电力企业考核模式研究

电力企业考核模式研究（通用11篇）

电力企业考核模式研究 篇1

1 电力企业考核模式概述

电力企业考核是对某个电力企业的生产经营情况进行检查或与计划(标准)对照,做出一个明确的完成任务好坏的结论,并在此基础上提出处理意见尤其是确定相应报酬的过程。考核作为一项企业管理重要制度,其意义在于,它能对企业生产经营成果和行为进行监督,通过激励和约束两种力量的共同作用,使企业实现体现考核者意志的经营目标。

1.1 电力企业考核制度存在的问题

1.1.1 考核主体不明确

以前,国家对电力企业实行的是计划管理,所以考核主要是以行政管理的方式进行,考核以是否完成生产任务为主要内容。电网公司成立以后,建立起了母子公司管理体制,子公司成为独立核算的法人实体和市场竞争主体,肩负起资产保值、增值的责任。在这种情况下,子公司迫切需要构筑一套科学、有效的考核体系,与公司的计划、统计、分析工作互相协调配合,以保证企业经营目标的实现。

1.1.2 电力企业考核主要采用非经常的考核方式,而忽视了经常性的考核

由于电力部和以前的国家电力公司对“升级达标”“双文明建设”“创一流”等非经常性的考核倾注了过多的热情,导致下级子公司等单位忽视了经济效益指标考核等经常性的考核,这对电力企业的长远发展其实是有害的。尤其在从“生产型”企业向“经营型”企业转变的过程中,子公司更应注重经常性的、定期的指标考核。

1.1.3 考核内容未突出经济效益指标

在考核内容中,生产技术指标多,经济效益指标少。企业生产经营的最终成果都是通过经济效益指标体现的,不突出经济效益指标在电力企业考核中的位置,就会使考核结果变成技术检查,或者流于形式。

1.2 电力企业考核制度改革对策

1.2.1 逐步摆脱“创一流”等运动式的考核方式,强化经常性的业绩考核

电力企业首先是一个企业,所以电力企业考核制度理论上与一般企业的考核制度应该是共同的。每年一次的经常性的经营成果考核是其主要的考核方式,其他形式的考核都是以年度考核为基础或中心的,因此要树立年度考核在电力企业中的权威。

1.2.2 对考核内容进行科学设计

对于一个企业的考核,考核内容针对的主要是结果而不是过程。由于经济效益指标是企业生产经营成果的最终体现,因此电力企业考核内容应该更多地使用经济效益指标,而不是主要体现过程或状态的其他种类指标(如技术指标)。为使各种考核内容或指标形成一个有效的功能整体,在突出经济效益指标的情况下,要明确经济效益指标与其他考核内容或指标的关系,对电力企业考核内容或指标的逻辑结构按制度经济学思想进行设计。

在进行电力企业考核制度内容设计时,应注意体现电力企业公用事业的特征,同时应注意根据企业实际情况设计体现企业内在要求的考核内容,使考核内容具有导向性。不同的考核内容应有利于企业在不同的方面努力并取得相应成果。

以安全生产为基础,以经济效益为中心,是电网经营企业应坚持的指导思想。由于电力生产的特殊性,安全生产尤为重要。多年来电力系统总结了一套行之有效的安全生产责任制度,应继续坚持执行。但电力企业如何由不惜代价保安全向以最少的投入保安全过渡,由生产型管理向生产经营型管理过渡,这是一个值得电力企业思考的问题。为此,电力企业应要适应电力体制市场化改革的新形势,不断调整好电力企业定位,真正以经济效益为中心,以机制创新,从而确保实现企业盈利能力的不断提高。

为落实电网公司分级管理国有资产、授权经营、获取收益的职能要求,以及规范资产经营行为,确保国有资产的保值增值、实现六大资产经营考核指标,参考国际通用的企业业绩考核评价指标体系,制定电力市场条件下电力企业的考核模式如下:①收益力即获利能力指标,主要有资本收益率或股东权益报酬率。②企业活动力又称资产运用效率、经营能力指标,主要有总资产报酬率、应收账款周转率和销售利润率指标。③企业经营风险分析的安定力指标,包括短期偿债能力分析和长期偿债能力分析两个方面,主要指标有反映短期偿债能力的流动比率或速动比率,反映长期偿债能力的资产负债率或权益负债比率。④成长力指标,主要指标有资产保值增值率或股东权益增长率。⑤生产力指标,主要是对企业生产经营活动中所创造的附加值大小进行分析,主要指标有人均创税额。

2 考核的强有力工具——经济责任制

在电力市场条件下,为确保电力企业整体考核目标的进一步优化,必须要积极有效地运用经济责任制这个强有力工具。经济责任制是一个以经济权利、经济责任和经济利益三者相结合为内容的,国家、企业、个人的责、权、利相关联的生产经营管理制度。完善经济责任制能把企业中每一位职工和干部的责任、权利和经济利益紧密地结合起来,能把每一项生产任务和工作任务,以及每一项奋斗目标都逐级落实到部门、岗位和个人,从上到下形成一个完整、纵横连锁、协调配合的目标管理体系和考核体系。

关于经济责任制指标测算原则的建议如下。

2.1 产量指标

(1)外购电量:

根据用电需求的实际情况,按照“兼顾各方利益,公开、公平、公正,优化调度、择优上网”的原则,测算年度外购电量计划。

(2)网供电量:

根据用电供求、网供电价情况,适当确定从联络线购入的电量。

(3)售电量:

根据各供电局近两年用电结构与平均用电增长速度占全局售电量的比率和上一年1—3季度用电负荷装机容量增长速度,考虑全市售电量增长因素进行综合测算。

(4)线损率:

确保全局线损率目标,结合各单位用电网络结构和电网潮流变化情况,参考理论线损水平等因素确定。

2.2 成本费用指标

2.2.1 工资费用

(1)公司年度工资总额:

由人力资源部与财务部根据上年工效挂钩情况及测算年度的利税情况与售电量预测情况等进行确定。

(2)各单位的工资基数:

由人力资源部根据按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则和各单位的承包人数确定。

2.2.2 福利费

按“上年预计工资总额×(1-测算年度工资允许增额)×14%”的办法确定。

按分类折旧率和上年底预计固定资产原值计算,一次核定全年应上交的折旧费用。当年超计划增提折旧由各单位自行消化,全部留用。

2.2.3 修理费

根据上年固定资产原值、累计折旧额(即资产新旧程度)、机组和变压器的容量、线路的电压等级和长度等因素进行综合考虑,定额测算。

(1)按固定资产原值核定:机器设备按原值4‰计算核定,房屋按原值1‰计算核定,建筑物按原值1‰计算核定。

(2)按固定资产累计折旧额的6‰核定。

(3)按变电站电压等级和数量核定。

(4)按输电线路电压等级和长度核定。

(5)非生产性修理费:按上述核定的生产性修理费的15%测算。

2.2.4 材料费

根据上年底固定资产原值、累计折旧额、输电线路的长度、变电站的电压等级和数量等情况综合考虑。

(1)按固定资产原值核定:机器设备按原值3‰核定,房屋、建筑物按原值1‰核定。

(2)按累计折旧额1‰核定。

(3)按输电线路电压等级和长度核定。

(4)按变电站电压等级和数量核定。

2.2.5 管理费用

(1)有定额的项目:①劳动保护费按承包人数测算;②租赁费按上年末预计代维资产原值的5%测算;③劳动保险费按“上年预计工资总额×(1+测算年度工资允许增幅)×17%核定提取离退休金;④工会经费2%、职工教育经费1.5%、待业保险费2%、政工经费1.4%、劳动竞赛费用1%,按测算年度预计工资总额核定。

(2)由公司确定的项目:①业务招待费按实现销售收入分档次核定;对于接待任务较重的单位由公司办公室会同有关部室另外定额核准列入成本。②农电员经费按乡镇农电员人数核定。③科技开发费:按公司核定的科研项目确定。④税金按上年实际考虑税率调整测定。⑤护线费按工作量核定。⑥保险费按运输设备原值的3%核定。⑦电度表轮换费按用电计量设备原值的10%核定。⑧其他费用(含差旅费、办公费、水电费、会议费、消防警卫费、运输费等)按承包人数测定。

2.2.6 外购电力费

根据外购电量计划与规定上网电价测算。对于当年外购电价调整而增加的费用,年终通过下网电价调整解决。

2.2.7 销售税金

销售税金按销售收入的4‰核定。

2.3 价格指标

售电均价:①根据近两年售电结构、现行电价预算;②当年加价则应待正式电价出台后通过调整解决。

2.4 利润基数指标

供电局利润=售电收入-成本总额(含内购电费)-产品销售税金及附加。

2.5 工效挂钩指标

2.5.1 基数工资

由公司公布各单位挂钩工资基数。基数工资随实现利润全额浮动,完成基数利润全得基数工资,未完成基数利润等额少得基数工资,超基数利润按核定的利润工资含量取得效益工资。全年基数工资按月平均基数工资,与当月止累计实现利润全额浮动;效益工资与新增利润挂钩,全年基数利润按月平均利润,新增利润等于当月止累计实现利润减当年累计基数利润。相关等式如下:

效益工资=新增净利润×利润工资含量

新增净利润=(实现利润-基数利润)/(1+利润工资含量/1000)

实现利润=实际销售收入-税金-成本总额(含基本电费与电度电费)+其他业务利润+营业外收支净额+投资收益-财务费用

其中:电度电费=结算内购电量×下网电价。

考虑到成本入账不均衡,引起内部利润变动较大,公司在计算各单位经济指标完成时,按预算平衡固定成本。

2.5.2 利润工资含量

利润工资含量:按“上下衔接、左右平衡”的原则确定。首先根据供电局工效挂钩办法和当年公司增效可能性测算全市增长工资,并在此基础上测算全市平均的利润工资含量;然后考虑各单位客观情况,分析增利的可能性大小、劳动生产率的高低,本着“同工同酬”的原则,对含量进行修正。

摘要：经公司化改组后的电力企业自主经营、自负盈亏，成为市场竞争主体。企业管理者既要搞好企业生产经营管理工作，又要做好市场竞争工作，急需一套符合市场经济特点的考核模式理论来指导工作，从而做出正确的生产经营和市场竞争决策。对此，文章提出了关于经济责任制指标测算原则的几点建议。

关键词：电力企业,考核模式,研究

电力企业考核模式研究 篇2

摘要：

在现代企业管理中，绩效管理已经成为企业战略落地的工具，是企业战略执行的核心手段。企业战略需要以绩效管理为依托，实现目标的层层传递，将目标转化为组织内员工的绩效责任，指导员工的日常行动，最终提升企业战略管理能力与执行力，形成高绩效的企业文化。文章分析了电力企业在实施绩效考核中存在的主要问题，并提出了一些有效措施，以期达到发挥绩效考核的效力，实现企业与员工双赢的最终目标。

关键词：电力企业;绩效管理;绩效考核

企业管理的核心问题是人的管理，如何对企业员工的贡献进行客观的测评，如何更为有效地激励员工，企业必须建立一套高效的绩效考核体系，并最终为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。因此，对员工进行有效的绩效考核是现代人力资源管理中亟待解决的一个具有重要现实意义的问题。

一、关于绩效管理的概述。

(一)绩效管理的含义。

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，面共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

(二)绩效管理在企业发展中的作用。

绩效管理在企业发展的过程中应用的作用包括：一是绩效管理可以在最大程度上提升企业与员工的绩效;二是绩效管理可以在最大程度上促进企业战略目标的实现;三是绩效管理可以在最大程度上促进企业管理流程与业务流程的优化。

