企业管理模式研究

企业管理模式研究（共12篇）

企业管理模式研究 篇1

1 文化

1.1 文化定义的新阐释

管理学有句名言:“一流人才学智慧;二流人才学文化;三流人才学学问。”什么叫学问?凡是学习结论的人就叫学学问, 这种人充其量排到第三类, 或者第三境界。二流人才学文化。什么叫文化?文, 最开始是指纹理的纹。有本事把各种纹理痕迹转化成一种结论和指导思想, 这个就叫文化。比如:“水”这个汉字, 这个字是怎么来的呢?这是一个象形字, 根据水纹化成这个字。认识这个字“水”, 叫有学问, 而有本事把水的纹理沉淀成一个字叫有文化。会学习的人肯定越学越解脱, 凡是感觉越学越累的人就学错了, 会学的人会越学越简单, 越学越少。因为他明白, 通过学习这个过程, 他可以在生活中生出一切思想和高度。有本事把产业、社会、人心、人性, 全球走向, 人类走向等化成企业的战略方向、制度、思想等。

1.2 世界三大文明

世界上有三大经典著作, 《易经》文化开创了土地文明, 最显著的特点就是东方人比较厚道, 讲道德。《圣经》开创了海洋文明, 西方国家很讲究包容和民主。《古兰经》开创了赤道文明, 所以阿拉伯人都很热情。也就是说不同的文化对每个民族、每个国家、每个地区都有着很深的影响, 会影响人们的思维方法和行为方法, 而思维和行为恰恰是管理的核心。也就意味着文化模式对管理模式的影响是深远的。

西方典型的文化模式, 就是“+”模式, 所以西方国家的政令、政策、制度, 只有议会通过, 他们都会严格遵守, 四通八达。东方文化的标志太极图, “S”模式, 是一种逆向思维。也就如著名中国式管理之父的曾仕强教授说的:“日本人是一分法, 美国人是二分法;中国人是三分法。”

2 文化模式对管理模式的影响

一个人的行为会受客观环境的影响, 但根本的原因是受人的动机的作用, 任何行为都会有动机, 人的动机虽然没有对错, 但动机有善恶、正邪之别。也就说明人的动机还会受到人的信念、价值系统的影响, 有着良好的信念, 有着正确的、积极的价值观的人是不会产生恶念, 或不良的念想的。因为正念, 积极的价值系统, 会指导人怎么去做, 采取什么样的行为会产生良好的, 正向的结果。所有的这一切, 都会受到文化的影响, 文化的作用是巨大的, 一个被积极文化格式化的人, 做事就会很积极, 很正向;一个被消极文化格式化的人, 做事就会很消极。“化”这个字甲骨文是两个颠倒的人, 就是一个人受到文化影响会使人发生彻底的改变, 而一个人的改变都是从自己的内心开始改变, 都是从认识自己为起点。

精神是人的意识、思维和一般心理, 文化对人的意识、思维和心理影响十分重大。经理人精神的建构既根植于市场经济的大环境, 又必定打上一定社会历史文化和制度的烙印。德鲁克说:“中国什么都可以引进, 就是不能引进企业家。”更具体地讲, 文化就是行为规范, 是人类特有的适应环境以及把学来的技能和知识传授给下一代的能力。文化影响人们的行为、道德和劳动生产力, 文化同样影响公司态度和行为价值观和管理模式。

中西方管理模式的不同, 最根本的原因是思维模式的不同;中西方思维模式的不同, 最根本的原因是文化模式的不同。西方是十字架文化, 也就是圣经文化, 所以西方的思维是直来直去, 一项法律一但通过议会, 国民一律执行, 并且畅通无阻, 就像“+”。并且《圣经》字里行间都渗透着一种思想, 那就是人定胜天, 所以西方人喜欢挑战、喜欢冒险、喜欢战争, 给人类带来了灾难。必须用法律来约束他们的行为, 在法律的基础上来保证民主, 信托责任。西方很讲法律, 是因为西方是没有根的民族, 比如美国这个国家只不过几百年的历史, 是个移民国家, 没有根, 从零开始, 所以必须建立法律, 才能保障一切。

中华民族有着五千年的历史和文化, 是有根的民族, 这个就是文化, 就是道德。打开经典, 都散发出一种思想“天人合一”, 人与自热和谐相处, 达到阴阳平衡。我们都知道美国用几百年的时间打造了“法律诚信”, 英国是“科技诚信”, 德国是“技术诚信”, 法国是“艺术诚信”, 日本是“服务诚信”。我们中国用几千年的时间践行了一样东西, 那就是“道德诚信”。

总之, 文化模式对管理模式的影响是显著的, 我们做企业要充分考虑不同地域文化的不同。未来企业最显著的冲突是文化的冲突, 所以企业要根据不同区域文化的不同, 采取相应的管理模式, 这样才能适应21世纪的竞争潮流。

3 管理模式对文化模式的影响

瓦特认为, 企业在进行横向并购时, 由于并购方往往会将自己部分或全部文化注入目标企业以寻求经营协同效应, 因此并购方常常会选择吸纳式文化整合模式或渗透式文化整合模式。而当同时综合考虑并购战略之横向并购、文化宽容度和文化认同感, 企业进行并购时对文化整合模式的选择会有所调整。我们很容易知道, 管理模式对文化模式的影响其实就是文化模式对文化模式的影响。不同企业文化模式的影响, 如表1所示。

在横向并购中, 考虑被并购方的文化认同度, 虽然并购方的二元文化与多元文化是两种不同的文化容忍度的表现, 但是两种不同文化容忍度下的文化整合模式的选择是一致的, 但在文化整合模式选择完毕再进行更进一步的文化整合策略时则会有所差别:多元文化的并购方会采取积极的措施鼓励和培养多元文化的存在, 促进不同文化间的沟通和交流;而二元文化的并购方则不会采取这样的措施, 只是单纯地让不同文化并购后在公司中继续存在。

4 加强文化模式的对策

(1) 培养良好的文化体制。形象地讲, 目前企业并购中存在的问题究其原因, 主要还是文化管理体制没有进行根本性的改革。不少社会办的文化产业, 由于经营者不是将文化作为产业来发展, 急功近利, 内部管理弊端百出。所以必须建立良好文化整合机制, 政府应该鼓励并以相应的法规进行指引, 而不是一味地干预和阻拦。

(2) 提炼核心价值观。价值观是企业文化的首要问题, 企业文化整合的关键也就是价值观的重新确定。首先要分析并购双方现有价值体系中文化优劣成分, 对企业未来发展影响程度, 确定最有利形成新企业文化的积极的文化成分。在继承这些文化成分的基础上, 根据并购企业自身的特点, 目前的经营环境, 下一步的发展战略等, 进行具体的设计定位, 然后再经过自上而下、自下而上的多次反复听取员工的各种意见, 审慎筛选出符合本企业特点的价值观。

(3) 增强企业领导者的文化整合观念和能力。强化企业领导者文化整合意识与能力的意义就在于:他们能在文化的深层和表层都实现两种文化的沟通, 能作为两种文化链接和整合的桥梁, 自上而下地加速整合的进程, 并通过进一步发挥自身的楷模效应, 使所有员工都有意识地跨越各自文化的藩篱, 巩固新企业文化在员工中的根本地位。

5 结语

文化模式和管理模相互影响, 但最根本的还是文化模式, 文化模式决定什么样的管理模式, 而管理模式能促进文化模式的不断调整和完善。

参考文献

[1]曾仕强.管理思维[M].上海:复旦大学出版设, 2008 (12) .

[2]余凯成.组织行为学[M].大连:大连理工大学出版社, 2009 (03) .

[3]李曦辉.民族文化对职业经理人行为模式的影响[J].西方民族大学学报, 2004.

企业管理模式研究 篇2

【摘要】：企业文化作为当今世界研究的热潮方兴未艾，人们从不同的角度给“企业文化”下过100多种定义。这些定义都有一定的道理，但也都有片面性，不能反映每个企业文化的丰富内涵。作为一个先进的企业，就必须拥有自身的企业文化。一个企业如同一个人一样，是有品行的，而企业品行的反应，就是该企业的文化。那么，什么是企业文化呢？企业文化是一个企业以生产为中心，以提高职工队伍素质为核心，充分调动职工积极性和创造性，以创造最佳经济效益为目的，推动企业物质文明和精神文明建设的一种管理理论和实践活动。又可以称之为“公司文化”或“社团文化”。一个先进的企业文化必须大力增强“四个能力”，即学习能力、沟通能力、响应能力和改进能力，营造创新型的强势文化，提升企业的竞争力。

【关键词】：企业文化 学习型组织 视觉形象 诚信

The development of Baosteel’s culture

【Abstract】：As one of the hottest research spot worldwide, the enterprise culture has been defined in more than hundreds of ways from different angle of views.All these defines make sense, but they are little unilateral because they can not reflect the abundant inside meaning of the enterprise culture.As one of the top 500 corporations, Baosteel should have its own enterprise culture.A company just likes a person;it also needs its own morality, which is enterprise culture.And enterprise culture is a kind of activity that can enhance the employee’s quality, remove the employee’s enthusiasm and creation, and focus on production.It is a kind of activity that promote the development of corporeal civilization and moral civilization which aims at the biggest economic benefit.We can call it “company culture” or “community culture”.An advanced enterprise culture must have four kinds of abilities that are learning ability, communication ability, responding ability and improving ability.So the enterprise culture can build a creative culture and increase the competitive strength of the corporation.【Key words】:Enterprise Culture, Learning Organization, Visual Image, Honesty

目 录

序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

一、企业文化建设中存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

1、核心员工的价值未能充分体现„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

2、企业重组导致的文化重组障碍„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

二、企业文化的发展要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

1、以使命故事演绎公司的理念形象„„„„„„„„„„„„„„„„„7

2、以学习型组织树立公司的行为形象„„„„„„„„„„„„„„„„8

3、以环境优化提升公司的视觉形象„„„„„„„„„„„„„„„„„9

4、以宣传广告提高公司的社会认知度„„„„„„„„„„„„„„„„9

5、以诚信为本树有社会责任的企业„„„„„„„„„„„„„„„„„9

三、企业文化的发展方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

1、加强学习型组织建设，为企业文化注入活力„„„„„„„„„„„„11

2、提升企业形象，促进企业文化建设„„„„„„„„„„„„„„„„13

3、深化以人为本理念，营造和谐企业文化氛围„„„„„„„„„„„„14

4、倡导绿色企业文化，确保可持续发展„„„„„„„„„„„„„„„15

四、结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 致谢 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19

序言

每个企业由于有自己不同的历史渊源、文化渊源、和企业特性，从而决定了企业文化要深深打上企业自身的烙印。大凡成功的企业，都有一套适合企业自身个性与特色，并具有深刻内涵的企业文化体系。文化是企业的灵魂，它引导着企业发展的方向，对推动企业朝着健康、高效的轨道前进，具有不容忽视的重要作用。当今企业，无论国有还是民营，真正活跃于经济舞台上的是那些具有长远发展战略、实施专业化经营、培育核心竞争力、产品质量与服务优秀、品牌形象良好的企业，宝钢、海尔、联想、惠普等成功企业就是如此。市场竞争是企业之间全面的竞争，而竞争的每个方面都与企业文化息息相关。企业文化才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。

一、企业文化建设中存在的问题

1、核心员工的价值未能充分体现

在企业，总会有一些员工属于关键人物。他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们是企业的“核心员工”。这部分人数如何确定呢？根据“80/20”原理，企业里80％的工作绩效是由20％的关键员工创造的，20％的关键员工又影响着80％的普通员工。可以认定，这20％的关键员工就是企业的“核心员工”。核心员工作用的发挥和去留对企业绩效以及未来发展都具有居足轻重的影响。作为大型国有企业应充分认识并高度重视核心员工的价值和作用，对于加强员工队伍建设具有重大的战略意义。

