领导者教育方法

2024-07-05

领导者教育方法（共12篇）

领导者教育方法篇1

领导者的角色与方法

领导是管理学上的一个概念，顾名思义，领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。主要是建立企业核心价值体系，指导员工的价值取向；引导员工自觉遵守国家、企业的行为规范；通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。

要实现科学领导，领导者首先要明确角色定位。领导者的特点是：

1、领导者不是老师，不会告诉你问题的答案，甚至不比你懂得更多；

2、领导者不是顾问，不提供解决方案，而是让你自己去发现；

3、领导者不是心理医生，不会去平复你的情绪，而是让你自己管理情绪；

4、领导者不关心你的过去，而关心你的现在和未来；

5、领导者“对人不对事”，通常意义的管理往往是“对事不对人”；

6、领导者既不是给方法，也不是传授新的知识和理论，领导者着眼于员工行为背后的心态，着眼于“激发人的潜能”。

7、领导者从拓宽人的信念和改变人的心态入手，着眼于人的自我超越和心智模式的改善，以突破自我、挖掘潜能、发现更多的可能性，最后达到想要的成果；

8、企业领导者是一种态度训练，品绩训练，而不是一种知识训练或技巧训练。

在此基础上，领导者要解决的核心问题有以下4种：

1、帮助所有人洞悉自己，掌握自己的心态和良好品格，理清自己的状态和情绪，令企业员工及时调整心态和认清目标，以最佳状态去创造成果；

2、帮助企业中所有的个人懂得学习及如何为自己思考问题；

3、帮助管理者学会如何运用心法技术；

4、帮助领导者懂得创建“学习型组织”。

基于上述特点和要解决的四种核心问题，作为一个领导者，必须要有指挥、协调、激励等3个方面的作用。而这就必须运用到十大心法。所谓十大心法是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。领导者通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察企业员工的心态，向内挖掘潜能，向外发现可能性，使企业员工有效达到目标。它的核心内容是：领导人以中立的身份，通过运用倾听、发问、区分、回应等技巧反映出员工的心态，从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以最佳状态去创造成果。

心法技术被誉为本世纪最具革命性和效能的管理技术，已成为当今欧美企业界提高生产力的最新、最有效的管理方法之一。对企业而言，它是创建“学习型组织”和落实调适性品绩力的有效工具。对个人而言，它可以激发个人潜能，让人创造佳绩。

通过近20年的发展，心法技术目前已逐渐成为一个新的行业和专业，它除了应用于企业管理外，还广泛应用于心态、态度、品格、情绪、素质、技能、人际关系等个人成长及家庭、社会生活等诸多领域。

心智模式直接影响人的成长和发展；信念的焦点决定着行为的方向，信念的宽度影响着成果的取得；自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习，系统思考是必须的五种修炼。

具体而言，领导者的十大心法是：承诺事情的发生而不是如何发生、承诺得到预期结果而不执着于常规、愿意向任何难度挑战、愿意修正行动、愿意放下现在所拥有、客观事实是最终的权威、清晰的目标和理想焦点集中于计划、行动的速度是迫切而不是孤注一掷的、计划要求完整且细致、自律和坚持等。

领导者的十大心法是调整心态的法宝。企业领导者在训练企业员工之前，首先要调适自己的心态，让自己的心态变成积极的心态。然后才去训练企业员工。积极的心态是学习得来的，而非天生。我们可能无法改变风向，但至少可以调整风帆；我们可能无法左右事情，但至少可以调整自己的心情。培养积极心态，要求在生活的一时一事中学会积极的思考。积极思考是一种主观的选择，它使我们在面临恶劣的情形时仍能寻求最好的、最有利的结果。换句话说，在追求某种目标时，即使举步维艰，仍有所指望。

此外，领导者还要懂得沟通；懂得愿景比管控更重要；懂得信念比指标更重要；懂得团队比个人更重要；懂得授权比命令更重要；懂得平等比权威更重要。

领导者教育方法篇2

1 360度反馈的涵义与直接作用

过去2 0年，在全球一流组织中，领导者发展 (L e a d e r Development) 领域最引人注目的潮流就是360度反馈的广泛运用。几乎所有《财富》全球500强公司都在使用或准备使用这种方法。美国著名学者Day分析认为，360度反馈的流行与人们日益认识到自我觉察对于个人及组织成功的重要性有关，也与它作为一种发展工具的有效性有关，与它实施起来的方便性有关，与许多“最佳公司”大量使用该方法有关，还与经济社会的变迁使越来越多的组织认识到员工 (智力资本) 才是组织最大财富有关。

360度反馈也称多来源反馈、多渠道反馈和多评价者反馈，其基本涵义为“从全方位的视角系统地收集关于某个人表现的观点”。360度反馈典型的评价者包括同事、直接下属和直接上司，有时也包括外部利益相关者，如客户和供应商，在某些情况下甚至包括家属。美国联邦政府领导力发展项目使用了360度反馈，联邦政府人事管理办公室把该方法界定为：通过对项目参加者的上司、同事和下属进行问卷调查，获得有关其领导技能的全面资料;多来源反馈报告以图表和叙述的形式呈现评价结果，揭示反馈对象工作中的优点和需要改进之处，作为制定个人学习与发展计划的基础。在使用360度反馈时，通常情况下，会有一名咨询帮助项目参加者分析反馈报告。咨询师熟知所使用的特定测评方法，他们能够帮助项目参加者理解各部分得分的含义。实施360度反馈项目的过程一般包括八个关键步骤：明确在组织内部进行反馈的对象、确定目标受众、选择适宜的360度工具、内部沟通、数据收集、反馈数据、解释数据和为参加者设计学习与发展计划。

360度反馈最显著的发展作用是增强反馈对象的自我觉察。领导者自我察觉能力的提升有利于改善他们与上司、同事和下属关系的质量。360度反馈有助于促进个人在情感维度和精神维度上的能力发展。通过分析各种反馈信息，个人可以觉察他人对自己各种行为的全面印象，他们对这些行为的反应及评价。360度反馈过程促使项目参加者认真对待他人的意见，促使他们审视和反省自身的优点和缺点。在接收反馈的过程中，项目参加者有可能增强对自身的认识，同时获得提高情绪管理能力的契机，因为，面对负面评价和批评性意见，他们需要管理负面情绪，做到心平气和、正确对待。项目参加者不断增长的自我认识和自我觉察将为其行为的改善奠定坚实基础，当然，反馈对象要实现对报告所显示不足之处的改善，离不开组织提供诸如教练、指导等学习安排作为后续支持。

