物业管理模式研究

物业管理模式研究（精选8篇）

物业管理模式研究 篇1

物业管理商业模式研究

1.未来物业管理行业八个市场因素判断：

一、业主团体日益成熟，公共权利意识的增

强势必提升物业管理买方主体的缔约能力和竞价能力；

二、劳动成本刚性增长，以廉价劳动为核心生产要素的商业模式的竞争优势不复存在；

三、信息技术广泛应用，科技手段将起到降低人力成本支出和增加服务产品附加值的双重作用；

四、价格机制逐步完善，酬金制的普及，以公开透明物业服务费用的方式，促进交易公平并减少交易摩擦；

五、物业价值充分挖掘，物业的生产资料和投资产品属性，为物业服务拓展商业空间、提升商业价值搭建了广阔的平台；

六、专业分工日益细化，客户细分对物业服务企业的专业能力提出了更高的要求，“大而全”的企业发展模式面临挑战；

七、公共服务日趋健全，市政公用事业体制的改革和政府公共服务职能的增强，将有助于明确物业管理的责任边界，减轻物业服务企业的额外负担；

八、后勤改革大势所趋，以主辅分离为特征的后勤社会化改革，将为物业管理市场输送巨大的管理服务资源，将为专业化的物业服务企业提供了难得的发展机遇。

2.产业价值链延伸：成为房地产价值链和物业服务价值链的整合者。作为房地产开

发产业链的下游，物业管理行业向上可以延伸至房地产规划、设计、施工、销售各个环节；作为不动产消费（经营）产业链的开端，物业管理行业向下可以拓展至不动产咨询、代理投资以及保障服务各个领域。以物业管理行业为纽带，将不动产生产和消费两个阶段有机地联系在一起，形成完整系统的房地产价值链，是物业管理行业拥有的一个独特的商业价值。作为专项服务的采购商，物业服务企业比业主更了解专项服务市场，作为物业服务的供应商，物业服务企业比专项服务提供商更了解业主，以物业服务企业为核心，将专项服务有机集合成综合性物业服务，形成完整系统的物业服务价值链，是物业管理行业拥有的另一个独特的商业价值。

3.收费模式：酬金制

4.成本控制：零地租、零库存的轻资产模式，大批量原材料和物业设备集采和通过

流、服务标准化获得成本优势

5.现有物管商业模式：1物业服务提供商、2物业顾问服务商、3物业资源开发商

1物业服务提供商：物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。

物业服务提供商对应的收费模式为包干制.2物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式，通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。其特征是，物业服务企业利用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务，通过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，向中游的物业服务企业提供管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务，向下游的业主提供租务管理、投资建议和不动产理财服务，来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。

3物业资源开发商。

物业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。其特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。其实质是，物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。

物业资源开发商模式的商业逻辑是：物业服务企业的关注重心从业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求。由于物业的不可移动性和物业服务的自然垄断性，决定了基于物业服务形成的消费平台的相对垄断性。相对于众多消费品的商家来说，物业服务企业的优势在于能够利用最为接近终端客户的地域优势，最为准确地为商家提供消费者的需求信息，最大限度地为商家降低服务成本，因此自然便于其利用与业主形成的物业服务关系搭建具有相对垄断地位的消费平台，最为便捷地促成商家与业主之间的交易撮合，并从中获得自身的商业利润。“物业搭台、商家唱戏、业主捧场”，当前一些企业试水的物业服务电子商务，正是运用最新网络信息技术探索平台收费商业模式的实践。

6.未来物管商业为模式：

1物业服务集成商（又称物业服务总包模式，商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务（设计管理模式、制订管

理方案、选择分包企业）、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险）

2物业资产运营商。

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式.其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作（如租务管理、物业招商、营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

3物业保障服务商

称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择。从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通；从客户角度，专业分工使其有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务并形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率

总结：从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商、物业资源开发

商）、酬金制（物业服务集成商、物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商、物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物业服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：

一、企业定位。物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业，其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐型的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

二、发展战略。实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

三、物业类型。对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

四、人力资源。拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业型人才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

五、产业链条。如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

六、政策环境。在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

海港物业的商业模式以促进物业的保值增值为切入点，沿着物业产业链确定经营模块。经营模块的设置和定位的确立考虑到四个方面的因素：一

是结合国家政策环境和行业特点；二是结合地域人文和社会环境特点；三是结合自身的人力、财力、物力、技术、信息等资源特点；四是结合市场需求，进行市场细分。

从自身资源特点看，海港物业具有三大优势：一是人才优势，海港物业多年来从事物业培训咨询，积聚了一批懂经营、会管理的专业人才，特别是在土地盘活、资产盘活、物业服务方面尤为突出；二是技术优势，经过多年不断实践，历炼、积累出了一批设备、设施运维方面技术过硬的人才；三是品牌优势，海港物业是当地唯一的国家一级资质物业管理企业，在当地具有较高的品牌影响力和公信力。

根据自身优势，结合地域文化、市场环境以及行业特点等，海港物业确立了物业管理、闲置资产盘活、闲置土地盘活、培训咨询四大经营模块，并进行了定位：

物业管理：针对物业管理收费难、服务对象多众口难调的行业特点，经过长期摸索实践，确定物业管理定位为高品质物业项目。高品质物业项目设备设施配套齐全，人员素质高，人文环境好，费用收缴率高，纠纷少，产权清晰、单一。