分析企业核心员工流失的原因，除了经济全球化、外资企业和民营企业的“人才抢滩”之外，还存在一些国有企业的通病：一是对核心员工队伍建设的重要性和紧迫性认识不足，核心员工社会地位低，企业对核心员工存在偏见。当前企业在用人的体制上存在一些弊病，民主选拔有流于形式、任人唯亲的现象，无法避免唯学历、唯职称、唯资历、唯身份的怪圈，挫伤了核心员工的积极性，造成了人才浪费。二是对工程技术人员的继续教育和在岗工人的培训欠缺或针对性不强。大家都知道教学为现场服务的道理，教培中心在课程设置中，未能突出强化操作技能训练环节及专业岗位实践活动。三是员工内部流动不畅，人才难尽其用。随着企业日益扩大，生产性质类似的子公司的管理、生产水平参差不齐，而公司内部缺乏必要的人才交流机制，不利于人才的充分利用。四是考核流于形式，分 配缺乏激励性。业绩考核是强化员工工作积极性的有效途径，而目前企业的一些部门仍存在分配平均主义的倾向，使一些员工形成了不求有功只求无过的惰性，也挫伤大部分员工的工作积极性。五是员工的个人价值取向与企业的经营理念、发展战略没有形成一致。这是每个企业或多或少面临的困惑，这也是每个员工的价值观的差异性所无法避免的。未能把企业文化建设纳入人力资源管理，企业文化所具有的动力功能、凝聚功能、融合功能、约束功能没有被充分利用。因此，认识并重视核心员工的价值和地位，大力加强核心员工队伍建设，已经成为一项十分重要而紧迫的任务。

2、企业重组导致的文化重组障碍

文化重组是企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化重组成功与否，直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力，能否实现快速融合形成竞争优势。美国保罗.托马斯和大卫.伯恩在《执行力》一书中指出：21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就会拥有竞争优势、效益优势和发展优势。随着企业重组步伐的加快，必将形成一个新企业文化和新文化策略的公司。

企业文化是企业员工无形的引路人，是被大家所认同的观念和方式，它引导员工的工作、学习和生活，并从企业生产经营管理、产品、企业形象和员工的行为举止等一系列“细节”中反映出来。由于文化具有传承性，企业在兼并、重组后，推行新的文化是一项艰巨的过程。一项研究结果显示，企业重组最大的障碍是来自“文化和人”，文化重组障碍主要来自以下三个方面：一是原企业文化与重组文化的冲突。由于原企业已形成自己的文化，无论这种文化是否精致、准确、清晰，也已为原企业员工所接受和偏爱，并且依然主导着员工的思想观念和行为。对于重组文化，员工一时难以适应，往往不能自觉认同。二是原企业所在地域、和所属民族的差异性，带来风俗习惯、思维方式、价值观念和工作方式的差异性，这是重组文化的一大难题。三是管理阻断。重组战略、重组定位、业务整合、制度变革等直接影响到文化重组的程度和速度，即文化客观障碍，因此，真正彻底的实现文化重组必须经过一个“阵痛”的过程。

文化重组障碍心理和文化差异是影响文化重组的关键因素。文化震惊是指长期生活在一种文化习惯中的人，在接触到另一种文化模式时所产生的思想上与心 5 理上的压力。如果这些不安与压力不能得到有效解决，员工的各种抵抗行为会不断出现，直至企业兼并、重组失败。文化差异反映了文化的调和性与相融性，如果企业不能实行有效的重组策略，选择符合双方的文化重组模式，必将带来员工心理恐慌和混乱，导致文化重组失败。

资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维护生产力的发展。在企业未来发展扩张的过程中，企业要把优秀文化的巨大能量发挥出来、传播开来，要在新建项目和新进单元中，有计划地把具有优势的、完整系统的企业文化推广甚至移植过去，通过系统地组织和策划，通过有效机制和工具的支撑，形成“同一种声音”，拥有共同的管理思维和行为规范，最终实现企业文化的全面融合。

二、企业文化的发展要求

1、以使命故事演绎公司的理念形象

企业文化的重点建立在企业基本理念、行为规范、视觉识别、管理方式上。企业在《规划》中，对企业文化进行了描述，公司目标：建成全球最具竞争力的企业。企业精神：忠诚、认真、严格、不断学习。核心价值观：追求企业价值最大化。公众理念：绿色企业，我们共同的家园。企业之魂：用户满意。这一切工作正在公司逐步推进，企业视觉识别系统已经深入到每一位员工，机关、基层的统一着装，体现了员工的精神风貌。

作为一个先进的企业，在企业文化上也应该走在全国的前列，应该拥有更多的企业文化方面的理念和建设经验，不断地向全国推广、介绍。这一方面体现了作为大企业的领头羊作用，同时，也是自我形象展示的最佳方式，许多成功企业往往是这样操作的。在日前举行的首届“中国企业文化论坛与展示会”上，获得优秀论文奖、优秀表演奖、优秀组织奖，充分展示了企业形象和企业文化建设的成果，得到多家新闻媒体的关注。企业文化的推广和介绍，应该由企业文化部门承担起来。

企业文化是改变企业竞争力的无形杠杆，已引起国际范围内企业界和管理界的关注。企业管理者在日常经营管理活动中，忠实地实践公司的核心价值观和企业精神。通过各种途径，学习、研究和传播公司的核心价值观和企业精神，使之在员工中深入人心。明确提出：企业文化建设的目的是增强企业的竞争力。企业在努力完成生产经营总目标的同时，塑造企业形象，加强企业文化建设显得十分重要。在二十余年的企业文化建设中，已具备了当代国际先进水平的理念及行为体系，其中包括：企业宗旨、企业精神、企业创新、民主管理、思想方法、员工形象、用户服务、厂区美化等等。企业文化建设如何创世界一流，达到预期目标，要以人为本抓企业文化建设，抓企业中人的素质的提高。

大力开展职工思想教育和职业道德建设。职工队伍基本具备了“思想好、技术精、作风正、纪律严”的素质，培养职工热爱集体、热爱本职、热爱企业的精神，通过各级干部统一、分层解释法，通过党校、政校，集中、全面解释法，通过理论和典型形象解释法，引导职工热爱企业，遵守本岗位职业道德，为企业生产作贡献。

同时，通过报刊、电视台及时树立宣传正面典型，让职工赶有方向，学有目标，及时编辑企业精神文明建设书籍，及时宣传，发扬先进集体和个人的典型案例。在这方面，可以充分发挥思想政治工作的优势，鼓舞职工的士气，使之为企业的发展、振兴作贡献。让职工明白，企业兴，个人兴，企业发展了，个人也有前途。

2、以学习型组织树立公司的行为形象

探索学习型组织的模式，广泛开展建设学习型组织的实践活动，完善公司内部网站，引导健康的网络文化，建立虚拟的“企业大学”。强化职工教育培训管理体制。在教培工作中，按照“干什么、学什么，缺什么、补什么，引进什么、消化什么”的方针，开展岗位培训和继续教育，让职工参加专业技术、经营管理、外语等学习班，扩大知识面，提高自身素质和技能水平。

在企业文化建设中，员工这个最重要的因素的思想道德素质、业务技能、精神面貌决定了企业文化的整体水平。因此，企业文化建设从员工做起，通过员工队伍建设，不断提升企业的凝聚力、市场竞争力和企业自主创新力。多年来，在企业文化建设中，努力构建学习型企业，以尊重人、关心人、爱护人、培养人为基础，鼓励员工不断学习、自我超越、勇于创新，从而给企业创新不断注入新的活力。

企业在创建学习型组织的过程中必须实行普遍提高与重点培养相结合的方针，必须注重培养跨世纪的技术骨干和学术带头人，培养复合型人才，开展全员 培训，提高员工的业务素质。

3、以环境优化提升公司的视觉形象

环境形象是企业生产、工作和生活条件的表现，是企业的外包装。进入一个企业给人的第一印象就是企业的环境，企业的环境美不美，会影响公众对企业的总体印象和评价，甚至影响企业的整个经营业绩。营造优美的环境需要很好的文化设计，特别是视觉形象的设计，这样才能表现出环境的文化品位。建立公司视觉形象识别系统，规范公司视觉形象，通过各种途径向社会推介“绿色企业”。在企业大力开展基础管理工作，树立新形象。坚持做好深化巡检和设备挂牌，做到每月有检查、有考核，厂容厂貌保持整洁，让参观者进入企业像走进花园，进入企业生产厂像进入宾馆大厦，向参观者展示崭新的企业形象。企业引进了国外先进的现场环境管理理念“5S”，即整理（SEIRT）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、和素养（SHITSUKE）。打造良好生产、工作环境，提升文明生产水平，创造了一个干净整洁、舒适合理的工作环境，并通过工作环境的整洁，达到改善和提升管理的功效，实现员工职业素养和自主意识的提高。通过“5S”活动，工作环境及设备健康运行状态大为改善，更重要的是每个员工工作心情舒畅，工作也更负责、更细心，差错日渐消失。同时，营造优美的环境需要广大员工的参与，自觉的遵守和维护。

4、以宣传广告提高公司的社会认知度

面向用户、面向股东、面向社会、面向世界，建立企业案例库，征询用户意见，利用各种机会与股东沟通，开展各种社会公益活动，利用各种途径提升公司海内外形象与知名度。

狠抓用户满意活动，走“标准＋”的创新之路。企业有多年的为用户服务的历史和经验，在为用户满意服务中已形成一套“标准＋”的创新机制，今后更要在质量和服务的提高上下功夫，真正把用户当皇帝。为了让生产一线的管理者感受市场竞争的压力，企业应积极走访用户，倾听用户的心声，真正树立为用户服务，让用户满意的思想。同时，加强对用户服务人员的市场形势教育，加强与生产部门的信息反馈，缩短处理质量异议的周期，在用户服务中，树立企业的形象。

5、以诚信为本树有社会责任的企业

诚信意味着责任。企业诚信意味着企业对社会应承担的责任。当今世界，任何一家要生存发展的全球性企业无不面临着承担社会责任的要求。美国通用电器公司（GE公司）以诚信业绩而闻名，GE认为：如果不能做到诚信，公司可能遭受重大后果，包括时间和资源严重浪费，市场份额缩小，非法活动或诉讼程序耗费公司大量资源，公司声誉受损，而且永远不能恢复。GE的诚信管理实践得出了这样的结论：“诚信不会自动实现，而是需要大量时间、努力和资源来建设业务程序。更重要的是，它需要企业领导人的大力支持。要做到诚信，企业要作出明确的选择和努力。如不能做到诚信，则可能给所有权益相关人包括企业自身带来毁灭性后果”。因此，企业在推进诚信建设中要吸取著名企业的诚信管理经验，要做到以下几点：

第一，高层领导推动和管理者责任

要承担起对社会、员工等利益相关的责任，企业高层责无旁贷。高层领导应代表公司承诺企业行为都是基于诚信的原则作出的。没有高层一致的、身体力行的推动企业诚信建设，就不可能建立起诚信文化。高层领导中应该有人直接负责企业诚信管理体系的建立。

管理者是企业的代表者，在建立诚信企业的过程中承担着与员工不同的责任。因此，必须明确管理者的责任，如：在发挥领导力的过程中如何恪守诚信、如何建立诚信文化、如何通过建立和完善管理制度预防诚信风险以及对员工的教育责任等。

第二，必须有一套可操作、可遵循、可评价测量的诚信行为准则

这个准则界定了诚信管理的范围和对象，体现了公司建立诚信文化的要求，是企业的法条。而企业对诚信风险的识别和防范、诚信行为的判定和处置等方面都是围绕诚信行为准则的。有了这个准则，诚信就从道德的层面进入了行为的层面。一切的努力都可以获得看得见的成效。企业要在集团公司范围内全面推进诚信建设，各业务单元必须结合自身业务特点制定自身的诚信管理准则，防范自身业务特点下的诚信风险。

第三，诚信管理必须整合企业已有的管理体系，充分发挥企业法务、审计、财务、监察的作用

企业可以通过高层管理者承诺、诚信管理高层领导者、诚信计划和诚信目标、9 诚信行为准则、诚信决策流程、诚信预警机制和“热线”、有效传播、诚信培训、诚信审计以及对违规者的处罚等十大方面来建立一套完善的诚信管理体系。这为企业系统地承担伦理责任，建立诚信管理系统，防范诚信风险提供了理论基础。

第四，诚信行为是可以通过培训来建立的

诚信培训作为预防非诚信行为的重要手段必须持续地进行，不断地强化。企业必须采取面授、研讨会及内部网络等方式不断地进行培训。而重要的是管理者必须承担起这一责任。除了对企业自身的员工进行培训外，还必须对那些代表企业的相关方（如经销商）进行培训，因为经销商的不诚信行为将直接导致企业的诚信形象受损。

第五，诚信管理是随着企业的发展以及企业运行环境的变化而发展的。诚信管理的重点也是根据企业的特点和发展阶段确定的。

企业将“遵章守纪”作为诚信建设起步阶段的要求，2006年又重点在“管理者诚信示范”方面着力推进。企业推进诚信管理要像推进其他管理模式一样，必须循序渐进，持之以恒，坚持数年定能形成企业的诚信文化。