2 360度反馈中的发展要素及需要强化的要素

自世纪之交以来，为应对知识经济的复杂挑战，组织领导力发展成为国际学术界多学科研究的热点领域。研究者共同体的一个共识是，组织领导力发展以领导者能力提高为基础，其路径框架为：分别在实体、关系与情景层次上增进组织的人力资本——组织成员个人领导能力的总和、社会资本——存在于组织各种关系网络中的价值和组织资本——组织文化和制度安排蕴含的价值。

可以看出，按照这一框架，360度反馈对提高组织领导力有明显价值。360度反馈直接促进领导者和后备人才情感、精神维度能力的增强，与组织中人力资本的增进直接相关。360度反馈对组织的社会资本发展也有贡献，因为，有效的360度反馈能够促进信任建立，而信任能够促成有效团队工作必需的人际合作。具体而言，360度反馈可以在两个方面优化人际关系：第一，如果能够专业且敏锐地处理反馈过程，将引导项目参加者形成信任他人的倾向;第二，反馈帮助项目参加者认识到自身在人际关系的不当之处和令人误会之处，由此引发的内心反省和行为改善直接有利于建立和重塑诚信。一个领导者和后备才人普遍诚实、信用的组织无疑具有社会资本优势。

360度反馈之所以流行与它所蕴含的发展要素密不可分。跨国领导教育机构创新领导中心 (CCL) 长期致力于组织领导力发展专业服务，每年在全球范围内培训各类组织的领导者超过2万名。总结实践经验，CCL得出了一个有助于提高领导者能力的发展型经历框架——CCL发现，无论是怎样的经历，只要包括了评估、挑战和支持三方面的因素，就会对领导者能力提高具有正面影响;有些经历可能只具备三要素的一种或两种，也具有一定的发展作用;当同时具有三种要素时，这些发展型经历是最有效的。在帮助领导者提高能力的过程中，发展型经历三要素具有两个方面作用：第一，激励领导者将注意力和精力集中于挑战、学习和取得进步;第二，为学习提供全新的信息、提供观察的视角和互动的机会，它们引导领导者形成对组织内外部情景、目标和任务的新认识。

在发展型经历视域下，360度反馈之所以能促进领导者能力提高，主要是因为它包含着强有力的评估要素。360度反馈首先是一种评估方法，它产生的数据具备两个重要特征：一是正式;二是采取了多视角观察 (Multiple Perspective) ，这两个特征确保了数据的充分性。与此同时，360度反馈对项目参加者提出了一定程度的挑战。在360度反馈过程中，来自反馈者的意见能够促使项目参加者反思自己是否具备足够的社会 (交流) 技能和洞察力，这是他们进一步的聆听、共情能力的培养和行为变化的起点。如果反馈导致变化，再反馈导致再变化，形成良性循环，项目参加者将在挑战中不断提高能力。

依据发展型经历框架，要做到让360度反馈有效促进领导者能力提高，需要在实施过程中营造支持氛围。既有项目实践显示，以下措施能增强360度反馈的支持作用：第一，对反馈数据保密，从而建立让项目参加者感到安全的学习环境;第二，让经过专门训练的咨询师帮助项目参加者分析反馈数据，并指导他们制定学习和发展计划;第三，作为直接汇报对象的上级领导接纳 (Buy-In) 项目参加者的学习与发展计划，做出优先性排序安排，以实际行动支持他们的学习活动;第四，提供教练、指导、工作任务指派等安排，扩大项目参加者在岗学习的范围;第五，在正式的360度反馈过程结束之后，帮助项目参加者制定和实施接收持续反馈的计划。总而言之，360度反馈包含了堪称完整的评估要素，同时具有一定的挑战要素，但这一方法本身缺乏支持要素，需要通过组织干预的方式进行添加。案例分析显示，那些成功实施360度反馈的组织通常在项目中安排了评估、挑战和支持的恰当组合。

3 对国内组织的提示

组织资本通常蕴含在组织文化、组织的各种制度安排和非正式习惯之中。关于360度反馈与组织资本之间的关系，研究者共同体倾向于，360度反馈有可能促进组织资本增进，而有效实施360度反馈首先需要组织文化和制度安排的支持。如果在实施360度反馈之前组织不具备一种开放、参与和相互信任的文化，360度反馈很难成功，也就无从对组织资本增进有所贡献。在一种强调开放、变化和发展 (而且这些核心价值观深入人心) 的组织文化氛围中，360度反馈最有可能对领导力发展产生积极的影响。

时至今日，采用内容与程序符合通行标准的360度反馈的国内组织数量还很少，但近年已有国内组织360度反馈数据失真的报告。360度反馈在国内组织中面临水土不服的尴尬，其中原因是多方面的。但有一点是肯定的：如果一个组织内部关系质量不高，人与人相互不信任，办公室政治盛行，高管人员言行不一，是不具备把360度反馈用作领导者培养与领导力发展方法的基础条件的。因此，国内组织在运用360度反馈之前，需要审视自己的组织文化与制度安排是否能够提供相应支持。

即使在组织文化与制度安排符合基本要求的前提下，准备采用360度反馈的国内组织也需要认识到，运用该方法要重视以下几点：第一，能促进领导力发展的360度反馈是以发展为目标的。如果使用者把360度反馈用于管理目的，根据反馈数据对雇佣、提拔或处罚做出决策，已有研究证明，当得知数据结果将被公布于众时，评价人的回答会发生变化;如果知道评估会对他人的直接利益产生影响时，评价人打分会丧失客观标准，这样得到的数据将失真。所以，必须把以管理为目标的360度反馈与以发展为目标的360度反馈分开实施，只有这样才能确保以发展为目标的360度反馈信息准确，只有信息准确，360度反馈才能起到发展人的作用;第二，由于360度反馈通常被作为使用多种发展方法的领导力发展项目的一部分，很难把360度反馈的效果从项目整体效果中离析出来。因此，美国学者Bracken等人建议采用一种评价方式：组织从整体上最终确定，主动的360度反馈是否在足够多的成员中引起了集中而持续的行为变化和技能发展，从而有利于组织效率的提高;第三，有效的360度反馈不仅是一时之选的工具，而且是培育持续的行为变化和技能发展的过程。如果有关组织并非一次性地使用它，而是在长时段发展过程中运用该方法，将获得更加显著的绩效。

参考文献

[1]DAY, D.V.Leadership Development:A Review inContext[J].Leadership Quarterly, 2000 (4) .

[2]U.S.Office of Personnel Management.Definitions forMethods Used to Deliver Course Content[EB/OL].2008.2.15 http://www.opm.gov/fedldp/definitions.aspx.

[3]MCCAULEY, C.D., VANVELSOR, E. (eds.) .TheCenter for Creative Leadership Handbook of LeadershipDevelopment (2nd ed.) [C].San Francisco:Jossey-Bass, 2004.