二、电力企业绩效管理运行中存在的问题。

(一)考核指标未能与岗位职责有效挂钩。

产生这一问题有三点原因：

一是因为部分领导对下属的岗位职责本身就不清楚，如何评价员工就无从谈起。

二是有些虽然对员工进行了定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。

三是绩效要求虽然明确，但工作实施过程中需协调很多其他的工作环节，且这些协调工作不是靠一个人的能力能完成好的，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。

(二)员工不能理解和参与绩效考核。

一是一些员工对绩效考核的意义不甚了解。很多管理者与人力资源管理人员虽然对绩效管理的理念与意义都很我解，但基层员工对绩效管理的内容与意义不甚了解，很多员工认为绩效考核无非是要发现其在工作中存在的问题与不足，并对其进行严厉的惩罚。

二是绩效考核指标的制定员工未参与，指标的实施过程中考核者也不能对员工进行有效的绩效辅导。员工不知道企业内部的绩效考核是怎样进行的，也不知道其中的考核指标与考核结果是如何得出的，还有自己在工作中存在着什么问题，要采取什么样的措施才可以避免等等。

(三)绩效管理的实施中不能做到客观公正。

在企业中实行绩效考核的目的是真实、客观、公正地评估员工与部门的工作成绩，但在实际的操作过程中，绩效考核存在着不公平的现象。比如说，有些部门的管理人员在绩效考核的过程中，很容易被“人情分”或者“世故分”所左右;绩效结果较差，对自己部门内绩效不佳的员工也在绩效考核中给予肯定;绩效考核中存在平均主义，员工轮流坐庄绩效“优秀”，打击了部门中真正优秀员工的积极性等等。在这种情况下所完成的考核结果与预期有着很大程度上的背离，容易使得员工的工作积极性降低，工作热情减退。

(四)考核者与员工就绩效考核结果缺乏有效沟通。

反馈沟通是绩效管理中最重要的环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略，但偏偏在目前许多部门的.绩效考核中被淡化了，有的甚至根本就没有反馈沟通。一方面部门或单位的绩效考核人员未经过有效培训，沟通时不注意技巧把握，泛泛而谈，缺乏对员工工作的辅导和帮助，沟通反而引起了下属的不满;另一方面，部分管理者把更多的工作精力放在了对员工业绩结果的事后奖惩考核上，更多的放在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上，忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作，从心里没有认识到绩效沟通的重要性。

三、绩效管理考核的有效实施。

绩效考核是一把双刃剑，如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围，充分发挥职工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾。要使绩效考核做到公平、公正，应从以下方面矛以改进。

(一)设置科学的绩效考核指标。

要科学地设置绩效管理的指标，要做到以下三点：

一是企业内部的各级管理者要明确自身绩效管理的责任，提升管理人员对绩效考核工作的责任意识。

二是根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标，初步确定绩效考核的各项要素。

三是根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。

(二)搭建畅通的沟通渠道。

一方面，在制定绩效责任书时，为有效地完成单位年度工作目标，单位应以《年度业绩考核责任书》的方式将企业年度战略目标逐级分解到部门，部门再以《员工绩效考核责任书》的形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位和个人。在这一过程中，部门要让员工充分参与到责任书的制度过程中，强化部门绩效考核与员工绩效考核之间的挂钩联系，促使员工了解自身岗位责任并以严肃的态度对待绩效考核。另一方面，在绩效计划的执行过程中，部门主管定期或不定期的与员工进行沟通，加强对绩效考核的过程管控，了解他们对绩效的意见与建议，分析员工没有完成绩效目标的原因并提出相应的解决措施。

(三)确保具体操作公平公正。

绩效考核确保客观公正有三点措施：一是考核指标要清晰量化。例如生产人员的考核应以完成工作的数量、质量为主要考核内容，管理人员的考核指标更侧重于完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚，量化细化，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。二是对考核者进行培训，对于绩效考核结果采用强迫选择法，确保结果符合正态分布。三是建立员工申述系统，一方面为员工畅通投诉的渠道，另一方面也监督考核者认真收集客观资料，公正、客观地对被考评者做出评价。

(四)深化运用考核结果。

深化运用考核结果可以分为两个方面：第一，有效的反馈面谈。采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公平、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划。第二，有效的结果运用。强化绩效结果与薪酬、培训、人事决策挂钩力度，实行员工年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度，作为岗位调整、薪资调整、专业技术职务评聘、后备人才库建设等的重要参考依据，提升员工对绩效考核工作的重视。

四、结束语。

随着时代的发展与社会的进步，绩效管理作为现代企业发展过程中的一大产物，在提升企业人力资源管理水平与员工工作的积极性以及企业的生产力等方面发挥着重要的促进作用。尽管当前少数基层单位绩效管理工作的开展中存在着一些问题，但通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识，绩效管理在促进企业健康发展方面将产生越来越大的作用。

总而言之，绩效考核时管理人员要运用新思路、新手段，要针对国有垄断企业的特点制定有针对性的方法，要建立一套完整的考核评价体系，充分提高员工的工作积极性，为电力企业长远发展做出贡献，要制定符合现实情况的考核评价体系，全面构建新时期国有垄断企业的考核机制。

参考文献：

1、杨跃琼，褚景春，吴良器。电力企业绩效管理存在的问题及对策研究[J]。中国电力教育，(9)。

2、赵磊，杨婧。电力企业绩效管理潜在的问题及对策[J]。中国电力教育，2010(12)。

电力企业考核模式研究 篇3

【关键词】精益管理；基建工程；管理模式

电力企业是国民经济发展的重要组成部分，是关乎社会发展和广大人民群众基本生活的必需品。电力企业基建工程是电力企业建设最为重要的组成部分，其管理模式的优劣直接关系电力行业的健康发展，并进一步对国民经济和人们生活产生重要影响[1]。然而当前我国电力企业基建工程管理模式与发达国家相比，存在诸多问题，集中表现在相关政策法规和制度不健全，项目管理人员素质不达标，管理模式不合理，组织形式不科学等方面，而全过程精益管理思想的提出，为电力企业基建工程管理模式提供新的思路。本文先从成本、进度、质量三个维度探讨了电力企业基建工程的基础模式，在此基础上衍生了标准化、全方位、价值化、信息化四类具体模式工具。

一、基建工程项目精益管理基础模式

（一）基建工程项目成本精益管理模式

狭义基建工程项目成本主要关注的是施工过程中的资金投入，而广义成本则是站在整个项目周期角度，从项目筹划开始，历经项目论证、项目计划、项目设计、项目施工、项目验收、项目运行和维护，最终到项目终止，这些环节都涉及到工程成本管理[2]，工程建设项目成本精益管理就要求从这些环节中推行精益理念，从物流和价值流两个层面分析、改进工程项目成本管理。

基建工程项目物流是指项目建设过程中原材料、机械设备、工具、人员等所发生的订购、装运、储存、卸载、置放等环节，通过剖析成本构成，剔除浪费环节，最终实现控制各个环节成本。基建工程项目物流分析着重关注原材成本和库存管理，从项目经济、技术可行性论证开始，合理规划原材料使用成本和库存成本，设置专岗专职严格控制成本上升。基建工程项目价值流是指从原材料进入到施工现场到完成工程项目中所有产生价值的工序，精益管理要求工程中每个工序都存在价值增加，如果不能创造价值就应该剔除，着重关注两类无价值活动：一是不可避免的无价值活动，二是可以避免的无价值活动，分析其产生原因，按照成本节约原则进行消除。

（二）基建工程项目进度精益管理模式

进度管理是基建工程项目管理重要内容，传统监控工程项目进度手段或工具主要有甘特图、网络路径、供应链管理等[3]，而精益管理主张通过价值流流动和需求拉动两方面带动整体进程，由此衍生出并行工程和转换时间两个层面分析。并行工程是从90年代开始引入达到我国，已在工程项目行业中获得了一定发展与应用，最常见是将项目设计与施工并行推行，大幅度缩短项目实施时间，加快了项目进度安排。转换时间是既包含项目内部的施工人员交接、机械设备使用权更换、材料供应在项目各工序、各分环节之间的转换时间，精益管理追求价值流无间隔流动，转换时间接近零，同时又兼顾分包商之间转换时间。

（三）工程建设项目质量精益管理模式

工程项目质量是工程类企业生存的根本，不同项目管理模式下注重的角度不同，工程质量体现也不同，精益管理通常从三个层面维持质量：一是内容与方法的全面性，即施工质量采取哪些内容和方法；二是全过程控制，站在工程全生命周期角度，全环节全领域执行预防为主、防检结合；三是全员参与质量管理，形成以项目施工人员为主体，领导、技术人员、管理人员为辅助的全员质保体系。

二、基建工程项目精益管理模式工具

（一）标准化管理模式

企业基建工程标准化管理模式是供电企业各类管理人员依据公司各项准则，对企业基建工程建设活动进行统一规范管理的运作行为，根据标准化管理原则，确定标准化管理模式基本架构：标准化管理机构、标准化管理内容和方法、标准化管理流程、标准化管理评价机制[4]，如下图1-1所示，可以看出标准化管理模式是对工程管理机构、管理内容、管理流程、评价系统订立一套统一的标准，通过统一的标准对工程管理过程中的项目安全、质量、造价和技术等四个专业进行标准化管理，并通过后期的评价及总结，对标准化管理过程中的各相关情况进行及时的反馈和更正，从而使标标准化能够达到精益管理要求，发挥精益管理对工程管理的作用。

图1 标准化管理模式

（二）全方位精益控制模式

全方位精益控制主要融入了精益管理中清理整理思想，在企业基建工程全员控制体系中主要依靠两张卡（作业人员日清卡、管理人员日清卡），一张表（工程管理部、班组月结综合表），现场控制（看板管理、定置管理、走动巡查管理），通过二卡片、一表格和一现场实现精益管理控制体系，如下图1-2所示。

图2 全方位精益控制

（三）价值化精益管理模式

企业基建工程价值化精益管理是指按照经济规律将企业基建工程完成看成一种由许多岗位价值链衔接而成的业务流程，通过融入精益管理思想，将岗位价值最大化转化为工程价值最大化。企业基建工程价值化精益管理主要有三个思路：在工程费用预算不变的情况下，提高岗位价值贡献，或者在岗位贡献不变情况下，压缩工程预算经费；通过提高工程费用能更大提高岗位价值贡献；在工程预算费用降低下依然能提高岗位价值贡献。企业基建工程价值化精益管理总体目标是建立精益价值岗位体系，实现工程业务与岗位量的完美匹配，最大化提高精益价值，杜绝岗位价值浪费，实现岗位价值管控集約化、专业化。通过对企业基建工程流程分析的基础上，优化岗位配置，加强岗位价值集约管控，提高岗位价值使用效率；同时降低岗位用工量，制定激励政策鼓励增加核心岗位价值，积极探索岗位外包模式，将低价值岗位整体外包给第三方，解决岗位价值失衡现象，做到岗位价值专业化。

（四）信息化精益管理模式

信息化精益管理模式是当前通信技术和网络技术发展潮流下的必然趋势，通过将信息技术与精益管理思想结合起来，实现信息化与精益化融合，既能减少因精益管理思想带来的工程管理任务量增多、处理延迟等问题，又能解决工程管理效率问题，形成工程管理高效运转平台。