闲置资产盘活：根据区域环境和市场需求状况等，盘活闲置资产定位为公寓和写字楼。对闲置或低利用率的公寓、写字楼进行重新定位、策划、包装、推广，提高资产收益率。

闲置土地盘活：根据地域、市场及人文环境特点，在进行市场调研的基础上，以土地价值最大化为目的，确定项目定位和盘活方案，为项目策划、建设、招商（租）、运营、管理和服务提供方案。

物业培训和咨询：培训和咨询贯穿于物业产业链，包括物业管理从业人员培训、商业服务人员、设备设施管理人员技能培训、项目经理管理人才培训等。同时，将物业管理和房地产盘活、运营管理积累的经验、方法、措施等，结合行业特点进行提炼和升华，形成特色，向外输出，获取收益。

物业管理模式研究 篇2

一、城市小区物业管理模式存在的主要问题

1.在小区物业管理过程中业主和物业之间存在矛盾

城市小区物业管理过程中业主和物业之间的矛盾主要是由于两者之间的交通渠道狭窄, 造成沟通不畅。对于城市新建的小区, 在物业管理过程中需要考虑很多细节问题, 如水暖、电力的供应等。物业管理部门对待紧急问题处理的不及时, 和业主之间不能进行有效沟通, 就会对业主的正常生活产生影响, 从而引起双方矛盾的产生。

2.政府职能部门权责不够明确对物业管理工作阻碍

城市小区物业管理缺乏比较系统、完整的法律体系, 在物业管理的实际工作中缺少政策法规的保障, 在实施过程中没有统一标准, 造成管理工作不及时, 在解决实际问题缺少具体的措施依据。政府对相关物业管理部门没有明确划分职责, 造成业主发生问题就会去找政府解决, 给政府加大了工作难度。另外政府对物业管理方面的监管也不够及时, 相关的监管机制也有待完善[1]。

3.物业管理企业存在的弊端对物业管理工作的阻碍

物业管理企业自身的局限性, 导致在城市小区物业管理过程中收费困难, 和个别业主之间关系紧张。而造成这类问题的原因是由于业主的消费意识薄弱、物业管理中不恰当的管理方式对业主造成的不满、个别业主自身经济水平的限制、物业管理企业在提供服务时不到位、物业管理企业的收费制度不透明等。另外物业管理工作人员方面的影响也对城市小区物业管理模式产生阻碍。由于传统计划经济的深入影响, 物业管理工作人员的素质和服务意识薄弱, 企业内部竞争机制的不健全, 导致物业管理工作人员的物业管理能力难以适应市场的需求, 再加上经济收入不高, 造成物业管理企业严重缺乏高素质和管理技能的专业人才。严重影响物业管理的人才队伍的建设[2]。

4.小区业主的综合素质问题对物业管理工作的阻碍

业主自身的素质和物业管理意识的薄弱都会直接影响城市小区的的物业管理质量。在实际物业管理调查过程中了解到, 部分业主对物业管理的相关法律法规的认识存在不足, 不能有效的利用法律的保障对自身权益加以维护, 对具体的物业管理相关条例也并不了解, 关于物业管理中小区的公共区域的管理、建立业主委员会等, 也不够重视。在业主进行维权的过程中, 由于部分业主的素质较低, 常常出现业主和物业管理部门发生口水战、打架事件等不文明和不合理的手段。不仅不利于自身权益的维护, 还会造成双发的人身伤害, 加重业主和物业管理部门的矛盾[3]。

二、促进城市小区物业管理模式发展的具体措施

1.改善业主和物业管理部门的关系

在城市小区物业管理过程中最重要的就是改善物业管理部门和业主之间的关系, 为物业管理工作的开展提供良好的平台。在改善改善业主和物业管理部门的之间关系的时候需要加强两者之间的交流, 拓宽交流平台。首先可以通过设置业主意见箱, 业主对物业管理部门的不满和建议可以通过书信的形式投到意见箱中, 物业管理部门在看到业主的意见和建议时及时的改正工作中存在的不足, 为物业管理工作的有效开展提供保障。其次可以借助通信设备, 开设物业管理服务专线, 业主可以通过打电话的方式及时和物业管理部门沟通物业管理问题。最后, 可以建立小区物业管理论坛网站, 随着计算机网络技术的发展, 人们对网络的依赖性逐渐增强, 物业管理部门可以利用这一趋势, 在论坛网站中大家可以畅所欲言, 加强和业主之间的沟通, 减少由于两者缺少沟通而产生的矛盾问题, 同时也有利于物业管理工作的高效开展[4]。

2.加强政府相关部门的导向作用

在城市小区物业管理过程中, 政府要充分发挥自身的主导作用, 建立健全物业管理相关的政策和法规机制, 根据城市小区物业管理的实际情况, 制定切实有效的解决方案。另外加强物业管理相关知识的宣传和引导, 制定统一的物业管理服务规范, 满足业主的物业管理方面需求, 通过多媒体社交媒介和多媒体设备进行物业管理方面的知识宣传, 提高业主的物业管理意识。政府在落实物业管理政策法规的过程中还应该加强监管力度, 可以建立小区的物业管理资金账户, 对于建设小区的消耗可以通过使用物业管理专项资金, 而物业管理资金的征收对象则是小区内的所有业主, 物业根据相应的比例和消费的支出科学合理的进行征收, 另外物业管理部门对资金的去向和用途做出明细的报表, 便于业主及时监督[5]。