领导者和教育者篇3

领导，作为影响力施加的行为和过程，它包括观点的分享、意见的达成和责任的分担。而教育，作为价值引导的工作，同样是教育者施加其影响力的行为和过程，这就包括视界的融合、知识的建构和任务(作业)的完成。师生之间正是由于视界的融合而彼此获得成就感，师生从对方那里获得思想的资源、获得“知”并形成“识”，实现着知识的建构，通过作业的完成而形成种种技能，包括解决问题的技能，巩固所建构起来的知识，并对接下来的教学提供反馈信息。

教育和领导都包括沟通、分享、指引、示范，并形成共识、统一意志，都需要权威和秩序，都不可缺少尊重和信任。二者有一个共同之处，即给人以积极的影响。所谓积极的影响，包括引领、鼓舞、激励、鞭策、感召、启迪、推动等等。

戴维斯在对各方面的研究之后，于1972年指出领导者的特征：“领导者的智力应比其他部属的智力要高；领导者应具有稳定的社会成熟度、广泛的社会兴趣和健全的自我观念；优秀的领导者的活动应以调动组织成员的内在动机为主，应重视部属的价值和尊严。”(瞿葆奎主编：《教育学文集·学校管理卷》，人民教育出版社，1988年第一版，第55页。)

菲德勒经过15年的调查研究认为，“领导效果的好坏取决于三个条件：一是领导者与被领导者的关系，二是工作任务是否明确，三是领导人所处的地位、权力及取得各方面支持的程度。三个条件齐备是领导者最有利的环境，三者都缺是最不利的环境。”(吴志宏：《教育行政学》，人民教育出版社2000年第一版，第128页。)哪里不存在相互信任，哪里的人们就谨小慎微，不够坦率，人与人的关系就格外疏远冷淡。最好的领导者都十分渴望听到人们要说的真话实话。别人的意见是一种非常宝贵的资源。当你的注意力集中在“我们能从错误中学到什么”，而不是“谁应该受到责备”时，你就确保了这个教训对将来会起作用。

每个人都需要一个重视和支持他们努力工作、接受挑战性任务、敢于冒险、有利于个人发展的环境。彼此的尊重和理解是这种工作场景文化的最基本要求。这种文化孕育了一种环境。在那里，作为一个温暖的、职业关系发展的结果，人们能找到帮助，并支持和信任他们的同事。大家争辩、讨论，发表不同意见，分享成功和失败。如果一个领导者没有激发起他的团队成员对于集体的渴望，他就不是一个成功的领导者。领导要努力创造让团队成员敞开胸扉、心灵彼此亲近的机会。([美]Jane Bumpers Huffman&Kristine Kiefer Hip著：《学习型学校的文化重构》，贺凤美等译，中国轻工业出版社2006年3月第一版，第180页)人与人之间的隔膜、冲突并非全由于利益，很多时候由于缺乏有效的沟通。

一个好的领导者一定是一个好的教育者。反之亦然，一个好的教育者也一定是个好的领导者。有人说，教育就是一棵树摇动另一棵树，一片云推动另一片云，一颗心撼动另一颗心。一个领导者就是为自己的行为和他人的福祉承担完全责任的人。“领导者”只有能够赢得追随者的认同才能发挥领导者的作用，领导存在于团体寻求自身意义的奋斗中。孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，这对教育者和领导者都是成立的。在美国，连续6年以上的调查表明，人们钦佩的领导者是这样的人：正直诚实，具有远见卓识，富有感召力并能胜任本职工作。

一个好的领导者和一个好的教育者一样，一定是一个强有力的人。有道是：“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，激情、承诺或是坚信，不管叫它什么名称，强有力的领导者大都拥有它。强有力，包括有坚定的信念，明确的追求，充分的准备，当然也包括激情、承诺和旺盛的精力。领导者的强有力并不是要显示出一副盛气凌人、专横跋扈、咄咄逼人的姿态，相反，对人充满体恤、谦和平易、从善如流。这样的领导者才能真正赢得人心。真正的强者不是压倒一切，而是不被一切压倒。一个有气无力、心灰意冷、优柔寡断、平庸猥琐的人既不可能是一个好的领导者，也不可能是一个好的教育者。

管理学认为，正直被视为领导者最重要的根本品性。就是说，优秀的领导者是诚实的、值得信任的、有个性和坚定不移的人。领导者就是典范，就是楷模，就是能够率先垂范的人，通过你自己的行为来展示你所期望的东西，是一种对别人进行指导的形式。这比用规劝的方式来达到你所想达到的目的更具说服力。它给予你一种强大有效的工具。你不能在后边指手画脚，那样只能招致人们对你的领导采取一种冷嘲热讽的态度。

人们很容易被他人的热情所感染，很难向对某一事情有强烈兴趣的人说“不”，很难不被他们的构想所吸引并投身其中。活力同样来自于人们期望自己学习和成长的愿望。充分认识你作为领导者的全部潜能，意味着尽可能地发现你自己，发现你的力量和你发展自己的需要。

领导者的才能在于与利益相关者建立一种工作伙伴关系。你所追求的图景越清晰越有力，就越可能吸引利益相关者参与支持你的事业。如果你鼓励人们成为你构想的一部分，动员他们参与和做出承诺，他们也可能向你提出分享权力的要求。否则，他们又何必卷入呢?真正的领导者可以使普通平凡的人们创造出不平凡的业绩。你几乎必然要去克服人们固有的惰性或冷漠，以及他们的玩世不恭、不信任或抵制。然而，这都是你的领导工作的一部分。你不被这些消极因素拖垮，坚定而乐观地面对困难局面，是你区别于常人的一个宝贵的品质。

领导者教育方法篇4

本文来源中人网

导语

情感激励法——激发员工，从经营员工的心灵开始。人是感情动物，人的行为是靠情感支配的，所以要调动员工的积极性，情感投入尤为重要。

1、尊重激励法——发自内心地尊重员工。激励核心：尊重是一种最人性化、最有效的激励方法，管理者如果能够发自内心的尊重每一位员工，那么员工对企业的回报将是惊人的。

2、赞美激励法——一句话足以感化心灵。每个人都渴望被人赞美，无论他口头上承认与否。好员工不是管出来的，而是夸出来的。

3、荣誉激励法——给员工一个响亮的头衔。荣誉是激情的催化剂。如果说自我实现是人类最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极的激励手段。