参考文献

[1]姚华鸣.电力基建工程管理初探[J].科技与企业，2012，11

[2]陈光.全寿命期成本控制：工程项目精益管理新趋势[J].经济师，2009，07

[3]郑凤苓.电力工程项目进度度量与控制研究[J].生产力研究，2008，11

电力企业人才选拔与考核研究 篇4

电力是重要的能源, 是工业发展和人们生活的必备能源。长期以来, 我国的电力企业处于政策的保护下, 处于不充分的竞争状态, 企业人力资源工作也存在很多的误区和不足, 依然保留计划经济时代的人事管理色彩, 尽管电力企业一直实施“减员增效”的人力资源战略, 但由于体制因素的影响, 企业内部冗员过多, 而且为了解决企业内部职工子女的就业问题, 过多的素质、能力不符合要求的职工子弟被安排进企业。再加上长期行政管理模式下, 上级部门的硬性指派、评级岗位之间的调动以及和各种关系塞进大量人员, 劳动力成本大幅攀升。由于缺乏有效的人员选拔和考核机制, 职业晋升渠道不畅通, 一些能力强的员工无法体现出自己价值, 工作缺乏积极性和主动性, 这些现象的存在成为电力企业建立现代企业管理制度的桎梏和障碍, 为此电力企业必须正视人力资源管理中存在的问题, 构建科学、合理的人才选拔和考核机制, 来发挥人力资源的最大的效用和价值。

一、电力企业人才选拔的措施

1. 电力企业发展关键是企业人力资源的数量、素质、能力以及资源配置状况。

首先。电力企业在人才选拔上应该不断拓展招聘渠道, 在广阔的人才市场中汲取优秀人才, 摒弃招聘系统内职工子女的传统做法。一是可以通过广告招聘。电力企业根据企业发展的实际需要和未来战略, 确定需要招聘的岗位和能力要求, 通过电视、报纸等媒介手段进行广告宣传, 吸引优秀人才的加盟。二是校园招聘。大学生优秀人才的聚集地, 电力企业形象好、福利待遇高, 对大学毕业生有强大的吸引力, 电力企业可以在985、211等高校中招揽到自己需要的人才。三是内部招聘。内部招聘不仅可以帮助企业找到合适的人才, 而且作为一种重要的人才晋升通道, 有利于提高员工的工作积极性, 增强企业的凝聚力和忠诚感。同时内部招聘成本较低, 企业对招聘人员比较熟悉, 在人才使用和安排上更加便利。

2. 提高招聘能力和技巧。

长期以来, 在“唯学历至上”的错误观念下, 电力企业招聘时主要看中应聘者的学历、学校、证书等外在条件, 但在具体工作实践中, 我们发现一些高学历、名校毕业的员工在具体岗位的绩效反而不如普通员工, 这说明一名员工的价值和工作绩效不仅是知识和技能来决定的, 更多的依赖动机、人格特质等内部因素, 因此在招聘时应该注重考查应聘者的内在素质。但由于这些因素属于个体的内在因素, 不容易被量化和测定出来, 招聘者要不断完善和创新面试方法, 例如可以利用行为事件面试方法招聘人员, 这种方法就是让应聘者来描述一个真实的工作情境或者一个具体的工作事件, 招聘者根据事件的进展情况不断进行追问, 在此过程中可以看出应聘者在具体工作环境中的思想、行为、感受以及结果, 来考查应聘者是否具有岗位适应能力。

二、电力企业人才考核措施

人才考核机制的建立是电力企业考核人才、进行薪酬管理、体现人才价值的重要一环。长期以来, 平均分配主义制约了电力企业的发展, 尽管企业都实行了绩效工资制度, 但与现代企业管理相匹配的考核机制并没有建立起来。

1. 电力企业要继续推进全员绩效管理工作, 分类建立企业绩效、部门绩效、员工绩效。

“千羊之皮, 不如一狐之腋”, 电力企业是知识技术密集型企业, 知识技能人才是电力企业发展的核心竞争力, 企业要根据员工从事的岗位性质的不同来制定具有差异性的评价标准, 使得从事关键性生产技术岗位的员工与从事普通管理岗位的员工在获得的评价的结果具有差异性。对于责任重大、技术水平要求较高的一线生产岗位, 比如调度中心的主配网调度岗、保护自动化、智能电网规划、超高压输变电运维等岗位的评价结果所对应的分值系数要高于从事一般经营管理岗位、生产辅助性等岗位。

2. 要坚持常态化的多方考评。

基层单位是考评主体, 人力资源部门是考评监督部门。对员工的绩效考评, 不能仅仅依靠其部门领导跟直接上级给出的结果, 而要让与其工作联系密切的其他部门、同事、人力资源绩效评价专家、人力资源部以及自我评价体系共同来给出科学的评价结果。而且此项评价工作要在每个月度、季度、年度的末期进行, 成立常态化的工作机制, 为员工的晋级、加薪、调配、奖励提供评选依据。

3. 电力企业的发展壮大, 关键要看人才的能力和素质。

企业经营最给力的考核模式 篇5

企业经营最给力的考核模式

——B-3K绩效研习班

2012年5月25-26日 深圳

研习背景

绩效考核四面楚歌：HR部门力推无效，部门经理极力回避，员工怨声逐渐浮起，各类冲突涌向老板，绩效考核似乎深陷泥潭，举步维艰，老板的结论是绩效考核没用！

绩效考核为什么这么难？很多企业不明白绩效考核是对产出的成果进行衡量，而是把职责考核、行为考核、心态考核、品德考核、能力考核„„等等全部纳入到绩效考核之中，出现了多类多重的定性指标，让这些影响绩效的投入元素成为考核的主体内容！

实际上，这类对投入元素的考核叫品质检测！让任职品质检测替代绩效考核，绩效方向怎能不走偏？绩效考核怎能不琐碎？绩效指标怎能不繁杂？部门经理怎能不头疼？员工怎能不烦心？

因此，绩效如果错位，考核必然复杂！必然无力！必然无效！如何找准绩效？如何界定产出成果？如何让绩效考核给力企业经营？

5月25日-26日，B－3K模型创始人、绩效专家付雅萍老师将与您分享《企业经营最给力的考核模式——B－3K绩效驱动模式》。

研习班特色

— 借助“B-3K模型”，挖掘“竞争策略”，让竞争策略与绩效指标共同发力

— 借助“绩效地图”，确保指标紧咬竞争策略不偏移，单刀直入化解老板压力

— 植入“经营计划”，打破部门壁垒，定目标，定计划，让绩效指标紧扣行动计划，让竞争策略化为行动计划

研习目的1、提升绩效视野，纵观企业全局，聚焦绩效成果

2、锁定人力资源能力，支撑竞争策略，提升HR战略地位

3、化解部门壁垒，跳出部门“自留地”，全局眼光理解经营目标

4、避免绩效考核与企业经营两张皮

研习收益

1、借助“B-3K模型”，发掘企业竞争优势

2、掌握“绩效地图”编制技巧，锁准绩效指标

3、掌握“经营计划”核定之法，让绩效指标紧扣行动计划

4、掌握绩效考核追踪之道，计划落地过程管控、激励之法

研习大纲

第一单元为什么需要绩效地图

1、老板为什么常常孤掌难鸣

剖析：识别老板与团队之间的断层现象

研讨：如何消除断层

2、高层为什么常有踩空的感觉

剖析：企业“肾虚”本质

研讨：如何“强肾”健体

3、HR推动绩效考核为什么常觉得无力无奈

剖析：考核艰涩的成因

研讨：绩效考核运行的前提条件

第二单元：怎么制作绩效地图

1、为什么谈到优势，管理者觉得似有非有 分享：优势对企业有什么价值

研讨：只有老板清楚企业优势有什么后果

2、为什么谈到竞争力，管理者义正词严却与己无关 剖析：为何都知道竞争力但却不懂如何发力 研讨：如何聚焦企业关键领域增强竞争力

3、都明白人力资源重要，为何却不知道人力资源能力 分享：人力资源VS人力资源能力

学习：人力资源能力决定你的核心人力资源

4、了解B－3K模型

分享：制造型企业的绩效地图 分享：销售型企业的绩效地图 分享：研发型企业的绩效地图

5、练习：制作绩效地图

掌握：竞争优势转化成绩效指标的操作方法

6、练习：构建绩效指标词典

掌握：将绩效指标转化成责任传递的工具的方法

第三单元 制定绩效行动计划

1、经营目标是懵的，不懵又能怎样

分析：经营目标和绩效考核为什么是两张皮 学习：经营预算的核定方法 分析：经营预算的流量图 研讨：流量图的缺口如何处理

2、为什么下达指标总是一场博弈战 分析：指标下达时讨价还价的真相 研讨：如何让指标变为合理的目标

3、为什么部门经理排斥计划 分析：计划VS变化如何衔接

研讨：如何让计划成为行动的牵引力 练习：填写绩效契约书

4、为什么绩效考核时计划订立的目标失灵 分析：计划失控的原因

研讨：如何追踪计划的实际进程

5、为什么绩效考核出现手松手紧尺度不一的状况 分享：指标VS能力如何衔接 研讨：绩效等级如何划分

6、为什么绩效考核不给力 分析：激励黑屏出现的时段 研讨：消除黑屏从何入手

第四单元绩效考核没有考出优秀选手的原因

1、为什么绩效考核被认为是克扣工资 研讨：绩效考核的目的2、绩效考核到底有哪些类型，怎么应用 分享：绩效考核的5种典型方法 练习：正态分布法的操作练习

3、绩效奖励怎样才能发挥作用 分享：绩效奖励的类型

研讨：不同领域的奖金特征

4、绩效奖励的技巧

分享：奖金如何“一石三鸟”

研讨：奖金发放最high的形式

讲师介绍

Catherine Fu 付雅萍 B-3K、4V薪酬模型创始人

中国职业经理学院人力资源研发中心副主任 深圳市人力资源开发研究会副会长 2005年度全国十佳人力资源培训师 2011年度杰出人力资源导师

曾任零售、地产、制造业、旅游等多个行业企业高管。获得EMBA学位，有20余年的人力资源管理、营销管理等经验。

历经十年的人力资源咨询和培训研究，专注于中小民营企业绩效管理和薪酬体系的研究，就如何提升中小民营企业的员工绩效，设计适应不同企业特征的绩效考核模式和薪酬模式及实施方案数十套，并研究出绩效B-3K模式和4V薪酬模式。

付老师一直禀行客观严谨、注重实证调查的咨询管理工作风格，受到客户高度认同。长期的咨询实践使其培训课程更具实战指导特色，数百场培训囊括了国企、民企、合资企业、事业单位以及部分行政机关。

培训课程：《顶尖人才锁定之道——非人力资源经理的人力资源管理》《绩效地图研习营》、《打造高绩效团队》《绩效面谈实战训练营》《4V薪酬——hold住员工的最佳模式》《基于战略的人力资源规划》

服务涉及到的客户行业：零售、服装、地产、制造、科技等行业。

客户覆盖省市：浙江、江苏、上海、北京、广东、福建、贵州、安徽、重庆、内蒙等。

咨询辅导客户：网易、雅戈尔南方服饰、杭州秋水伊人、上海林连果业、宁波美亚、湖南三佳汽车模具、广东虎头电池、深圳华侨城集团、朝向集团、锦绣中华、千色店、阁兰秀女装、星宇地产、绿谷世纪等十多家企业。

内训过的客户：中国移动、UT-思达康、平安保险、比亚迪、顺德美的、芜湖美的、创维液晶、飞亚达、不凡蒂泛美乐、歌力思服饰、雅戈尔服饰、百丽鞋业、路劲基建、南粤物流集团、外代国际货运、德国赖因技术、天立航通、和宏实业、普广信息科技、世纪证券、旭硝子精细玻璃、宝航建设工程、天目电子、广州白云电器、美加科技、广州斯坦雷电气、广州白云学院、广州欧派橱柜、广州国药控股、广州金溢科技、厦门吉比特网络技术、珠海赛纳科技、东莞坚朗门业、杭州新华集团、贵州恒华集团、北大国际MBA学院等近百家企业。