3.完善物业管理企业的管理职能

物业管理企业在城市小区物业管理过程中也不断创新、增强自身的实力和市场竞争力, 满足社会发展的需求。在物业管理方面, 需要不断创新管理手段, 引进先进的科学技术到实际物业管理工作中, 如统计分析技术、市场预测技术、办公自动化、计算机信息系统和网络技术等, 为城市小区物业管理提供技术保障。在物业管理人才队伍建设方面, 加强培训物业管理人员的物业经营、计算机网络、公共关系、房产法律等方面的知识, 提高物业管理人员的管理技能。同时还要加强培训操作人员的服务技能、治安保卫、设备维护、清洁卫生等方面的技能。另外还可以从社会、学校招聘高素质的物业管理人才, 以此优化物业管理企业的人才队伍[6]。

4.提高业主素质和物业管理意识

城市小区物业管理过程中受业主的影响较大, 因此要注重提高也很足自身的综合素质和物业管理意识。提升业主自身综合素质的途径有很多, 业主可以从身边的小事做起, 养成不随意乱扔、乱放生活垃圾等良好的生活习惯。爱护小区内公共基础设施。另外还可以成立业主委员会作为物业和业主之间沟通的纽带, 通过业主委员会将集体的意见和建议反应给物业, 避免在物业和业主在沟通中产生过激的行为, 保证物业管理工作的正常进行。

三、结论

综上所述, 我国城市小区物业管理模式发展还有待完善, 在实际物业管理过程中仍存在许多问题, 因此, 相关管理部门要加强对城市小区物业管理模式的研究, 针对存在的问题做出具体合理有效的解决措施, 提高我国城市物业管理水平, 推动我国城市的发展, 促进我国经济的增长。

参考文献

[1]马思.五洲花园社区物业管理系统设计与实现[D].电子科技大学, 2013.

[2]陈沫.社区工作介入自管物业小区的研究[D].华中科技大学, 2012.

[3]任霞.内蒙古达拉特旗住宅小区物业管理研究[D].内蒙古师范大学, 2013.

[4]代青.长房小区物业管理系统的设计与实现[D].湖南大学, 2013.

[5]单红艳.基于WEB的小区物业管理与服务平台的设计与实现[D].吉林大学, 2014.

管理层收购模式研究 篇3

在中国，由于国有和绝大多数集体企业长期以来存在“所有者缺位”现象，产权不明晰，企业的经营管理层(也就是公司实际的控制者)的管理才能一直不能得到应有的有效回报，激励严重不足。因此，MBO作为降低代理成本的有效工具，对于中国企业的发展有着特别重要的意义。

MBO的理论分析

1、MBO与公司治理结构。在现代企业中，由于管理才能与资产不对称，造成所有权与经营权相分离，所有者和经营者通过契约关系成为合作伙伴，实现资源互补。企业的经营权就变成了企业的契约性控制权。据现代企业理论，这种契约性控制权包括两个部分：特定控制权和剩余控制权。前者是事前通过契约明确规定的控制权，后者是指事前没有明确界定如何行使的权利，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权利(Hart·Moore，1990)。企业的管理者通过契约被授予特定控制权，即经营控制权，包括日常的生产、销售、雇佣等权利，而企业的剩余控制权则被资产所有者拥有，如任命和解雇高层管理人员、重大投资、合作等战略性决策权。实施MBO之后，企业的特定控制权和剩余控制权便统一在管理者手中。这在降低企业代理成本的同时，也通过股权结构的改革为企业的发展注入新的活力。

2、MBO管理者激励。根据大卫，麦克莱兰(David Me Cldland)提出的三种的需要理论(Three—needs Theory)，现代企业的管理者拥有企业控制权可满足以下三种需要：①成就需要。指在企业提供的发展平台上追求卓越、争取成功的需要。②权力需要。即影响或控制他人的欲望。③归属需要。指在企业和社会建立良好关系、取得一定地位的需要。以上三种需要的满足，使控制权回报成为一种激励机制。另外，现代要素理论认为，管理者投入知识和经验等管理要素，使整个企业的价值增值。因此，管理者除了要拿正常的工资外，还要拿企业的分红，即拥有企业的剩余索取权。从以上分析不难看出，MBO把公司的特定控制权、剩余控制权和剩余索取权全部归管理者所有，是完全符合现代激励理论和要素理论的，可最大限度地激励管理者。

3、MBO与管理者约束。现代企业的管理者约束主要包括两个部分：内部约束和外部约束。内部约束是公司所有者通过法人治理结构从公司内部对管理者进行的约束；外部约束是指经理市场上的竞争及资本市场上对本企业的可能的接管、兼并或重组。内、外两方面的约束虽然可在一定程度上限制管理者的机会主义行为，但这种限制的力度是非常有限的，仅在管理者的职业生涯内有效。当管理者行将结束职业生涯时，他就会背离股东的利益，大肆为自己谋福利。MBO实现了企业的“三权统一”，表面上看似乎弱化了约束机制，但在实际运作中，由于管理者拥有绝对比例的剩余控制权和剩余索取权，他会本能地强化自我约束。同时，MBO的重要参与者是银行、证券公司等金融机构，他们安排整个操作过程，并提供债权和股权融资支持，因此，金融机构对企业会产生非常强烈的监督动力，他们会通过组建董事会要求公司提供详细的经营和财务信息，监督企业战略投资。可见，MBO在强化管理者激励机制的同时并未弱化其约束机制。适用MBO企业的特点

从运作上来看，目前适用MBO的企业，应当具有以下特点：

1．实行MBO的企业应该具备管理效益的空间。MBO的目的是让经营者成为所有者，就能发挥他更大的积极性，从而挖掘管理潜力，取得更好的效益。若企业不具备这样的管理效益的空间，MBO就毫无意义。

2．企业管理层的素质必须是很好，必须是有事业心的。此外，管理层必须是一个团结的团队，领导者之间目标一致，有很好的合作心态。如果管理层内部不团结，操作起来就很困难。

