最终难以进一步做大做强。但是，因为企业实力是一个难以衡量的概念，因而，为了研究方便，我们用企业的竞争能力来量化企业的实力。企业的竞争力表现为战略策划能力、组织管理能力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力和客户服务能力等方面。其中最核心、最根本的部分，是一种能将各种竞争能力要素进行整合的能力，即企业的核心能力。

2.企业的前瞻力对企业文化建设的影响

选择企业的前瞻力作为研究的另一个变量，是因为着眼于未来，发现规律并按规律办事，公司才会具有生命力。反之，不考虑未来，只看重眼前利益的企业，则会对变化莫测的市场环境难以把握，所以，掌握未来才会掌握今天，掌握未来才会决定今天和未来的命运，才会拥有未来。当然，这个未来并非终点，而是是公司某一发展阶段的过程目标而已。

3.企业文化为企业带来了有效的规章制度约束

企业文化主要是用简单有效的文化理念创造企业基本精神目标,这种目标性的指向必然会为企业的制度建设带来约束,任何有悖于企业文化的行为自然会受到所有员工的整体批评,这种自然而然的内部制度约束会形成极大的力量,为企业的制度建设创造有效空间。

4.企业文化为企业带来了道德规范约束

道德规范其实远比法律、法规有着更为强大的行为约束力,企业文化建立起来的道德约束不仅对职工进行的约束,同时也为企业本身带来了社会性的认同和信任。例如:同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作,严格质量管理,严格执行纪律。

5.企业文化为企业带来了凝聚力量

企业发展需要凝聚力,而凝聚力的培养就需要通过企业文化建设来实现,企业文团结友爱、相互信任的和睦企业文化自然就会强化企业的团体意识,使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。工厂强调的“爱厂如家”;海尔集团企业强调的“我是海尔人”等都是企业凝聚力文化的价值表现。

三、具有中国特色的企业文化模式浅析

1.富于变化性的企业文化

富于变化的企业文化模式主要适用于处于发展阶段的小型企业,发展中的企业有着日新月异的变化形式,在如此多变的经营环境中也不应该忽视企业文化的建设,反之,更应该重视去文化建设,以求带动整体企业的发展,使得企业的生命力不断延续。在企业的初创时期,要设计“求生存,求发展”的企业文化,因为企业的发展规模不具备一定的竞争优势,所以这个阶段的企业文化要依靠生存,要避免亏损,以这样的文化理念来激发所有员工的工作热情,使其以发展的眼光去看待企业,逐渐累积资金,为企业的“迈步”做出贡献。在企业成长时期,要设计“制度建设”型的企业文化,因为这个阶段的企业正在发展壮大,但是也存在着一些管理隐患,假如它的文化不能够支撑它稳步进入成熟期,那么它很可能在这个阶段就会夭折,或者因为失去很多有利的机会而不能发展壮大。所以,建立制度管

理机制是其发展的首要任务,整个制度文化的建设的都具有稳妥的特点,在稳中求发展。在企业成熟期的文化模式建立就要考虑多元化了,主要是要树立深层次的文化国际品牌,根据公司集团化、多元化、国际化发展的要求,在文化建设上实现国内品牌,进一步巩固和提高企业文化的渗透力、影响力,完善和升华公司企业文化体系,使企业内部价值观、理念、精神高度统一,员工行为更加规范,企业文化的外层、内层、核心高度统一,企业文化特质更加显著。重点加大企业文化的外部传播,通过品牌建设和推进,提高深航的国际知名度和美誉度,增强国际认同度,树立文化国际品牌。