【参加对象】 建议公司老板、HR、业务部门组团参加学习

【费用】 5800元/人（含中餐、茶点、教材）同一企业3人（含）以上：4800元/人【网址链接】 《企业经营最给力的考核模式——B-3K绩效研习班》(付雅萍)

《报名回执表》如下：

报名回执表

传真:（O2O）34O71978

电力企业考核模式研究 篇6

关键词：绩效考核；困境；对策

作者简介：刘灿（1984-），女，湖北十堰人，湖北省电力公司信息通信中心，工程师。（湖北武汉430077）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0035-02

当前正值国网公司构建“三集五大”体系，全力加快“两个转变”之际，精细化管理成为电力企业努力实现的目标之一。转变传统管理模式，全面建立现代企业经营管理机制，实现由具有行政管理权限的组织向以提供优质服务为目标的服务型企业转变，由依靠物质资源向依靠人力资源发展的跨越。要实现上述转变和跨越，就必须创新管理体制，建立完善人力资源管理体制，通过实施目标管理，不断优化人才结构，提升人员素质。

实施目标管理，绩效考核是关键。能否客观公正地反映员工工作实效，奖优惩劣，从而整体推动公司效能的提升，关系到整个目标管理体系的成效。

一、电力企业深化绩效考核应用的意义

深化完善绩效考核应用是建立现代企业管理制度的基础。在电力企业内部建立完善绩效管理体制，对电力企业及其员工的发展具有重要意义。

1.电力企业实现“两个转变”、建设“一强三优”现代企业的前提

国网公司提出加快“两个转变”，建设“一强三优”现代企业，是在对自身发展深入思考、认真审视的基础上提出的，是电力企业发展的战略远景目标。而这一远景目标的实现需要分解落实到每个员工身上，员工的绩效将直接影响整体目标的达成。通过绩效考核来促进员工改进提升绩效，以局部的改良带动整体的提升，以量的改变来实现质的飞越。

2.企业员工实现自身发展，追求自我超越的强劲动力

实践证明，只有建设学习型组织才能实现企业持续健康发展。彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》写到：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。”[1]而促使企业向学习型组织迈进，不仅源自于外在环境变化与竞争带来的压力，还来自于员工追求卓越、努力超越的动力。深化绩效考核应用，将员工工作绩效与个人成长发展有机结合起来，不断激励员工通过学习培训提升技能绩效，通过绩效考核，重新审视自我，不断获取企业发展所需要的各种能力，实现自我超越。

3.实现企业发展与员工自我发展相统一的重要途径

企业发展依赖于员工自我发展，员工自我发展需要以企业发展为前提。绩效考核能够有效整合员工个人发展，使员工个人发展符合企业发展战略需要。企业通过绩效考核，真实客观地鉴定员工工作绩效，并根据考核结果及企业发展需要对员工职业生涯做合理规划，员工也可以有效利用企业所提供的各种资源与培训，在学习型组织文化的熏陶下，不断接受掌握新知识、新技能，从而为今后职业发展打下更加坚实的基础。因而，绩效考核的深化应用是实现企业发展与员工自我发展相结合的重要途径。

二、电力企业深化应用绩效考核所面临的困境

虽然绩效考核的深化应用对于电力企业的发展有着十分重要的意义，但是受管理体制、文化观念等诸多因素的束缚，绩效考核在电力企业的推广应用还面临着一系列的困境。

1.与传统观念冲突带来的思想困境

电力企业是由政府职能部门改制转化而来，长期以来，受行政管理体制的影响，加之改制后所确立的行业垄断特殊地位，企业形成了一种相对保守的企业文化。在这种企业文化中，与绩效相比，企业更重视以下三个方面：

（1）注重办事的程序性。企业通过详细的规章制度明确员工各自的权限及办事的流程，员工只需要照章办事、按部就班。

（2）注重人员的团结。与追求高绩效相比，电力企业在员工考核过程中更注重维持企业及部门内部的团结。管理上虽然制定了较为完善的绩效考核办法，然而在执行操作过程中，缺乏相应配套制度作为支持和保障。

（3）注重职工队伍的稳定性。在电力企业政策制度的制定过程中，稳定成为一个重要的衡量因素，这在一定程度上阻碍了追求效率竞争的绩效考核制度实施与推广。

由于长期缺乏外部竞争，职业生涯相对稳定，员工习惯于按部就班，严格按照程序办事，缺乏效率意识；长久以来的职业稳定性使得员工缺乏危机意识；薪酬奖励的“大锅饭”体制，人员晋升的论资排辈，使得员工安于现状，缺乏创新意识、竞争意识。因而，以效率和竞争为核心的绩效考核必然导致部分员工产生思想和行动上的抵制。

2.与当前体制冲突带来的制度困境

电力企业当前管理模式在很大程度上沿用的是行政管理模式，给绩效考核的深化应用造成了一些制度上的困境。

一是岗位录用机制。岗位录用是一个双向选择的过程，既要从企业实际需要出发，又要综合考虑录用人员的能力水平、专业特长。当前电力企业虽然在部分岗位录用上采取公开招聘选拔的方式，但主要集中于省、市级公司，某些基层单位岗位录用依然是从企业需要出发。此外，人员录用能进不能出，能上不能下，也使得绩效考核收效大打折扣。

二是绩效考核机制。从整体上讲，电力企业绩效考核缺乏整体性和目的性，考评方法缺少科学性，定性考核多，定量考核少，考核成为发奖金的依据。单一的、笼统的“德、能、勤、绩”考核已不能全面、客观的反映员工的真实绩效，由于员工工作性质存在差异，绩效考核必然要分门别类、设定权重，单一的指标体系和考核手段会导致考核结果的不公平。

三是奖惩激励机制。当前电力企业的薪酬福利是以岗级为核心的，薪酬待遇与员工业绩的好坏关系不大，员工之间收入差距不大，在某种程度上，干多干少干好干坏都一个样，缺乏激励效用，不利于形成在员工中形成“比、学、赶、帮”的氛围，不利于员工积极进取和求实创新。

3.与指标体系复杂度相关的技术困境

电力企业规模庞大，职能复杂，部门众多，岗位分工细致，各岗位之间性质、职责差异明显。因而，电力企业绩效指标体系的建立注定是一个复杂、繁琐的过程，充满技术上的挑战。

（1）指標设计能否全面真实反映员工绩效。要客观公正地反映员工真实绩效，就必须通过工作的各个层面全方位的对员工进行考核，尽可能的将指标量化，减少定性成分，避免因受主观偏见影响而产生不公正考核。然而事实上要将所有指标量化在技术上是不可行的，也是办不到的，因而，如何全面真实反映员工绩效将决定着绩效考核的成败，有效提高绩效指标设计的全面性、针对性将是技术上需要突破的困境。

（2）指标设计能否准确定位员工之间的绩效差异。在工作性质和内容上，部门与部门之间存在差异，同部门内部不同岗位之间也存在差异。工作内容的复杂程度，对人员素质要求的高低，担负责任的轻重等诸多因素决定着绩效考核不能简单的一视同仁，而应分门别类地进行考核。因而指标设计过程中，不仅要考虑岗位性质设计指标，还要根据工作难度、责任状况、任务多少等设定权重。然而如何设定权重，或者说加权因子多大为合理，却又需要综合考虑来设定。

（3）指标设计是否具有可操作性。一般而言，指标设计的复杂程度与其操作性成反相关关系，指标设计越复杂，其操作性越差。指标设计过于复杂，不仅不能有效促进绩效的改进，反而带来沉重的指标压力，一切工作围绕考核，员工的工作重心由关注任务转移到应付考核，最终成了为考核而考核。此外，指标设计过于复杂，带来相应考核成本的增加，抵消了绩效考核带来的绩效改进。

三、破解绩效考核应用困境的对策思考

尽管绩效考核的深化应用在电力企业面临着以上种种困境，但我们可以通过转变观念、改革制度、完善设计、加强沟通等有力举措，使绩效考核在电力企业中大有可为。

1.转变不适应绩效考核深化应用发展的思想观念

绩效考核的深化应用首先需要消除员工思想观念的障碍，使员工从思想上接受认同绩效考核。

（1）加强应用前的宣传。由于对绩效考核及其作用缺乏一个完整清晰的认识，其引进与深化应用可能引起员工思想的波动。做好应用前的宣传引导工作，帮助员工对绩效考核树立清晰明了的认识，从而解除员工的顾虑和担忧。

一是要广泛宣传绩效考核深化应用对企业发展的重大意义。要让员工从思想上认识到，绩效考核是现代企业加强管理，提升绩效的重要手段；是优化人才结构，提高企业绩效的必然选择，是企业由粗放式发展向集约化发展过渡，由重视投入转变为重视产出，由过程控制转变为过程与结果并重的必由之路。要让员工从思想上认同，只有企业发展壮大，员工才能从企业发展中获得实惠。

二是要认真灌输绩效考核深化应用对员工自我发展的价值。通过绩效考核及其配套环节的实施，优秀人才脱颖而出，高绩效员工获得奖赏，激发员工求知上进、求实创新的热忱，同时也对其他员工产生激励作用，促使其他员工努力改进自身绩效，或通过调整找到合适于自身发展的职业生涯规划，从而实现自我良好发展。

（2）加强过程中的绩效沟通。通过绩效沟通使组织战略转化为部门和员工个人的绩效目标，同时使考核结果对员工行为产生积极影响，进而实现绩效提升。一是要员工明确绩效目标。绩效目标的确立应该是一个双向互动的过程，领导与员工在沟通协商的基础上确立所要达成的绩效目标，使被考核者充分认清和认同自己所要达成的目标。二是要增强绩效考核的反馈。通过反馈、面谈、沟通使考核者与被考核者就考核结果达成共识，让员工通过考核不断看到自身的进步和认清存在的不足，以便制定下一步绩效改进计划，同时也为下一周期的绩效目标确定提供依据。

（3）加强考核结果的应用。绩效考核需要与激励、培训等环节配套运用，考核结果不能简单作为工资奖金的依据，而应该充分与薪酬、奖惩、晋升、培训有机结合起来，加强绩效考核结果的运用，才能有效发挥其功效，否则绩效考核就会流于形式。绩效考核结果的运用并不仅仅是奖励和惩罚，而是将考核结果作为今后绩效改进的依据。对于高绩效员工，在奖励的基础上要适当提高绩效指标，使其承担更大的责任，以更大的压力来促使员工不断进步；对低绩效员工，惩罚不是目的，也非唯一手段，要帮助其制定改进绩效的计划，通过加强培训，使之能够胜任当前岗位，或者将其调整到其最能发挥作用的岗位，从而实现企业人才资源的优化配置。

2.改革不符合绩效考核深化应用要求的制度设计

电力企业要引进深化绩效考核，就必须破解当前人力资源管理体制上的障碍，改革管理体制。

一是要改革绩效考核机制。绩效考核应摆脱传统单纯的“德能勤绩”考核模式，彻底转变绩效考核作为发奖金依据的体制设计，根据不同部门职能及岗位性质设计出针对性强的KPI指标体系，应用360度全方位考核方法，将个人考核与部门考核结合起来，客观公正地反映出员工的真实绩效，并将绩效考核与激励、培训、晋升制度模块有机结合起来，形成一个完善的制度体系。