企业多年企业文化的发展证明，企业文化是企业一笔巨大的精神财富，要在此基础上，不断丰富它的内涵，逐渐形成有鲜明企业特色的企业文化。

企业文化建设目前还处于一个动态发展阶段，不断扩建为企业文化提供了更为广阔的舞台，经济全球化和信息化的迅猛发展，加快了知识和信息的高速传播，也增强了市场竞争的残酷性。随着企业文化的不断培育和发展，企业在未来的市场竞争中，会实现更好的经营业绩，从而早日实现我们的目标。

三、企业文化的发展方案

在未来的企业竞争中，技术、装备、产品等都容易被模仿，唯有企业文化难以被拷贝，由此形成竞争力上的差异。因此，拥有具有本企业特色的企业文化非常重要。企业和浦项最初的技术都是源于日本，浦项之所以能够在许多方面超过其老师新日铁，成为钢铁企业中的佼佼者，正是其文化中的优势所在，即具有开拓和创新的强势文化。企业也正需要建设独具特色的企业文化，笔者认为，企业文化未来发展前景应该从以下几方面去努力。

1、加强学习型组织建设，为企业文化注入活力 企业同人一样具有学习的能力，学习能力强弱决定企业寿命长短。正如壳牌石油一位企划主任所说，唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习更快的能力。可见，在知识和信息爆炸、一切充满变数的环境中，建设学习型组织，提高企业的整体学习能力的确是至关重要的。善于学习是优秀企业文化的一种特质，积极向上的企业文化是学习型组织健康发展的保证。建设企业文化和创建学习型组织目标一致。创建学习型组织，可以主张形成共同愿景下的团队式学习，超越自我的创新式学习，谋求与时代同步的适应式学习；追求学习生活化，工作生活化，学习、工作、生活一体化的境界。彼得.圣吉在《第五项修炼》中说：“学习是一个终身的过程。你永远不能说：‘我们已经是一个学习型组织’，学得愈多，愈觉察到自己的无知”。学习型组织永远是一个建设过程，没有达标不达标的问题。所以应把它纳入企业文化建设的系统当中，把它作为文化的一种特质进行培育。

成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习中，逐渐在心灵上潜移默化，升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主官能动性，实现从线形思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得.圣吉在《第五项修炼》中强调：“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发。”可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织。学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。目前召开企业文化大会，落实《企业文化建设规划》，把公司创建成一个高效的学习型组织，并在公司范围内培养、造就学习型组织骨干，通过理论阶段的培训考试和实践阶段的培养，对党政领导进行了学习型组织的培训，并颁发学习型组织骨干资质，有力地推动了学习型组织的创建。

企业应当充分认识到，必须不断学习借鉴国外的先进管理理念和企业文化，培育自身的创新文化。敢于探索、勤于创造、敢于竞争、敢于冒险的创新文化是先进企业文化的重要组成部分，是企业创新发展的驱动力。如果没有创新精神，失去创新活力，势必会在激烈的市场竞争中被淘汰出局。企业要成为一个在制度、管理、知识、技术、文化等各方面具有强大创新活力的企业，才能成为倍受社会 尊重的企业。同时，更认识到，在学习、创新的过程中一定要联系中国的国情，努力发挥中国企业的独特优势，企业的先进管理和优秀文化的一个特点就是把学习、借鉴国外的先进管理和文化同发挥自己的优势结合起来。

企业进一步明确提出了“主业综合竞争力成为全球前三强，成为全球500强中的优秀企业”的战略总目标。所以，在规模扩张和市场开拓的过程中，人才紧缺的瓶颈越来越突出。新建项目能否顺利上马，重组整合的新进单元能否顺利进入发展快车道，要求我们必须要有高素质的后备人才队伍和员工队伍作为后继发展的支撑。因此，当前关键是要抓好三个方面的工作。一是各级领导层要高度重视，切实加强对人才工作的领导，要针对本单位人才工作中迫切需要解决的问题，投入足够的精力进行专题研究，努力营造学习型组织的氛围。在后备人才培养问题上，要有“超前思考”的远见，提高战略意识和源头培养的意识。二是加快推出和建立相关机制和制度，使学习型组织的理念根植于基层。要大力加强高层次专家队伍建设，进一步重视青年人才的培养和后备队伍的建设，逐步在管理、技术、操作方面的关键岗位形成人才梯队；要最大限度的盘活现有人才资源的存量，加强国际化经营人才和高技能人才的培养；要加快建立一套向新建或收购兼并企业输出管理人才、技术人才的快速响应调配体系，培养将企业人力资源管理体系在新建、新进单元移植整合的能力；要进一步建立健全人才流动机制，这既是企业的快速发展的迫切需求，也是员工个人职业生涯的发展要求。要打破人才流动的壁垒，在企业范围内实现人才资源的有效配置。各级领导人员要有甘为人梯的气度和胸怀，广开贤路，不拘一格选拔任用青年后备人才，为青年人才的脱颖而出、施展才华搭建舞台，开辟通道，创造更多的机会。

当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争的地位和作用越来越突出。企业就是文化与经济和政治相互交融的一个重要载体。所以，在管理理念上要勇于创新突破，要清醒地认识到企业生存和发展的必要条件是创新。思路决定出路，思路的创新需要观念的创新，观念的创新需要价值观的创新，而所有这些方面的创新都需要学习。这样，就可以为建设创新团队夯实文化基础，使企业能真正做大做强。

2、提升企业形象，促进企业文化建设（1）推进广告一体化管理，提升品牌影响力

企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合成了企业在公众中的形象。良好的知名度和美誉度是企业一笔巨大的无形的资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和用户，能吸引到更多的投资。企业是世界500强企业，企业要在发展的历程不断获得更多世界著名汽车、船级社、石油公司的产品认证，来奠定企业品牌的含金量；企业可以通过品牌万里行等手段引起公众效应；企业在贫困地区建立希望小学来树立有社会责任的企业形象；加大“拳头”产品推广活动，提升公司品牌美誉度；规范公司品牌管理，整合公司广告资源，在广告计划、广告合同、广告项目、广告商、广告评估等方面实施广告一体化管理；加强公司品牌内部传播，使各分子公司逐步呈现同一种声音、同一种形象。

（2）构建现代公关网络，提高媒体认同度

积极拓展公司与媒体的良好合作关系，使主流媒体始终保持对公司的高度关注，做到突出正面宣传、控制负面舆论、把握敏感问题，营造整体积极氛围，为树立公司一流企业形象造势；系统建立面向股东、用户、供应商、员工及社会的公共关系网络，运用现代公关管理，围绕技术创新和公司董事会等公司重点工作，策划组织系列主题公关活动；推进企业网站建设，凸显钢铁主业整体架构，展示公众化的企业形象；建立与完善公司危机管理制度，通过积极的公关举措，有效防止、妥善处置公关危机。

3、深化以人为本理念，营造和谐企业文化氛围

著名学者杨振宁说：“21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争，是中国超越发达国家的主战场。”企业文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。使企业职工与企业同呼吸、同成长、同发展、同患难，做到企业精神与企业价值人格化，实现人企合一。

经济社会的发展是实现人的全面发展的基础，而经济社会的全面发展也必须 13 通过人的全面发展来实现。人的全面发展就是不断提高人们的素质，不光是满足人的物质需要，还要满足人的精神生活、文化生活的需要。要使人的内在创造性激发出来，创造更多财富，满足人的各种需要。人的全面发展是所有的人得到一个公平的发展机会。

坚持以人为本，搞好人力资源开发。现代文化管理比以往管理先进的地方，就在于它使以人为本，搞好人力资源开发的思想成为企业管理的根本指导思想。因此，以人为本，搞好人力资源开发，是企业文化建设最根本的内容。在长期的企业经营实践中，人们认识到，当代企业的发展离不开五大资源，即人力资源、财力资源、物力资源、信息资源和文化资源。在五大资源中最重要的是人力资源。对于企业来讲，坚持以人为本，就要在企业管理中始终坚持以人为中心，把搞好人力资源开发放在第一位，做到尊重人、依靠人、培养人、关心人、激励人。要做到以人为本，就必须坚持平等、坦诚、交流、教育的宗旨，重视机会平等，发挥个性作用，增强团队力量，培育管理者与员工、企业与客户的共同价值取向，围绕企业发展战略的要求，以企业文化凝心聚力，营造良好的发展环境和人文环境，丰富和完善企业文化内涵，提升企业核心竞争力，形成可持续发展的不可或缺的精神支柱，做大做强企业。企业要通过倡导“平等”理念，建立公平、公开、公正的竞争机制，靠竞争促进步，靠竞争出人才，靠竞争出效益，使职工在岗位竞争、待遇享受、价值实现等方面体现平等，优化了人文环境；通过实现“交流”机制，在领导、职工之间建立有效沟通的交流通道，在交流中发现问题，改进工作，增强理解，体现人文关怀；通过讲求“坦诚”，为用户着想，树立企业良好诚信形象，提高信用等级，弘扬信用文化，使企业更好地融入市场；通过加强“教育”，建立学习型组织和团队，培养实用技术和管理人才、专才、技术能手，造就一支高觉悟、高技能、高业绩的一流职工队伍，提高企业综合竞争力。从企业的实践来看，“平等、坦诚、交流、教育”的理念因体现企业上下共同的文化价值取向，很快为广大干部员工所认可，起到了鼓舞士气、凝聚力量的作用，使员工保持了旺盛的斗志、昂扬的士气、拼搏进取的精神，较好地实现了产品创新、技术创新、管理创新、组织创新，最大限度地调动了企业的资源，实现市场与效益的最大化。

4、倡导绿色企业文化，确保可持续发展

20世纪最后20年我国以能源消耗翻一番支持了经济翻两番，单位国内生产总值能耗已超过日本11倍，超过欧洲7倍，超过美国4倍，钢铁、电力、化工等高能耗行业的能耗水平超过世界平均水平40％以上，能源消耗强度明显超过了资源的承受能力，国民经济的平稳、健康、可持续发展受到了严重影响。由此，我国在“十一五”规划提出2006年～2010年单位国内生产总值能耗降低20％左右的目标。企业要成为倍受社会尊重的企业就必须创建绿色企业文化，其核心是绿色价值观，即主张环境保护、节约资源，并充分体现在生产实践中，在绿色企业文化的导向作用下，企业在战略、组织、研发、生产、销售、投资等各个环节都要产生不同于传统企业管理的“绿色效应”，从而有力地增强企业的核心竞争力。

第一，绿色战略拓宽企业的发展前景。通过实施绿色战略，企业可以从总体和长远上考虑成长目标，明确发展方向，制定稳定、持续的战略措施，有效避免短期行为，协调利用政策、资源、环境等各种有利条件，保证中长期发展的后劲。

第二，绿色组织增强企业的执行力。通过打造绿色组织结构，可以更好地整合职能部门和人力资源，使绿色意识固化为组织习惯，通过减少高能耗、高污染的环节，增强规划、生产、设计、质检等环节的环保意识，形成绿色、高效的管理网络。

第三，绿色研发提高技术创新能力。绿色设计包括材料选购、生产工艺设计、使用乃至废弃物的回收、重用及处理等内容，即进行产品的全寿命周期设计，目的是要从根本上防止污染、节约资源和能源。

第四，绿色生产降低污染成本。清洁生产是绿色战略、绿色管理的重点。这一环节要求，产品原材料的选择应尽可能不破坏生态环境，选用可再生原料，工艺技术与设备要使用清洁能源和原料，并且在采购过程中减少对环境的破坏。

第五，绿色营销节约营销费用。绿色营销是企业绿色管理的一种综合表现，是一个复杂的系统工程，包括绿色产品、绿色价格、绿色渠道、绿色促销等。通过绿色营销，还可以引导社会发展绿色消费，减少消费过程对生态的破坏，增强企业的社会责任感。

企业文化经过多年的发展和丰富，逐步形成了“严格苛求的精神，学习创新的道路，争创一流的目标”的企业文化主线。以用户满意为主导的工作意识、学 15习创新意识、流程服从和工序服从的意识、严格苛求的精神、争创一流的意识、五制配套的管理模式以及横向沟通自我了结的管理方式。这些都是企业文化的核心内容，是全体员工共同追求的文化理念和价值观，是我们战胜困难的力量源泉，也是企业软实力的最根本的要素。

四、结束语

企业为什么能够跻身世界500强？除了受惠于近年来中国经济的高速增长和企业成功的战略重组及扩张，还有什么特别值得重视的原因？其中之一就是持续推进企业文化建设。企业文化是企业的基础和人文底蕴，它是企业在市场经济的经营实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。是员工自身发展的客观需要；是提升企业软实力的客观需要；是构建和谐企业的客观需要；是企业发展的现实需要。努力践行企业文化，体现了企业文化建设“内化于心、固化于制、实化于行、外化于形”的总体要求，是提升企业软实力和企业文化建设的现实需要，也是塑造良好企业形象、实现倍受社会尊重企业目标的重要步骤，更是体现构建和谐企业、实现企业与员工共同发展的重要举措。