2.儒家文化为基础的企业文化

中国传统文化是中华民族在数千年的历史中创造的震惊世界的灿烂文化,儒家思想则是其中重要的组成部分,儒家思想所蕴含的思维方式、价值取向、行为准则、文化内涵等,具有强烈的历史性、民族性,至今仍然影响着我们的生活,制约着人民的道德准则。所以说,儒家传统文化为现代企业文化建设提供了历史的借鉴和现实的渊源。儒家文化更适合打造中国特色、中国气派、中国风格的企业文化范式,儒家伦理中重视人的价值,能较好地调节社会关系、人际关系,调动人的积极性,对现代经济的发展起到了西方理性文化所起不到的作用。儒家文化建立的步骤包括:一是“人本主义”导向的生命价值观。二是“义重于利”的社会伦理观。三是“取法中庸”的人生实践准则。四是“和而不同”的群体伦理。五是“平均为上”的公平伦理。这些思想模式,主要是以行为准则和价值观念来约束企业管理,将员工的价值选择提升到现代企业发展需求之中,通过对儒家思想的改造和创新,实现传统与现代的结合。

3.融合性质的企业文化

企业文化的融合模式,主要是针对并购式的大型企业而言,企业之间的并购必然会带来企业文化的撞击,合理地将企业文化进行接纳、兼容、交互和共生是企业文化融合的重点。例如:联想收购了IBM PC部门,两个都有很强文化的企业间的跨国收购,注定了这场整合将异常艰难。IBM的公司历史比联想足足长80年,两者之间强势的中美文化的巨大差异自然不能同日而论。在联想,文化中有很浓的制造企业的因素,强调执行和服从,如在联想,开会迟到要被罚站,即使是高层会议也是如此,这一点对于尊重个人的IBM来说基本是不可能的。由此可见,企业文化的融合远远要比企业资产重组更为困难,所以在融化模式中,首先要分析并购公司的企业文化特点,以客观的眼光来审视对方文化。然后就是要找到双方文化的契合点,努力缓解文化冲突。最后,则要本着接纳吸收、兼容并蓄、交流互补、共存共赢的合理规则,在这种规则的指导下来进行文化融合。

总之,企业文化模式的研究首先要了解企业文化对企业发展的特殊作用,明确企业文化的基本模式,在新时代发展过程中,构建富于变化性的企业文化、融合性质的企业文化、儒家文化为基础的企业文化。

四、对文化模式选择的几点建议

不同的企业在不同的阶段创建的企业文化模式是不尽相同的，那么对于文化模式的选择是至关重要的问题，企业在选择文化模式的过程中一定要注意以下几点:

第一，对于处于初创期的企业，在选择保守型文化模式时，关键是要提高其执行力。首先是执行理念的塑造，需要高层领导以身作则，成为执行文化的传扬者和推行者，并具有文化组织变革的勇气和决心。其次是业绩与激励的有效结合。

除了运用奖金、股权等物质激励手段外，还要注意运用精神激励的手段。再次是团队精神的塑造。由于处于创业期的企业业务模式不成熟，部门定位不清晰，导致各部门之间互相推诿责任，丧失团队精神。要解决这样的问题，就需要加强企业的规范化管理，把管理的“形”与文化的“神”结合起来。

第二，对于处于成长期的企业，在选择稳妥型文化模式时，最重要的是在稳中求进，不断创新，而不能固步自封。要建立一个全员创新、追求卓越的制度体系。通过创新，企业可以提高产品的质量，使产品功能更好地满足用户需要，从而改善现有的市场环境。创新也可以使企业加速新技术、新材料和新工艺的应用，降低产品成本，提高生产效率，最终达到提高企业核心竞争力的目的。

第三，对于处于成熟期的企业，在选择竞争型文化模式时，关键是要提升企业的核心竞争力。在全球经济一体化的今天，企业不仅要在本土与本国企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，企业真正的竞争优势在于快速开发适销对路的新产品，灵活把握稍纵即逝的市场机会，只有通过构建学习型组织，提高组织的知识水平，才能提升企业的核心能力。

第四，对于衰退期的企业，在选择风险型的企业文化模式时，关键是要在企业建立一套先进的危机预警系统，让企业整体文化引导企业能够及时地根据形势的变化作出最快最好的决定。在此阶段，企业要建立预警系统和快速反应机制，敏感地预测和感知竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的变化，妥善处理各种不测事件，减少重大突发事件带来的负面影响。这种风险型企业文化就是要使得企业在面临危机时能够转危为机。