4、沟通激励法——没有沟通，就没有成功。直接的、友好的、朋友式的沟通是现代企业管理者促使员工参与、激发员工工作热情的最有效的工作方法。

5、参与激励法——提高员工的主人翁意识。

6、兴趣激励法——恰当的定位是活力的源泉。宝贝放错了地方，就成了废物；而如果宝贝放对了地方，没有好好的利用，同样也会成为废物。

7、危机激励法——灌输危机观念，激发工作热情。

8、竞争激励法——营造你追我赶的工作氛围。

9、末位淘汰法——勇于向能力低下者亮红牌。

10、环境激励法——营造良好的工作环境。

11、晋升激励法——让升迁渠道畅通无阻。

12、榜样激励法——榜样的力量是无穷的

13、目标激励法——有目标才会有激情。

14、后院激励法——给家属一份感动，员工就会为你拼命。

15、娱乐激励法——在欢笑声中提前完成任务。

16、地位激励法——告诉员工他对公司很重要。

17、授权激励法——把别人能干的事交给别人去干。

18、清除激励法——果断清除团队中的“烂桃子”。

19、示范激励法——与其吼破嗓子，不如做出样子。20、宽容激励法——严以待己，宽以待人。

21、愿景激励法——为员工编织一个美丽的梦。

22、培训激励法——为你的员工打造金饭碗。

23、责任激励法——让员工自己对自己负责。

24、激将激励法——遣将不如激将提起激励员工。

领导者教育方法篇5

禁毒工作是一项长期的艰巨工作，是提高人民身体素质，保证他们健康成长的需要，是防止滋生新吸毒品人员向社会扩散的一项重要举措。为密切配合正在开展的禁毒工作，进一步强化学校毒品预防教育工作，认清传统毒品和新型毒品的特点，有效遏止毒品泛滥，远离毒品对师生的伤害，确保校园平安，特确定领导小组。

组长：李伍南

副组长：陈玮

成员：胡忍节、李栋材、金菊微、胡晓景

具体负责禁毒预防教育工作：陈玮

上塘镇中塘小学

领导者教育方法篇6

领导决策是指领导者在领导活动中，为解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。决策是领导者的一项基本职能。决策正确，造福一方；决策不当，损失匪浅。领导者要想实现科学决策，必须谱好四部曲。

第一部曲：深入调研。毛泽东同志说过，没有调查就没有发言权，这是放之四海而皆准的真理。深入调研是领导决策的先决条件。领导对某项重要工作作出决策前，应亲自带队或委托他人成立调研组，就决策问题的来龙去脉、前因后果深入实地调研，运用案例剖析、情景还原、换位思考、溯本求源、演绎归纳等多种模式，真正摸清决策问题的由头、现状、趋势等；解剖麻雀，分门别类，由内及外理出脉络层次，掌握最真实的第一手资料，做到“手里有粮、心里不慌”。例如，要推行办公无纸化、信息化改革，领导决策前，专题调研组应就推行无纸化的必要性、可行性、优异性、弊端性等，深入广大部门进行充分调研，形成观点鲜明、内容翔实、有血有肉的调研报告，供领导决策参考。

第二部曲：集思广益。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。个人决策终觉浅，集思广益克难关。领导决策之前，要广泛征求方方面面的意见，增强决策的科学性。事关区域经济和社会事业发展的，要广泛征求党员、干部、群众的意见建议，充分考虑社会各界的反映；事关既得利益触动的，要广泛征求受益方、损益方、第三方等的意见建议，充分考虑每一个群体的感受；事关科学技术创新的，要广泛征求当事人和专家、学者等的意见建议，充分考虑每一个细节。例如，要选址兴建一个高新工业园，调研后先拿出选址初步方案，领导决策前，应充分征求上级领导、规划专家、当地居民的意见建议，反复求证，进一步充实完善具体方案。

第三部曲：科学决断。一花一世界，一树一菩提。世界上没有两片完全相同的树叶，领导决策也没有完全相同的程序和方法。领导决策，要充分尊重矛盾的特殊性原则，具体问题具体分析，因事而异，一事一议，采取最合适的决策方案。根据决策需要，区分战略决策与战术决策、确定型决策和不确定型决策、经验决策与科学决策、集体决策与个体决策等不同情况，合理选择或综合运用德尔菲法、头脑风暴法、回归分析法、系统工程法等不同的方式方法，用最经济、最科学的方法，力求最合理的结果。例如，要确定区域发展战略、城市名片，领导决策时，可采用头脑风暴法，召开常委（扩大）会，依靠每一位同志的创造性思维，对区域未来的发展趋势及其状况作出集中的判断。

第四部曲：跟踪问效。行百里者半九十。科学决断只是良好的开端，关键在于落实。决策一经作出，既往程序即成历史，最重要的是领导决策能否真正落到实处。领导应亲自或委派他人定期调度、了解决策事项进展情况、各方反应、完成时限等，具体承办人更要定期向领导汇报进度，建立上情下达、下情上报的良性双向沟通机制。同时，对决策落实过程中形成的好经验、好做法要以制度的形式固定下来、坚持下去；对决策落实过程中发现的倾向性、苗头性问题要及时处理、防微杜渐、引以为戒。对落实决策过程中涌现出来的先模人物，要鼓励引导，必要时可进行大张旗鼓的宣传表彰，形成比学赶超的竞争氛围；对落实决策不力、敷衍塞责、虚与委蛇的，要提出严厉批评，促其深刻反省；屡教不改的可进行必要的组织处理。

作为一名领导干部，在每天的工作中，有众多复杂事务需要处理，有众多错综关系需要协调，而在有些事务的处理上，会出现进退维谷的情况，在有些关系的协调上，会出现左右为难的情况，如何在自己的工作职位上做得得心应手，就需要讲一点哲学。笔者就领导干部

日常工作的技巧和艺术谈以下四点：

对复杂工作，要善于在普遍矛盾中抓主要矛盾。矛盾是事物发展的动力，是普遍存在的，事物所包含的众多矛盾中，各矛盾的地位和作用是不平衡的，有主要矛盾和次要矛盾之分，我们要善于抓主要矛盾，也就是抓重点、抓关键。领导干部在日常工作中，面对众多的繁杂事务，必须保持冷静的头脑，首先，对面临的工作进行梳理分类，比较重要的，比较紧急的放在一边，把一般性的、常规性的、可以有所缓冲的放在一边。然后，在分析的基础上，集中主要精力，在规定的时间和范围内全身心、高标准地完成比较紧急和重要的问题，主要问题解决以后，再来解决比较次要的问题，“擒贼先擒王”、“牵牛要牵牛鼻子”讲的就是这个道理。

从事日常工作，要善于在具体分析中达到实事求是。任何事物自身的矛盾都具有特殊性，这就要求我们在解决问题时，要具体问题具体分析。在领导干部的具体工作中，面对各种各样的具体问题，不能企图用一种固定的模式、方法去解决，一把钥匙开一把锁，不同的问题要用不同的方法去解决。在各方面工作中，都要探索自身工作的规律性，把握特殊性，按照客观规律的要求，找出解决具体问题的具体方法，达到实事求是，而不能无视规律，盲目蛮干，结果既浪费了时间，又延误了时机。