3．成熟、竞争激烈的产业，具有比较强且稳定的现金流产生能力，债务负担不重。这主要是因为MBO实质上是杠杆收购，财务风险很大。

4．企业第一大股东的股权比例较低。这会使收购的费用不是特别高，比较有利于MBO的实现。MBO操作的资金来源分析

由于MBO是一项大规模的资本运作，股权交易所需的大部分资金需要来源于外部融资，因此能否较为有效地融资就显得尤为重要。和国外相比，国内可运作的金融工具十分有限，加上国内商业银行禁止将贷款用于股权性质的投资，企业之间的资金拆借行为也受到限制等诸多法律障碍，收购所需的大量资金便成为难题，在目前政策与法规的约束下，资金可能有几个来源：

1、有些企业管理层能够自己解决资金。如江浙一带经济比较发达的地区的企业，管理者通过以往的承包利润、股份分红或通过个人借贷来解决资金来源。当然，这种来源的资金毕竟是较少的量，如果企业规模比较大，就很难完成。

2、有些企业可以通过质押股票获取资金。现在的政策是允许的。

3、《信托法》出台，这给MBO提供了很好的有可操作性的融资工具。在MBO的实施过程中，创新性地运作信托这一法律关系，可以解决MBO过程中收购资金的来源和安全性等方面存在的难题，从而使融资渠道豁然开朗。“信托法”的出台对于MBO是一个很大的推动。对MBO，信托主要有两种机制：第一种机制是信托公司可以接受企业指定的信托资金委托。如果企业决定要借钱给某人，企业可以把这笔资金委托给信托公司，再由信托公司贷款给个人，这就是指定资金信托。这样，当公司进行MBO时，可以用这种信托的方式借钱给经营者，这既协助经营者解决了资金问题，同时减少了企业的资金风险，而且资金的利息通过信托得到了保障。另一种机制是专门设立的信托资金基金。由于用于MBO的资金相对来说比较安全，风险能得到控制，收购完成后，这些股权可以重新质押到基金里面。这对信托公司来说，它拓展了自己的业务，替客户找到了良好的投资渠道，而目标企业也得到了所需要的收购资金。

4、风险投资也是重要的一条朵道。设计合理的资金方案，在风险投资机构的收益以及退出渠道上作合理的安排，无论在理论上还是在实践中，风险投资介入MBO，已经没有实质性的障碍。

5、融资方式越来越多。对于大多数公司而言，如果实施MBO需要融资收购，通过投资银行去进行融资的方式将会越来越多。

从以上分析可以看出，我国应用MBO的基本条件已具备。MBO要为中国国有企业改革服务，需要具备一系列的宏观和微观条件，需要与其相适应的市场环境。国企产权改革的不彻底，法律、法规的滞后，金融市场的不成熟等问题仍待解决。从长远来看，随着中国国有企业改革的不断深入发展，以及中国市场和国际市场的逐渐接轨，MBO这种形式将在中国的国有企业改革中发挥越来越大的作用。在国有企业改革中引入MBO，要根据我国的现实情况和本企业的具体情况而定，以保证MBO作用的正常发挥。

总分公司财务管理模式构建研究 篇4

分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

一、授权控制

总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产

总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

2、资金支出授权

对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

二、预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排；分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务和各月预算，并把各业务预算分级归口

落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系；分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。

预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。

三、会计核算

对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性；相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完全下放（即分公司自行设定财务部门和人员），还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。

四、审计控制

应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计；预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。

五、结论

建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对分公司有效的财务管理体系。

这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。

企业人力资源管理模式研究 篇5

毕业了，必须要提交毕业论文，合格方可毕业。现在的毕业论文要求挺高的，需要有理论部分，实际应用部分。毕业生们最好需要有充分的时间做好准备，写出有质量的论文。下面YJBYS给大家提供论文范文一篇——企业人力资源管理模式研究，希望能够帮到大家!

摘要：企业人力资源管理活动中的人力资源管理模式占着十分重要的角色。我国企业人力资源管理方式呈现着多种模式并存的现象，因此，寻找最佳人力资源管理模式实践的新走向是很重要的。

关键词：人力资源管理 企业 模式

一、人力资源管理发展的阶段

西方人力资源管理从上世纪六十年代的档案式管理，再到七八十年代的职能式管理，人力资源管理模式的发展经历了将近一个世纪。就目前来说，当前中国的企业进入市场竞争虽然只有几十年的时间，但是因为市场变化的速度很快，企业人力资源管理的发展转型也很快。因此，研究中国企业人力资源管理模式的发展趋势。这对于进一步改善企业的人力资源管理模式具有十分重要的意义。

在对于人力资源管理模式的研究当中，有两个模式。一个是操作层面和战略层面，另一个是主动型和反应型。我们把这两个模式结合起来进行考虑，这样就形成了一个人力资源管理模式分类的新框架。我们将四个模式放在时间序列当中，我们可以看到它们在实质上对应了人力资源管理发展的四个阶段。

第一，操作反应型。西方人力资源管理处在一个档案式的阶段。这一阶段的人力资源管理活动致力于基础的任务。它说明了依据企业的日常需求，人力资源部门应该如何做反应，才能保证这些基础任务实现。这些任务包括管理的福利保险，这样就可以维持市场的工资，雇佣初级的员工，和提供基础的技能训练。