随着全球经济一体化的迅猛发展，企业走做大做强之路任重而道远。企业文化建设作为企业一项长远任务，还将不断完善拓展。参考文献：

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1．《宝钢企业文化培训手册》 杨政家 出版：宝钢股份公司 2002年6月

2、《宝钢六年经营规划》 周小红 出版：宝钢股份公司 2004年6月

3、《面向21世纪的企业文化》 秦建荣 出版：生活社会科学院 2002年7月

4、《学习型组织》 张声雄 出版：上海市测绘院 2000年5月

5、《公共政策导论》 尹学文 出版： 中国人民大学 2001年3月

6、《如何创建学习型组织》 郭荣光 出版：北京大学 2006年7月

7、《中外企业文化》 包安主编 出版：北京企业文化建设协会 第233～245期 8.范喜贵:《企业文化》经济出版社2002年9月第一版 9.张云初:《新企业文化运动》中信出版社2006年第一版

10.罗长海:《企业文化学》中国人民大学出版社2006年5月第三版 11.时英中:《私营公司企业文化》经济科学出版社 2006年3月第一版 12.叶生: 《企业文化管理完全手册》机械工业出版社2004年5月

供电企业物流管理模式研究 篇3

【关键词】供电企业；物流管理；物流现代化

一、供电企业物流管理的特点

1.供电企业物流管理产品内容的单一。供电企业物流管理主要配送的产品内容是电力，电力设备，在产品内容上较为的单一。但是对于供电企业而言，这些产品内容都尤为重要，产品本身的成本价格就非常高。因而，对于供电企业物流管理的能力就有较高的要求。供电企业重视对物流管理的效率，重视物流管理的质量。随着企业间的竞争加剧，供电企业的物流管理成本控制越来越重要，对于企业的经营效益有极大影响。

2.供电企业物流管理维护更细周期长。供电企业所使用的电力设备都是价格高昂的，对于设备的维护和更新需要消耗企业较多的时间，而且对于专业电力设备的使用和维护对于专业技术人员的依存性较强。对于设备的建设和设备长期的维护来说，这一较长周期性管理需要企业配备专业人员。

3.供电企业物流管理具有突发性和应急性。供电设备的使用有其使用年限，当供电设备出现问题的时候，其抢修和维护需要消耗很长的时间。一方面需要查找到故障的主要原因，另一方面就是要保证及时、快速的维修和使用，保证供电的正常恢复。供电设备的维修和维护体现了应急性和突发性的特点，因而及时关注和解决也成为物流管理所要遵循的基本原则。

二、供电企业物流管理存在的问题

1.物流管理专业能力不足。目前物流管理专业人才在供需上存在着不平衡的现象，尤其是具备物流管理专业技能的人才供给严重不足。供电企业的物流管理人员对于专业性要求更高，但是在实际的物流管理问题上重视程度却不够，没有深刻认识到企业物流管理和企业经济效益之间的关系，存在着认知上的偏见。从目前供电企业的物流管理团队来看，其人员结构、知识能力和专业技术能力上存在着严重的不足，消耗和浪费着供电企业的物流管理成本，甚至影响了企业经营管理的效率。

2.物流管理效率水平较低。供电企业的物流管理在效率上存在着较低水平，物流管理信息资源的获取不及时，更新速度慢成为物流管理存在的问题之一。目前很多供电企业的物流信息化管理水平不足，效率低下，物流管理系统还处在初级发展阶段，业务内容较为分散，更新不及时，网络功能欠缺，直接影响到物流管理的信息共享、物流配送的及时性。

3.物流管理安全责任意识淡薄。供电企业在物流管理方面有其明确的方向性，对于安全性、稳定性有较高的要求。对于物流管理而言，供电企业重视安全运行的同时最为看重的经济效益，物流配送的成本控制要符合企业的经营管理要求。尤其在电网改革的推动下，物流管理担负起了供电企业安全管理的重要责任。但是目前部分供电企业为经济利润和效益为目的，忽视了安全管理的重要性，安全意识淡薄，这就会为企业的安全运营管理埋下隐患，一旦发生事故，其危害性将会是巨大的。

三、供电企业物流管理模式分析

1.建立完善的采购机制。供电企业的物流管理需要完善采购机制，通过提升采购效率，明确采购策略，实现对采购的总体安排和统筹。在采购的范围上，不断扩大产品内容，通过对物资品类、自荐属性，采购方式、维护方式等内容的明确，保证采购规模的扩大化实现。

2.提升物流调配效率。物流管理配送提升效率，采取主动服务的模式，满足供电企业客户的最大化需求。在物资调配机制的建立上，要以满足物流需求为目标，采取保障性供应提升物流配送的即使性。采取统计的仓储配送和质量监管，建立完善的物流管理供应量，以全面的把控企业的物资管理水平。完善组织配送，形成物资管理的协同体系，保持物资供应体系的高效运转。同时完善仓储管理体系和配送管理体系，形成一体化的管理模式，以信息化为手段，实时跟踪，保持动态化的跟踪和运转，以保证物流配送的标准化、高效化对接。

3.严格把控物流管理质量管控。供电企业的物流管理要保证安全监管，保证质量。通过定期的设备维护，严把质量关。建立全方位的质量监管系统，在物流管理信息平台上实现信息共享，以部门间的协作监管，保证质量管控的严格性，并及时进行信息反馈。物流管理质量监管要保证责任的落实，通过建立企业和供应商之间的沟通渠道，对质量问题进行通报，追究出现问题的企业，采取必要的处理措施，实现对供应商产品质量的监管，维护供电企业的利益，提升物流管理的专业水准。

【参考文献】

[1]董科.ERP系统在供电企业物流管理中的应用研究[D].华北电力大学，2015.

[2]曾柳霞.供电企业逆向物流管理之探讨[J].价值工程，2014，30：39-40.

[3]张涛，王美红.供电企业物流管理集约化发展模式探索[J].全国商情，2014，22：24-26.

作者简介：薛田，女，山东籍，1981年，西南财经大学，电气工程硕士，国网四川省电力公司技能培训中心。

石油企业财务管理模式研究 篇4

1.1 企业财务管理模式概述

理论研究和实践表明, 企业财务管理模式主要有分散制、集中制和共享制三种基本形式。分散制的财务管理模式是指企业集团内部各下属单位均设有单独的财务机构, 开设各自的银行账户, 集团公司只是对其进行宏观指导和整体核算。集中制的财务管理模式是指企业集团为加强财务监控提高资金使用效益将财会机构以及资金配置权集中于企业总部。目前, 国内外许多企业都采用此种模式, 因为它可以通过集中化管理统一调配资金, 避免资金闲置。共享制的财务管理模式是基于现代信息技术通过对企业财务机构以及财务管理流程的优化改造, 着力降低企业运营成本并不断为企业和客户创造价值的一种集成式的财务管理模式。

1.2 石油企业财务管理模式的战略选择

石油企业作为从事石油勘探、开发、加工、运输等经营的微观经济主体, 无论其所有制形态如何往往都属于资本和技术集成性的重工企业。通常, 石油企业的规模一般比较大、内设机构较多、管理难度较大;另外石油企业是典型的资源型企业, 其生产运营需要较为专业的设备工具和专业技术, 可以说具有鲜明的技术密集型和资本密集型特征。因此, 无论发达国家还是发展中国家的石油企业, 最终走向共享制的财务管理模式, 这样有利于企业财务组织机构和财务管理流程的优化升级, 有利于为广大员工、下属成员企业和众多客户提供专业、规范、标准的“一站式”财务服务, 有利于企业资金的充分使用和资本运营, 有利于石油企业核心竞争力的打造和维持。

2 我国石油企业财务管理存在的主要问题及分析

2.1 石油企业财务管理体制落后

虽然目前我国的石油公司都建立了自己的财务共享服务平台和管理中心, 但是由于种种原因, 真正符合一站式和一体化的共享制财务管理模式在我国尚未完全建立和实现。目前, 我国石油企业大都分设了企业总会计师和总经济师岗位, 并规定来了较为明确的工作职责。实际上, 无论是石油企业的战略发展规划和项目投资, 还是石油企业的财务核算与资本运营, 总经济师和总会计师的业务往往会出现交叉, 我们根本无法完全将他们分开。由于种种原因目前国内很多石油企业的财务管理工作似乎将工作重心放到了企业资金核算和支付结算, 缺乏对企业财务的发展预测, 更谈不上资本运营等新兴业务。

2.2 企业内部财务监控机制低下

眼下, 我国许多石油企业由于二级机构和附属单位众多, 特别是国有大中型石油企业涉足的石油链条比较长, 造成企业财务管理工作繁重, 加之缺乏有针对性的财务监管机制, 使部分石油企业的财务管理水平严重低下。一些石油企业缺乏最基本的财务运营能力, 对企业的项目发展和重大投资缺乏可行性分析和市场调研, 拍脑袋决策在国有石油企业仍广泛存在。由于石油企业业务发展涉及的资金占有量大和市场交易规模大, 对企业的财务管理和决策要求较高。一些石油企业由于缺乏内部科学的制约机制和财务管控机制, 在盲目做大做强思维主导下, 急于上马新的项目给企业带来严重的资金困境, 使企业发展后劲严重不足。

2.3 财务管理队伍整体素质不高

长期以来, 由于种种原因我国石油企业尤其是中小石油企业的财务管理质量低下, 究其根本原因还是在于石油企业缺乏一支素质过硬的财务管理工作队伍, 从而导致企业的财务信息缺乏准确性, 财务信息传递严重滞后, 给企业的财务管理带来了很大危害, 更有甚者使石油企业错失投资和发展良机。中国注册会计师协会2011年的统计数据表明, 我国石油企业的专业财务管理人员严重匮乏, 其业务水平远远跟不上形势发展需要, 甚至一些石油企业包括国有大中型石油企业的财务管理人员学历普遍不高, 缺乏过硬的专业素养。我国部分石油企业的财务人员存在严重的近亲繁殖和任人唯亲的不良倾向, 所有的这一切都严重制约了我国石油企业财务管理水平的提高。

3 我国石油企业基于共享财务管理模式的发展对策

3.1 树立现代科学的共享财务管理理念

近年来, 国际石油领域和我国石油界发生了诸多变化, 各种跨国兼并、重组以及MBO甚至于企业破产的案例经常发生。在这种情况下, 我国的石油企业要要牢牢树立市场导向, 紧跟国际发展大势, 树立现代科学的共享财务管理理念, 努力提高企业的财务管理质量和资本运营能力, 着力提高企业的理财意识和资金筹措能力, 打造企业的核心竞争力, 是我国的石油企业始终立于国际竞争的不败之地。与此同时, 现代科学的共享财务管理模式还要求我国的石油企业必须加强和完善风险管控能力, 建立和健全企业内部财务风险的预警机制。树立较强的风险意识, 对财务数据进行科学分析和预测, 积极采取预警手段, 科学规避企业财务风险, 避免企业财务链条断裂从而陷入财务危机。

3.2 健全财务管理制度及内部控制机制

伴随我国经济体制的逐步完善, 我国石油企业的财务管理也必须适应新的形势, 加强制度建设, 真正做到以制度管人、以制度管财、以制度管物, 逐步与国际接轨。因此, 眼下我国石油企业的重要问题就是要注重企业财务管理制度建设, 建立健全财务信息的形成、登记、管理和使用的科学制度。在现代财务管理领域, 企业内部控制机制健全与否十分重要, 尤其是目前我国石油企业虽然部分建立了财务信息共享平台和服务中心, 但由于各下属成员企业大都建立有自己的利润核算中心, 这就决定了必须加强对他们的财务管理和控制。通过规范财务制度和操作流程, 切实增强企业资金运营效益, 努力发挥共享财务管理模式的优势和特点。

3.3 注重财务的素质提高及信息化建设

我国石油企业建立共享的财务管理模式, 必须要着重从人才的引进、教育、培训等各个环节形成激励人才、鼓舞人才、尊重人才的良好氛围和工作机制, 在会计基础知识、支付结算技巧、企业财务理财以及对财务数据的科学分析等众多方面提高他们的财务管理水平和综合素质。由于共享的财务管理模式注重财务信息在企业内部的横向流动和综合使用, 为此我国的石油企业还要特别重视信息化建设。加强石油企业的信息化建设, 不仅要从硬件基础设施着手, 更要积极使用最新的财务软件和信息管理系统, 如ERP、SPSS、MRP以及EDI等。与此同时, 石油企业还要加强对企业管理人员尤其是财务管理人员的信息化知识培训和教育, 切实发挥企业财务信息系统的功效。

