营销策划经理岗位职责

营销策划经理岗位职责（精选14篇）

营销策划经理岗位职责 篇1

在战略上,营销经理要规划营销方向,在战术上,营销经理要制定执行计划。

营销经理是营销团队的“灵魂”,团队的战斗力好坏,在很大程度上取决于营销经理的个人魅力和管理方法。

营销经理带领的团队是企业的“战斗部队”,只有仗打好了,打赢了,企业才能得到持续的发展。

不称职的营销经理有很多种,可以列为营销经理的“七宗罪”!

一宗罪:

好大喜功。营销经理应该是一个“看米下锅”的做菜能手,而不是只能“下馆子”才能吃饭的“赵括”!这样的营销经理喜欢制定大战略,喜欢“纸上谈兵”,喜欢畅想未来。如果,企业遇到这样的一个营销经理,而且又赋予了它足够权利,那么这个企业离破产也不远了。这样的营销经理不在少数,只是病症的严重性不太一样而已。我们看很多在央视打了几个月的广告后一直未看到产品或品牌动静的,我们看到规划全国市场,招兵买马,气势汹汹的,没几个月就悄无音讯的了,都属于这样的。有些人在这个企业“忽悠”几个月,然后又到另一个企业继续“忽悠”!

二宗罪:

经验主义。毛主席不也批评不要总是“经验主义”,还有“本本主义”吗?一个营销经理从一个企业离开,到下一个新的企业,一定带有上一个企业的“烙印”。如果上一个企业很成功,那更让他“自以为是”了。他不清楚,营销经理是企业的手脚,如果企业不同,大脑不同,打出的“拳脚”是不一样的,也不可能一样。只知道照搬所谓的“经验”,一定会遭到市场的打击。

三宗罪:

指鹿为马。鹿非马,而以为是马。就是有人把鹿也当成是马来用。在这样的营销经理处,市场不是调研出来的,而是想象出来,并且还设计了整套“养鹿”的计划,干的津津有味。最终,没有得到应有的效益,他也很苦闷,不知道是怎么回事。不知道是自己的市场规划出了问题。

四宗罪:

平均主义。营销经理掌握着企业的营销资源,在做战略规划时,或者在部署执行计划时,很多的营销经理会犯一个“平均主义”的毛病。觉得哪一个方面都很重要都需要做好。在排兵布阵上,平均投放自己的兵力和武器,尽量做到完美无缺。这恰恰是最要命的。解放军在渡江战役前,毛泽东的“钟山风雨起苍黄,百万雄师过大江!”让蒋介石误以为解放军是要全面突破,所以将自己的兵力在长江沿线全面部署,结果解放军集中兵力从一点突破,“就像一把钢刀刺进了敌人的胸膛”,国民党的防守瞬间土崩瓦解。再回想,解放军打的胜仗,很多次都是在局部形成兵力优势打歼灭战!在关键点和关键时间上投入足够的兵力和武器是营销经理必须遵循的原则。

五宗罪:

贪恋权力。很多营销经理很珍惜企业赋予他的“资源”和权力。紧紧地攥在手里,生怕别人给拿了去。这样的营销经理喜欢用“资源”分配来换取下属的“孝敬”,以显示自己至高无上的地位。营销的问题都在市场,解决问题就需要使用企业的资源,如果一线的指挥官不能得到相应的权限,那么这个仗的胜负就可想而知了。很多企业喜欢中央集中制,过过瘾而已,也过不了多长时间。

六宗罪:

跟老板一头“睡”。在工作中这样的营销经理有很多,没有自己的独立思想,或者根本就不想有,完全是老板的“跟屁虫”,老板说东就是东,老板说西就是西。老板一讲话就“鼓掌”、“喝彩”、“叫好”。这样的人,最后一般都会“摆”老板一道,然后走人。老板是要最后要效益,但是,很多老板躺在自己的“辉煌”中无法自拔,都到悬崖边上了,还不自知,如果在遇到这样的营销经理,那么难免不摔个粉身碎骨。

七宗罪:

营销策划经理岗位职责 篇2

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

营销策划部经理岗位职责 篇3

一、负责公司制定营销战略规划，为重大营销决策提供建议和信息支持。

1、根据公司发展战略组织制定营销战略规划，参与公司重大经营决策。

2、负责组织搜集国内外相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势。

3、定期、准确向公司总经理和相关部门提供有关销售情况、费用控制情况、销售收入等反映公司营销工作现状的信息，为公司重大决策提供信息支持。

二、制定销售目标和计划，提请公司集体决策，总体部署并监督销售计划的执行。

1、组织信息收集，制定公司销售目标和计划。

2、监督销售工作的落实。

三、选择代理公司，监督审核代理公司的工作。

1、负责代理公司的选拔和淘汰。

2、审定代理公司提交方案的合理性、创造性及与公司战略目标的一致性。

3、协调代理公司与本公司之间的工作关系。

四、组织项目销售定价和销售策划方案的审核。

1、组织公司高层管理人员和其他相关部门确定项目销售定价方案。

五、组织制定销售管理制度和品牌宣传。

组织制定公司的销售管理制度，并监督检查实施情况。组织品牌策划与宣传。

六、负责组织招商工作，部门管理工作。

配合项目销售进度，负责组织招商工作；制定部门阶段工作计划，合理安排部门工作。

七、完成领导交办的其他工作

一、负责本部门人员的工作调度、招聘、辞退。

二、负责市场活动的计划和策划，计划需在第一季度内形成方案。

三、负责市场各类广告的策划、刊登、悬挂、张贴、更换、收回和规范化管理。

四、负责商户装修的审批、规范及对未审批或不规范装修的协调和制止。

五、参与协调商户与市场、商户与商户之间关系。

六、参与市场发展战略策划。

策划部经理岗位职责

职位：策划经理

直属上司：总经理

岗位职责：

1、在总经理的领导下，负责公司的市场开发，营销推广策划工作，制定部门

管理制度，工作职能，领导下属员工监督实施。

2、根据公司的整体经营计划方案，策划并协同各部门执行公司CI成略，努力

改公司经营目标。

3、定期组织市场调研，收集市场信息，掌握娱乐市场动向，市场竞争动态，发展状况趋势，及时汇报情况，并有效针对性策划相关策略。

4、配合公司重大推广活动，配合策划整体及各部环境布置，及时提出建议及

督导实施方案，协助计划顺利完成。

5、定期策划经营计划营销推广活动方案。呈：送总经办审批，与调整组识实

施。

6、策划的宣转广告，统筹设计及制作，努力开拓创新创造公司良好的广告宣

传效应。

7、了解装潢、工艺、美术等专门知识，掌握布场及广告宣传的专业知识，培

养一支公司的策划专业队伍。

8、严格控制物料及公司策划费用开支范围和标准监督策划费用及物料的合理

有效使用，减少浪费杜绝损耗。

9、定期的了解策划方案实施结果，根据不同季节、节日提出活动计划方案，适时的更变策略及时的改进措施。

10、协条各文化及团体组织关系，经常保持各外本部门密切联系，建立长期的良好协作关系。

11、协条好公司其它部门的协作关系，经常了解经营情况，善于总结定期向总

经理汇报工作总结及提交建议。

12、认真完成公司及领导交待的其他工作任务。基本职责：负责广告创意策略策划以及广告主题概念创作、广告作品创作中的语言设计；负责本部门的文件管理、对本部门的书籍、图片、资料归类管理，杜绝泄密。2）日常负责工作 ①按客户公关部或客户服务部的要求及其提供的资料来开展工作； ②按公司意图和要求编制工作计划； ③精确高效的完成公司的工作安排并及时、正确地和设计师交接，保证工作按时完成； ④负责公司一切业务的广告个案策划、广告语言的创作、修改打印、把关、汇报、保密等工作； ⑤将有关业务及其开展情况的信息记录在案，并及时上报总经理； ⑥负责本项目领域内的各专业协调、反馈、传达、策划、检查、指导、监督等工作； ⑦协助策划师、创意总监进行客户提案解说，在执行总监的指示框架内，负责与客户沟通、接洽，并根据公司需要制定相应的业务开拓、实施方案。3）协助办理工作：策划分析 5）临时代理工作：创意指导

1负责部门日常管理及部门员工业务培训工作。

2根据公司目标，合理分解，安排部门员工予以实施并加以指导、督促。

3负责公司整体形象包装策划及宣传营销活动的方案确定，组织实施工作。4组织市场调研、研究分析结果，协调与下次你问媒体的公共关系。

策划经理岗位职责 篇4

直接上司：公关营销部总监

直接下属：公关主任、资深美工、美工

负责介绍和推广酒店的功能，产品、形象、并维护和提升酒店社会美誉度；与各类的媒体保持友好的接触，保证将酒店各类宣传的信息及时传递给公众。积极建立正面的社会公众 形象，同时巩固与提升酒店在同行中的声望、地位和社会形象。

1、认真贯彻公关营销部总监的工作指示，协助公关营销部总监完成酒店领导布置的各项工作；

2、选择对酒店有利的宣传媒介，制定广告计划，设计维护酒店形象，全面做好广告宣传

工作；

3、充分利用现代网络技术，使用好酒店官网、新浪微博、腾讯微博、微信、QQ、大众点评网、人人网等网络媒体，扩大酒店经营活动信息的传播和影响力，使之发挥更大的营销功能；

4、根据酒店需要，策划并协助调组织大型的公关活动；

5、管理好下属的工作；

6、做好各项市场调研工作；

7、根据酒店需要，配合销售人员努力实现立体宣传，立体营销；

8、将各类宣传作品和活动方案及酒店图片资料，进行归类管理，妥善保存；

9、随时关注酒店新事务，重要客人入店和重大活动等，做好必要的影像记录；

10、配合各部门做好经营活动策划与推广；

11、根据各制作单的要求，组织完成各类会议设计与制作（横幅、背景板、气模、指示牌、台卡等）

12、根据酒店需要组织完成各类海报、广告牌、招贴画、宣传册、标识及公共信息标志的制作及客用品的设计制作；

13、负责落实重大宴会，主题活动和节庆环境布置；

14、负责各项广告宣传推广工作检查确认；

15、妥善保管并合理使用各类美工器械、工具、纸品、耗材等；

16、积极了解同行业设计思路，为酒店各类设计提供新元素；

策划经理岗位职责 篇5

岗位职责

1、 负责各广告片、宣传片、微电影的定位和策划案的撰写;

2、 提炼短片核心诉求，进行创意并策划完成相关提案;

3、 能够独立向客户进行创意阐述;

4、 根据策划提案撰写影片解说词;给出植入广告创意、撰写植入广告脚本

5、 协同项目导演完成策划案的分镜脚本工作;

6、了解影视行业，并从事宣传片、广告片、微电影等相关文案撰写工作3年以上;

岗位要求：

1、广告学、中文类、传播学、影视类及相关专业。

2、熟悉影视制作流程，才思敏捷、文笔佳、逻辑清晰，有优秀的创新意识

3、良好的沟通、表达及组织协调能力，有强烈的团队合作精神及责任心。

4、具备敏锐的商业嗅觉，能够很好理解客户要求，把握客户心理，能够结合项目行业特点出具可操作性方案，

营销策划经理岗位职责 篇6

我国基金业在2007年迎来爆发式增长, 基金总份额和总净值持续增长, 到2008年达到最高, 但在随后几年随市场连续小幅下跌, 根据《基金投资者情况调查分析报告 (2010年) 》, 2010年开放式基金总销售金额为16 436.89亿元, 其中银行渠道占比为58.07%, 直销渠道占比为34.58%, 券商渠道占比为7.36%。虽然在2007年以后受市场波动影响, 个人投资者交易额大幅下跌导致直销渠道的销售占比有所上升, 但由于我国商业银行拥有丰富的客户资源和网点便利优势, 银行代销渠道始终保持着近60%的市场份额, 一直以来都是基金销售的主力。

2010年底, 基金个人投资者持有份额占比为82.51%, 持有净值占比为81.08%。最近五年个人投资者持有份额占比均在80%以上, 始终是基金投资的主力。从基金的认购申购和赎回来看, 从2008年以来投资者结构都比较类似, 机构投资者操作金额相对比较稳定;个人投资者波动幅度较大, 但始终明显高于机构投资者。