参考文献:

[1]叶明霞,陈定坤.企业并购过程中的文化整合[J].特区经济,2006,(3).[2]乐思伟.从联想对IBM PC的收购看文化融合中的冲突与对策[J].广东外语外贸大学学报,2008,(1).[3]黄河,吴能全.组织文化形成途径——我国中小型民营企业的跨案例研究

公共管理模式研究论文 篇6

前言

公共管理出现在中国的时间并不长，但是在中国却成为了具有广阔发展前景的科学管理模式。这主要得益于中国经济飞速的发展以及改革开放的不断深入。公共管理模式在其应用过程中，主要经历了两个发展阶段即干预模式与市场模式，通过对其演变模式的探究与我国国情的分析发现，在中国实行的公共管理模式应采用处在干预模式与市场模式之间的，并且具备二者优点的，通过政府的引导实行的公共管理模式。

一、公共管理模式概述

公共管理模式的主体主要指的是政府以及社会上的非营利组织，其所管理的对象主要指的是社会上所有的社会公共事务，如社会需求问题、公共资源配置、公共项目建设等等。实行公共管理模式的主要目的是为了实现社会公共资源可以充分的被社会成员所利用，最终实现公共利益的目标[1]。目前的公共管理模式的实施主要表现在公共设施如铁路、公路以及交通管理设施等，公共场所如医院、车站、社区服务社等和社会保障、教育、医疗制度的建立方面。随着社会发展不断加快，人类社会的生产生活中的矛盾冲突越来越突出。为了加强人们对政府的信任度，各国均对公共管理模式进行了极大的调整。由最初的等级、官僚、传统的模式转型为市场性、变化性、灵活性以及具有较大弹性的管理模式。

二、公共管理主要模式分析

(一)公共管理的干预模式。

公共管理的干预模式，是公共管理最初形成的状态。主要表现为官僚性、层级性，由于这种模式中对社会形成的公共管理是以政府的名义，依赖于官僚组织进行的垄断式的公共管理干预过程[2]。因此市场无法实现直接参与到公共管理活动中来，使该模式在社会中形成的公共效益并不大因此被逐渐替代。公共管理的干预模式的发展是与政府的行政环境息息相关的，随着社会的不断发展，政府的服务职能越来越明显。因此在此社会环境下运行的干预模式就逐渐显露缺点[3]。第一，从公共管理干预模式对政府组织的干预管理情况来看。通过对政府组织进行干预管理使政府各部门之间的等级制度及其严格，因此在实际职能的发挥中，就会表现为行动迟缓、行为僵化。而社会的发展是瞬息变化的，信息的多元化、活跃的市场竞争以及公众的多元利益期望形式，都是处在此种管理形式下的政府难以应对的。除此之外，由于对政府部门分工的干预管理，使政府中的机构众多，有的部门甚至根本无从发挥效用。这就使政府部门之间的沟通协作变得困难并且管理成本也会上升，进而影响政府部门的行政效率的提升。并且政府中的工作人员都终身在机关中工作的，因此在行事风格上多循规蹈矩、缺乏创新，不利于他们的社会责任意识的养成。第二，在公共管理干预模式下，使社会与政府的关系出现一定的问题。首先实行公共管理干预模式，要求政府对社会中的公共事务实行垄断式的管理。社会上过多的公共服务项目，是需要大量的资金进行支撑的，因此就会导致政府负担过重，进而降低了其服务供给能力，无法向社会提供更加全面的公共利益。其次政府的垄断式管理也使的社会上的其他公益组织机构，如社会保障、法律援助、信息咨询等的发展陷入停滞，甚至倒退的地步。由于公共管理干预模式的弊端不断显露，因此针对此种情况，各国也对自身的公共管理模式进行不断的调整。政府的组织结构、官员任命制度以及行政方法等方面也进行了全面的改革，大大提高了政府的工作效率，实现了政府服务职能的有效发挥。与此同时也对社会上的.私有化、民营化的公共行业企业进行大力的政策以及资金支持，社会与政府之间的关系得到了良好的改善，公共管理模式正在向着市场模式转变。