参考文献

[1]王英.石油企业财务管理相关问题探析[J].名企理财, 2010 (3) :23-24

[2]常青.石油企业财务管理现状及对策[J].商场现代化, 2009 (1) :89-92

[3]屈和平.浅谈强化石油企业财务管理的对策[J].财经界, 2010 (4) :23-25

物业管理商业模式研究 篇5

1.未来物业管理行业八个市场因素判断：

一、业主团体日益成熟，公共权利意识的增

强势必提升物业管理买方主体的缔约能力和竞价能力；

二、劳动成本刚性增长，以廉价劳动为核心生产要素的商业模式的竞争优势不复存在；

三、信息技术广泛应用，科技手段将起到降低人力成本支出和增加服务产品附加值的双重作用；

四、价格机制逐步完善，酬金制的普及，以公开透明物业服务费用的方式，促进交易公平并减少交易摩擦；

五、物业价值充分挖掘，物业的生产资料和投资产品属性，为物业服务拓展商业空间、提升商业价值搭建了广阔的平台；

六、专业分工日益细化，客户细分对物业服务企业的专业能力提出了更高的要求，“大而全”的企业发展模式面临挑战；

七、公共服务日趋健全，市政公用事业体制的改革和政府公共服务职能的增强，将有助于明确物业管理的责任边界，减轻物业服务企业的额外负担；

八、后勤改革大势所趋，以主辅分离为特征的后勤社会化改革，将为物业管理市场输送巨大的管理服务资源，将为专业化的物业服务企业提供了难得的发展机遇。

2.产业价值链延伸：成为房地产价值链和物业服务价值链的整合者。作为房地产开

发产业链的下游，物业管理行业向上可以延伸至房地产规划、设计、施工、销售各个环节；作为不动产消费（经营）产业链的开端，物业管理行业向下可以拓展至不动产咨询、代理投资以及保障服务各个领域。以物业管理行业为纽带，将不动产生产和消费两个阶段有机地联系在一起，形成完整系统的房地产价值链，是物业管理行业拥有的一个独特的商业价值。作为专项服务的采购商，物业服务企业比业主更了解专项服务市场，作为物业服务的供应商，物业服务企业比专项服务提供商更了解业主，以物业服务企业为核心，将专项服务有机集合成综合性物业服务，形成完整系统的物业服务价值链，是物业管理行业拥有的另一个独特的商业价值。

3.收费模式：酬金制

4.成本控制：零地租、零库存的轻资产模式，大批量原材料和物业设备集采和通过

流、服务标准化获得成本优势

5.现有物管商业模式：1物业服务提供商、2物业顾问服务商、3物业资源开发商

1物业服务提供商：物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。

物业服务提供商对应的收费模式为包干制.2物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式，通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。其特征是，物业服务企业利用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务，通过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，向中游的物业服务企业提供管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务，向下游的业主提供租务管理、投资建议和不动产理财服务，来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。

3物业资源开发商。

物业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。其特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。其实质是，物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。

物业资源开发商模式的商业逻辑是：物业服务企业的关注重心从业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求。由于物业的不可移动性和物业服务的自然垄断性，决定了基于物业服务形成的消费平台的相对垄断性。相对于众多消费品的商家来说，物业服务企业的优势在于能够利用最为接近终端客户的地域优势，最为准确地为商家提供消费者的需求信息，最大限度地为商家降低服务成本，因此自然便于其利用与业主形成的物业服务关系搭建具有相对垄断地位的消费平台，最为便捷地促成商家与业主之间的交易撮合，并从中获得自身的商业利润。“物业搭台、商家唱戏、业主捧场”，当前一些企业试水的物业服务电子商务，正是运用最新网络信息技术探索平台收费商业模式的实践。

6.未来物管商业为模式：

1物业服务集成商（又称物业服务总包模式，商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务（设计管理模式、制订管

理方案、选择分包企业）、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险）

2物业资产运营商。

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式.其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作（如租务管理、物业招商、营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

3物业保障服务商

称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择。从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通；从客户角度，专业分工使其有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务并形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率

总结：从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商、物业资源开发

商）、酬金制（物业服务集成商、物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商、物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物业服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：

一、企业定位。物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业，其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐型的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

二、发展战略。实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

三、物业类型。对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

四、人力资源。拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业型人才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

五、产业链条。如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

六、政策环境。在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

海港物业的商业模式以促进物业的保值增值为切入点，沿着物业产业链确定经营模块。经营模块的设置和定位的确立考虑到四个方面的因素：一

是结合国家政策环境和行业特点；二是结合地域人文和社会环境特点；三是结合自身的人力、财力、物力、技术、信息等资源特点；四是结合市场需求，进行市场细分。

从自身资源特点看，海港物业具有三大优势：一是人才优势，海港物业多年来从事物业培训咨询，积聚了一批懂经营、会管理的专业人才，特别是在土地盘活、资产盘活、物业服务方面尤为突出；二是技术优势，经过多年不断实践，历炼、积累出了一批设备、设施运维方面技术过硬的人才；三是品牌优势，海港物业是当地唯一的国家一级资质物业管理企业，在当地具有较高的品牌影响力和公信力。

根据自身优势，结合地域文化、市场环境以及行业特点等，海港物业确立了物业管理、闲置资产盘活、闲置土地盘活、培训咨询四大经营模块，并进行了定位：

物业管理：针对物业管理收费难、服务对象多众口难调的行业特点，经过长期摸索实践，确定物业管理定位为高品质物业项目。高品质物业项目设备设施配套齐全，人员素质高，人文环境好，费用收缴率高，纠纷少，产权清晰、单一。

闲置资产盘活：根据区域环境和市场需求状况等，盘活闲置资产定位为公寓和写字楼。对闲置或低利用率的公寓、写字楼进行重新定位、策划、包装、推广，提高资产收益率。

闲置土地盘活：根据地域、市场及人文环境特点，在进行市场调研的基础上，以土地价值最大化为目的，确定项目定位和盘活方案，为项目策划、建设、招商（租）、运营、管理和服务提供方案。

企业会计管理模式创新的研究 篇6

关键词：会计管理；创新；优化策略

随着经济的不断发展以及企业的不断壮大，我国企业在管理上正面临着新的机遇与挑战。会计管理是企业管理的重要环节，企业要想更健康长远的发展，必须建立健全会计制度，通过对财务的有效管理制定正确的经济决策。在市场经济不断发展的背景下，企业必须对现有会计管理制度进行有效变革与完善，才能够保障企业制定正确经济发展方向，保障企业长远发展。

一、传统会计管理存在的弊端

（一）重视程度不够

许多中小型企业管理者认为，企业的财务管理只是财务部门的事情，只要财务部能够做好相关工作即可。殊不知，企业的财务管理的有效性关系着企业全体员工的利益，是与企业其它业务紧密相关的工作。财务人员只有充分融入到企业的主体业务循环之中，才能够保障在管理过程中充分发挥主观能动性，做好管理与监督工作。就目前一些企业财务管理而言，重视程度不足主要表现在以下两个方面：

1、仍旧将自己的职能看作是财务的审批者。现如今，财务职能的转变，应该带动财务管理人员本身职责的变化，采企业财务人员应该将传统的审批工作扩展到服务方面，将自己从审批者过渡到服务者。

2、企业财务管理人员自身素质应该随着市场经济的变化而不断完善，保障自身的业务处理能力能够跟上社会经济的发展。

（二）财务隐瞒现象严重

所谓的财务隐瞒，主要是指企业在财务管理上的制度方面，是实行票款分离以及收支两条线制度。在传统企业财务管理中，财务人员已经习惯了对企业内部的财务资金进行随意分配，在新管理模式下，这种行为被有效制止，因此一些财务人员便会利用自己职务之便，将本应该及时上缴的预算资金变为往来款项资金进行处理，以此来提高自己对资金的控制能力。

（三）责任界限不明确

每个单位都应有其自身的财务责任管理制度，在实施了会计集中核算管理之后，一些企业在核算中心与其各部门之间的财务管理职责上容易产生疑问。由于这种管理模式发展的时间并不长，因此在实施上还存在着一些不足之处。例如，在实行集中式的跨级核算之后，企业并没有对自身各部门会计主体的职责进行调整，因此这些部门对自身职责还存在着一些不明确的方面，且会计核算中心要对每家企业的合法性与其真实性承担责任。

二、会计管理模式的创新方向

（一）分散型

通常情况下，这种管理模式是目前企业运用的最多的一种，企业财务管理人员为了能够更清楚的掌握企业内部资金的流动情况，大多情况下会选择深入到一线去进行调查了解。这种财务管理者深入到基层进行财务状况调查的财务管理模式就是分散性的管理模式。这种模式的实施能够有效保障财务经济合算的有效性，并且让企业会计人员能够直接参与到本企业的生产经营业务往来中。

（二）交叉型

交叉型的会计管理模式是典型强调以人为本的模式，相对于传统会计管理，这种管理在观念上有了极大的改变。交叉管理能够让企业的会计管理人员之间充分进行业务交流，在交流过程中提高自身管理能力，对于新晋会计人员来说是一个很好的交流学习的机会。但是这种管理模式也具有一定的弊端，一旦某一环节出错，容易造成会计人员之间相互推卸责任，造成管理上的混乱，不利于企业经营秩序的顺畅。

（三）统一型

统一型的管理模式是对分散性与交叉型两种的融合，是目前企业应该采用的管理模式。统一型管理不仅能够让财务人员深入到企业经济往来之中，还能够加强各会计人员之间的有效沟通，保障财务业务的不断完善。

三、管理模式的创新

（一）完善管理机构制度

企业的财务管理部门应该建立相应的财务管理中心，按照国家出台的相关法规对企业内部会计核算进行有效监督管理，并建立健全企业财务管理的各项制度，包含财务核算监督制度、财务内部控制制度、财务人员岗位责任制度、各机构管理制度等。各项制度的设立应根据国家经济政策法规，结合本企业自身经营状况来设定，保障会计各项职能的有效发挥。

（二）正确面对会计主体

企业的会计主体就是企业会计部门需要面对的服务对象。对于会计人员而言，不同的会计管理模式会让企业面临不同的主体，一般是企业的内部人员或是外部人员。例如，企业的会计人员从属财务部门或者管理部门，企业需要正确处理会计人员与会计主体之间的关系，避免企业会计人员出现被单位架空，不能有效进行财务核算监督的状况；或者会计人员是企业中从事管理的人员，企业在工作中应该正确处理会计人员与其主管在工作只能上的关系，注意对其职能进行合理分配，避免出现会计人员不能独立进行财务监督与核算工作的情况出现。

（三）做好以人为本

现如今，我国各行各业都强调以人为本的重要性，对于企业而言，财务管理是企业管理的重要环节，对财务人员的有效关怀也是提高财务工作效率的有效手段。目前，企业福利待遇也成为了员工选择企业的重要因素，要想减少企业人员的流动性，对员工进行必要关怀以及提高各方面待遇是最有效的方式。

企业在财务人员的选择上要强调公平公正制度，避免任人唯亲现象产生。一些中小型企业在人员选拔上不够注重能力，容易产生裙带关系，这样一来，一些没有真正实力或是根本不是财务相关专业毕业的人员在从事财务管理岗位时必然会出现能力不足现象。另外，企业在对财务人员的管理上应该保持一致的管理待遇与要求，否则会在一定程度上加强会计人员思想上的负担，不利于工作的有效开展。

（四）实施监督管理的创新

完善的监督机制是保障企业会计管理的根本，有效监督应该围绕对企业会计业务的预测、分析、决策以及控制来完善。企业要构建科学的会计监督管理体系，对企业日常经济业务往来进行有效监督管理，并加强入账时对原始凭证的重视程度，避免财务信息失真状况出现。

结论：

在市场经济不断变化的背景下，企业只有不断创新财务管理模式，才能够保障在激烈的市场竞争中充分发挥主观能动性，让企业不至于被竞争淘汰。市场经济的发展与变化为企业带机遇与挑战，企业应正视这种挑战，通过科学创新的管理模式来提升企业的竞争力。

参考文献：

[1]王竞雄.现代企业会计制度与会计管理模式[J].中国乡镇企业会计，2011（08）.