而在个人投资者中, 持有10万元以下基金净值的占比最大, 见表1。2010年底, 持有基金资产净值在10万元以下基金投资者约占96.90%, 说明基金市场小额投资者占绝大多数。

从年龄结构上来分析, 2010年, 40岁以下开放式基金投资者持有基金净值占比有所下降, 其中30岁以下投资者拥有的基金市值占6.09%, 30岁到40岁占21.89%。40岁以上开放式基金投资者持有的基金净值占比一直呈上升状态, 40岁到50岁占35.05%, 比例最高。50岁到60岁占21.61%。60岁以上占15.35%。数据还显示2008年以后60岁以上投资者持有净值所占比例上升速度最快, 且60岁以上的投资人群每户平均持有的开放式基金净值比其他人群要高, 2010年其每户平均基金净值为2.83万元。

注:数据表格来源于《基金投资者情况调查分析报告 (2010年) 》

由以上数据可以看到, 我国开放式基金投资者结构有以下特点:第一、个人投资者是我国开放式基金投资的主力;第二、个人投资者认购申购赎回金额明显高于机构投资者, 而且波动幅度也比较大;第三、个人基金投资者中以10万以内小额投资者为主要力量;第四、个人基金投资者中以40岁以上投资者为主要力量, 该年龄段风险承受力较弱。

另外, 据中国证券业协会在2010年底发放的《个人基金投资者投资情况调查问卷》, 对个人基金投资者进行的抽样调查显示:该样本中49%的基金投资者为月收入在5000元以下的工薪阶层, 且基金投资在个人投资者的投资性资产组合中占有较高的比例, 整体抗风险能力较弱。

在被调查者中, 54%的投资者表示接受过一些简单的投资理财方面的教育和培训。31%的投资者表示从来没有接受过这方面的教育。表示接受过系统教育的投资者所占比例为15%。

同时, 调查显示风险测评方法在投资者中的普及程度其实并不高, 而大部分投资者购买基金还是基于朋友介绍或者营销人员推荐来进行选择。一方面, 基金销售人员对风险测评的执行力度不充分;另一方面, 投资者自身缺乏专业知识, 对投资和风险没有系统的认识。

从上面的分析可以看到, 中小投资者是我国基金投资的主要力量, 中小投资者购买开放式基金的主要渠道是通过银行, 这些投资者并不具备完备的基金投资知识, 投资波动较大, 且由于年龄和收入的关系风险承受能力较弱。商业银行客户经理作为他们眼中的专业人员, 其市场判断和营销理念对投资者决策的影响是很大的, 很多客户比较倾向于采纳客户经理的建议, 尤其是对客户经理产生信任感的长期客户。那么在销售基金的过程中, 客户经理作为银行和客户的双重代理人, 其行为是否与银行和客户的利益一致呢?

二、现行的商业银行客户经理营销绩效评价制度

客户经理制度是商业银行为了适应市场和客户需求变化而建立的一种营销导向制度和组织架构, 银行把金融产品的营销作为一种专门化分工, 通过客户经理向客户直接营销金融产品, 同时制定绩效考核体系和管理制度, 以最大程度地激励这些营销人员努力维护和拓展市场, 双方关系的实质就是一种委托人和代理人关系。

从目前的银行业务来讲, 要求客户经理不仅能够提供标准化的金融产品和服务, 而且还要具备根据客户的不同需求提供个性化服务的能力。客户经理要针对客户的具体情况, 在银行的各种金融产品和代理业务中进行选择和组合, 最大限度地满足客户各类投资需求。

目前, 国内各大商业银行基本建立了基于目标管理的客户经理绩效评价和奖金分配体系, 即按照存贷款业务、中间业务等分类制定一些指标, 设定各项指标的目标值, 对业务指标的实际完成情况进行评定, 并以此作为分配奖金和营销收入的依据。这种基于目标管理的绩效评价机制在一定程度上能够明显地激励客户经理努力开发市场和客户资源, 但其缺陷也十分明显。

用各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的绩效贡献, 而且这些指标都不会轻易完成, 会使得客户经理营销工作的追求仅仅是被动地努力完成指标, 弱化了客户经理主动选择和组合各类金融产品和服务的职能, 其工作职能没有得到充分的发挥, 相应地降低了银行的综合营销能力和经营水平。以业务指标衡量客户经理绩效还可能使其过分关注业务规模, 重数量而轻质量, 忽视潜在风险和机会成本, 从而偏离以长远效益为核心的企业目标。在这样的绩效考核机制下, 客户经理有足够的利益驱动和压力为追求个人业绩而忽视客户投资的实际需求和风险偏好, 片面地向客户推荐任务压力较大的新发基金以及中收较高的股票型基金, 从而造成不合时宜的投资和不合理的配置, 使客户的投资承受过度的风险。

以某商业银行为例, 其理财经理每个月承担网点近一半的营销任务, 要求完成积分1200分, 包括存款、办卡、产品营销等各类业务, 每个月产品营销中收要求达到5万, 产品营销主要有银行自己的理财产品以及代理贵金属、基金产品和保险产品等, 而且代理不同的金融产品得到的积分和中收是不同的, 同时不同的金融产品在面对客户时营销难度也是不同的。一般来说, 风险较高或者周期较长的产品中收也相对较高。举个现实中的例子, 目前客户在基金投资上普遍亏损较多, 导致营销难度加大, 理财经理就会转而选择给客户推荐中收更高的保险产品, 总之每个月需要销售数百万的产品来达到积分和中收任务目标, 但是实际上其所维护的客户并不一定就需要这么多的配置。

再以某商业银行为例, 某新发基金在该行代销, 各省分行会定下该基金一个月认购期内的销售目标并向各支行分解任务, 而且因为该行是这只基金的托管行, 总行本身就比较重视, 在中收上采取一些更有激励效果的措施, 不同的任务完成度对应不同的中收水平。可想而知, 该行客户经理在有限的客户资源和时间内, 必定会向客户重点营销这只基金。在这种以任务完成度为绩效评价的压力下, 客户经理怎能做到为客户量身定制科学合理的投资配置。