第二，操作主动型。上个世纪七十年代到八十年代，这个时期的企业经历了大量的变革。他们经历了合并，重组，经营建设，人员压缩，还有破产等等，在混乱的环境当中，也给人力资源管理提供了一个很好地发展环境。这个时期的人力资源管理模式主要就是基础任务设计。这样的活动主要包括人力资源管理工作流程的再创造，在人力资源管理活动当中应该采用全面质量管理的原则，这样才能保证员工队伍的士气，体现出一个团队的合作力和凝聚力。

第三，战略反应型。人力资源管理在战略性思维的指导之下，迫切需要一种规划的方法来知道组织改革和企业发展的不断变化。因此，产生的战略反省型人力资源管理活动就会专注于企业战略。也就是在明确企业战略的情况之下，人力资源管理活动应该怎么做才能帮助企业战略的有效实施。这种活动包括确定和开发技术的只是，还有战术机能。建设和企业战略管理的需求一致的企业文化，以促进变革管理和组织人力资源服务的中心。

第四，战略主动型。这个世纪开始，人力资源管理进入了战略主动型管理的阶段。这个阶段的人力资源管理活动致力于创造未来战略备选的方案。这种活动包括构建一种创新的而文化，确定并购的可能性，创建保持的产品，营销资本等符合市场一流标准的企业内部能力。

二、中国企业人力资源管理发展的特点

中国企业的人力资源管理发展经历了短短的几十年。这浓缩了西方企业一个世纪的历程。我国大多数企业的人力资源管理发展的层次较低，发展程度也不太相同。总体来说有以下的特点：

物业管理模式研究 篇6

(一) 公司治理。

公司治理是在现代公司制的基本产权结构下对公司进行控制和管理的体系, 是控制、管理公司的一种机制。狭义的公司治理是指公司治理结构即有关公司董事会的结构和功能、有关公司董事会与经理层的权利和义务方面的制度安排。广义的公司治理是指公司治理机制, 即包括了公司组织结构、激励机制、财务杠杆、公司发展战略以及外部控制权在内的一系列制度安排, 是基于利益相关者价值观的、协调公司与所有利益相关者 (股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区) 之间的关系的一套制度。

(二) 管理审计。

亦称经营审计或绩效审计, 是依据特定的经营目标与制度对组织经营业务与管理活动有关方面 (主要是内部控制制度、人事管理制度等方面的效果与效率) 进行的审计 (包括考核、评价, 提出改进措施) 。管理审计可分为内向型和外向型两类。内向型管理审计是对组织内部的各种管理活动进行独立的、客观的、综合的、建设性的、面向未来的检查和评价, 以帮助管理当局这一资金受托人改进决策, 提高获利能力和经营能力, 更好地完成受托责任。内向型管理审计的基本职能是建设性职能。外向型管理审计是由独立的外部注册会计师, 为了维护股东、投资者、债权人及其他委托人的利益, 通过对组织的资金状况、盈利能力及组织结构等的分项研究, 来就组织的管理业绩和管理活动的恰当性发表批判性意见, 并对外报告。外向型管理审计的核心职能是批判性职能。

(三) 管理审计在公司治理中有着积极的作用。

首先, 管理审计一方面使企业的会计信息来源更加可靠, 减少信息不对称对其他利益相关者的影响, 还包括对潜在投资者的影响。其次, 通过监督、鉴证和评价, 明确各方的责任, 平衡和制约公司治理结构中各个组成成员的关系。也就是说, 管理审计形成一种约束机制, 可以弥补公司治理结构的缺陷。再次, 管理审计与公司治理的目标相同, 都是为了实现科学的决策, 最终实现企业目标。良好的管理审计机制能够及时发现企业运营中存在的问题, 分析偏差, 提出改进方法与建设性建议, 为科学的决策提供支持。第四, 由于管理审计具有针对性、经常性和及时性的特点, 并且贯穿于企业的生产领域、流通领域, 深入到价值创造的全过程, 能够全面监督和评价财政财务收支活动和各个环节经济活动的真实性、合法性和效益性, 以报告的形式反映并提供管理当局需要的信息, 从而弥补监事的功能不足。

二、公司治理框架下的管理审计模式

公司治理结构一般有三种模式:以日德为代表的内部控制型;以英美为代表的外部控制型;东南亚国家的家庭控制型。本文主要对前两种模式下的管理审计进行比较。

(一) 英美公司治理模式。

1. 内部治理结构特征。

英美公司治理结构一般遵循决策、执行、监督三权分立的原则, 分为股东大会、董事会和首席执行官 (CEO) 三个层次。其中股东大会是公司最高权力机构, 董事会是公司最高决策机构, 董事会大多由外部独立董事组成, 董事长一般由外部董事兼任, 既是决策机构, 又承担监督功能。首席执行官依附于董事会, 负责公司的日常经营。美、英国家公司治理结构中不单设监事会, 其监督功能由董事会下的内部审计委员会承担, 内部审计委员会全部由外部独立董事组成。

2. 外部治理结构特征。以股票市场为主导的外部控制机制高度发达。由于美、英的证券市场高度发达及其

股票的高度流动性, 与公司融资以股权资本为主和股权高度分散化相适应, 公司治理表现为由外部控制来实现。股东对公司经营的监督和控制主要通过两种途径: (1) “用脚投票”, 即股东们若对公司经营不满意, 股东就会卖掉自己手中的股票, 使经理迫于压力改善经营; (2) 恶意接管, 即如果公司经理的工作成效仍然不大, 公司股票价格就会继续下跌, 这样就有可能发生局外人通过竞价购买该公司的大部分股票, 从而达到收购该公司的目的。

董事会主导的内部审计在英美等公司治理结构较完善的国家较多使用。其特点包括: (1) 董事会直接领导管理审计。 (2) 在董事会中设立审计委员会。 (3) 财务总监负责制。