二是要改革薪酬管理机制。能否有效激励员工关系到绩效考核的成败，而作为有效激励的手段，薪酬制度的设计至关重要。当前电力企业职工的薪酬待遇与岗级直接挂钩，员工薪酬水平主要依赖于职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准，绩效因素所起的作用微乎其微。[2]岗级之间差距不大，平均主义倾向严重，激励作用有限。因而，改革薪酬制度设计，将薪酬待遇与岗级挂钩转变为综合考虑岗级、绩效，以绩效为主的模式，适当拉大收入差距，能者多得，多劳多得，有效激励员工改进绩效。

3.完善不满足绩效考核深化应用条件的指标体系

一是指标体系的建立要与企业发展目标保持高度相关性。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。因而指标体系要服从服务于企业发展目标，与企业发展方向保持一致。换而言之，指标体系是对企业发展目标的合理多层分解。

二是指标体系的建立要具有针对性。对员工工作所有方面进行全面系统地考核，既操作困难，又容易导致不公平。无论何种岗位，其工作内容总有其侧重点，因而只需要抓住矛盾的主要方面，对重点工作内容进行考核即可。目前应用较为广泛的KPI指标设计，就是通过设计关键指标来反映员工真实绩效。在明确职责，编制岗位责任说明书的基础上，通过对岗位目标及工作内容进行分析，找出影响岗位绩效的关键指标。

三是指标体系的建立要具有操作性。指标体系不仅建立复杂，其本身也很复杂。但指标体系设置过于复杂，会造成可操作性不强，考核成本上升，各部门中心工作扭曲，忙于应付考核，使得考核成为浪费纸张。因而考核指标体系的设计应结合企业实际，在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出關键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大，与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。此外，指标体系的确立要与员工充分沟通，通过各个层级员工、管理人员广泛参与，才能获得认同，确保绩效指标体系设计公正公平。

参考文献：

[1][美]彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务(第2版)[M].上海:上海三联书店,1998.

[2]黄慧妮.浅谈电力企业员工激励机制建设[J].广西电业,2010,(8).

[3]马鸿荣,吴荣.基于胜任力的人力资源管理模式[J].中国商界,2010,(8).

[4]万希.基于贡献的薪酬体系设计与实施[J].中国人力资源开发,2010,(4).

[5]李梅,潘新华.企业内部薪酬差距的利弊分析[J].中外企业家,2010,(8).

[6]高百宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机械,2010,(18).

（责任编辑：刘丽娜）

电力企业考核模式研究 篇7

近些年,随着我国经济的迅速发展,企业成长环境日益改善,企业中层管理者的数量正在迅速增长,企业中层管理者的绩效管理以及激励问题逐渐成为广大民众关注的热点问题。

中层管理者是高层领导战略意图与基层员工具体操作的“中介转换器”[1],是企业发展的中坚力量,他们的所作所为对整个公司有着重大的影响,每个中层管理者的工作情绪、工作状态、工作努力程度都对企业的发展起着关键的作用。而中层管理者的工作情绪、工作状态、工作努力程度很大程度受到自己所在企业对自身绩效考核的影响,因此针对企业中层管理者构建科学、合理、客观的绩效考核模式,探讨适用于企业中层管理者的激励措施对现代企业管理有着重大的理论和实践意义。

1 理论研究动态

目前绩效考核方法有KPI法、平衡计分卡法、360度评价法等等,然而以上方法在实践过程中存在难定量、操作性不强、考核成本太大等实践缺点[2]。

李海(2005)针对以往过于单一的考核方法,根据企业实践提出KRIF绩效考核模式,并证实该考核模型更能全面有效的对员工进行绩效考核[3],并随后将KRIF运用于公共部门绩效考核,实践证明该考核模式适用于公共部门绩效考核[4]。吴蓓(2008)认为应用KRIF针对不同层级员工考核时应有所侧重而不能采取一刀切的方式,进一步提高了KRIF的科学性和有效性[5]。卢锦(2008)基于KRIF考核模式,选择中层管理人员作为研究对象,构建了中层管理者考核指标体系,研究证明该考核模式具有适应性广的特点[6]。李红霞(2010)基于KRIF考核模式,选择高校中层管理人员作为研究对象,构建了高校中层管理者考核指标体系,实践证明该体系进一步提高了高校考核效率[7]。由上述理论研究动态我们发现KRIF理论研究正在日趋完善,然而目前还没有关于KRIF绩效考核从绩效管理理论方面的进行完善研究,对于KRIF考核模型是否能够全面考核企业中层管理者本身也缺乏相应的理论论证。

综上所述,本文将通过分析KRIF绩效考核模型针对中层管理者考核时存在的缺陷,结合企业中层管理者(以下简称中层管理者)绩效结构的理论知识构建了WAIEI绩效考核模型,并根据新的考核模式提出相关的激励策略,以期为现代企业管理做出一份贡献。

2 基于KRIF的绩效考核模型优化

KRIF考核模式是考核四要素的简称,分别为关键绩效指标(KPI)、日常绩效衡量(RPM)、例外关键事件(ICE)以及未来绩效潜力(FPP)。该模式包含了普通企业员工(包括管理者)的长期和短期的绩效考核内容。实践中也证实该模式是可行且有效的,但本文认为对中层管理者的考核则需要在此基础上进行改进。以下就将在KRIF基础上结合相关理论研究得出一个更为科学合理的绩效考核模型。

2.1 中层管理者绩效结构分析

以往研究将员工绩效(包括管理者)绩效都简单的划分为工作绩效和周边绩效[8],随后在逐步深入的研究中,逐渐发现工作中还存在独立于以上两种绩效的独立绩效-努力绩效和适应性绩效[9,10]。我国学者温志毅(2005)在前人研究的基础上通过实证研究管理者的绩效结构得出一重要的结论:管理者的绩效包括工作绩效、人际绩效、努力绩效以及适应性绩效[11]。也即较前人研究的员工绩效结构,实际工作中管理者存在的绩效种类更为多样化。

目前中层管理者很大一部分属于“80后”甚至“90后”后成长的环境以及工作环境都和以往的管理者不同,他们也有着不同的社会体验和工作经历。在工作时,他们更倾向于营造柔和的管理氛围,倾向于关注员工的心理情感,并应用自身的知识技能带领员工,而这些行为使得员工的工作心态以及状态都能得到很好的提升,间接提高了公司员工的整体绩效。因此他们更倾向于表现出人际绩效,理论上绩效结构符合文献[11]研究结论。

因此在进行目前中层管理者绩效考核时,应将现有的绩效考核KRIF模式和相关研究结论进行结合改进,才能更科学有效的考核新生代知识型管理者的工作绩效。

2.2 中层管理者绩效考核模型优化

2.2.1 KRIF考核模型缺陷分析

KRIF考核模型主要构成要素包括KIP、RPM、ICE以及FPP,从模型的构成要素中我们可以归纳出该模型要素分别属于文献[11]绩效结构中的哪个部分:

(1)KIP和RPM,关键绩效和日常绩效。其中RPM是KIP的补充,所以两者应该属于同一绩效范畴,即工作绩效,用以衡量管理者实际核心工作的绩效以及日常事务工作绩效。

(2)ICE,例外事件绩效。该项用以衡量工作中非常规化事件的发生,管理者所产生的绩效。这在理论绩效结构中不存在相关绩效对应,这也正是KRIF的灵活性和合理性所在,尽管理论绩效结构中不存在该类别的绩效,但是本文考虑实际情况将保留该项绩效。

(3)FPP,未来潜力绩效。主要衡量管理者学习能力、工作态度等方面表现出来的绩效。和理论绩效结构中的适应绩效相对应。

由此得出KRFI考核模型中只包含了工作绩效、适应绩效以及例外事件绩效三类绩效,并没有将人际绩效以及努力绩效考虑在内,因此有必要对其进行优化改进。

2.2.2 WAIEI绩效考核模型构建

由以上分析,我们发现现有的KRIF模型中没有考虑人际绩效和努力绩效的存在,如果简单的将KRIF运用于中层管理者的绩效考核,势必会出现对中层管理者不完整的绩效考核,使得中层管理者感知企业考核不公平,影响中层管理者的工作情绪,导致反生产行为的出现。因此为了更好的实现对中层管理者的绩效考核,本文提出以下基于KRIF的优化模型(图1)。

(1)模型中总共包括工作绩效(WP)、适应性绩效(AP)、努力绩效(EP)、人际绩效(IP)以及例外事件绩效(ICE)五个部分。

(2)工作绩效(WP)是由模型KRIF中的KIP以及RPM合并而来,目的是为了更加清晰化工作绩效在模型中的作用。在实际考核时,并不应该将KIP和RPM合并考核,依照KRIF模型进行单独考核是符合实际,更为科学有效的。只是在得到两者的绩效考核得分后应将其通过相关运算最终得到工作绩效的综合考核成绩。

(3)适应性绩效(AP)是由模型KRIF中的未来潜力绩效(FPP)转变而来,考核的范围和FPP是一致的,主要用以衡量中层管理者的学习能力,技能和知识潜力等。

(4)人际绩效(IP)是周边绩效的一种用以衡量人际关系改善绩效,中层管理者在团队管理、企业管理中时常要扮演人际关系协调和改善的角色,这需要中层管理者付出时间、精力等成本,所以所取得的人际改善成绩理应被算作绩效之一,这也是文献[11]的结论相符。

(5)努力绩效(EP)是周边绩效的一种用以衡量中层管理者行为状态,行为的积极性一种绩效。如积极面对工作困难,积极主动解决工作问题等。

(6)例外事件绩效(ICE)是模型KRIF中比较灵活的绩效要素,它体现了KRIF考核模型的灵活性和科学性,用以衡量管理者在处理非常规事件所贡献的绩效。

综上所述,WAIEI考核模型是KRIF考核模型的一种演进形式。相比较KRIF考核模型,WAIEI考核模型有着坚实的理论支撑,更为科学合理完善,并且更趋于全面。WAIEI更符合中层管理者的考核要求。

3 基于WAIEI考核模型的激励策略

绩效考核的目的是为了能够实现公平公正的评价企业员工对企业做出的贡献,同时在激励员工为企业做出更大的贡献,因此在优化后的模型下如何激励中层管理者是考核中必须面对的问题。不同绩效考核模型下对应着不同的激励策略,下面本文将就WAIEI考核模型下的激励策略进行简要的论述(如图2所示)。

3.1 人际激励,从WAIEI绩效考核模型中我们可以看到人际绩效已经作为一类独立的绩效考核内容,说明管理者在进行管理协调时希望能有个良好的人际环境,不仅方便自身对团队或者企业的管理,而且人际良好的环境可以给管理者带来更好的集体效益,如果企业能给予中层管理者人际方面的激励,将极大的提高中层管理者在该方面的绩效,因此人际因素是中层管理者中的一个新的激励因素。企业可以通过定期向中层管理者发放人际改善津贴,用以维护和改善团队或者企业人际关系,人际氛围。激励中层管理者能够充分发挥其人际改善潜力,取得最大的人际绩效。

3.2 学习激励,从WAIEI考核模型中我们可以看到适应性绩效也已经作为一类独立的绩效考核内容,说明企业已经不仅仅看重中层管理者现阶段的管理能力,也看重未来的潜在能力。中层管理者由于往往都有着自身的职业规划,如果企业能够满足其学习深造的愿望,不仅可以减轻其面对后来者的竞争压力,而且可以顺利实现自身的职业发展计划,因此学习因素是中层管理者的又一激励因素。企业可以实行中层管理者培训计划,条件允许的情况下可以送一部分优秀的中层管理者进入国际一流高校或者企业学习深造,拓展管理层的视野,提高管理层的适应力。