(二)公共管理的市场模式。

公共管理的市场模式是通过对原有的干预模式进行不断调整发展而来的。是一种政府与市场可以共同参与对社会公共事务进行管理的模式[4]。通过对此种管理模式的实行，政府对于公共服务的供给能力得到不断提升，市场的参与形式也从间接向直接转变，社会公共利益达到最大化。公共管理市场模式又被称为新公共管理模式，该模式实施使政府的职能更加有效地发挥，并且公共事务管理效率也得到较大的进步。使政府在管理、信任以及财政等方面的问题得以解决。该模式下政府通过对自身职能、机构以及规制等方面的精简，使政府的公共管理事业，开始向公共管理社会化以及政策化方向转变。目前在市场模式的管理下，社会出现了服从型、政策型以及服务提供型等类型的公共服务组织。而在这之中只有政策型的组织完全由政府支配，其它的组织则被归类为政府外组织。政府将自身的公共管理职能中的一部分转移到政府外组织中，就会实现政府与社会共同实行公共管理职能的目标。

三、公共管理模式的多样化设计

随着社会的不断发展以及人类精神文明素质的不断提高，对于社会上的公共事务服务管理模式的要求越来越高。因此可以根据当前的市场经济状况以及其未来发展趋势，进行公共管理模式的多样化设计，以此不断促进公共管理模式的发展。

(一)企业化政府模式。

企业化政府模式的设计，主要是从公共行政以及私人行政之间的关系出发进行的。尽管政府在进行组织管理时，由于其具有强大的权威性等特点，在实行公共管理的方式方法上会与社会企业有所不同[5]。但是随着市场化经济的发展，这种方式方法也可以通过对企业管理模式进行借鉴，从而使政府公共管理更加充满活力。政府可以通过对公共服务政策进行制定，来促进社会化公共管理组织的作用发挥，而不是直接进行服务的提供，可以大大提高管理效率。与此同时政府应该效仿企业的管理模式，直接走进社区与广大人民群众进行沟通，了解人民的真正需求。这会使人民群众深深的感受到来自政府的关怀，增加政府信任度。

(二)参与政府模式。

参与政府模式的设计，主要是从政府层级结构方面进行考量的。政府机关的组织构成，大致为高、中以及基层三方面构成，尽管基层处在组织结构的底部，但是在进行公共管理时是具有重要作用的。这主要是由于基层组织中是人员数目最多的，并且与公共管理的直接受益者即广大人民群众接触最为密切的组织。因此在进行公共管理事务时，他们是拥有绝对的发言权的。但是以往的层级关系，使基层人员多数选择听从上级命令，而不能从实际出发从事管理事业。因此通过参与政府公共管理模式的实施，可以对政府中的层级结构进行改进，积极调动基层人员的工作热情，保证公共管理事业的顺利实施。

结语:

电力企业绩效管理模式研究 篇7

绩效管理与绩效考核之间还是存在很大差距的, 绩效考核主要是为了维持电力企业的正常运行而运作的一种职能, 而绩效管理则是从人本理念的角度出发, 并通过绩效的实时反馈来找出员工存在的不足, 并根据员工存在的不足来制定与之相适应的绩效改善措施, 通过改善措施来提高员工的绩效水平, 从电力企业的发展内涵上看, 绩效管理解决的是深层次的问题, 而绩效考核所解决的只是表面上的问题。如果从电力企业的范围上来看, 绩效管理的可扩展范围是非常广的, 再加上绩效管理是一个闭环系统, 因此绩效考核只是整个绩效管理中的一部分。