企业精益管理模式应用研究 篇7

关键词：精益管理模式,企业管理,效益

一、新时期企业精益管理的必要性

精益管理是一种高效的管理模式, 主要是指运用精细、精确的管理手段使有限的资源发挥最大的功效。通过实践证明, 采取精益管理对企业的进步与发展有着重大作用。

首先, 精益管理能改变原有的企业运行模式。当前, 我国企业的粗放型的运行过程中存在大量的浪费现象, 如人员的不作为、设备材料的浪费、不合格的产品或不满意的服务、繁冗的程序等。而精益管理能从细微处入手, 合理分配人力、物力、材料、资金、时间、空间的问题, 最大程度的减少浪费, 合理利用手头上的资源获取最大的效益。其次, 精益管理有助于企业集团的战略部署。企业集团往往由多个分工不同的企业组成, 若整个企业集团均采用精益管理, 则企业之间的关系会更加紧密, 协作更加流畅, 效率更高, 配合更完美, 是社会资源就会得到充分利用。最后, 精益管理有助于社会资源的整合。企业采取精益管理后, 使得资源能够合理分配与运用, 社会资源就会被有序的合理的使用, 有助于社会资源的有序开采、流动与使用。

二、企业精益管理模式的应用现状

我国多数企业运用精益管理的时间比较短而且比较粗糙, 我国企业在运用精益管理的实践中仍存在许多问题, 具体总结如下几点:

第一, 引入缺口较大, 引入理论而未进行实践, 精益管理在我国企业当中得到了一定程度的认识与应用, 但是相对我国企业数量来说还未达到普及的效果, 有着一定的引入缺口。在引入了精益管理这把“利刃”的企业当中, 存在严重的只学理论而不付诸实践的现象。许多企业积极的引进了精益管理模式, 却不理解精益管理的深层含义, 学习书籍较少、培训较少, 只做表面文章。而有的企业认为精益管理起源于汽车制造行业, 不适用于自己的企业, 从而心底不重视, 手头不紧抓, 精益管理名存实亡。对于积极实施精益管理的企业, 也存在未及时监控、反馈与总结的现象, 没有形成以经验指导实践的良好循环, 实施过程中的错误也未能及时更正, 并没用从根本上改变企业的生产模式。

第二, “本本主义”, 理论脱离实际。精益管理是以丰田汽车精益生产方式发展完善起来的, 这就决定了其与丰田公司企业环境相适应这一特别之处, 然而当前与当时的社会经济环境、时代背景、企业的领域与文化背景皆不相同, 因此要求我国企业要根据本企业的特点, 结合社会经济环境, 采用具体问题具体分析的方法来实施符合本企业实际的精益管理方法。然而, 我国企业在实施精益管理的过程当中仍存在严重的“本本主义”、“教条主义”, 没有深入分析理论知识, 没有考虑企业自身的特殊性, 更没用量身定做符合企业自身的精益管理模式, 造成精益管理形式化, 没有取得预期效果, 甚至带来负面影响。

第三, 错误理解含义, 片面强调单方面。精益管理的“精”是指精益求精, “益”是指获得收益。在我国企业实施经营管理过程中, 存在片面强调“精益”的现象。有的企业把“精”放在了重中之重, 演变成了“吹毛求疵”, 付出成本更多而收益并没有得到相应的增长;有的企业片面强调“益”, 从而对细节放松, 资源得不到合理安排利用, 造成资源的浪费。如此, 精益管理并没有带来良好的管理办法和较大的收益, 失去了存在的意义。

三、企业精益管理模式的实现路径

1. 树立精益价值观, 打造精益企业文化

企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力, 其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象, 而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。对于采取精益化管理模式的企业来说, 以”“精益”为主打造企业文化不仅能提高员工的主动性, 还能提高企业形象, 无形中给企业加分。

2. 强调以人为本, 重视团队协作

企业的精益管理主要是依靠团队的协作完成, 这就要求企业要重视团队的作用, 强化员工的团队协作精神。同时, 精益管理还要求员工具有主人翁意识, 能积极地学习精益管理相关内容, 提高节约成本的意识, 避免浪费, 严抓产品质量, 尽可能为企业带来最大的效益。

3. 积极寻找不足, 完善管理办法

理论来源于实践, 而实践则是检验理论的唯一标准。精益管理引入我国企业时间较短, 在具体实施过程中需要不断的与企业不断的磨合, 在此期间, 通常都会存在与企业当前状况不适应的情形, 这就要求企业积极的进行精益管理后的监控、反馈与总结, 再运用到企业管理中, 从根本上完善管理模式。除此之外, 企业在自我完善的同时还应积极学习其他企业在精益管理方面的有效经验, 并结合实际运用到自身的管理当中, 加快精益管理模式的全面实现, 促进企业的高效运作, 增强企业的竞争力。

实践证明, 精益管理模式已经成为企业立足于市场的重要战略指导方式, 企业只有不断的学习它、运用它、提升它、完善它才能使企业适应当前发展迅速且多变的市场环境, 促进自身健康快速发展, 提高企业经济实力, 获取最大的效益。

参考文献

[1]郑建军, 段成铎.基于精益管理的国有企业管理效益探究[J].经营管理者, 2015 (18) .

[2]王通, 于习晓.浅析精益管理在国有企业共青团工作中的应用策略[J].经营管理者, 2015 (18) .

物流企业知识管理模式研究 篇8

目前, 国内学者对物流企业实行知识管理已有所论述, 但成果并不是很多。亚太博宇 (2004) 从物流企业信息管理与知识管理关系的角度分析了物流知识管理相对于物流信息管理在功能上的创新;夏训嘉 (2008) 基于知识编码、信息化建设、员工激励、业务流程重组及组织结构调整以及企业知识网络等方面探讨了物流企业知识管理的实施策略。学者们的研究大多注重于知识库的建立及管理, 也就是知识的创造与采集过程。显然, 这样的研究是不全面的。真正实施物流企业的知识管理, 并使之顺利有效运行, 知识管理的实施氛围、组织架构、员工和高层领导者的素质与意识以及组织的共同愿景等这些因素也是不容忽略的, 它们是物流企业知识管理的重要组成部分。因此, 本文从实施氛围、组织架构、员工和高层领导者的素质与意识以及组织的共同愿景等多个维度出发, 建立一个较为完善的物流企业知识管理模式, 以期能对物流企业知识管理的实施具有一定参考价值。

二、知识管理模式对物流企业的影响

1、物流企业知识管理模式的内涵

知识管理是指企业对组织知识资源进行系统管理, 以提高其应变能力和创新能力, 为企业带来商业价值、创造竞争优势的过程。物流企业知识管理模式则是以知识及其管理为内容和衔接手段, 使物流系统的运输、储存、包装、装卸、搬运、加工、配送等多个作业环节形成一个系统的整体, 并得以高效协调运行的管理运作过程。

2、知识管理模式对物流企业的意义分析

高效完善的知识管理模式对物流企业运营及发展具有重要的意义:

(1) 增强物流企业对环境的适应能力。实施高效知识管理的物流企业本身就是一个与其市场环境相交互的动态系统, 能够不断地从外界汲取新的知识, 并及时调整企业经营战略。同时在企业共同愿景所产生的创造性张力的推动下, 企业成员为实现共同愿景而努力, 并激发自己学习以追求更高目标的热情。进一步地, 这也就在各成员之间形成了一种信任与合作的组织氛围。从而可以增强整个企业的凝聚力, 进而相应增强企业对外部环境的适应能力。

(2) 整合信息, 实时反应。物流知识管理模式基于高度信息化的平台, 实现物流各作业环节知识的整合及对客户个性化需求的实时反应, 增强了企业的竞争优势。

(3) 提供更优化、全面的物流解决方案。企业的各物流作业环节都会通过知识管理平台选择最优方案, 或从知识库中找到最佳实践经验方案。

(4) 实现物流资源优化配置。通过知识管理平台, 物流企业可以将散置在各地、分属于不同系统的物流设施资源连接起来进行系统调配, 从而实现企业资源优化配置以降低运营成本, 并提高客户服务水平。

(5) 促进物流企业与客户间的知识交互。物流知识管理在高度信息化基础上, 通过知识网络交互平台实现物流功能的整合及对客户个性化需求的快速反应。物流企业与客户之间的知识交互系统建立后, 可以实现企业内部与外界环境之间的双向沟通, 通过不断地进行信息交流与反馈, 这些知识在物流链中流动并不断得到运用、整合、升华, 最终转化成可以为供应链物流系统增值的系统解决方案, 大大提高物流效益。

三、物流企业知识管理的模式构架及分析

1、物流企业知识管理模式构架

企业高层领导者的素质与意识将直接影响知识管理有效实施所需要的高效组织结构和共同愿景在组织中的实现;在企业共同愿景所产生的创造性张力推动下, 企业各成员激发自己学习以追求更高目标的热情;在信任与合作的组织氛围中, 组织成员利用并与其他成员共享自己的知识;而知识库的建立居于核心地位, 在扁平化高效组织中, 企业各成员通过学习、创新并共享知识来完善企业自身的知识库, 最终实现物流企业知识管理的有效运转。物流企业知识管理模式构架如下图 (图1) 所示。

2、物流企业知识管理模式分析

(1) 高层领导的素质和意识

组织中的巨大变革往往始于组织的高层领导者, 其素质与意识将直接影响知识管理有效实施所需要的高效组织结构和共同愿景在组织中的实现。首先, 高层领导者应该具有远见的目光。他们应该看到, 在当今知识经济时代, 知识创新及应用对其组织具有重要意义与作用;其次, 高层领导者应具备知识管理的相关知识。要在企业中实施真正有效的知识管理, 而不仅是流于表面形式, 必然要求他们对知识管理有比较全面的认识和深刻的洞察力。

(2) 构建高效的扁平化组织结构

实施知识管理必然要求物流企业能够在一个动态的作业过程中利用、积累、分享组织知识并注重创造新的知识, 这就对组织结构的设计与构建提出了更高的要求。企业应建立扁平化的组织结构, 以提高企业的知识传递速度与共享效率, 实现物流企业各业务环节的高效运作, 从而有利于物流企业对客户多样化物流需求做出快速反应。

(3) 塑造组织的共同愿景

共同愿景指组织中所有成员发自内心的共同目标、价值观与使命, 他们拥有衷心渴望实现该目标的内在动力, 并将自己与组织紧密联系在一起, 主动而真诚地奉献和投入。愿景与现况的差距将组织及其成员朝向愿景推动, 由此就产生了一种“创造性张力”。在创造性张力推动下, 组织中成员为实现共同愿景而努力, 并激发自己学习以追求更高目标的热情。进一步地, 这也就在各成员之间形成了一种信任与合作的组织氛围。

(4) 营造信任与合作的组织氛围

物流企业中知识的传递与共享总是发生在一定组织氛围之中的, 而物流各作业环节知识的有效共享需要在信任与合作的组织氛围中实现。在当今知识经济时代, 员工拥有的知识就是其价值的体现。如果企业内员工之间竞争氛围过于强烈, 人人都对自己的知识严加保护, 唯恐失去自己的优势, 这势必阻碍企业知识的传递和共享, 更不能促进知识的创新。由此, 企业必须建立一种信任与合作的组织氛围, 以鼓励员工相互交流、相互学习, 促进企业知识的共享和创新。

(5) 重视学习型员工, 健全员工激励机制

员工是知识传递的主体。由于知识与人的依存关系, 对知识的管理首先要对掌握知识的人实施管理。对人力资本的管理应该贯穿于物流企业知识管理活动的全过程。因此, 物流企业在知识管理中要重视人力资源的开发和利用, 建立多种激励机制, 激发员工学习与创造知识的潜能和利用与共享知识的意愿。

(6) 建立知识库, 促进知识的有效传递与共享

知识传递与共享是整个物流企业知识管理的中心。在这一环节最重要的是建立知识库。为了能在最短时间内让最需要的人获得最需要的知识, 企业必须建立自己的知识库。目前已有许多企业建立了自己的网站, 自己的电子图书馆等, 这就是企业的知识库, 或者称之为知识平台。拥有一个齐全且查询方便的知识库, 无疑是对企业内知识传递与共享活动最好的支撑。

四、结语

在当今知识经济时代, 企业经营环境日趋复杂, 客户服务需求越来越苛刻多变, 物流企业必须通过有效知识管理使企业能够更好地运用企业人才资源的集体智慧, 并形成知识创新能力与企业核心竞争力, 从而保持企业的持续竞争优势。

参考文献

[1]杨露, 黄世祥.论物流信息化建设中知识管理的实施[J].技术经济, 2007, (01) :73-75.

[2]亚太博宇.知识化管理——现代物流的发展方向[J].中国物流与采购, 2004, (10) :56-57.

[3]杨斌, 胡家兴, 王利凯.知识经济背景下物流企业知识管理模式研究[Z].中国商贸, 2009, (19) :124-125.

[4]张颖, 郝静.现代物流企业的知识管理之路[Z].商场现代化, 2008, (10) 79-80.

[5]郭洁.现代物流中的知识管理[J].交通世界, 2005, (06) :54-58.