客户经理这种短期利己的营销行为, 往往会导致客户资产承担过度风险而遭受不合理的损失, 而且这种任务压力和行为选择在客户经理的工作中是反复循环的。长期下来, 客户就会对客户经理乃至银行整体形象产生不满和不信任, 继而影响到银行整体的经营水平, 同时也影响到基金公司的生存环境。所以有必要对客户经理营销工作绩效考核体系进行一些修正和调整。

第一, 加强从业资格管理。目前大多数商业银行对客户经理从业资格有一定要求, 但要求不一, 有的银行要求考取AFP或CFP方可从事理财经理工作, 也有的银行要求一定的工作年限并通过本行制定的考试。客户经理直接负责金融产品营销工作, 还要根据客户的不同需求提供个性化选择和组合, 其专业性毋庸置疑, 所以应该在已有基础上加强客户经理从业资格的管理, 提高执业资格要求, 并定期进行各类专业培训和职业道德培训。

第二, 在目前的基础上合理设置任务目标。产品销售规模是中间收入的主要来源, 但过于沉重的任务会导致客户经理不计长期成本、忽视风险的营销行为, 损害客户利益与银行形象, 与商业银行长期战略目标不符。在短期收入和长远战略之间进行平衡取舍, 设置合理的任务目标和相应激励措施, 激发员工工作积极性的同时也不会损害到客户利益。

第三, 通过客户管理系统追踪客户投资性账户的资产情况, 将客户资产增值减值情况记分进入客户经理绩效考核并配给较大权重。鼓励客户经理为客户投资提供科学合理的建议, 努力实现客户资产保值增值, 这样才能满足客户投资需求进而维护客户和银行之间的长期合作关系, 提升银行竞争力和品牌信任度。

第四, 引入客户满意度指标, 并适当计算权重, 将其作为客户经理工作绩效评价的一部分。要具体到每次的产品或服务上, 促使客户经理用心为客户服务, 改善服务态度, 提高服务质量。

在新的绩效评价方法下, 客户经理营销工作将并重数量和质量, 不仅考虑任务目标的完成度, 还将着重考虑客户资产的安全和收益, 让客户真正满意, 使银行、基金公司、客户和自己的利益都得到满足, 实现多方共赢。

摘要：2008年以后, 我国开放式基金销售受市场影响难以再现往日辉煌, 银行代销作为基金销售的主要渠道承受了更多的压力, 很多银行网点的营销人员迫于绩效考核的压力以及中间收入的利益驱动, 在营销客户的过程中无视客户的真实需求, 采取一些短期利己的行为, 导致客户投资风险过大而承受不必要损失, 使客户对银行业务和基金产品失去信任和信心, 对银行自身业务的开展和代理基金的销售产生不利影响。要加强从业资格管理, 在目前的基础上合理设置任务目标, 通过客户管理系统追踪客户投资性账户的资产情况, 将客户资产增值减值情况计分进入客户经理绩效考核并配给较大权重, 引入客户满意度指标, 并适当计算权重, 将其作为客户经理工作绩效评价的一部分。

关键词：基金销售,客户经理,绩效评价

参考文献

[1]姜晓.XX银行客户经理激励约束机制研究[D].成都:西南财经大学, 2010.

[2]李玮.商业银行客户经理绩效评价及奖金分配体系的探讨[J].新金融, 2003 (1) .

[3]中国证券业协会.基金投资者情况调查分析报告 (2010年) [N].上海证券报, 2011-01-10.

营销策划经理岗位职责 篇7

★在你开始管理之前：记住，在管理中没有“中场休息”

我在从事了三十年的企业管理工作后，迈向营销管理培训领域，在这十多年的营销管理培训工作中，Klnoer Brothers的管理思想与方法始终影响并根植于我的管理过程中。我也用这样的方法帮助许多营销经理建立了自己的营销管理运作系统，并产生高素质、高产能、高利润的结果。Kinder Brothers的营销管理精髓已被美国与国际上超过300多家公司使用。今天在这里。我将有机会与所有营销管理者分享“什么是营销管理”。

【营销管理是“完成”】

正如“完成”这个词所隐含的，你，作为一个营销经理，正在完成许多商业活动。这些活动包括

管理程序是营销主管用来经营业务的流动性程序。它是关于社会、政治和经济环境的信息，它是关于竞争对手的信息以及你对竞争对手的了解程度，它是关于你的组织内部信息。所有这些都是管理程序的组成部分。

改变营销主管应不仅适应变化而且能够预期到变化。营销主管必须利用在管理过程中收集到的信息来降低变化对组织的影响。

决策营销主管必须拥有一套通过孤立问题、提出可选择的解决方案、预测结果、而后做出决定的方法。

解决问题营销主管必须采取行动避免问题恶化，这叫做避免问题。选择性问题指的是主管挑选出来要解决的问题，是主管能够通过其天赋与专长来解决的问题。

控制 营销主管必须通过系统来控制业务。他必须设定标准，必须建立一个能够评价标准的评估系统，并在实际绩效没有达到标准时有一个途径来调整。

结果作为营销主管，你不能因为授权他人而免除了对结果的责任。尽管你将全部职责授权给了一个助手，但你仍然不能因此逃避责任。

【预先设定的目标】

预先设定的目标指的是营销主管用来指导他们的组织的那些活动，其中两个主要部分是计划与目标设定。

计划 营销主管必须有一个计划来指导整个组织。这是一个说明所要达到结果的书面材料一这些结果在什么时候要达成，如果没有达成会带来什么代价。

设定目标营销主管必须设定目标。这些目标必须是可以实现的，可信的，可衡量的，同时还必须有一个最后达成的期限。

【通过其他人】

这就告诉我们营销主管必须有人来帮助他们完成他们的工作。一些与管理有关的针对人的活动包括

选择营销主管的一个主要工作是招募，选择有才能的人。

学习与训练营销主管对组织内“其他人”的教育与训练负有责任。

授权营销主管负责组织内的授权工作。

沟通营销主管必须善于沟通。管理工作是通过与其他人沟通来完成的。沟通包括书面的与口头的两种形式。

财务平衡营销主管必须有效地管理他们的组织／公司／团队的所有财务问题。

评估营销主管必须评估他人。评估通常是围绕品质，活动与结果而展开的。激励营销主管必须了解、分析与计划激励策略。激励是一个人奋发而起、保持斗志与奔向目标的主要动力。

领导领导是管理活动的最重要部分之一。不具备领导才能你无法推行有效的管理。领导才能的定义是永远不变的“三大法则”。

“三大法则”