2 电力企业的绩效管理流程

我们在开展绩效管理的时候, 首先要对企业的特点进行分析了解, 目前电力企业主要具备以下特点。

(1) 企业内部员工的工作相对比较轻松, 收入上虽然不是最高的, 但是相对比较稳定。

(2) 电力企业的岗位说明书和各项规章制度都不是特别健全。

(3) 企业内部的专业门类较多。

(4) 电力企业各个部门的界限不是很清楚, 相互之间推卸责任的现象太多。

(5) 电力企业的目标责任分解不明确。

当前针对电力企业所呈现出的特点, 电力企业的绩效管理模式应该以关键绩效指标的管理方法为主, 与此同时绩效管理还是一个系统性的管理过程, 企业内部的各级领导都要认真的做好组织协调工作, 并对绩效的结果实行反馈, 绩效管理应该始终坚持以人为本, 实事求是的基本原则, 实行量化为主、合理平衡的操作原则。

3 选择绩效指标

电力企业在选择关键教学指标的时候还要遵循以下几点原则, 具体见表1。

绩效指标主要针对的是不同的绩效管理对象而设定的, 目前将其分为工作业绩指标和素质发展潜力指标。这里所说的工作业绩指标指的是硬指标, 有明确的可测量要求, 比如说企业项目的完成率、销售完成的百分比, 设备的利用率等等。而素质发展潜力指标则是指软指标, 软指标是一种定性的判断, 比如会员工的工作责任心、组织能力、创新意识、民主意识等等。

而电力企业绩效管理中的分层次管理是指针对不同类型的群体来适用不同的指标体系。打个比方, 对销售人员来说, 销售完成百分比是最重要的指标, 对财务人员来说, 成本的控制是最重要的指标。而对管理人员来说, 组织能力是最重要的指标之一, 由于绩效指标是随着社会经营的变化而不断调整和完善的, 而绩效指标的选择则是要与员工的实际需求有机地结合在一起, 这样才能够进一步地激励我们的企业员工, 而电力企业的各个群体需求又是不同的, 具体情况见表2。

4 绩效信息的收集与加工

绩效信息的收集与加工其实是一项非常繁琐且复杂的过程, 所以我们不要为了考核而收集、加工, 绩效信息的输入应该紧贴工作的流程, 将绩效信息的收集细分到企业员工个人, 充分地利用计算机网络的自动收集和加工功能, 以此来进一步地简化绩效信息的收集和加工, 基于此种情况, 绩效信息的输入格式一定要明确, 并且与工作的节点有机联系在一切, 不然很有可能会影响到绩效管理的效率, 增加工作的成本。现阶段我们将绩效的信息分为两类:一类是支持硬指标的硬性信息;一类是支持软指标的软信息。

5 绩效反馈

绩效反馈是绩效管理的核心, 一方面我们通过绩效考核为企业干部任免、岗位调整以及额外福利等的决策提供依据, 除此之外, 更重要的是对每一个员工的年度绩效进行有效地分析, 找出企业员工的不足, 并在此基础上, 绩效管理的责任部门应协助单位领导制定员工的绩效发展计划, 以此来进一步地提升企业内部员工的绩效水平。

参考文献

[1]宋晓东, 高森.浅谈电力企业班组安全活动的开展[C]//山东电机工程学会第四届供电专业学术交流会论文集.2007.

[2]刘建明.提高信息技术的应用水平以信息化带动电力企业的发展[C]//全面建设小康社会:中国科技工作者的历史责任—中国科协2003年学术年会论文集 (上) .2003.

[3]甘建军.安全发展从自己做起[C]//2007云南电力技术论坛论文集.2007.

[4]于柠源.浅谈电力企业基层单位员工培训的开展[C]//山东电机工程学会第五届供电专业学术交流会论文集.2008

[5]电力企业“走出去”机遇和挑战并存[C]//中国电力企业联合会科技开发服务中心.2013.

[6]常晓丹, 张恺, 李博, 等.浅谈电力企业管理体制下的绩效考核[J].现代经济信息, 2015 (22) :64.

[7]罗建媚.供电局绩效考核管理中存在的问题及解决对策[J].中国管理信息化, 2015 (19) :117-118.