企业创新管理的开放模式研究 篇9

创新是支持企业获得竞争优势[1],推动企业发展的重要力量之一。而在快速多变的市场环境下,企业创新活动的进行并不是孤立的,往往需要企业内部的各个业务单元相互协作,同时与供应链上的企业以及相关创新服务组织之间相互作用。

新技术革命正在发生新技术革命正在发生,技术创新的速度和技术传播的速度加快;人们获取信息的及时性、准确性和完整性与过去相比发生了质的变化产品中的知识含量越来越高,生产产品过程中知识的含量也越来越高企业获得竞争优势,知识的作用越来越重要。经济全球化成为不可逆转的时代潮流,在世界范围内各国各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体,既形成“全球统一市场”。企业必须面对更多的竞争对手和更加复杂的运行环境;企业必须具有更优势的创新,竞争方式正在发生巨大变化,竞争已不再简单明了;竞争无情,淘汰率高;创新的进步改变了竞争的性质。

企业不是单独的个体,而是处于某个供应链体系中的一个点[2]。每一个企业并不是独立的进行创新,而是位于由独立的半独立经济实体所形成的创新网络体系中。这就需要对企业创新的开放模式进行研究。

创新管理的开放模式就是基于供应链系统对企业的创新体系进行研究。在企业创新网络中企业的不同层次对创新的作用和与外企业的互动有所不同,因而,要采用不同的互联模式和创新信息交流方式。

在开放式创新理念下,创新能够穿越企业的边界进行扩展[3],企业的边界被打破了,内部的创新扩散到其他企业发挥作用,外部的创新同样被企业吸收、利用,开放式创新核心理念就是在于不再区分创新是企业内部还是外部,以期以最小的成本和最短的时间实现创新成果,并获取最大化的效益。开放式创新使得企业能够通过技术许可获得企业需要的技术成果,同时激活一些在封闭环境下可能被抛弃的企业技术,从而获利。

1 创新管理的开放模式

随着现代企业专业化的发展,企业的创新不仅是在企业的内部,企业的创新并不是独立的。企业的创新是处于一个开放系统环境中进行,这个系统就是我们现在所提出的供应链。在创新过程中不仅需要供应链中的因素,也有科研单位(包括高校)的合作,公共服务部门的支持。如图1所示。

在企业创新开放互联系统中,企业的知识管理数据库是开放的,它的信息来源于两个方向:一是内部系统:决策者、执行者和一线作业者;二是来源于外部系统,供应链上的供应商、销售商、消费者。在企业内部决策层根据知识数据库提供的信息进行决策,同时对知识库里面的信息进行判断,对知识库优化,执行者执行决策层的决策,同时将执行过程中所遇到的问题反馈到知识库。创新不仅是企业研究开发人员和技术人员的专利,企业的一线员工可以把在一线作业过程中所遇到的问题进行反馈,甚至在自己岗位上进行创新。

要实现创新,尾声幸次(STS(科学技术与社会)论坛主席)认为需要几个步骤:一要进一步促进各种科学技术元素的整合;二要提供促进研发进一步发展的条件。三要迅速地将其使用到经济社会中来。而要推进创新的发展,尾声幸次的建议是一定要有一个机制能够促进技术“种子”进一步发展成对人类社会有力的产品和服务。因此促进学校、科研机构和公共机构之间的结合非常重要。因此在开放互联系统中,科研机构也是必不可少的;科研机构为企业创新提供技术支持和信息知识库的优化,公共服务机构为企业提供政策性支持和优良的环境,为企业创新提供服务。

知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径,知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力[4]。知识管理包括几个方面工作:(1)建立知识库;(2)促进员工的知识交流;(3)建立尊重知识的内部环境;(4)把知识作为资产来管理。知识管理在知识资产管理、学习型组织、人力资源管理和信息化四个方面进行深化和突破。知识管理是企业在面对非连续的变化所致的重大变革之际,所建立的一个包含了将资料、资讯技术与整个组织流程、企业精神等加以整合的过程及成果,其中包含了全体员工的创新力和创造力。在企业创新管理过程中,知识数据库的创新管理是核心部分,创新系统的各个成员之间存在着信息为载体的知识流动。

2 如何促进企业创新

2.1 企业的全员参与创新

从企业的管理方式来看,应采取有利于创新的以人为本的管理方式,要具有开放性、创新性,为企业员工充分表达自己的新思想提供机会,要有利于创新思想的输入和交流。创新是企业的最高需求,是企业发展的内在要求,在管理方式、决策方式和组织机构等各方面都要体现创新的原则,从而永远保持创新的快捷和灵活。

全员创新的实施要向基层员工扩展,而不是单纯的依靠技术人员,它强调企业不同的部门进行合作创新,这样不仅可以实现企业的目标,而且实现企业层次的提升,促进企业关系协调、资源调配的创新,使得企业向着扁平化组织形式发展[5]。

2.2 加强企业的供应链管理

所谓供应链管理,就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法[6]。它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求,通过企业之间有效的合作,获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动,是对整个链的过程管理。

在企业创新管理过程中的供应连管理,要加强对供应尚,制造商,消费者反馈信息的管理,及时的与供应商、销售商和消费者进行信息沟通。在企业创新过程中实现企业开放性创新,使得消费者、供应商、销售者参与企业的创新过程。

供应链管理为企业提供一种良好的创新氛围。良好的合作环境是培育企业学习与创新能力的温床。企业彼此接近,受到竞争的隐形压力,迫使企业不断进行技术创新和组织管理创新,以适应迅速变化的市场需要。

2.3 加强产学研联合

企业创新以企业为主体,由企业、科研单位和高校等进行的,以促进产业升级、产品结构调整和工业经济增长方式转变为目标,是以新产品、新技术开发并实现产业化为主要内容的开放式系统。科研单位和高校为企业提供先进的理论知识和技术,针对企业特点,提出关键技术和共性技术难题,组织联合攻关,为企业创新提供服务。

2.4 政府为企业提供良好的公共服务

在创新活动中,政府的作用非常关键,应充分运用政策手段,引导全社会重视企业创新工作。要按照经济发展和科技进步的新要求,积极主动为企业提供政策和信息服务;应用现代信息手段,定期发布产业政策、创新指南。要充分调动产学研各方面创新活力。

根据国情国力充分用好现有资源,培育有创新意识的企业家,是政府的基本职能之一。要营造良好的制度环境,引导共同体内产、学、研之间在市场条件下进行知识、智力和资本的横向流动与合理配置,并倡导和培育中介服务机构,形成创新活动的服务体系。同时,要借助政策工具与计划指导,重点选择产业技术创新项目,建立产学研共同参与的一体化组织,并协调三者的利益关系。

特别要建立健全政策法规体系,完善创新环境。通过立法,对企业创新工作进行统一规划,确定指导思想、战略目标,规范政府、企业、科研机构、社会中介等各方行为和责任,为企业技术创新提供法律支持。

3 结论

随着经济全球化的广泛深入发展,企业创新开放模式可以使得企业摆脱内部资源和能力的限制,充分利用开放性资源来扩展、提升企业的创新力和企业的竞争力。因此,领导者在推动企业创新过程中,一个重要的职能就是对创新网络中主体关系进行有利于企业创新的调整。领导者采取有选择的战略联盟、研究开发合作等策略使得企业与周边的创新网络形成一种有序的互动关系;正是这种有序的互动,使企业能够利用整个供应链系统在更大范围内进行创新。

本文围绕企业创新的开放互联因素,建立了企业创新的开放互联系统,并对各个因素逐一进行分析,提出了如何促进企业创新及相应的建议,期望对企业创新提升有所帮助。

参考文献

[1]熊比特:《经济发展理论》[M];商务印书馆,1990:54-55。

[2]Rothwell and Zegveld.Industrial Innovation and Public Policy,Preparing for the1980s and the1990s[M]1981.

[3]远德玉:《产业技术界说》[J];《东北大学学报》2000(4):22-25。

[4]杨治华、钱军:《知识管理:用知识建设现代企业》[M];东南大学出版社,2002:123。

[5]许庆瑞:《全面创新管理》[M];科学出版社,2007:120。

企业商业模式创新研究 篇10

我们经常提到的商业模式有:BZB模式、BZC模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等, 但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件:第一, 商业模式必须是一个整体, 有一定结构。第二, 商业模式的各组成部分之间必须有内在联系, 这个内在联系把各组成部分有机地关联起来, 使它们相互支持, 共同作用, 形成一个良性的循环。

一、商业模式的定义

商业模式的概念并没有统一的定义, 目前服务和信息流的体系描述了不同参与者和他们的角色, 以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovi等学者认为, 商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下, 用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为, 商业模式就其最基本的意义而言, 是指做生意的方法, 是一个公司赖以生存的模式、一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置, 并指导其如何赚钱。Rappa的定义与企业界普遍的理解一致, 本文采用这种定义对商业模式进行分析。

二、商业模式创新的核心问题

从根本意义上讲, 商业模式的创新实际是企业对模式的再设计, 在模式创新中, 需要对行业中的既有模式进行分析, 寻找新模式的存在机会, 整个过程是一个认知发展的过程, 其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题, 无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化, 它意味着发掘出新的需求, 创造出新的消费群体, 创造出新的赢利模式, 用全新的方法来完成经营任务, 开发出新的产品, 提供客户新的服务, 或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点:

1、强化企业的经营职能性差异。一家企业, 即使其人力、物力与竞争对手相差无几, 也可获得竞争优势, 办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素, 然后明智地将资源重新调度分配, 借以改进在该成功要素方面的表现。

2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点, 乘弱而入, 才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点, 企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较, 这样做可以提供线索, 为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。

3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中, 一种看似非常简单, 但却极其有效的办法是不断地问:为什么?特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。

4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到:越能为用户带来更大利益的产品, 在市场上越受欢迎, 也就越有竞争力, 这是不容置疑的。

事实上, 企业的商业模式既不新鲜, 也不神秘, 如何一个企业无论从事何种业务, 都一直在使用这样或那样的商业模式, 只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中, 抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素, 由此构建整体的运作模式, 那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。

三、商业模式创新的路径

商业模式的创新实际上是一种高层次的企业创新行为, 它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很大的不同, 模式创新包括了企业从内部到外部的资源、制度、模式的整合。此外, 模式创新还必须实现价值创造的目的, 包括顾客、供应商、股东和企业在内的各方都应获得更大的价值或价值预期。因而, 模式创新涉及到企业运作的方方面面, 我们从商业模式的结构模型出发, 归纳出以下几种模式创新的方法和路径:

1、重新定义顾客需求的模式创新。由于顾客需求的变化是常态的, 企业必须能够发现顾客的潜在需求, 洞悉顾客需求的变化趋势, 才能在竞争中取胜。重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认, 这种确认是动态而非静态的。

2、重新定义产品/服务的模式创新。这种创新的特点是基于企业满足顾客需求而提供的营销物 (包括产品和服务) 方面的创新, 并由此出发来进行整个商业模式的创新设计。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代, 重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升, 它改变了产品和服务的功能价值和顾客价值实现的方式, 是对产品功能、结构和形态的创新, 而不仅仅是产品和服务形式或款式的改变。重新定义后的产品和服务主要包括:对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新规划, 实现与既有产品和服务在价值上的区别。

3、重新定义顾客接触方式的模式创新。顾客接触方式涉及到顾客界面的设计和选择, 它包括两个基本方面:一是企业的产品和服务是如何送达顾客的;二是企业与顾客之间如何进行信息的传递和沟通。在这两个方面, 企业与顾客之间都以不同的方式进行各种接触。顾客接触方式反映了企业的商业模式的运行现状, 也反映了企业与顾客之间的关系价值。因此, 顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。针对顾客接触方式的界面分析已成为当前模式创新研究的一个焦点。

4、重新定义供应链组织方式的模式创新。供应商界面是商业模式的基本结构组分, 供应链组织方式关系到企业如何向顾客提供价值实现, 我们把向企业提供中间产品和服务的所有企业都视为供应商, 提供相似或相关的产品和服务的企业视为一条供应链。这种模式创新是指企业在核心业务上集中更多的资源, 同时通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足, 构建新的供应链组织方式, 从而使自身更具竞争力。

5、以顾客价值为中心的网络协同模式创新。这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行, 企业可以通过价值创新的各种手段, 相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势。要做到这一点, 企业就需要以顾客价值为中心, 通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。企业与其他组织间进行协同的模式创新, 可以包括多种形式, 运作此种模式的企业以顾客价值需求出发来创新其商业模式, 并与其他企业产生协同构成某种价值网络。