评价下属同志，要善于在两点分析中抓主要方面。任何事物都包含对立统一的两个方面，但事物的两点又是不平衡的，有主次之分。因此，要坚持两点论和重点论的统一，既要全面地看问题，又要善于抓矛盾的主要方面，抓本质，抓主流。人无完人，金无足赤，每位同志都有自己的优点和缺点，作为领导干部，在评价自己身边的下属时，一定要坚持两点论和重点论的统一。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”对领导干部来说，不要因为身边的工作人员有一点小毛病而去否定他，不要因为他做错了一件小事，就斤斤计较，大做文章。只要他的本质、主流是好的，他的成绩和能力是主要的，就要肯定他，就要承认他，就要任用他，只有这样才能增加你的亲和力和凝聚力，恰当地处理好干部和下属的关系。

批评下属职员，要善于在内容和形式的分析中达到二者统一。任何事物都有内容和形式两个方面，是内容和形式的统一体，内容决定形式，形式反作用于内容，适当的形式对内容的表达和事物的发展具有促进作用，不当的形式则扭曲了内容，阻碍了事物的发展。作为一名领导干部，难免会碰到下属犯错误的情况，当下属犯了错误，领导自然要批评，批评的内容和目的就是要求下属杜绝此类错误的再次发生，在以后工作中要更加谨慎。批评的形式就是用表情、语言、眼神、手势等来表达方式，可能和风细雨，也可能简单粗暴，用什么样的批评形式来表达你的批评内容，需要认真的分析和冷静的思考。要采取恰当的批评形式，既让下属明白自己的错误和造成的危害，达到以后杜绝此类错误发生的目的，又要从批评中参透出领导对下属的关心和爱护。

领导者教育方法篇7

当下,我们正处在一个不断发展变化的时代,技术的不断更新,知识的裂变,全球化进程的加速,大数据时代的到来,这一切都已经引发了思维模式、学习方式、教学方式、交往方式的变革。同时,数字技术的运用已经开始重塑人的大脑,变革人的认知模式。面对不断变化的世界和未来社会的需求,我们应该如何构建适应未来发展的教育,培养创新型人才?《课程领导者与教育技术》这本书,从理念和实践层面给了我们一些指导性的建议。

这本书由美国学者林妮·施伦普主导编著,主要由我们的21世纪学校、科技课堂、安全与政策问题三部分内容构成。第一部分主要从课程领导者的视角,了解当前学校教育所面临的挑战,并聚焦于信息时代的学校变革具体需要什么样的方法、策略以及资源;第二部分主要是了解数字时代的学生特点以及数字媒体的特点,探讨数字技术在课堂中可以做什么,如何做;第三部分主要从“网络道德”角度阐释“网络安全问题”。

总的来说,这本书的核心特点不是讲“科技技术”,而是突出数字时代的理念改变、学习方式变革,以及儿童观、教师观和课程观的改变。因此,对这本书的阅读,我们更多的是从理念层面去理解。这本书中的案例虽然与我们当下国内的教学方式有些差异,但只要你用心去领悟,依然可以从这些案例中找到我们需要的元素。

比如,对于数字时代的儿童观和媒体观,这本书的阐释对我们很有启发。“目前,围绕年轻人和新媒体技术的讨论都是极端思想产物。一种极端想法认为孩子使用数字媒体正在使一整代人变得愚钝,而另一种极端想法认为学校已经变得不相干,应该让学生自己在网上学习来代替学校。”我非常认同这一观点。因此,我们需要了解现在的学生的特点是什么。“随着如今的孩子逐渐有了自我认知和认同感,他们在建立和维持与同伴的关系上投入更多。”同时,如今的孩子是数字时代的原住民,对新媒体新技术有天然的认知。对于新媒体的认知,我们需要理性对待。“新媒体的新只是相对而言。”“对于教育者来说重要的是专注新媒体科技是怎样融进我们的生活的。”“通过讨论新媒体是怎样影响我们的生活的,教师可以渐渐领会在新媒体环境下的学习、读写能力和知识与传统的基于学校的那些经验有何不同。”可以说“新媒体正在从本质上改变着我们对学习、读写能力、知识的理解。”

总之,通过对这本书的阅读,相信你对移动互联时代的学习方式变革的价值与意义感悟会更深刻,对数字时代教师、学生的角色理解会更多元,对信息科技在学校教育教学中的运用认识会更清晰,对信息时代的学校文化重构会有新的理解,而这一切对于我们的管理者和一线实践者来说充满了挑战。

领导干部教育下属“三忌” 篇8

【关键词】干部教育 “三忌”

【作者简介】景德镇陶瓷学院思政部副教授、博士、硕士生导师。

【中图分类号】【文献标识码】A 【文章编号】2095-5103（2013）06-0051-01

一、忌“驯服”式教育

“驯服”基本含义为“使顺从”。在工作中，部分领导希望下属时时、处处、事事都听从领导的，按照领导的意志行事，唯命是从，不用独立思考，更不能去怀疑、质疑。因为在领导干部的眼里，评价下属好坏的首要标准是“听话”、“懂事”、“乖巧”。“听话”，在领导干部看来是下属“成熟”、“长大”的象征，但实则是被领导干部培育出来的“奴性”心理，是一种性格扭曲的表现，不利于下属的全面发展。用“驯服的教育方式来打造下属”，充分体现了领导干部“自傲”的“主子”心态，以一种以不“平等”的心态来看待下属。领导干部如何才不会拿“驯服”当教育呢？首先，领导干部应当树立人人平等的“真理”，正确看待自己手中的“权力”和“官位”。一方面，领导干部要善于聆听。领导干部教育下属应当有的放矢，事先做到充分掌握下属的想法，广泛了解群众意见。否则，一味批评指责，容易导致领导与下属之间的隔阂，下属一味回避领导或“唯领导话是从”，自身也将陷入“官僚主义”泥潭。长此以往，所管辖的部门和下属将很难有工作创新或者工作主动性。另一方面，领导干部要善于自我批评。要避免“驯服”式教育，领导干部在深入基层的同时，也应当善于做好自我批评，对下属坦诚相待，主动承担相应领导责任。对下属的教育不仅要“说”，更要让人“服”。这种敢于担当的态度，不但能拉近下属与领导干部的距离，更能换来下属对领导干部的尊重，真正起到“说服”教育下属的效果，使下属心悦诚服。