3.3 意外激励,从WAIEI考核模型中我们可以看到例外事件绩效是企业中实际存在的一种绩效,尽管理论上目前没有证实它和中层管理者的绩效有密切的关系,但是从实际出发我们应该认识到该绩效的重要性,尤其是其对管理者的激励作用不可忽视。任何企业都应该分工不分家,尽管中层管理者都有着各自的工作职责和范围,但是在意外事件发生时,都愿意自发的从企业利益出发自主的解决可能并不是份内事但是却比较重要事件。如果中层管理者的该类绩效能够得到企业的充分认识和重视,将极大的激励中层管理者对企业做出意外的贡献。企业可以构建意外事件处理反馈机制,使得对事件的处理有贡献的员工和管理者都被透明化,给以其名誉或者物质奖励,激励中层管理者更加关注企业发展,为企业利益着想。

4 研究结论与展望

本文通过分析KRIF绩效考核模型针对中层管理者考核时存在的缺陷,结合中层管理者绩效结构的理论知识构建了WAIEI绩效考核模型,研究证明:该模型较KRIF绩效考核模型更为科学合理,考核范围更加全面,对我国中层管理者的绩效考核有一定的启发意义。未来研究方向可以选定某类型企业,建立与企业特征相符合中层管理者考核体系,从实证的角度论证该模型的科学性和有效性。

摘要：随着我国企业迅速成长,企业中层管理者绩效考核问题逐渐是广大民众关注的热点问题。本文通过在分析KRIF绩效考核模型缺陷的基础上,结合管理者绩效结构理论,构建了WAIEI绩效考核模型,研究证明:该绩效考核模型弥补了KRIF模型的对企业中层管理者考核的不足,更科学、合理,考核范围更为全面,对我国企业中层管理者绩效考核有一定的启发意义。

电力企业考核模式研究 篇8

我国的工程项目管理理念尽管已与国际上流行的项目管理模式理念接轨,也引入了一些新型的项目管理理念。但在实际运用过程中仍然存在一些对理论认识不够、组织结构不明晰、责权不清、人才技术不到位、管理体系和标准不健全等问题,因此在选择项目管理模式时主观性较强,对于过程控制尤其是投资、质量、进度等难以控制,使得项目目标较难实现。企业要获得长远发展,战略模式的正确选择至关重要。

1 电力工程项目管理典型模式分析

随着我国电力体制改革的不断深化和创新,电力企业管理模式几经调整,以应对越来越复杂的市场环境和竞争压力。特别是在海外市场的项目现场管理中,更加要求企业不断改进管理模式,勇于探索创新,力争寻求一种更加科学合理的管理模式来促进电力工程项目的建设和发展。在实际的工程项目管理过程中,要根据项目的组成特点、业主的管理需求及现场条件等综合考虑,管理模式表现为多种形式,本文主要介绍和比较DB、EPC、Partnering模式、EPCM及PMC几种典型的项目管理模式。在特定条件下,这些管理模式与其他模式相互交叉,还会派生出其他模式,如BT、BOT、TKM、FEPC 、F + EPC等。从近年来应用较为成熟的管理模式来看,主要有以下几种典型模式。

1. 1 DB模式

DB模式即设计、建造( Design and Built) 模式,业主将设计同建造的任务同时分包给同一个项目总承包商,承包商负责项目的设计与施工,业主不参与设计与施工之间的关系协调,只在乎项目建设是否符合需求。其优点在于可有效缩短项目总工期,业主可以较早获得项目的进度及成本估算,从而控制总成本; 设计—建造方内部可进行有效沟通、设计,业主的风险较小,发生索赔的概率也较小。缺点在于项目进入实施后,业主与设计方、施工方缺少直接沟通,报价早于详细设计之前,可能会为了满足预算而在质量上妥协; 设计—建造方内部存在矛盾; 因较多转移风险,业主可能要支付更多的费用。因而DB模式一般适用于简单项目,当项目较复杂时,就要求设计—承包商要有相当的组织协调能力。

1. 2 EPC模式

即设计( Engineering ) 、 采购( Procurement ) 、 建造( Construction) 总承包模式,其与DB合同的差别主要是多了一个采购环节。业主与EPC承包商签订合同,在总价固定( Lump - Sum Price) 的前提下,项目投资人基本上不参与项目的管理过程,承包商负责项目的设计、采购到施工全过程管理,业主重点只在竣工验收、成品交付使用,EPC承包商承担了项目建设的大部分风险。由于业主管理简单,协调工作少、设计变更少、工期较短、施工质量好、业主风险较少等显著优势,目前国际上普遍采用该种管理模式。EPC模式的升级版本即交钥匙工程( Turnkey) ,也被业内称为EPC - Turnkey或TKM模式,要求承包商承担的责任范围更大,对于工期要求更严格,承包商承担的风险也会更多,合同总价也会相对较高。

此外,如果电力企业承包商具备项目融资的资质与能力,便可以为业主解决资金不足问题,由此出现了 “融资+EPC Turnkey” ( FEPC) 模式。如果承包商自行出资,成为项目的投资人,便会转变成BT模式( 即Build and Transfer建造—转让模式) ; 若更进一步,业主将项目的运营权利有时限地委托给承包商,则升级为BOT模式( 即Built—Operate—Transfer模式) 。BOT模式本身,还会根据不同的情况,派生出其他的管理模式,本文不做赘述。

1. 3 Partnering模式

Partnering模式起源于20 世纪80 年代末,是一种在充分考虑各方利益的基础上确定一个共同目标的管理模式,该模式需与其他模式结合使用。Partnering模式需建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础之上。其优点在于能够充分调动参与各方的主动性,实现资源共享; 保证工程质量; 大大降低索赔费用; 共同分担工程风险及有关费用,很大程度上减少了索赔和诉讼的发生。该模式的缺点在于: 给参与组织带来的收益难以用客观标准进行评估; 受较多人为、主观因素制约。Partnering模式需建立在业主方与承包商之间达成长期合作协议的基础之上才能得以实现。传统的国际工程管理模式中,业主方与承包商之间往往互不信任,不仅降低了效率,还增加了不必要的成本。随着项目规模越来越大,复杂性越来越高,为实现利益的共赢,在选择项目管理模式时,往往倾向于选择两个或者两个以上的模式相互交叉,相互取其长,共同管理整个海外项目,如PMC+ partnering模式等。因此,我们便可以知道海外工程项目管理模式今后将向以一种管理模式为主,其他管理模式为辅的方向发展。

1. 4 EPCM模式

EPCM模式是指设计、采购和施工管理,该模式下业主与一方签订 “EPCM管理合同”,与另一方或多方承包商签订 “EPC合同”或者其他形式的承包合同。EPCM有别于DB及EPC等实施类的总承包模式,为管理费固定总价情况下,主要提供管理服务的总承包模式。该模式下EPCM总承包方承担着业主代表与工程顾问的双重角色,既要配合业主对各承包商进行严格的选择与管理,又要对项目的实施负有直接管理责任,承担着整个项目的管理风险。该模式适用于大型、复杂、综合型的工程建设项目,该模式下,业主通过EPCM承包商的支持,共同进行项目过程控制,能够有针对性地规避一般性的管理风险。比如在EPC项目当中,业主方基本上不会对项目的实施过程进行干涉,大部分风险都由EPC承包方来承担,但如果EPC承包方掩盖风险,以致造成严重损失,势必会连带影响到业主的利益。因此,EPCM模式下,EPCM承包商既承担一个主动替业主发现问题、处理问题的角色,又同时是替业主分担管理风险的担保人。

1. 5 PMC模式

PMC模式即项目总承包( Project Management Contract) ,业内有时称其为IPMT ( Integrated Project Management Team,一体化项目管理模式) ,是指业主聘请专业的项目管理公司,代表业主提供一体化的项目管理服务,同EPCM一样为管理类总承包模式。承包商的角色扮演、管理形式与EPCM类似,但其合同地位相对更高,与业主的结合程度更加紧密,其需承担的管理责任也更多。PMC模式对于承包商在工程咨询及工程管理的复合型技能方面提出了更高的要求,同时也会在公司信誉及项目管理经验方面对承包商进行考量。PMC模式的一体化特点主要表现在: 一是与业主在组织结构、管理目标、程序体系及价值观方面的一体化; 二是不同专业之间的协调管理,以及对多个不同实体的承包商之间管理的一体化; 三是项目建设全过程服务一体化。PMC承包商根据业主需求及合同约定,主导或全程参与项目建设过程。

2国际工程项目管理模式带给我们的启示与借鉴

随着市场经济的发展,业主更加注重投资价值的回报率及项目的商业运作。项目投资人倾向于精简自身管理机构,将部分职能与建设风险进行转嫁,因此他们更愿意聘请那些综合实力强的公司来负责项目的全过程管理与实施,并提供一体化的服务。市场竞争日益激烈,建筑市场日趋成熟,只有具备多功能、具备复合型能力的企业才能更加符合市场需求。电力企业要开拓国际市场必须通过合并重组、收购并购等方式扩大企业规模,提供自身技术力量,获得工程咨询、勘察设计、施工、设备供应及项目运营等资质水平,具备了一体化管理和实施项目的能力。

2. 1 优化企业组织机构

要根据市场要求适时作出调整,必须建设和规范好企业组织结构,按照国际型工程公司的模式进行优化调整。由于海外工程项目建设复杂,具有很强的系统性,需要包括设计、采购、施工等在内的各参与方相互配合,以现代化的管理手段对工程项目进行科学化、系统化管理,在企业组织结构、工程人员素质、融资能力及技术装备等方面制定具体措施,并贯彻落实。我国海外工程项目公司应学习和借鉴国际上先进的管理经验,建立权责明确、关系清晰、简洁高效的项目管理组织结构,建立专业化的公司,在经营模式、经营理念、目标管理、程序管理等各方面与国际社会接轨,并合理配置资源,提升我国企业的国际竞争力。充分发挥了市场机制作用,既要打造专业化的公司,也要打造出复合型综合型的公司,增强我国企业的整体实力。

2. 2 继续推广以设计为主体的设计—施工总承包模式

设计—施工总承包模式具有其显著优越性。首先,责任清晰明了,业主方管理简单。只需与一家总承包商对接,管理工作量减少,费用降低,出现任何问题,不会出现扯皮现象。其次,能有效控制工程投资,降低工程造价。一项工程的工期,基本分为项目前期、设计、施工三个阶段。设计—施工总承包模式下,工程总承包单位能够迅速掌握控制工期的关键部位及单项工程,因而便能够有针对性地配置资源,采取网络技术管理手段,使工程项目从设计到设备材料采购再到施工安装全过程都能有序签接,有的放矢地对过程进行控制,因而有利于加快工程进度,缩短建设工期。最后,能够保证工程质量,满足规范要求。设计—施工总承包模式下,设计单位拥有覆盖整个工程项目各个专业的技术人员,他们深谙工程项目的质量控制点,能够从设计到施工全过程控制工程质量的各要素,把握工程项目的关键环节,使其符合相应的规范要求。

2. 3 大力发展咨询业

在一些发达国家,工程项目咨询已经成为项目投资前的一项重要工作。充分做好前期工作会给后期的决策和施工减少风险,因此业主方一般会在项目投资前加大项目咨询费用及时间的投入,因此我国工程项目管理公司开展咨询业对于业主方及自身长远发展都不失为一个重要保障。企业在实施咨询业的同时,要加强与国际咨询业接轨,并注重专业咨询人才的培养、建立健全信息网络、提高技术和服务水平,这样才能破除国内公司参与国际竞争的障碍。了解项目管理的发展趋势,提高企业管理水平,正确认识项目集成化特点,学会利用系统的方法与观点,运用现代化的管理工具,来实现项目效益的最大化,这样才能提高公司的核心竞争力。