[8]赵栋辉.电力企业全员绩效管理探析[J].机电信息, 2015 (12) :158-159.

[9]孙俊.HM电厂员工岗位动态考核管理研究[J].企业改革与管理, 2014 (18) :72.

现代企业物资供应管理模式研究 篇8

关键词： 物资供应 采购管理 库存管理 JIT采购 零库存

一、物资供应管理的现状分析

物资供应管理，是指为保障企业物资供应而对企业采购、仓储活动进行的管理，是对企业采购、仓储活动的计划、组织、协调、控制等活动。其职能是供应、管理、服务、经营。目标是以最低的成本最优的服务为企业提供物资和服务。

传统物资供应管理存在五大缺陷：追求最低交易价格；基于库存水平的订货方式；各组织分散采购，自给自足;库存结构不合理；信息系统不健全。传统采购模式中，供需之间的合作关系多不稳定，竞争多于合作。供需双方都只片面追求各自利益，使得信息流、物流扭曲与失真，难以形成产、供、销的有机协调链。这不仅增加了交易成本,还带来了不必要的交易风险。库存管理的薄弱也致使成本增加，资源浪费，增加了生产管理的难度。由于信息系统与技术手段的落后，在传统采购模式中，对质量和交货期主要是事后控制，且不能對供应链的不确定变化和用户需求进行有效的跟踪管理。

二、创新采购管理模式

（一）集中式战略采购

1.集中式战略采购的特点

企业内部跨组织的采购流程重组和结构变革是集中式战略采购的显著特点。传统的采购组织结构正受到日益增长的顾客需求和不断变化的市场冲击，为提高采购职能的竞争力，企业内部催生出跨部门采购集中管理的需要，并加强内部采购和外部供应链的整合程度。集中式战略采购管理并不等同于在企业总部设立采购中心，“集中”落实在管理理念上，而非固定在组织形式中。目前广泛采取的一种集权和分权并存的采购组织结构，充分发挥两者的优势，兼具灵活性和规模效应,另外，一些企业实施战略采购后，仍然选择部门内独立采购，而对关键的物资，跨部门设立虚拟的采购核心小组，从而获得价格规模效应,同时加强了与供应商的战略合作伙伴关系。

2.集中式战略采购的优势

成本优势是集中式战略采购为企业带来的最显著的竞争优势。集中式战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，旨在降低供应链的总成本。该模式要求供应链上的更多成员参与到采购成本降低战略中，各环节共同合作，寻求降低成本的机会。采购成本包括：直接采购成本、物流配送成本和库存成本。大批量采购取得的经济规模效应能够降低直接采购成本；在物流配送成本方面，集中式战略采购模式使企业能够跨组织对物流网进行有效的统一规划，且建立战略联盟后，部分物流费用由供应方承担;在库存成本方面，集中战略能够从全局出发，避免重复设置仓库的现象。同时,部分战略供应商提供供应商管理仓库，进一步降低了物流和仓储成本。

战略优势是集中式战略采购的又一优势，能够最大限度地提升企业竞争力。一是在该模式的指导下，企业能够结合整体管理战略，综合考虑市场变化趋势和各部门采购资源，制定切实可行的采购目标和采购计划，充分体现了该模式基于订单管理的特性。二是对企业内所需集中采购，对关键物资优先采购，保证关键业务的稳定性。三是与供应商建立了战略伙伴关系，有利于消除供应市场的不稳定因素 ，进而保证企业运作的稳定性。部分企业还在供应链战略联盟的基础上合作开发新产品，缩短了新产品的研发周期，从而为企业赢得了战略竞争优势。

集中式战略采购是采购管理领域的一次变革。通过企业内外部采购资源集成管理，实现供应链上总成本的大幅度降低,并有效提高了运营效率。该采购模式对战略的有效支持为企业提供了不断提升竞争力的原动力。

（二）JIT采购模式

JIT采购，又叫准时化采购，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”，这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存达到最小的生产系统。概括地讲就是即需即购，不需设库存。