1持久法则你必须“聚焦于那些你能控制的事情上。”

2有效性法则你必须“对结果与活动永不混淆”。

3最大化法则，你必须“持续监督与评估那些关系重大的事情。“Bulding Confldence ThroughCompetence”“透过能力建立自信“Your job is to win” “永远做赢家”“sltuatIon js the boss”“现状是老板”“ResuIt Is the final judge” “结果就是最终的裁判”

孙名慕：

策划经理岗位职责 篇8

1、策划电商平台活动方案：输出结合品牌方案的营销方案，从主题、文案、玩法、传播、预算等方面做详细规划案，并推动平台活动方案的落地执行。

2、营销方案规划及执行：基于电子商务需求制定线上媒介传播方案，包括制定传播主题，策划传播策略，制定传播策划方案等，并确定精准受众形成推广传播方案，执行方案并进行数据分析，复盘效果并沉淀推广方法论，形成常用媒介渠道效果表及agency资源表。

3、整合资源，推动项目跨部门写作：协调外部供应商，品牌部、市场部、电商部、研发等部门以项目为中心，推动项目各个环节的执行与落地，并同步阶段性项目进展。

任职资格：

1、本科以上学历，4年以上策划工作经验，中文、广告、传播、新闻相关专业优先；

2、有创新能力，具备较强的市场把握和分析能力，对策划、文案有较深刻的理解和较强的执行力，熟悉市场推广、品牌策划、活动策划的整个流程；

3、有较强的沟通能力，具备一定的线上活动策划能力，有较强的语言表达能力，逻辑思维强；

4、熟悉电商平台的传播规律，有大型项目操盘经验优先。

★ 策划岗位职责

★ 培训经理岗位职责

★ 人事部经理岗位职责

★ 施工现场经理岗位职责

★ 火锅店经理岗位职责

★ 工程部经理岗位职责

★ 销售经理岗位职责精选范本

★ 售后经理岗位职责

★ 行政经理岗位职责

营销经理岗位职责2 篇9

2、制定并执行公司的日常市场营销计划及服务方面的目标、政策；按照市场需求制定商品、价格、促销策划方案并确定预算及销售指标，提高公司赢利能力及品牌知名度，监督零售店回款率.3、负责组织营销团队切实执行公司下达的各项年度目标，主要方面包括但不限于：销售回款目标、市场拓展计划、开店目标、库存控制率、毛利率、净利率等等；

4、建立健全营销管理体系、组织实施“千店一面”工程（该工程实为“终端管理统一性”的项目管理工作，下同），确保全国终端形象的整体效果标准化、规范化；

5、负责企业经营活动中的风险预测及危机管理，平衡整个市场和销售的各项经营活动，负责营销中心的盈亏控制；

6、直接对总经理负责，每月向总经理进行营销工作汇报，为高管层提供市场信息及营销方面的专业建议。关 键 工 作 职 责

6.1、制定公司长、中、短期的品牌战略、营销战略、销售战略，制定责任目标和实施计划；

6.2、根据公司下达的各项年度经营指标负责制定年度经营计划，并具体组织、实施和执行；

6.3、通过市场分析、消费群体分析，结合年度计划目标不断优化、完善商品规划和定价规划；

6.4、负责根据年度经营计划，制定市场规划和开店计划，制定具体的责任目标，并监督执行效果；

6.5、负责直接开发、维护、分析、跟进、管理公司KA大客户关系；

6.6、负责组织制定规范化、标准化的终端营运管理体系，组织实施“千店一面”工程，确保全国终端形象的整体效果标准化、规范化；

7、根据市场销售情况制定各项销售策略和促销方案，确保所有的市场活动、分销活动等经营活动的一致性；

8、制定并落实公司整体品牌推广策划目标，制定年度、季度、月度品牌推广计划与实施；

9、负责组织、执行全年的各项大型促销活动、招商会、展会和订货会；9、10、针对财务数据反馈的信息从中发现市场和销售问题，迅速制定改进措施并付诸执行；

11、负责营销系统整体年度营运费用预算制定、实施、监控和评估；

12、负责管理下属部门的绩效目标及评估，确保部门员工严格执行企业的经营计划并达成经营目标；

13、负责对下属进行专业培训和管理提升，对下属的日常工作行为、心态及心理进行辅导；

14、负责每月向总经理汇报市场和销售的各项经营活动实施情况、相关销售数据及指标达成情况，确保反馈数据的及时性、完整性、真实性。

15、切实执行公司各项规章制度，严禁凭主观意识对下属的不胜任事实及违纪行为进行包庇。

营销策划经理岗位职责 篇10

管理程序手册

管理程序手册给了你所有的行动一个明确的方向，它提供了成长的架构。实质上，管理程序手册阐述了你的组织存在的理由与营销主管和他／她的营销员们建立一个更强大，更有生产力的组织的信念。知道你所信的和沟通你所信的是件很重要的事。

绝大多数企业用口头方式传达他们的经营哲学，原则和程序。一个比较好的方法是将这些你承诺要相信与遵守的经营哲学，原则和程序以书面形式呈现出来。

在计划这一部分将包含你营业单位的使命宣言，使命宣言应回答这样的问题：“你的组织的明确目标是什么?”与“管理团队所信奉的是什么?”