(二) 德日公司治理模式。

德日公司治理模式被称为银行控制主导型, 其特征如下:商业银行是公司的主要股东。目前德、日两国的银行处于公司治理的核心地位。在经济发展过程中, 银行涉足其关联公司的经营事务中, 形成了颇具特色的主银行体系。所谓主银行是指在某企业的贷款中数额居首位的银行。虽然德日公司的最大股东都是商业银行且都呈现公司股权相对集中的特点, 但两者还是存在一些差别。在日本的企业集团中, 银行作为集团的核心, 通常拥有企业较多的股份并且控制这些企业的外部融资主要渠道;德国公司则更依赖大股东的直接控制并且更多地依赖内部融资。

德日公司的股东监控机制是一种主动性的模式。公司股东主要通过一个可以信赖的中介机构或股东中有行使股东权力的人或组织 (通常是一家银行) 来代替他们控制与监督公司经理的行为, 从而达到参与公司控制与监督的目的。当然, 德国与日本具体的监控机制也有一些不同:德国的治理结构为特殊的“双层董事会”制度, 即监督董事会和管理董事会, 股东大会选举产生监督董事会, 监督董事会下设管理董事会, 因此, 前者地位较高, 由其领导的管理审计则更具权威性和独立性。监督董事会中有相当数量的独立监事 (独立于股东且不在公司内部任职的监事) , 以保持监事会的独立性。而日本公司治理结构的框架则由股东大会、董事会、经理、独立监察人所组成, 以总经理为首的常务委员会成员既作为董事参与公司的重大决策, 又作为公司内部的行政领导人掌握执行权, 即日本公司的管理不是强调个人决策而是注重集体决策和共同负责。日本公司的监控机制主要有两个方面:一是来自主银行的监控;二是由公司间相互持股而形成的约束。

三、我国公司治理结构模式下的管理审计的构建

构建完善的管理审计机制, 首先必须建立完善的公司治理结构, 以保证管理审计具有较强的独立性和权威性, 最大限度地排除公司内部其他部门的干扰, 独立客观地评价财务信息, 并保证监控措施的有效执行。而完善的公司治理结构, 应该是通过一系列控制权的配置和行使、有效的激励措施和合理的评价体系, 使每一层次的委托方都产生监督的内在动力, 从而有效地对代理方实行监督。目前, 我国企业中关于内部审计机构的设置情况不一, 从我国现行法律法规体系和现有公司治理结构的情况来看, 设置监事会和审计委员会的双重监控机制是较为现实的, 其中各监督机构的定位及职责概括如下:

(一) 监事会。

监事会由股东大会选举产生, 代表股东大会对董事和经理的财务活动进行监督, 并对股东大会负责。从组织结构看, 监事会与董事会处于同一层次上;在审计体系中, 监事会有权对董事会实行监控。因此, 监事会处于内部审计体系中的最高层次, 是整个体系的中心。此外, 为了加强监事会的财务监督作用, 除了《公司法》赋予的权力外, 应赋予监事会更大的权力, 如对董事及高级财务人员的任免权, 设置下设委员会的权力等;同时, 为了保证监事会的独立性, 应合理设计监事的薪金制度, 并聘请一定数量的外部监事。

(二) 审计委员会。

在英美等国家, 审计委员会一般由外部非执行董事组成, 它隶属于董事会, 对董事会负责, 而在业务上受监事会的指导。但在我国现有公司治理结构中, 由于董事会不能完全代表股东大会的利益, 难以独立行使对管理层的监督, 若在董事会下设立审计委员会, 很有可能仍然被管理层控制。因此, 我国可以在监事会下设立审计委员会, 这样既符合监事会的主导地位要求, 又可以避免审计委员会作为董事会下设机构与监事会在财务监督权方面可能产生的功能冲突。

(三) 财务总监。

财务总监由董事会聘请, 对董事会负责, 其主要职责是防止“内部人控制”, 代表企业的所有者对经营者行为进行监督。

(四) 审计部。

从组织地位上看, 审计部隶属于经理层, 同时受监事会指导, 主要监督经理层下属部门的财务活动。

物业管理模式研究 篇7

关键词：工程项目管理；分包管理模式

引言

随着社会的发展和进步，人们对工程项目管理提出了越来越高的要求，工程项目管理中分包管理模式就顺应了时代的发展，因此，分包管理模式具有十分重大的意义。

一、工程项目管理中应用分包管理模式的意义

工程项目风险企业极为重视的问题，开发项目是一个复杂的系统工程，其建设过程一般分为.8个阶段：①项目可行性研究；②项目立项；③项目规划；④征地与拆迁；⑤勘测与设计阶段，形成设计说明书、图纸等相关文件；⑥施工阶段，按照设计图纸和相关文件的要求，建成最终产品的活动；⑦市场营销；⑧项目的经营与管理。每一个过程都存在着风险。并且风险还具有多样性，发项目中如政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合同风险、合作者风险等。因此，任何一项工程项目的完成，涉及到多个方面的建设风险，总承包方在承包某项工程后，往往鉴于自身某些专业方面的弱势，无力出色的完成每一个方面。通过分包，发挥各个分包商的专业优势，避免自我劣势，能尽最大可能的降低总包方的经营风险。另外分包工程一旦出现问题，总包方也可以有效的将该风险进行转移，避免经济成本损失。