二、忌“恐吓”式教育

记得前些年在某些国家机关流行着上级对下级的这样一句话——“不换思想就换人”。其实，仔细斟酌这句话，未必就是科学的、合理的，甚至可以说这就是一种变相的“恐吓”。领导干部教育下属，要忌“恐吓”。因为，从管理效果来说，“恐吓”式教育可能造成“一言堂”，下属不敢向领导干部建言献策，容易出现阳奉阴违的情况，造成领导与下属之间的隔阂。久而久之，尾大不掉，下属与领导之间离心离德，工作没有快乐可言，最终伤害的将是地方利益、部门利益，更是群众利益。要改变这种作风，一方面领导干部要善于给下属“减负”。领导干部教育下属，要主动让他们放下思想包袱，并为下属营造良好的工作氛围，鼓励他们尽力弥补工作中的失误，变压力为动力。所谓“解铃还须系铃人”，领导干部不但要善于给下属“加压”，更要善于为下属“减压”，在给下属敲响“警钟”的同时，又勉励其尽心尽责、力求创新，这样的教育方式远比一味的“恐吓”效果更佳。另一方面，领导干部要善于“表达”。一样的意思通过不同的话语和动作，收到的效果可能相差极大。一部分领导在教育下属过程当中，将事情后果无限放大，并在不经意间表露出“降级”、“开除”等威胁性措辞，导致下属心理压力过大，乃至最后出现极端行为。因而，领导干部要学会合理利用语言与动作来表达，努力提升自己的教育方法和水平。笔者认为，领导干部应当根据下属的个性特点，采用合适的语言和动作来表达，更容易让下属感觉到贴心和受尊重。这种方法不仅有利于下属深刻认识到自身的错误，还有利于维护下属的“自尊心”。

三、忌“伤害”式教育

领导工作方法十谈篇9

一是全局和局部的关系。正确处理好全局与局部的关系，一要着眼全局。全局高于局部，统帅局部，决定局部。二要管好本行。全局是由局部构成的，每一个局部在全局中都有一定的功能和作用。只有搞活局部，使所有局部的功能和作用充分释放出来，发挥整体效应，才能搞好全局工作。三要抓住关键。局部在全局中是不可少的，但并不是所有局部的地位和作用都一样，而是有重要局部和次要局部、一般局部与关键局部之分。只有抓住关键，才能抓住根本，掌控局面，使一切矛盾和问题迎刃而解，以局部推动全局。

二是战略和战术的关系。在工作中，既有涉及宏观问题的大事，也有涉及到微观问题的小事，只有处理好大事与小事的关系，才能保证整体工作健康有序地推进。一是大事不含糊。要培养战略思维能力，在事物初露端倪时，就敏锐地把握其本质和走向，从整体、系统、宏观和全局上把握并驾驭对象之间的相互联系，总揽全局、组合局部、从战略的高度去思考、筹划和处理工作。二是抓大不放小。既要善于把握宏观，解决主要矛盾，也要善于抓住微观，从小事抓起，从点滴抓起，通过办好每一件小事，完成工作上的大事。三是小事不轻为。“细节决定成败”，要重视细节，对细微小事不马虎，特别是对一些苗头性、倾向性、预警性的关键细节，必须给予足够的关注，高标准、严要求地办好每一件小事，力求实现工作中的“零差错”。

三是重点和一般的关系。领导工作千头万绪，按照唯物辩证法的要求，必须坚持突出重点、兼顾一般。所谓重点工作，指的是那些能牵动全局的，具有基础性、长远性、建设性的工作，包括：具有重大政策性的工作，涉及群众切身利益关系的工作，时间性很强的工作，矛盾容易激化的工作等。一般工作是重点工作之外的其它工作。一方面，对重点工作要重点对待。一切工作都要往重点工作聚焦。要精心谋划，认真研究做好重点工作的方法和步骤，明确每个阶段抓什么、怎么抓、达到什么目标；要下狠劲、用实劲，使韧劲，一抓到底；要集中优势力量，形成强大合力，有效解决问题。另一方面，对一般工作要同时兼顾。要合理分配精力和时间，在抓好重点工作的同时，带动一般工作的开展，使一般工作不漏项、不拖后腿，努力形成全面活跃的工作态势。

四是求真和务实的关系。坚持求真务实，一要坚持用马克思主义中国化的最新成果武装头脑，善于应用马克思主义的立场、观点和方法去思考问题、指导工作，把握“求真”的思想武器。二要深入实际，搞好调查研究，使计划和决策建立在客观的基础上，做到主观与客观相一致，把握“求真”的实践基础。三要坚持群众路线这一党的生命线，决策之前广泛听取、吸纳群众意见，决策之后努力争取绝大多数群众理解支持，把握“求真”的智慧来源。四要坚持马克思主义实践第一的观点，把来自实践的真理性认识，把群众的智慧运用到实践中去，多做实事，干好工作，一步一个脚印地推动事业发展，把握“求真”的归宿，使“求真”和“务实”很好地相统一。

五是实践和总结的关系。实践证明，领导水平的提高快慢与其是否善于总结经验教训有密切的关系。总结是人们对前一阶段或某个方面的工作进行回顾和分析,从中找出经验和教训,引出规律性认识,以指导今后工作和实践活动。总结工作，最主要的是从中悟出经验教训。工作中的经验和教训往往是并存的，经验是前进路上“指向标”，教训是前进路上的“警示牌”。经验凝聚着集体的智慧，是宝贵的财富，汲取经验有助于更好地掌握业务工作的特点规律，提高工作能力；教训同样也是财富，吸取教训可以避免重蹈覆，防止迷失方向走弯路。

六是对上和对下的关系。能否正确处理对上负责与对下负责的关系，把中央的路线方针政策与本地区本部门的实际情况结合好，是衡量一个领导者执政水平、执政能力的重要标准。“对上负责”，要求在工作中自觉维护上级的威信，坚决贯彻、落实、执行上级的决议，真实反映工作中存在的问题和群众的意见、要求，紧密结合本地区、本部门的实际，创造性地开展工作，努力完成上级交给的各项任务。“对下负责”，要求坚持群众路线，关心群众疾苦，倾听群众呼声，反映群众意愿，集中群众智慧，使各项决策和工作切合客观实际，体现群众的要求。

七是选人和用人的关系。一要选得好。要用辩证的观点看干部，既看工作成绩，又看为人；既看其人品，又看其官德；既看平时的作为，又看关键时刻的表现，全面、客观地认识人、评价人，努力不让一个人才埋没，不让一个庸才过关。二要用得好。什么位置上用什么人，什么人用在什么位置上，应当讲究合理。人无完人，人也各有所长。一个职位上，用了最佳的人，才能干出最佳的工作，创造最佳的业绩。一个人用在合适职位，才能用其所长，展其所能。一个班子只有合理配备，才能优势互补，坚强有力。

领导培养魄力的方法篇10

当领导就必须有一种魄力,象乐队的指挥一样,有一种使下属跟随自己的凝聚力。这种能力不是生而具有的，而是在社会生活中学习、磨练出来的。怎样才能成为一名有魄力的领导呢？

一、能力超群。俗话说：知识就是力量。丰富的内涵，渊博的知识，超群的处事能力，是领导者魄力的重要组成部分。因此，领导者必须在日常生活中，加强学习和锻炼，努力提高自己的知识水平。