营业单位的逐年发展模式应是一个非常仔细设计的模式，预示着你的组织在未来36个月后将成长的样子。建立这样的模式要求你在人数上，营销员的产能上和赢利率上均做出决定。

沟通是大多数主管忽略的系统。沟通系统涵盖了你的组织内的任何信息，其中你需要执行若干报告与公告系统。

接着，你需要决定你的组织每一年招募足够的合适人才所需的程序。

你需要界定你希望增进的营销员的轮廓，概述你要采取的寻找与吸引的策略。

在你界定适合你的营销员的轮廓后，评估，签合约决定待遇等重要的工作就开始了。然后，你便着手执行一个程序，叫作引导入门，或者推动快速起步。在这一过程中，你需列出在签约前该做的事情，在签约后30天内与签约后第一个关键的90天内所必须完成的事情。

下一步则是教育和训练。教育是指在销售现场以外你和新人所做的许多事情，其中包括通过销售系统传授销售流程，也包括讨论公司的各项社会活动对营销员未来成长的好处。你将要投入有效的时间做销售训练，即销售产品、提供服务的销售循环。销售活动指的是销售现场的每一个动作。

营销策划系统至关重要。你是你的营业单位的CEO，对所发生每一件事情都要负责。在市场开拓方面，一些营销员有很好的缘故市场，这是件好事。如果他们没有一个强大的缘故市场，那么你就得帮助他们建立目标市场。

监督与评估系统涉及会面纪录，绩效评估与计划表与你的计划程序。专业计划程序是公众所推荐的营销员计划工具。本课程将提供样本。

乘数倍增系统的核心就是推动高级销售活动与帮助营销员在成熟的市场中获得直线成长，也包括向销售队伍提供文秘或行政支持以及理想的职场设施。这个系统还涵盖营销员的赢利性，强调签定高品质契约与高品质客户服务。

激励系统的焦点放在你的单位与公司嘉奖高绩效的各项激励措施。在这里特别突出荣誉与奖励计划。

营销策划经理岗位职责 篇11

见过志高商用国内营销公司总经理周积芳的人, 都说他幽默, 听说他还可以把这种幽默带进工作中, 让手下的志高人能在轻松愉悦的氛围中完成一次又一次的突破。果然, 面对这样一位高层, 我初次接触, 但整个过程没有尴尬, 没有陌生, 有的只是愉快、轻松和欢声笑语。

认清对手, 自主求发展

周积芳认为目前国内, 格力、美的、志高、海尔是得到大家认可的4大“家电派”, 但作为商用来讲, 志高跟其他3家还存在一定的差距。要想发展, 就要认清对手、时刻关注对手, 在这方面, 他们做的还是比较细致的。

“虽然都是家电派的代表, 各自的操作思路和策略也还是有明显不同的。有的过于依赖家用空调渠道的强势, 从而忽视了中央空调网络的专业性, 从长远来看其成长的持续性不强, 有的由于前期发展的非常迅速, 已成为行业的强势品牌, 从而对于共同成长起来的合作伙伴的利益开始漠视, 对于合作伙伴的积极性打击较大。而专业性强和重视合作伙伴的利益恰恰是志高在国内空调业内得以持续发展的根本法宝, 所以我认为相对于对手而言, 我们目前虽然还有所落后, 但是我们也面临很好的发展机遇, 只要采取合适的竞争策略, 抓住机遇, 就会收获快速的发展。”

渠道为王, 扶持核心经销商

志高一直坚持走渠道路线不考虑直营也是基于自己对于这个行业的深刻认识。市场行为里面有不同的分工、不同的责任和不同的行为, 事实上应该是各负其职, 制造商承担制造商的责任, 中间商承担中间商的责任, 终端商承担终端商的责任。如果选择直营的话, 企业、制造厂在整个营销网络里面, 自身的人力资源会耗费太大。所以, 在市场拓展方面, 志高始终坚持“渠道为王”的原则, 大力培养、发展和扶持忠诚经销商。2010年伊始, 志高在全国10多个城市召开了以“全力谋攻, 蓄势跨越”为主题的经销商大会, 均取得了不错的成效。

周积芳向本刊透露, 2010年, 志高中央空调渠道上的“进攻”分为3块。小型机:更加大力度推出持续不断的促销政策。小型机是要让经销商快速实现销售规模的上升的同时获得丰厚的回报, 同时通过培训使得经销商加深对于行业的理解和认识。中大机型:这是志高商用2010年需要发展的重中之重。志高的直流变频多联机给了志高人足够的信心, 它将是志高2010年的一匹黑马, 会从设计院、工装和政府采购3个方面去努力拼搏。一拖多系列和高能效风管机这2块家用中央空调代表着志高商用的未来。前面提过家用空调代表现在, 中央空调代表未来, 那么在这里, 小天花、小风管即代表现在, 中大机型和家用中央空调则代表未来。其中特别谈到家用中央空调, 在华东和其他发达区域, 很多的消费者已经接受了家用中央空调, 志高人接下来要做的就是在他们接受家用中央空调的前提下接受志高这个品牌。

长期以来, 志高不断加强以“多赢”为基础的网络渠道政策, 制定操作性强且具有吸引力的经销商激励政策, 进一步完善了各营销大区、省级产品管理机制、特约经销商、直营商等与网络的拓展, 将志高中央空调营销和服务大军的触角延伸至市场区域的每一个角落。

机遇+挑战, 营销策略先行

2010年, 志高中央空调机遇与挑战并存。作为集团跨越发展的提速器, 中央空调是极具增长潜力和高盈利能力的事业板块。营销策略主要从产品、渠道、推广和竞争4个方面全面展现。产品方面, 随着江西九江和安徽芜湖两大制造基地的投产, 质量控制、成本控制和供货周期控制都得到了很好的统一, 另外, 通过产品策略的统一规划, 逐步打造以高效天花机、直流变频多联机组、风冷冷水模块机组、高效能风管机组和螺杆机组为核心的具有强大市场竞争力的产品。渠道方面, 志高商用空调会在巩固和深度挖掘传统渠道市场潜力的同时, 大力推进设计院渠道、工程渠道和政府采购渠道等的建设和拓展, 另外, 志高2010年会大力推进家装渠道的建设。推广方面, 将以会议营销为主要形式, 在全国陆续展开核心经销商沟通会、新产品推广会、设计师推广会和家装公司推广会, 并在如广深、沪杭、沪宁等部分重点干线推出大型户外广告, 以扩大品牌的知名度和美誉度。竞争策略则分为2块:在小型机竞争上, 不以中端低价取胜, 以代理商和经销商的利益分配更加合理为原则;大型机竞争上则是“有单必争”。