四、商业模式创新的不确定性

过去, 人们在认识创新的时候, 并未将企业商业模式的创新考虑在内, 实际上, 企业创新活动中最为活跃的还是模式创新活动, 技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局, 对市场和竞争最深刻的影响还是在模式创新上, 即使有强大的技术创新, 如果不能与有效的企业商业模式相结合, 这种创新就可能无法创造价值。企业从模式创新中可能获取巨大的收益, 也可能由于创新的失败迅速导致企业走向灭亡。因此, 模式创新往往带有不确定性。可以说, 模式创新的不确定性是企业创新中最重要的不确定性, 也是创新活动的最本质特性, 远远高于创新的技术和市场的不确定性。

五、商业模式创新中需注意的问题

由于我国市场经济发展还不成熟, 许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识, 或者根本就没有自觉的商业模式, 相当多的企业还处于产品导向阶段, 对企业业务经营缺乏清晰的规划。对于这些企业来说, 需要了解商业模式理论, 打造适用的商业模式。不管采用哪种途径创新商业模式, 都离不开业务流程的再造, 在原有流程基础上进行改进或者彻底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的环节, 改进流程中的薄弱环节, 同时将被割裂的过程联结起来, 成为通畅的流程。在流程再造的同时, 根据需要调整公司组织架构, 使部门之间职责明确, 组织系统更加柔性, 能够满足顾客随时改变的需求。只有业务流程有效地再造, 才能真正实现商业模式的创新。

商业模式创新是一种变革, 必然带来某种程度的震荡, 这需要充分沟通, 使股东、员工或其他利益相关者对商业模式创新能够产生的利益建立共识, 激励他们的积极性, 保障创新的实施。企业有必要创造适宜的组织环境, 采用一定的管理方法, 例如实施知识管理等, 发展有利于创造的企业文化, 推动新一轮的商业模式创新。

六、结束语

煤炭企业经济管理创新模式研究 篇11

【关键词】经济利润；高效；督促；传统；创新

经济管理模式对我国煤炭企业的生存和发展有着重要的作用，只有经过不断创新才能为我国煤炭企业的生产经营提供有效的依据，促进煤炭企业高效、高质地进行生产，保证我国煤炭企业在竞争中取胜。

一、煤炭企业经济管理概述

煤炭企业经济管理是企业内部管理的重要组成部分，经济管理以提高经济利润为目的，也是企业最终追求的目标。煤炭企业经济管理主要从生产、运输、销售、经营等各个方面进行成本控制，以可持续发展为前提，促进企业低成本、高利润的长足发展。

（一）煤炭企业经济管理的作用：经济管理贯穿于企业生产经营的始终，是企业增加利润、减少投入，从而进一步发展的有效途径。

1、控制成本，增加利润。首先，有效的经济管理能够保证生产的连续性，也就是说，煤炭企业可以减少供不应求和供过于求的现场，达到与市场需求最适应；其次，通过经济管理，使人才各尽其职，形成人力的合理利用；另外，在经济管理的督促下，对销售方式和途径进行不断创新，保证煤炭企业的良好运营。也就是说，高效、合适的经济管理，有利于煤炭企业降低成本，减少不必要的浪费，从而提高其经济利润。2、促进企业高质、高效生产。经济管理以促进企业发展为目的，然而，在当今煤炭企业面临的严峻形势下，若想保证企业的长足发展，必然要提高其质量。那么，有效的经济管理模式下，有利于督促企业优化生产方式，提高生产效率，并不断改进产品质量，以高品质的产品占据市场。3、有利于企业在激烈的竞争中取胜。企业通过高效的经济管理模式，减少成本，增加利润，更重要的是提高产品质量，从而企业在优质的保证下节约了开支，可以将闲置资金合理投入生产，提高企业的技术含量，并优化煤炭企业的管理模式，以此形成了利润增加—合理安排剩余资金—利润再生长的良性循环，促进了企业的发展，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

（二）我国煤炭企业经济管理模式的变化与发展

1、粗放型向集约型的变化趋势。煤炭企业作为我国的传统企业，一直以来都属于粗放型经济管理模式，也就是说，在企业经济上涨的情况下，大部分企业选择加大资金投入和人力投入，以期促进经济发展，但结果往往不尽人意。[1]随着近年来科技的发展及外来文化的冲击，加之竞争的日益的激烈，这种粗放型的经济管理模式正逐步向集约型转变，各煤炭企业传统的经济管理模式正逐步瓦解。2、计划经济管理模式向市场经济管理模式发展。改革开放以前，计划经济体制对我国各行各业都产生了巨大的影响，特别是煤炭企业，由于其能源不可代替的特点，更是紧紧跟随着计划经济体制的步伐。但随着全球一体化的发展，我国煤炭企业的经济管理模式也渐渐与市场经济管理模式靠拢。3、管理意识显著提高。由于经济管理并不能直接带来收益，反而需要暂时进行一定的投入，因此在过去，大部分煤炭企业完全以生产和销售为唯一重心，并没有意识到完善经济管理体制的重要性，但是近年来，越来越多的企业开始着手对经济管理体制进行创新。

二、煤炭企业经济管理模式现存的问题

（一）管理模式依然相对落后，缺少与外界的沟通。自我国加入世贸组织，世界经济一体化几乎席卷了我国的各个产业，信息经济时代也随之到来，而我国大部分煤炭企业在进行经济管理过程中，信息渠道过于狭窄、滞后，没有及时获取外界有用的信息，从而无法进行有效的经济管理，致使给企业带来严重的后果。

（二）固有的传统经济管理模式根深蒂固。我国大部分煤炭企业仅仅把经济管理模式作为企业运营的一个简单程序，并且不愿意对此进行改革和创新，甚至忽略了这一过程，直接加大生产和销售的力度，以期减少经济管理成本，增加销售额，反而使企业陷入了更尴尬的境地，使企业的经营活动与时代脱节，最终难逃在竞争中被吞并的命运。

（三）经济管理意识相对薄弱，管理体制不健全。虽然我国大部分媒体企业的经济管理意识有着一定的提高，但总体来说，依然比较薄弱，从而直接导致了管理体制不健全。既缺少相关文件，也缺少执行部门，或者，执行部门没有各执其责，分工不够明确，不能形成有效的煤炭企业经济管理模式。

三、煤炭企业经济管理创新模式的研究

（一）创新煤炭企业经济管理模式的重要性和必要性

1、竞争激烈性的要求。21世纪以来，新能源得到了广泛的应用，在此期间，经济全球化的趋势愈加明显，虽然煤炭企业遭受了一定的打击，但是由于我国煤炭企业较大，规模不同，依然处在十分激烈的竞争中，每年都有不少的企业面临着破产，因此，各企业只有通过创新经济管理模式，才能为企业恢复生机。2、煤炭企业自身经济管理体制漏洞百出。这是各煤炭企业面临的经济管理问题中最严峻的主观形势，自身的弊端导致经济管理不力，无法促进煤炭企业进行优产，是我国大部分煤炭企业在竞争中失败的重要原因。[2]3、煤炭企业自身的特殊性的要求。与其它企业不同，煤炭企业承担着能源的开采、加工与销售，重要的是煤炭属于重要的不可再生能源，因此各个企业必须不断创新经济管理模式，一方面减少能源消耗和环境污染，一方面高效开采、优质生产，带动企业的利润增长。

（二）如何进行煤炭企业经济管理模式创新：1、完善经济管理体制。这是经济管理模式中最基础、最重要的一个环节，首先要制定一个切实可行的经济目标作为企业的发展动力和前进方向的指南针；其次要完善相关的法律法规，确保企业合法经营，在遇到问题时有法可依；第三，将经济管理模式形成企业固有的经济文化，提高企业的整体意识，不断对其进行改进和创新。2、监管部门很重要。一个企业缺少监管部门必将走上灭亡道路，尤其是煤炭企业，监管部门负责着问题的发现和解决，是保证企业合法化、高效化的动力，因此，我国各煤炭企业必须设立经济监管部门，把握时事，了解相关信息，督促企业高效生产和经营。3、定期的职员培训。人力资源也是经济管理的重要组成部分，各煤炭企业应加强对职员的培训，特别是对负责人的培训，既要加强其专业技术，也要使其接受最新的技术和了解新时代的信息，当然，为煤炭企业培养需要的综合性人才也是亟待解决的事情之一。4、经济管理与先进手段相结合。随着科技的进步，智能化应用于各个领域，煤炭企业在进行经济管理过程中，也要引进先进的技术手段，利用高科技进行有效的经济管理，包括智能化的信息获取渠道、各种资金的投入与使用的记录等等。

（三）煤炭企业“循环式”经济管理的运用：“循环式”经济管理是置煤炭企业于一条产业链中的有效经济管理方式。首先，煤炭企业以资源为优势，发展煤炭、电力、市场的第一条产业链；其次，以再利用为指导，形成煤炭开采、煤矸石、建筑和化工材料的第二条产业链；另外，以促进企业可持续发展为目的，形成煤矸石、水泥、市场的第三条产业链。在有效的“循环式”经济管理下，企业以三条产业链进行低污染、低成本、高效率运营，促进企业的健康发展。

四、结束语

煤炭企业经济管理模式的创新不仅是当前的要求，也是社会发展的必然趋势。作为煤炭大国，我国的相关企业在经济管理模式上依然存有比较严峻的问题，依然需要我国各企业及全国人民不断进行摸索，为我国的煤炭业开辟新的发展之路。

【参考文献】

[1]张德龙.煤炭企业经济管理创新研究[J].北京：煤炭经济研究，2012.

企业商业模式研究价值 篇12

著名管理学大师彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”,企业商业模式的重要地位可见一斑。比如,尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境,但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能达到过的利润。折扣零售行业一直经历着激烈的价格竞争,并且毛利率越来越低,但沃尔玛公司自从1960年建立以来,获得的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。奥运会的发展也可以为我们展示了一个经典的实例。1984年在美国洛杉矶举办的奥运会才开始实现了真正的赢利,该届奥运会由天才商人彼得·尤伯罗斯创造的商业模式一直被人们称道和学习,即奥运会在明确自身全球性宣传价值的同时,通过排他性赞助方式如特许经营权将奥运会的赞助门槛提高,并为赞助商带来了独特的赢利点。汽车行业也是如此,虽然全世界排名前几位的公司如通用、福特等都正在巨额亏损或破产中苦苦挣扎,但日本一些汽车公司却在该行业赚取了天文数字的利润。到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润?很显然,所有的这一切都取决于这些企业与众不同的商业模式,不同的商业模式决定了不同的企业结局。

商业模式是一个比较新的名词,尽管它第一次出现在20世纪50年代,但直到90年代才开始被广泛使用和传播。对商业模式的研究热潮始于20世纪末期的互联网创业潮。互联网兴起之后,涌现出许多新的公司经营模式,同时网络经济条件下,出现了各种不同的业务流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程,这使商业模式受到了从业者和投资家的广泛关注。人们认识到,在市场竞争日益激烈的今天,企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式,并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化,才能获取持续的竞争能力,从而保证自己的生存和发展。

优秀的商业模式可以举重若轻,化繁为简,在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环,使企业经营达到事半功倍的效果。企业商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键,也是企业获得成功的基石,投资者不可不察。事实上,企业成败与商业模式干系极大。商业模式对企业而言,其实是血肉与躯干的关系,完全交融而不可分割。但商业模式的诞生与规模无关,即使是目前规模尚小的企业,只要具备精准的商业眼光,正确定位企业的客户和市场,并具备强大的执行力推进商业模式从模型落到现实,就有可能抢占先机。企业的生存与发展,固然与资本、人力、产品、市场、技术等因素相关,但更重要的是将这些资源组织起来创造价值的方式与逻辑,而这种方式与逻辑,就是商业模式。

企业的实质是组织和利用各种资源创造适合用户的使用价值,从而获得合理利润,使自身能够持续成长壮大。企业要生存要发展,首先要赢利,这是企业经营者苦心经营追求的最终目标之一,因此,商业模式的建立对一个企业而言其重要程度是不言而喻的,它是企业组织其各种活动和搭建其各种结构的基础及依据。企业的商业模式没有固定的,只有成功和不成功之分。尽管商业模式可以千差万别,但是商业模式的背后一定是通过为特定客户群体提供价值而取得丰厚的利润回报。如今,商业模式甚至比技术、产品创新更迫切、更重要,因为商业模式往往更具有颠覆性意义,也是中国企业创新最薄弱的环节。总之,商业模式是企业价值的核心,包括了产品模式、用户模式、市场模式、营销模式和盈利模式在内的一个不断变化的、有机的商业运作系统,其中任何一个模式都不能分裂开来考虑,而这当中盈利模式是商业模式体系中最为核心的子模式,其它几个子模式最终的目标都是为了实现盈利模式。