二、语言艺术。语言是人们交流思想，联络感情，传递信息最重要的工具。领导者的语言是其思想水平，理论素养，逻辑能力，知识储备，生活阅历，审美情趣，文字功底，辞章修养，表达技巧等多种因素的综合反映。领导者要掌握这项技术，需要全面提高。

三、善于表扬。许多领导者认为：要使下属紧紧跟随自己，最有效的方法就是把他们当作英雄看待，有成绩，就应该公开表扬。

表扬比建设性的批评还有效。批评常会伤人感情而起不到帮助人的效果，也会给领导者的工作带来一定程度的不利因素。诚然，表扬要有诚心，这是领导者必备的最重要条件之一。

四、敢于担风险。但这并不是说可鲁莽行事。而是在有条件的基础上三思而行的行为。风险本身就包括有失败的可能，因此就要有失败的思想准备，而许多人习惯于等别人试试再说。若想成为一个优秀的领导者，就必须学会失败，摔倒了，爬起来，振奋精神，重新开始，牢记“失败乃成功之母”。

五、信任别人，信任能使人精神振奋。如果你信任别人能把事做好，他们就一定能千方百计地完成你交给的事情，使你如愿以偿，他们也会把你看作是生活和工作中的方向和向导。相反，如果你认为下属是一个一事无成之人，他们也

可能会不谋而合，会出现故意拖拉情绪，给你出难题，使你成为一个孤独的领导者。

六、有主见，热情。人们不愿跟随那些做事无主见的领导者。领导者必须明确目标，振奋精神，斗志昂扬，信心百倍，勇往直前，让别人听起来或看起来象个常胜将军，这样才能具有感召力，才能使人们献出自己的聪明才智，把精力全部投入到工作中去。

七、许诺艺术。许诺，是每个领导在工作中经常遇到的问题，也是领导生活中必不可少、不能避免的一种方式。一个谙熟许诺艺术的领导，通常能激励下属，鼓舞士气，赢得人心。反之，则常常陷入进退维谷的境地。因此，正确掌握和运用许诺艺术，是每个领导的一项基本功，是衡量一个领导水平高低的标志之一。笔者认为领导在许诺时应注意以下几个问题：

1、忌华而不实，望梅止渴。许诺是件严肃的事情，领导要认真思考和对待，切莫视如儿戏，随心所欲，口是心非，玩弄望梅止渴的把戏，愚弄和欺骗下属或群众。那样最终会失去信任，失去领导的威望。

2、忌敷衍塞责，马虎了事。有些领导怕负责任，对下属或群众提的问题和要求采取逃避、绕弯子的态度。如“研究研究”，“考虑考虑”，“这个问题不是我负责”等。

用教练方法来提升个人领导力篇11

从1984年进惠普，历经马士基、美国联信(现霍尼韦尔)、阿斯利康制药、惠尔浦、谷歌等诸多著名跨国公司，虽然各家公司所处的行业不同、文化不同，个性也不一样，但“领导力”发展都是每家公司在组织发展中的工作重点。领导力也是我在职业生涯中和工作经历中体认最深的一门艺术，因为很多问题的出现都不是由技术层面引起的，而是来自于认知和精神层面。这次作为威科集团主办的第十四届中国人才年度颁奖评委对人力资源管理有更深刻理解。

很多人觉得“领导力”是一个离自己很远的字眼，但其实领导和领导力是两个概念，领导可以是被任命的，是一个“职位”，但是领导力却是个人所具有的“素质和能力”。如果讲一个简单的事例。那便是一个有领导力的人在任何情况下别人都愿意跟着你完成使命，哪怕是赴汤蹈火，但并不是每位领导都能做到这一点。因此，很多公司非常注重人才领导力的培养，因为这些人往往能在同等条件下最为有效地把团队组织起来让业务顺利开展。

有人说领导力是与生俱来的，也有人说领导力是在环境中磨砺出来的，作为领导力的教练，在我看来，与生俱来的基因有它的作用，但更多还是在环境中打磨出来的。在领导力的培养过程中，普遍经历自我认知、目标设定和采取行动三个阶段。

在第一个建立自我认知的阶段，人要学会培养自我认知的能力，即了解自己的价值观体系、性格倾向、喜好等，对自己有一个全面的了解。有了自我认知之后，第二步则是确立改进的目标。一般来说，给自己确立的目标不能超过三个，这三个目标还要看是否现实，具有可操作性。之后便是针对目标拿出实际行动。

领导力的培养过程是自我发现、自我激励与自我发展的过程，是一个系统的工程，在我的经历中，提问是教练方法的重要技能之一，在领导力的培养辅导过程中起着非常重要的作用。通过类似于像GROW这样的提问法，能够帮助被教练者通过问题逐步逼近事情的真相。虽然有时这些问题会把人刺痛，但它们能从根本上帮助人们意识到问题在哪儿，又该怎样改正。

GROW模型是1992年由美国的John Whitmore提出的，被教练者选定一个需要解决的目标后，教练通过一系列问题帮助其找到解决办法。这其中，G代表GoaI，即解决目标。这些问题包括，从长远看，你要达到什么目标？你会看到、听到、感觉到什么，才能让你知道取得了进展……教练通过一系列的问题让被教练者把行为事件地点描述清楚。R代表Reality，即现状分析。比如为了实现目标，被教练者目前拥有哪些资源，又面临哪些困难?比如，现状怎样?你是怎么处理的?如果事情发展的不顺利，会发生什么事?还会涉及到谁?是什么使你裹足不前?等等。O代表Options，即方案选择。这个阶段的提问是要帮助被教练者找到解决困难、达成目标的一些方法。往往在这个部分，被教练者常常会问我：“你有什么办法?”我通常的办法是反问他：“你看该怎么办?”这时对方往往会愣上一愣，想着我问你问题为什么你却来反问我。而这的确是领导力培养的基本技巧，其实很多人对事情往往已经有了自己的预判。但往往会对所下的决定究竟是果断还是草率犹疑不定。这时我要接着问的是，要解决这个问题，你有哪些办法?你还会做哪些事?如果在这个问题上你有更多时间的话，你会做什么努力?如果你只有更少的时间，那你将会被迫做什么尝试?这些问题常常逼着被教练者在反复思量之后向着问题的核心一步步进发。最后一步w则代表Way forward或是w…。即具体的行动和意愿。将以上在提问中考虑到的问题落实成有时间节点的方案，并且落实责任。这时，要让被教练者去考虑的问题是，要完成这些行动，按1～10分打分，你的承诺是几分7你可以做些什么，把分数提高到接近10分?