大家对2010年的市场普遍表示乐观, 国内拉动内需的政策起到了大好的作用, 不管是5月份的上海世博会, 还是广州亚运会、深圳大运会、四川和陕西灾区重建都给空调的发展带来了机遇, 可以说, 只要把握机会, 2010年将是10年难逢的发展机遇。

后记●

周积芳2006年从志高家用转战志高商用, 2008年开始, 带领积极进取的志高人提出了“进攻、进攻、再进攻”的战略口号, 在一系列前所未有的挑战面前, 志高人主动适应大环境的变化, 高扬“冠军精神”, 按照预定计划一路坚定前行, 2009年商用空调事业部的经营成果同比增长了56.7%, 创下了历史新高。2010年一季度, 凭借强大的品牌号召力、优质的产品及完善的售后, 屡创佳绩, 志高中央空调树立了惠州西湖风景区管理局挂榜阁、九江城投大厦、吉林省工商银行、佛山比莉华酒店、晋城美好家园、广州东旺食品批发市场等一系列样板工程。

对于志高商用未来的营销目标, 周总说出了他的宏伟大志:2010年翻一番是必须要完成的, 然后销售结构中大型项目也必须跨越。而且未来3年必须连续实现超常规发展。

营销副总经理岗位职责 篇12

二、负责销售部与其它各部门(非销售部)之间的合作关系。

三、负责销售部人员构架的搭建，提出岗位要求，并编制培训计划定期培训。

四、负责安排所属员工工作并协调内部职员工的关系，对所属职员工的业绩考核和奖惩，及升降(级)提供意见。

五、完善销售管理制度并执行。

六、对价格体系的拟定和销售过程中价格调整提出建议。

七、负责落实货款的回收工作，合同的签订状况。

八、做好订单解释，产品投诉等工作。

九、负责销售部员工排班表的制定。

十、积极完成销售及日常管理工作。

十一、掌握好现场销售工作，做好销控避免重复销售的情况发生。

十二、客户退、换家具协调工作。

十三、负责销售现场每日接待顺序及电话记录工作，总结当日现场销售情况，包括人员到岗及工作状态，以及电话接听情况，统计当日成交情况。

策划部经理岗位职责 篇13

岗位名称

策划部经理

岗位编号

直接上级

营销总监

越级领导

总经理

直接下级

调研专员、策划专员、文案专员

岗位权限与责任

工作职能

1、负责营销策划部的全面管理工作；

2、负责每月部门费用的预算、结算和报批工作；

3、负责对部门下属的人员进行培训、指导、提升、考核、管理和监督；

4、负责与公司其他部门的沟通与协调；

5、收集有关行业的信息，掌握市场动态，分析销售和市场发展状况，提出书面报告及针对性意见；

6、负责收集整理归纳客户资料，对客户群进行分析；

7、负责制订营销策划方案和销售计划，负责营销活动的策划、组织以及实施；

8、负责公司产品品牌形象策划以及品牌管理；

9、参与公司新产品拓展的调研工作、主持完成产品的市场定位及策划报告；独立撰写前、中、后期策划方案以及撰写广告宣传所需的各类文案并独立呈报；

10、监督所辖范围内的市场营销活动，广告策划、宣传和设计工作。

工作权限

1、对本部门所属员工及各项工作的管理权；

2、有向上级报告权；

3、对所属下级上报的策划方案、报告有批准权；

4、对所属下级的工作有监督检查权；

5、对所属限额资金有支配权；

6、草签协议的权利；

7、有一定范围内合同签订权；

8、具有对本区域内部的人员管理权，对所属员工的使用与任免有建议权，报上级审批；

9、具有对下属人员的工作执行培训、督导的权力。

工作关系

1、公司内部：销售、财务、生产、技术、人力；

营销策划经理岗位职责 篇14

Q:目前不少企业规模在快速扩张, 管理却明显滞后。为使经营和管理两条腿走路, 在企业规模扩张到一定程度后, 其工作重心必然向管理转移。所以, 绩效管理就成了提升企业管理工作的重点, 现在的关键问题是, 许多企业都在轰轰烈烈抓绩效管理, 绩效考核方案做了一套又一套, 但运作起来始终浮在表面, 你认为是什么原因造成的?

A:其实, 我一直在思考这两个问题:绩效考核究竟考什么?怎么考?前者是绩效考核办法设置的问题;后者是考核成员的敬业和专业的问题。归根结底就是提高运行质量的问题。因为绩效考核的最终目的就是通过流程的不断优化和激发员工的主观能动来提高盈利能力。

但是, 据我了解, 不少企业把建立绩效管理体系当作企业管理的重头戏来唱, 而且在接触一些企业的中高层管理者时, 几乎都对绩效管理在企业管理中的重要作用有高度共识, 但公司的运行质量并没有得到实质性的提高。

我认为, 其中一个很大的原因同考核小组在过程考核中考核层级不清晰、机械性考核不无关系, 也就是说, 考核小组成员对绩效考核的概念就是对照设定的考核条款打分。你说, 作为绩效考核的执行者, 对绩效管理概念模糊, 到经营单位考核时就知道打打分, 能真正考核出“绩效”吗?

要知道, 运行质量是在不断发现深层问题和解决深层问题中提高的, 如果无问题可解决, 或者说, 只是发现一些不足以影响企业运行的鸡毛蒜皮的问题, 比如说, 工作服没穿、上班迟到等等, 运行质量就不可能得到实质性的提高。

问题二:绩效考核究竟考什么?

Q:你刚才提到运行质量的问题, 虽然我们天天把“运行质量”四个字挂在嘴上, 也知道考核的最终目的是提高运行质量, 但据我了解, 大家对它的实质概念并不十分清楚, 既然绩效考核的最终目的是提高运行质量, 但如果概念不清, 考核的方向就会出现偏差, 你是否能通俗地解释一下。

A:投入到产品输出的过程就是运行的过程, 支撑这个过程需要组织框架, 各种流程、各种资源等元素组合, 也就是说, 这些元素组合后相互依存、相互作用才能运行, 而优化这些元素组合才能提高运行质量, 输出优质产品。

如果要分类的话, 我认为, 集团公司和二级单位的绩效考核主要考两大类:一类是结构性;一类是系统性。

怎样理解结构性?不久前, 我到一家汽车运输公司调研, 我就发觉在旅游包车上存在很严重的结构性问题, 这个问题直接导致运行质量的下降。为了证明我的看法, 我就到包车单位去询问, 结果从报表上看, 每辆包车几乎都是微利, 深入了解后, 我发现微利并不奇怪。

因为, 这家汽车运输公司是由中长途、公交公司、城乡股份客运公司组成, 但每家经营单位都有包车业务, 想想看, 同属一个集团公司, 三四家车辆单位都开展旅游包车业务, 为得到业务, 内部恶性竞争, 相互压价, 车辆不能统一调配, 车辆利用率怎么会高呢?