2. 4 积极储备项目融资人才

前面我们对PMC管理模式进行了简要介绍,PMC模式对于承包商的复合型技能提出了更高的要求,其中一项非常重要的考量指标就是承包商的项目融资能力,没有项目融资,也就不是完整意义上的PMC,项目融资的核心是筹划融资结构,规避融资风险。在现阶段,就国内的电力工程公司而言,研究并把握国际工程项目的各类管理模式及其发展趋势,加快培养项目复合型管理人才,提高项目管理水平,仍然是重中之重。项目融资作为一种投融资方式,可以借鉴和学习世界发展银行、欧洲发展银行、亚洲开发银行及其他大型投融资机构的管理经验,加强对项目融资操作规程的学习、认识和熟悉,尽快掌握并结合项目具体特点加以应用。

综上所述,项目投资人( 或业主) 选择工程公司实施和管理项目的根本目的,就是希望通过他们专业的、一体化的资源整合服务,来有效地控制投资成本和减少管理风险,以获取高性价比的项目成品。随着海外工程项目类型的多样化和复杂化,业主方要求的提升及工程承包商管理水平的提高,市场竞争更加激烈,过程中许多新型的项目管理模式不断出现。工程项目特点各不相同,每一种管理模式都有其优势及生存空间,但不可能也不能够用一种模式去代替其他所有模式,一个工程项目管理也不应该只局限于一种项目管理模式,需要根据项目特点及业主需求与其他管理模式进行融合。为了适应业主方需求及市场竞争的需要,我国电力工程企业应不断提高对各类项目管理模式的深入认识和研究,探寻其发展方向,掌握其适应性及优缺点,并结合项目自身的项目管理经验,选择合适的工程项目管理模式。

摘要：随着项目管理的不断深入研究,各种管理理念和方法不断深化,国际间的交流和合作越来越频繁,竞争也愈加激烈,对我国电力企业强化管理、开拓海外市场提出了更高的要求。在这种背景下,探究我国电力企业应选择的项目管理模式具有理论与现实的双层意义,作为项目管理者,电力企业应积极转变思想,吸收国际先进经验,对项目管理模式进行深入研究,探寻适合企业自身发展需求的最佳战略模式。

关键词：战略模式,项目管理,海外市场

参考文献

[1]姚颢.EPC、DB、EPCM、PMC四种典型总承包管理模式的介绍和比较[J].中国水运,2012,12(10):106-110.

[2]徐文胜.国际工程项目管理模式及其发展趋势初探[J].轻金属,2006(10):51-53.

[3]陈立东.电力工程项目管理模式的选择研究[D].北京:华北电力大学专业硕士学位论文,2012(3).

[4]宫孟飞,冯婧,王永军.国际工程项目管理模式的比较及发展趋势预测[J].建筑设计管理,2008,25(5):17-20.

[5]何伯森,高佩杰.从国际工程项目管理模式看我国的工程项目建设总承包[J].港工技术,1999(4):28-30.

[6]任乐.基于价值创新理论的工程总承包模式研究[D].西安:西安建筑科技大学,2008.

[7]盛慧峰,葛艳莉,柯慧.电力企业海外市场开发战略研究[J].中国市场,2015(21).

电力企业考核模式研究 篇9

1 信息化模式下的重点工作管控模式体系

对于电力企业年度重点工作管控模式来说,其都应结合具体的实际情况来执行。在年度管控的过程中,都应解决“管什么”、“管到什么程度”以及“如何管”等三个问题。在电力企业的信息化建设过程中,信息化管理部门对企业的年度重点工作的上述三个问题应进行明确。故在年度重点工作的管控模式中,应对权责的分工、协同关系以及管控等内容进行明确。

1.1 组织结构

在执行各项管理制度之前,都应对各项职责情况进行界定。在信息化的建设过程中,应建立一个全方位的管控组织结构,即应涵盖管理层、业务管理部门以及信息管理部门。同时,为了能够对企业的重点工作进行有效的管控,企业应建立信息化建设的决策机构,定期的开展会议,来行使一些权力。

在业务管理部门应该根据企业的战略,提出信息化支撑需求。在信息化建设的过程中,应将业务部分的内容进行确定和纵向业务的职能管理。在信息管理部门,应制定日常信息化项目管理工作规范,制定关于信息技术标准,方便重点工作的处理。

1.2 管控协同分析

在信息化建设的过程中,由于重点工作的需要,需要各个信息管理部门、业务管理部门以及其他相应的单位协同,进而开展工作。构建协同管控模式是通过将各种资源进行有效的整合,创建由战略、运营以及文化等构成的各个模块。只有创建这样的管控体系,才能提高电力企业年度重点工作的处理能力,提高工作效率。根据协同理论,在不同的阶段,协同的特点会有所不同,则应该以利益最大化为原则进行管控协同工作的开展。通过对大量的电力企业进行调研,对影响管控协同模式的影响因素进行了归纳。将这些影响因素分为两类:一类是外部因素,一类是内部因素。外部因素主要包括上级部门的意志和要求以及同类地区的典范作用产生的压力。内部因素主要包括信息部门的影响力、应用范围以及相关技术的成熟度等因素。故在管控模式的设计过程中,应该根据管控模式的区别对关键因素的影响设计出不同的管控协同方式。

1.3 管控协同设计

信息化模式下的电力企业年度重点工作的管控模式是通过权力分配来完成管控的决策等内容。结合上述影响管控协同的因素以及各个部门的工作界面,能够形成不同的管控协同设计方案。根据电力企业年度重点工作的内容不同,这就决定了不同的管理模式。

1.3.1 规划阶段

由于在该阶段主要目标是确定重点工作的规划目标与公司的战略目标应相符合,且能够符合企业的整体发展规划。故在该阶段的管控工作内容涉及到确定各项资源、相应的预算以及目标等工作。

1.3.2 研发阶段

在该阶段,主要是确定信息化系统研发成果,满足业务部门的各个需求。在研发阶段,关键点是信息化技术。主要的管控内容涉及到重点工作的需求分析以及优先顺序的确定。故在该阶段分工相对是较为明显的。

1.3.3 实施阶段

在该阶段,主要是确定信息化的实施结果能够达到业务方面的需求。在实施阶段,管控的内容涵盖了系统调试以及培训等各方面的工作。在系统调试的过程中,在系统部署完成后,应需进行进一步的调试。对于应用培训等工作,可能涉及到非常多的工作人员,故应需相关的业务部门的负责人进行负责,同时由信息部门进行协同。

1.3.4 验收阶段

在该阶段,主要是对信息化系统处理年度重点工作的情况进行验收,检验其是否已完成最初设定的目标,资料是否齐全。

2 信息化模式下的重点工作管控模式设计

在信息化建设的过程中,重点工作管控分析应包括信息化技术标准、信息化项目架构等内容。选择什么样的维度是管控模式急需解决的重点问题。在管控模式的设计过程中,主要考虑到架构以及标准等内容。在落实到具体的重点工作时,管控模式在具体的执行过程中,应全面的考虑企业内部的文化、各方面的数据等因素,从而使各项管控工作在实际的执行过程中能够有所调整。

2.1 结构管控

企业架构包括业务架构、应用架构、数据架构和技术架构。这几个架构分别都有不同的用处。总的来说,通过所制定的工作目标,立足于各项信息化规划,借助于架构管控,保证信息化在规划、设计以及建设等各个环节遵守各个要求。

2.2 标准管控

在工作目标制定的过程中,应通过标准管控,创建信息化标准统一的管理机制。通过该标准机制的创建,加大对信息化建设的设计以及开发等各个环节有效的审核,实现信息的统一规范化管理。

3 信息化管理模式下的重点工作管控模式的保障

3.1 技术保障

要想使信息化模式下的重点工作管控模式体系有效的贯彻起来,应得到完善的技术系统支持。企业应该提高信息化水平。一方面,建立专门的技术团队为管理人员提供服务,及时地解决在生产系统中所出现的问题;另一方面,企业在招聘员工的过程中,应对应聘人员进行选择时,应进行严格地把关,不仅要考虑应聘人员的专业知识储备量,还应考虑该人员的计算机知识。对于应聘进来的员工,应对其进行必要的培训,从而提醒员工在生产过程中应注意的具体事项,使员工了解当前规范中所要求的内容及规定,进而提高员工专业知识能力,避免出现错误。

3.2 制度保障

有效的制度体系是信息化模式下的重点工作管控模式体系运营的重要保障。在信息化模式下的重点工作管控模式的体系中,应明确分配各个则责任人,使责任更加具体化。同时,所创建的管理体系应具有自我完善的功能。自我完善机制能够针对实际的效果进行评价和改进。效果评估是在针对管理体系在执行一段时间后,看看体系的执行效果,是否满足企业发展的需要以及还需要哪些改进的地方,其主要涵盖五个方面的内容,适应性、责任、可维护以及反应评估。改进功能主要是在引进新的技术基础上对现有的企业管理体系进行改变,主要涉及流程和体系结构的改进。

4 结语

基于信息化模式下的重点工作管控模式的是结合了信息化优点的一种创新管理方式,其在一定程度上克服了当前重点工作在管理过程中的缺陷,使其应用前景较为广泛。因此,本文首先从组织结构、管控协同分析以及管控协同设计三方面阐述了基于信息化模式下的重点工作管控模式体系;其次,从架构和标准设计两方面对基于信息化模式下的重点工作管控模式体系的设计进行了分析;最后,从技术保证以及制度保障两方面分析了基于信息化模式下的重点工作管控模式体系的运行保障。本文的研究只是对信息化模式下的重点工作管控模式进行了一些粗浅的分析,希望本文的研究有助于为其他学者提供参考,为理论和实践的研究提供强有力的支撑。

摘要：在对年度重点工作管控体系分析的基础上,对重点工作管控模式进行了研究。该模式不仅在理论上具有较强的创新性,而且在实际应用中应用性较强。

关键词：信息化,电力企业,重点工作,管控模式

参考文献

[1]姚玮.电力企业信息安全全生命周期管控[J].电力信息与通信技术,2015(8):94-99.