在一系列的提问中。教练与被教练者双方的信任和真诚尤其重要。教练开启被教练者心扉的过程也是传导领导力的过程。通过这种互动式的提问与思考，被教练者往往会发现，在现实世界中。一个具有领导力的人寻找解决方案的过程往往是一个有人愿意质疑你、挑战你又是真诚配合你的过程。

领导者教育方法篇12

国务院《关于加快发展现代职业教育的决定》提出“到2020年,形成具有中国特色、世界水平的现代职业教育体系”的战略目标,部署“完善分级管理、地方为主、政府统筹、社会参与的管理体制”。职业教育作为基本公共服务需要政府主导,职业教育行政领导的专业化水平起着重要作用,现代职业教育体系“服务需求,开放融合”的目标对领导者提出了更高要求。然而行政领导者推动改革创新能力不强(源自教育部权威解读《中等职业教育改革创新行动计划》)仍然是制约职业教育发展的重要因素。因此上述《决定》强调“落实政府职责。加强对政府及有关部门履行发展职业教育职责的督导”,而对地方行政领导者的职业教育管理能力的评价,将是实施这项督导的主要措施。

国外非常重视教育行政领导专业化,并建立教育行政领导相关制度,为其专业化提供制度保障。美国学校行政人员协会(AASA)的计划委员会也提出其计划报告,其中建议改进教育行政人员训练的制度和提高教育行政人员之甄选及任用标准以及AASA积极从事和推进教育行政的研究。美国著名的教育刊物《教育周刊》对教育局长的标准进行了理论研究,制定出美国教育局长标准。其中能力素质模型的研究起源于21世纪50年代初,1973年,麦克里兰教授发表著名的《基于能力素质而非智力的测试》。另一种有代表性的素质模型称为管理者胜任特征模型。胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等,在本质上也就是应该具备的素质组合。尚虎平在文中基于奎恩竞值架构(CVF)理论对我国部分县(处)级领导干部管理能力进行了探索性研究。

本文通过抽样和典型调查,分析职业教育行政领导者管理能力总体状况,对职业教育成就与地方领导者决策的因果关系分析,对职业教育行政领导者管理能力的内涵进行解析,并建立职业教育行政领导者管理能力结构模型。基于我国现代职业教育体系建设要求和江苏省实际情况,通过多轮论证,第一轮采用专家打分法,由50位国内职业教育学专家选定候选指标,并以重要程度打分。总结归纳指标,制定“地方行政领导者职业教育管理能力调查表”。第二轮在省教育厅等部门帮助和协调下,给江苏省内职业院校校级领导发放调查问卷63份,收回63份。

二、基于因子分析法构建地方行政领导者职业教育管理能力评价模型

(一)评价指标

第一轮主要目的为确定候选指标。以现代职业教育体系建设为背景,通过专题调研、文献研究,积累了大量第一手资料,向近50位职教届知名学者进行访谈和调查,运用“头脑风暴”和“思维魔球”方法,最终确定了“地方行政领导者职业教育管理能力”考察要点表,包括执行力、创新力、支持力、协调力、统筹力、学习力、应变力、监控力、评估力等9个考察点和依法行政、依法办学、决策机制、发展规划等36个分考察点。

(二)现状分析

向江苏省63所职业中学校级领导发放了问卷,请求他们就指标所涉及内容给出对当地行政领导者的评价意见,采用Saaty法,分别给予“1,3,5,7,9”赋值。计算出各考察指标的均值,代表了对该指标的一个整体评价情况。

从表1可以看出,所有指标的平均值都超过了5,说明各考察指标的整体评价基本良好。得分最高的为“依法办学”,说明江苏省在法律、法规和执行力上较为成熟,其余评价靠前的指标有“依法行政、领导之间、现代教育思想、纪律监控体系”。评价最低点指标为“财力拓展”,其余评价相对靠后的指标有“创新成果、物力投入”,从职业学校的角度出发,仍然认为在支持力和创新成果上有待进一步提高。

(三)因子分析具体步骤

在专家访谈和调研过程中,绝大多数专家认为考察点能够反映职业教育领导力全貌,但设置有重叠,且难以取舍,要注意考察点间的逻辑关系,描述要精确。多数专家建议考察点要减少、归并、避免繁琐。在专家建议下我们对江苏省数据进行了因子分析(Factor Analysis)。该方法最早在心理学和教育学方面的研究中取得了显著成就,现已成为多元统计分析中数据降维的一个经典方法。其主要涉及以下几个主要步骤。

1. 首先计算36个变量(分考察点)之间的相关系数阵,结果表明无论是Pearson相关系数还是kendall系数基本都大于0.3。因此如果直接用于分析,可能会带来严重的共线性问题。建议做因子分析。随后计算了KMO统计量和Bartlett’s球形检验,其结果如下表:

KMO统计量可以用于探索变量间的偏相关性,从表中第一行知,KMO统计量的值为0.865,其值大于0.7,说明相应数据是非常适合做因子分析的,另外从Bartlett球形检验来看,P值接近0,说明36个变量间并非独立。即二者均说明了该数据比较适合做因子分析。

因此下面运用主成分法进行因子分析。其模型为:X=AF+ε

其中X=(X1,...,Xp)′是可实测的p个指标所构成的p维随机向量,即36个分考察点,F=(F1,...,Fm)′是不可观测到的公共因子,A为因子载荷矩阵,描述了第i个变量与第j个公共因子的相关系数。

2. 依据特征值大于1的一般原则,我们选取了6个公共因子,其累积贡献率为79.085%,接近80%,可以较好地反映原始变量的信息。下表(见下页表3、表4)给出了各因子的贡献率和累积贡献率,表中略去了特征值均小于1的成分。

3. 通过特征值和特征向量,可建立因子的载荷矩阵,为了得到较合理的公共因子解释效果,我们采用方差最大法进行旋转,其可以使得因子载荷阵结构简化,从而便于对公共因子的解释。限于篇幅,这里仅给出各公共因子所包含的高载荷指标,相应的6个公共因子分别为:监控力、执行力、协调力、支持力、创新力、学习力。

4. 最后根据Thomson回归法可以得到各因子的得分方程如下:

对于每一个样本,如果知道各个指标的度量值,就可以依据上述回归方程计算各公共因子的得分值,并依据得分值给出评价。

本文基于江苏省数据并结合因子分析法,给出了地方行政领导者职业教育管理能力的一个因子分析评价模型,该模型共含有6个维度,对地方行政领导者职业教育管理能力作出比较全面、客观的评价。其相应的指标体系可以为主管职业教育的地方行政领导者的人才选拔和胜任力评价提供参考依据。

参考文献

[1]问题入手突出创新重在行动务求实效:教育部职成司有关负责人解读中职改革创新行动计划[J].中国职业技术教育,2011(1):85-86.

[2]于永达,林向峰,张远东.基于PLS的领导人才胜任力测评方法研究[J].改革,2005(1):101-109.