二、工程项目管理中分包管理模式

1、分包方案

要建立完善的分包及相关法律法规。建立完善的分包法律法规，至少要包含以下几个方面的构建：

（1）禁止总承包商将其承包项目全部转包其他分包商，禁止总承包商将其工程项目支解以后，以分包的名义承包给其他分包商；

（2）建筑总承包商可以将其承包项目，部分分包给其他承包单位，但是这些承包单位必须具有相应的合格资质。法律法规必须严格规定分包承包单位带有连带责任；

（3）施工单位可以将其承包项目中非关键性项目内容转包给其他单位，分包工程量保证不超过总工程量的三分之一；

2、分包质量的控制

（1）对分包质量控制目标进行分解

总承包质量控制目标的完善，必须实现对分包项目质量的分解控制，根据各个工序的控制要点，完善对分包项目的质量控制，实现从局部到整体的质量控制过程，因此，对分包质量控制目标进行分解，是保证工程质量的重要步骤，只有进行分解才能实现分包的有的放矢，才能把握要点。分解分包质量控制目标，可以设置对分包的原材料、机器设备、半成品等质量目标的控制，质量控制过程中，根据对不同控制点的质量目标控制，切入要害，确保整体分包質量目标的实现。

（2）建立质量控制体系

工程项目总承包方必须对分包工程质量进行全面负责，总承包方将部分工程项目分包给分包商，要建立分包商对工程质量控制的连带责任，分包商必须接受总承包方的质量控制管理。建立和完善工程分包项目质量控制体系，首先要确立工程分包项目的管理层次，设立管理人员、主要技术负责人，以及施工管理负责人等；完善质量控制体系，成立分包项目质量管理小组。质量管理小组的主要任务是加强分包项目的质量管理和控制；完善质量控制体系，必须在组织机构建设中融入分包商成员，分包商工程实施影响分包项目的质量，分包商要参与项目质量的管理，这就要求分包商组织人员要参与质量管理小组建设，完善质量控制体系结构；完善的分包项目质量控制体系，要求其质量控制目标明确、层次结构严密，责任明确，建立严格的奖惩体制。

（3）建立分包质量验收制度

分包质量验收制度是保证分包工程质量的重要制度保证，建立完善的分包质量验收制度，可以加强对分包工程工序的严格管理，有利于加强对隐形工程质量的控制，减少工程风险，避免工程隐患。分包质量验收制度中，要完善质量体系标准，明确质量责任，验收一方面包含对工序的验收，另一方面包含对实物质量的验收；在验收程序上，先有分包商验收队伍进行验收工作，经过合格检验后，可上报告总包方，由总包方监理工程师进行再一次的验收；验收要深入到对每个工序过程中去，每天都要进行工程工序验收，确保每一项工序质量的合格，提高工程整体质量水平。

3、分包进度的控制

（1）总工程进度分解

确保总承包工程进度，必须实现对分包项目工程进度的分解控制，以确立各个工序进度控制要点，完善对分包项目的总体进度控制，实现从局部到整体的进度控制过程，因此，对分包工程进度控制目标进行分解，是保证工程进度的重要步骤，只有进行分解才能实现分包的有的放矢，才能把握要点，合理确保工程时间。分包工程进度控制过程中，根据对不同单元的进步目标控制分解，切入主要进度，确保整体分包进度目标的实现。

（2）建立分包进度控制计划

有合理的计划才能合理的控制工程进度，最后确定工程完成的时间。工程项目管理中，要注重计划的控制作用，特别是分包进度上，要确立好进度控制计划，一旦工程进步出现拖延，按照计划安排，计算合理的预留时间，保证总体进度的跟进。

（3）加强分包进度监管

建立分包工程进度监管组织机构，有项目经理担任组长，设立若干名副组长，在分包商作业人员中抽取部分人员担任进度监管管理工作，其他作业均是小组成员；在工作制度上，设立每周举行例会，分包作业主要负责人参与，介绍分包项进度状况，对存在的进度拖延工程，分析其影响的因素，寻找成因，提升分包工程进度；进度监管组织机构要对各个分包工程进度进行动态监管和跟踪，对进度较快的，核查质量无误后给予奖励，对于工程进度拖延的，帮助排除问题，并适当惩罚；对工程进度进行定期抽检和评估。

4、分包成本管理

成本控制是分包项目管理的重点，成木控制和管理是一个动态的过程，要在整个工程进度中实现对成本的控制，因此，必须对分包成本进行全过程动态控制。首先要把好分包合同关，控制好分包成本。为了促进工程进度，很多项目均是先施工后签订合同，这样造成的问题是多方面的，很多分包商在工程施工过程中，往往出现这样那样的问题，与总包方纠缠，总包方不得不花费额外的成本去解决这些纠纷，因此，首先从合同关降低分包成本是必须；其次，通过拨款进度跟踪分包成本，工程款项拨付中，总包方要不断与分包商相互沟通，严格执行合同拨付程序，核查分包商有无材料浪费，设备闲置，安全隐患，进度拖延等问题，总包供应的材料，分包商必须详细列出施工细则，有总包方审核，避免不必要的成木。最后，处理好工期和成本的关系，在保证工程质量的前提下，鼓励分包商加快工程进度，鼓励分包商通过技术创新，先进设备运用，加快工期进展，缩减成本。

5、分包安全管理

建立项目的安全管理体系。要建立了安全管理网络机构；配置了安全管理人力资源；层层落实安全生产责任制。建立包括安全管理手册、安全生产岗位责任制、安全奖惩管理制度、交通安全管理办法、消防安全管理程度等安全管理制度，并根据实施情况持续改进，保持安全管理体系有效运行。建立项目经理牵头的，全体成员参与的项目安全管理体系。安全体系必须有项目经理全面负责，并将该责任延伸至各个作业单元，通过全体人员共同参与，实现全过程安全生产。

结束语

总而言之，工程项目管理中分包管理模式有助于现代化的工程项目管理，因此，相关部门应充分重视这一模式，并在实际的项目管理中应用好该管理模式。

参考文献：

[1]王晓辉.建筑工程项目分包管理中应注意的问题与解决措施[J].城市建设理论研究（电子版）.2012（13）：25-28.