电力企业考核模式研究 篇10

1 电气企业管理模式

所谓电力企业的管理模式就是指电力企业为了实现整体上的战略目标, 从而根据电力企业的内部职能要求以及企业额业务组合等各方面的特征来进行企业管理模式的确定, 进整个企业管理流程的划分和规定。从实践经验来分析, 根据电力企业总部接入到所属单位管理要素的差异将电力企业管理模式分为四个不同的管理类型:其一是财务管控型管理模式;其二是运营管控型管理模式;其三是战略设计型管理模式;其四是战略控制型管理模式。当前一些企业管理模式不明晰, 阻碍其发展。因而, 电力企业需要根据实际情况加强企业管理, 模式的改善与创新, 以满足现代社会对于电力能源的需求, 为社会提供优质的电力服务。

2 电力企业管理模式的发展与创新

2.1 实现电力企业的一体化管理模式

正是由于一些电力企业存在管理模式不明晰, 导致电力企业总部和所属单位之间的目标缺乏融合性, 为此, 电力企业要实现一体化的管理模式。实现电力企业一体化管理模式主要从以下一些方面来进行:首先, 应该正确的定位总部角色。一个优秀的电力企业总部应该是多重角色的, 它不仅仅是整个企业内部的领导角色, 还必须是战略角色。还应该致力于电力企业价值的不断提升而制定最能够满足企业本身长远发展的战略目标和具体的战略措施。并且, 总部还应该建立一个与电力企业相适应的管理能力, 以加强对电力企业实现全面综合的管理。其次, 要对电力企业的各项管控要素进行划分和规定。电力企业应该对于其所属单位的各项业务进行细致的考察, 在考察和分析的基础上进行管理要素的划分。一般而言, 电力企业管理要素由业务管理部分和职能管理部分组成。一体化的电力企业管理模式要求领导层必须对其所属的下属单位进行业务发展的标准和规定实现统一的要求和管理。另外, 管理层还必须及时的掌握所属业务单位和各项业务数据, 在对所属单位业务进行规定的情况下, 及时掌握动态数据, 才能够及时发现管理问题, 进而及时的解决存在的问题。并且, 管理层的管理还必须深入到所属业务单位的具体业务层面, 以便能够及时进行决策的调整, 实现对于所属单位的一体化管理。最后, 要进行管控工具及其管控手段的确定。电力企业必须不断的优化管控流程、改进管控结构、完善管控组织, 并且在绩效考核以及电力企业管理的信息化建设等一系列的方面实现整个电力企业管控体系的优化。对于各个所属职能单位要进行职能系统化的标准确定和要求。构建一个信息管理、财务管理、业务管理等相结合的管理系统流程, 最终实现整个电力企业的一体化管理模式, 增强企业的核心竞争力。

2.2 实现电力企业的精细化管理模式

做出这样的要求是因为, 现代的社会的分工越来越细致, 服务质量也就要求要更加的优质。这就要求, 在企业的管理中, 要创建一种新的管理模式。要围绕一个既定的目标去分配、落实管理责任。这样就能做到职能清晰、权责到位。这样的话, 一次就能将工作做到位。在实际的工作中, 要细化每一个工作环节以及管理单元。要通过加强企业的安全管理使企业的可控成本得到有效的控制。在做到规范工作流程的基础上, 我们还应该做到, 要细化考核指标。要按照“细化、量化、硬化”这三种手段来构筑一个完成的管理考核体系。将分配的具体指标分配到各个部分, 落实到个人的身上。在每月的任务完成之后要进行一个汇总报告, 让各个部门直接来找出与其他部门之间的差距, 这样才能全面的提高管理水平。这就是企业在实现战略目标的时候, 通过一些“精细化、精益化”的管理手段, 从而达到企业与社会价值的最大化, 这也是全国电力企业所共同追求的目标。

2.3 实现电力企业的个性化管理模式

所谓个性化的管理方式就是要在经营上以及管理上的战略方式要有符合企业自身的优势以及占领市场的能力。不要一味盲目的模仿其他优秀企业的管理方式, 要从企业的自身发展情况进行一个准确的定位, 从而摸索出一条最适合与企业发展的道路。在战略的布置上, 要有“实、活、高、做”这几个标准。这就是对于市场的情况的反馈要做到“实”, 对于市场的反应要“活”, 对于市场的目标要定得“高”, 目标计划要照着去“做”。只有这样, 在具体的工作中, 要确立好领导和职工的培训目标, 要建立一个工作优先的次序。并且要加强对实际工作的管理和检查, 对考核工作也要及时、抓紧。对于所有的工作安排, 不要搞形式主义。

2.4 创新电力企业职工的培训模式

纵观整个电力企业职工发展现状, 主要呈现出了以下几个方面的问题:一是规模不足, 也就是实用人才不能满足电力企业发展需求。二是职工的整体质量不高, 在电力技术高速更新情况下, 电力企业员工的质量依旧不能同步。三是企业对于员工的培养速度较慢, 由于电力企业长时间注重企业实际利润的增长, 而忽略了企业职工人才的培养, 导致电力企业职工人才培养耗时长、效率低。

在这种情况下就要求企业在管理的同时也不要忽视对于企业职工的培训。在企业进行培训需求调查的基础上, 电力企业可采取各种方法进行系统的分析, 以确定职工是否需要培训、准备培训、何时培训、需要何种培训的一种活动或过程。它既是确定的培训目标、设计培训方案的前提。也是进行培训评估的基础。

企业要根据学习能力、个体差异以及培训实效的原则设计出一个合理的培训方案。由于历史的原因及职工文化素质存在差异, 造成运行人员学习自主性较强, 检修人员却相对较弱, 因而形成了培训能力的差异。因此要追求积极转化培训成果, 尽可能使培训情境与工作情境相一致;因而, 在设计培训方案时, 运行检修人员可以采用集中授课统一考试的形式, 而管理人员自主学习的积极性较高, 可以多采用一些网上授课以及网络教学的形式, 让管理人员可以自主安排培训时间。

结束语

综上所述, 由于当前一些电力企业过于注重企业的发展速度, 却忽视了企业的发展质量而出现了企业管理模式明晰的问题, 严重阻碍了电力企业的长远发展。为此, 电力企业必须加强改革, 与时俱进, 优化和创新电力企业管理模式, 优化管理流程, 构建一个一体化的管理网络, 实现电力企业的个性化管理模式和精细化管理模式, 并且加强对于整个电力企业的职工实现有效的培训, 以全面提高整个电力企业职工的素质, 最终提升电力企业的核心竞争力, 保证企业的长远发展。

摘要：随着我国经济的快速发展和社会的日益进步, 我国的电力事业也获得了很大的发展。尤其是近年来, 在电力改革的背景下, 电力企业从营销到管理, 从生产到运营各个方面都获得了长足的发展。当然, 在市场经济背景下, 电力企业所面临的竞争也越来越激烈。但是一些电力企业片面的注重发展的速度, 却忽视了管理, 出现了管理不到位等问题, 严重阻碍了其发展的速度和质量。为了能够在日益激烈的竞争环境下利于不败之地, 电力企业必须不断的创新自己的经营管理模式。

关键词：电力企业,管理模式,发展创新

参考文献

[1]张静.电力企业电力管理模式的发展与创新研究[J].现代企业文化.理论版, 2012, 0.[1]张静.电力企业电力管理模式的发展与创新研究[J].现代企业文化.理论版, 2012, 0.

[2]刘海锋.中电装备有限公司企业管理创新模式研究[D].北京:华北电力大学 (北京) , 2011 (3) .[2]刘海锋.中电装备有限公司企业管理创新模式研究[D].北京:华北电力大学 (北京) , 2011 (3) .

电力企业考核模式研究 篇11

一、电力营销业务中数字化管理模式的含义及特征

数字化管理模式也就相当于现代化信息管理, 因此数字化管理模式同样以计算机为信息处理手段, 传输工具为现代化的通信设备, 真正实现了人机一体的信息服务系统, 这也标志着我的管理信息系统跟现代化接轨, 是我国电力企业营销业务中科技化管理的一重大提高, 人机一体的管理体系为我国电力企业现代化建设带来了很大的便捷。

数字化管理模式是紧随网络而产生的, 将企业内部的供应链管理和信息化管理有机的结合在一起是信息化管理的衍生物, 通过计算机技术和网络技术来对供电企业内部电力营销业务流程进行的一种再生产。数字化管理模式有效地将企业内部各种资源数据、客户资料以及企业财富数字化起来, 完美的体现出供电企业营销业务数字化管理模式的可计算性, 使得供电企业各个部门出现的管理问题都可以通过量化管理技术得到彻底的解决。总而言之, 数字化管理模式的优势可以总结为以下几点:定量化、综合化、智能化、集成化、动态化以及系统化, 这些优点是其他管理模式触不可及的, 值得深入研究和广泛采纳。

二、电力营销业务中数字化管理模式的作用和发展现状

1. 发展现状

如今, 据专业资料显示, 在全球范围内, 大多数先进企业都摒弃了传统的企业管理体系改为先进的字数字化管理系统, 使得企业的管理体系以及各项数据都经过科学的数字化系统进行分析。但是, 我国的数字化管理模式并没有取得很好的效果, 相对国外广泛和熟练地应用, 我国在此种技术上占据劣势。我国电力企业的经营理念大多都已技术为主, 忽略了对企业的管理, 这就使得数字化管理模式的实质不能充分体现出来, 在某种程度上违背了企业管理真正的宗旨。其次, 由于我国各大供电企业的发展水平不同导致了数字化管理模式的应用出现瓶颈, 不能使企业实现完整的、彻底的以及系统的数字化管理。

2. 数字化管理的作用

供电企业电力营销业务数字化管理模式的作用体现在经营管理者以及员工工作效率两大方面, 下文就将这些作用总结起来。

⑴经营管理者的角度

1通过数字化的管理将各种信息资料的整合大力提高了供电企业信息资源的利用率。

2通过数字化的管理使得企业配备物资以及信息资源得到优化, 不仅使供电企业生产经营的成本得到降低, 还为企业抢占了市场先机, 创造巨大财富。

3数字化的管理使企业设计效率得到提升, 不仅能使设计的周期能够提前结束, 同时也使设计的质量得到了保证。

4数字化的管理彻底实现了资金的快速流通, 使得企业内部以及企业之间都能有效地对资金进行快速利用。

5数字化的管理可以及时捕捉到不同客户的各种需求, 大幅度提高了客户对企业的满意程度, 真正实现了“按计划生产、按订单生产”的宗旨。

⑵员工工作效率角度

1数字化管理的应用大幅度降低了员工的劳动强度。

2数字化管理的应用在节约时间的基础上也使企业内人力资源得到了充分的利用。

3数字化管理的应用使员工的工作质量得到保证。

4数字化管理的应用可以真正挖掘出员工的核心价值。

三、结语

随着我国计算机行业的飞速发展, 数字化管理模式的应用也有着愈来愈广阔的前景, 同时也就意味着我国供电企业可以采用更主流的技术来对企业中的各项业务进行处理, 数字化信息技术工作人员对于管理系统操作方面的统一培训, 使各个管理巷口的操作人员都能熟练操作并完成自己责任内的任务, 员工的技术性培训可以大大提高现代企业数字化管理模式的的运转, 可以有效的提高企业管理的效率。

随着我国电力市场改革的逐渐推进, 供电企业要想应对未来的市场竞争就必须改变用传统的营销业务管理模式, 先从供电企业内部管理制度上查漏补缺寻求突破口, 使供电企业用电营销管理做到真正的细化, 科学合理的数字化管理模式在一定程度上解决了这个难题。数字化管理模式是实现现代化管理的最有效途径, 同时, 也是促进我国供电企业更加现代化发展的动力源头, 面对如今社会上的信息资源越来越广泛以及各行业越来越复杂的管理状况, 数字化管理模式的采用与推广是十分必要的, 数字化管理模式的应用能使企业在达到业绩与职位双丰收局面的同时具备更加强健的市场竞争能力。

摘要：我国供电企业要想在电力改革当中占有先驱, 就必须往市场化方向推进, 这也就意味着市场公平竞争是我国供电企业在未来发展道路上前行的前提条件。那么, 在市场化改革不断深入的大环境下我国的供电公司必须要细化企业的用电营销管理以及增强企业迎接未来竞争的能力, 这些课题最根本的是要在企业内部管理上寻求突破。因此, 为了保证供电企业电力营销业务的持续发展, 我们必须改革供电企业电力营销业务的管理模式, 本文就针对供电企业电力营销业务数字化管理模式进行了详细的研究。

关键词：供电企业,电力营销,业务管理,数字化管理模式

参考文献

[1]王伟.电力营销业务数字化管理模式构建的关键技术探讨[J].经营管理者, 2013, 12 (25) :275.

[2]张利娟.浅谈电力营销业务数字化管理模式的关键技术[J].经营管理者, 2012, 1 (5) :218.