企业通常面临资金大量占用、 采购成本居高不下、 采购周期过长等一系列问题。解决这些问题的主要措施之一就是实施JIT采购。JIT采购大幅度减少了材料的库存，减少资金占用，加速资金的周转， 从而降低了库存成本，提高了资金的使用质量，降低材料的采购价格。

JIT采购的关键是与供应商的合作。因此，供应商供货的及时性与供货质量就成为采购者较为关注的重点，就需要采购者与供应商协调合作。对采购者而言，供应商负责及时到货，因此可以大大降低库存量；对供应商而言，跟采购者的合作是度身度时制造，其自身产品库存量也可以大大降低，从而减少了库存费用。

这种模式较适合于中小型企业，中小型企业反应相对较为灵活，采用JIT采购能够更大程度地加速资金周转，为盈利提供更大空间。JIT采购要与MRP采购系统相结合，用MRP编制长期计划。而用JIT来控制短期计划的实施，兼顾“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种生产类型，以提高企业应变能力和市场竞争水平。

三、实施零库存管理

零库存管理是指在生产领域与流通领域按照JIT 方式组织物资供应，使整个过程库存量最小化的总称。零库存是特殊的库存概念，它并不是指储存量为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存的最小化。实行零库存管理的企业能够以客户需求为导向，掌握先进的库存管理技术，制定合理的库存策略，从而有效地降低企业库存的数量，减少和消除库存损失的风险，提高资金周转率和生产效率，并以较高的控制水平来满足客户及时出货的要求，最终赢得市场竞争优势，帮助企业创造最大的利润。

零库存管理是20世纪80年代中期由日本丰田公司首创，并在日企中推行的关于库存优化管理的一种新的管理方法。 目前，我国企业界对零库存的研究尚处于起步阶段，有待于进一步深入。（下转70页）

（上接36页）采取零库存策略能够降低生产成本。 企业选择经营品牌的首要因素就是利润，价格竞争已是商家竞争的焦点。如果企业不能有效地控制库存，则储备资金占用非常巨大，给企业带来沉重的利息负担和风险。（1）零库存能够降低材料的采购价格。由于供应商和企业的密切合作以及内部规模效益与长期定货，加上消除了采购过程的浪费而简化了采购过程，这使得所购材料的价格和手续费得以降低。另外，零库存还可以节约采购过程所用资源，从而提高了企业的生产效率。（2）零库存能够减少库存费用。库存费用包括存储费用和管理费用。采取零库存策略，由于材料库存量的大量减少，人员减少， 相关储存费用降低。这都将节约费用，增加利润。（3）零库存管理能够加速资金的周转。相对地增加了流动资金 。采用零库存策略后，企业实行即时采购，库存减少，流动资金周转率得以提高，这 意味着投入流动资金的减少。贷款的减少可以为企业节省利息的支出。

零库存能够提高产品质量。实施零库存策略，可以使购买的材料的质量提高2~3倍。而且可以减少废次品，提高设备有效作业率，同时也促进企业质量成本的降低。零库存提高了所有员工的质量意识。零库存要求供应商必须能够按时、按质、按量地供应企业所需的原材料和外委件。零库存策略能够发现和解决质量问题。便于监控材料的使用过程，搜集第一手的信息资料，及时解决问题，不会因为有库存而掩盖生产中的一些问题。

企业可通过托管、协作、配套销售等方式实施零库存。虽然零库存有很多优点，但它不适用于所有企业，零库存管理要求企业内部各环节经常进行信息交流，不断加强合作关系。同时，对运输网络有了更高的要求，库房要有更强的能力处理和保存材料。只有具备这些条件，才能真正发挥零库存的作用。

[参考文献]

[1]宋华.供应链管理环境下的战略采购 [J].中国工业经济，2003（6）

[2]戴蕾.基于供应链的集中式战略采购研究 物流科技,2006（5）.

[3]徐芳,曾德高.现代企业采购管理.物流科技 2006（5）.

[4]周铳.零库存:理想与现实[J].中国物流与采购,1992(4).