[2]田庆喜，贾照珂，李昂.对建筑工程施工项目分包管理的建议[J].河南建材.2011（1）：81-82.

基于企业文化的管理创新模式研究 篇8

摘 要：随着市场竞争的不断加剧及经济全球化时代的到来，企业文化在企业运营中的作用愈加重要。优秀的企业文化是市场竞争和人才竞争的必要因素，也是企业树立、培养竞争力的必要保障。拥有独具特色的企业文化，是企业在激烈竞争中获胜的重要筹码。二十一世纪以来，以信息及通信技术为代表的新一轮科学技术革命正在极大地促进着社会经济的发展及变革，企业管理也深受其影响。如今的企业管理模式正经历着从分工到整合的历史性转变，企业的管理模式意味着系统创新、整体优化、文化再塑，因此，要实现企业永久续航的梦想，就要加强体制创新，梳理整合信息，重塑经营管理模式。

关键词：企业管理 企业文化 模式 创新

一、企业文化的作用

企业文化在企业运营中的地位十分重要。它是企业建立、发展过程中的企业精神、企业价值观以及企业道德的总称。在一个企业中，企业文化为大家所认同和遵守，随之成为企业员工及管理阶层相互理解的重要基石，并为各成员提供行动及约束力。优秀的企业文化对企业日后的发展有着极大的推动力。一旦企业有效地将社会资源转化为相应的服务和产品时，该企业的价值将会得到充分体现；反之，当企业的服务或产品不为大众所接受时，企业就会失去竞争能力并将被市场所淘汰。因此，管理创新的主要目标就是要及时根据环境变化来对企业进行有效的调整，并做好充分准备来迎接随之而来的企业固有文化的挑战。

然而，企业文化的作用并不是绝对的，企业文化和企业环境匹配的程度决定了其提供了正能量抑或负能量。企业的文化并不是伴随着企业的成立就自然而然存在，而是在同其运营环境相适应过程中逐渐形成并发展的，一旦企业文化形成，这种文化就会比较持续和稳定。

企业文化的价值会在平时工作、生活中以较快的速度清晰明了地传达给企业成员，因此，该企业文化价值观就得以广泛的共享及传播。在企业文化的影响下，员工不仅能自觉遵守企业的行为规范，而且他们之间的联系会愈加紧密。我们知道，企业文化最重要的功能就是使企业能够快速适应运营环境，并及时做出调整，从而使企业得以生存和继续发展。

二、企业管理创新

现今社会，创新是人类的基本，同时也是社会进步、时代发展的重要特征。特别是对于身处极大竞争压力下的企业来说，管理创新已然成为企业不断进步、发展的不竭动力，如今许多企业的营运第定律就是“创新就是生存”，并且大大从中受益。因此，管理的灵魂就是创新，二十一世纪管理和创新愈加相辅相成、相互依存、密不可分。企业管理创新是企业发展的重要因素，而企业文化对管理创新具有重大意义。企业文化在促使管理创新顺利进行时，必须要同时改革企业文化来支持创新。在工作计划中，企业相关人员首先要了解企业管理层及企业员工对文化创新的需求程度，进而形成详尽的管理创新方案。企业的管理层需先向员工展示、阐述企业的战略前景并获得支持。同样，企业员工的合作精神对于企业管理创新同样重要。在一个企业中，管理创新会影响到所涉及到的每一个人，倘若企业各成员之间能够相互尊重、相互理解，并就相关问题及时进行沟通，必然能促使团体能效的充分发挥。虽然资产报酬率、市场占有率、现金充足比率等是评价运营绩效的重要指标，但决定着长期战略成功的关键因素是主导着人们行为并综合在一起而形成的企业文化的规范和价值观，这就意味着，只有优秀的企业文化才能够使企业员工舍弃对眼前利益的追逐，并始终坚信自己的努力能够带来更高的利益与成就。具体说来，基于企业文化的管理创新主要包括以下两点：

（一）企业文化自身的创新

当我们解析企业文化时，必须要判断企业文化是否涵盖支持冒险及改革的相关内容。若企业文化中本身包含创新的内容，并且对员工的创新思维失误不但不处罚，还会采取相应宽松的策略和措施，并表彰其创新精神。当企业文化明确地做到了这一点时，管理创新的实施就会变得十分容易。

因此，企业文化必须包含鼓励创新的方面，企业才能积极地为明天的成功做出努力。想要激发发散性思维，就要在鼓励冒险的同时做到容忍失败的出现。对个人或组织失误的谅解，是激发企业创造性的重要因素。

（二）企业文化要与企业战略相配

作为企业的管理者，必须要在自己的头脑中清楚有利于组织实现其战略目标的价值观和文化类型。并且不同的企业文化管理组织的企业文化存在着显著的差异性。这就需要不同企业在塑造企业文化时必须要掌握战略目标的独特性。

企业在进行文化创新的同时需先对有企业文化进行客观的估计，即企业首先要清楚有利于实现其核心任务的规范和价值观，依据这些所需要的规范之后，来对现有企业文化进行评价，并预计现有的企业文化对任务的实现是否起到促进作用。一旦企业发现了企业文化和期望效果之间的差距，就应及时分析出其原因，并为达到理想企业价值规范而继续努力。

三、总结