如果这个结构性上深层问题不解决, 导致运行质量不断下降不说, 经济效益怎么能最大化呢。我向这家单位的老总提出自己的看法, 这家公司的老总接受了我的意见, 据说, 他们经过优化整合, 组建了旅游包车公司, 盈利能力得到了实质性提高。

怎样来理解系统性?通俗地说, 就是我们设置的相关流程, 比如说, 管理流程、服务流程等。管理流程设置得是否合理, 主要看成本是否可控;是否有应对市场变化的能力, 隐患能否排除;服务流程设置的是否科学, 主要看服务质量是否能得到持续提高。

去年, 我到经营单位考核时, 发觉有不少单位下达年终的利润和营收指标时, 没有分解每月的实现指标, 我认为, 这就是系统性的缺陷。作为一个经营者, 为什么只有远期目标, 没有阶段性目标, 那叫他怎么去把握市场变化, 怎么去调整营销思路, 怎么有底气作决策?最后只剩下完成完不成凭运气。因为, 他不知道为什么会亏损, 由于心里没底, 不知道如何制定对策, 最后只有搬出客观原因来为主观辩护。

前段时间, 浙江临海公交公司在安全排查中发现, 校车在迎接小学生上车时, 开了转向灯, 但未开双跳灯, 检查人员意识到, 这一操作行为会给安全带来隐患, 但翻遍安全管理制度, 却找不到相关规定。排查结束后, 针对这一安全管理流程上的缺陷, 公交公司立即着手修改, 这样的检查真正起到了发现问题、解决问题, 从而提高运行质量的目的。

作为经营单位的绩效考核, 我认为, 就是考运行过程中元素的组合是否得到优化, 管理者在推动企业运行中是否尽心尽责。

问题三:绩效考核者如何更敬业?

Q:你上面说, 能否通过绩效考核真正提高运行质量, 同考核人员的敬业和专业是分不开的, 那么, 你能不能具体说说一个考核人员的敬业和专业在绩效考核中的作用呢?

A:敬业的标志就是看重自己所从事的工作, 一个人看重自己的工作就会有心理需求, 这种需求就是成就感。有了成就感的期望, 就会去思考、去钻研, 认真对待所从事的工作, 就会想方设法把自己所从事的工作做得更好。

现在, 有些领导和考核人员认为绩效考核就是扣分扣钱, 这种观点是完全错误的, 考核是一种管理手段, 如果这种手段不能调动员工的工作积极性, 无法提高运行质量, 这种考核本身就有问题。

随公司考核组到各单位检查, 我不是一次两次, 检查中我常看到考核表上写着“正常”或者打“√”, 这意味着各单位的管理和流程没有问题, 而且还做得很好。但是, 实际的运行质量并不尽如人意, 我就在想, 考核组每月一次拿着考核表, 到一线考核岗位操作人员, 最多不会超过十分钟, 这十分钟, 怎么就能断定管理和流程很好呢?这是值得每一个考核人员思考的问题。

你刚才还提到专业性, 不错, 如果作为考核组成员连本单位为什么要搭建这样的组织架构、有多少流程、流程的主要控制环节在哪里都不清楚, 你说, 怎么考核, 就算考了, 也只能是机械性地考。

在这个问题上, 我认为敬业就很重要, 我相信, 当考核表上都是“正常”或者“√”时, 考核人员是不会有成就感的, 因为, 他的考核结果不能给决策者提供能改进的提案。而运行质量的提高是要持续改进的。我想, 作为一个敬业者就会反思, 就会寻找办法解决设置上的问题, 就会琢磨考核上的问题, 更会去寻求专业化之路及提高业务能力之路。

我认为, 我们应该树立绩效考核面上看是考人, 实质是通过对人的考核寻找和发现在运行中的深层问题的思路, 这样的考核才是对路的, 作为考核成员才会有成就感。

问题四:二级单位如何考核?

Q:你刚才说的实际上就是考核层级的问题, 你能不能说说, 集团公司考核二级单位主要考哪一级, 怎么考?

A:我认为, 集团公司考核二级单位的绩效考核主体是考管理层面上的绩效, 而不是考操作层面上的岗位绩效。

对中层管理人员考核, 我们首先要关注部门主管在流程运作中的管理作用, 因为, 往往在流程的运作中能发现结构性问题。今年8月份, 有一家公司连续两夜发生偷窃事件, 针对这个问题, 这家公司从运行质量的角度展开调查, 他们先从流程入手, 发觉结构设置没问题, 但结构运作有很大的弊端。两个部门共同管一个站场, 本来两个部门应该联动, 结果成为互不相干的部门, 造成信息不对称, 给小偷有可乘之机。

那么, 怎么关注?我认为, 有两个渠道:直接关注和间接关注。

直接关注, 就是考核部门主管是否履行管理职责、是否完成各项考核指标、对流程每个环节是否得到有效控制、对市场的变化是否及时掌控、并及时拿出应对措施、所管辖部门的员工工作积极性是否得到充分调动, 并和谐相处等, 在制定考核办法时, 以上的管理要求都要通盘考虑。

间接关注, 考核组到流程的各个环节验证, 验证的方法应该是多元的, 比如说4S店, 对售后服务的验证有直接抽查、有委托第三方暗查, 也有电话访问客户, 而上一级部门对满意度调查是同经济直接挂钩的, 这种挂钩不是扣一百两百的概念, 也迫使部门主管想方设法去管好每一个环节。

再比如, 客运服务中心, 这是衡量客运站服务质量好坏的重要环节, 如果打服务中心的电话没人接、接听态度生硬, 一问三不知, 就说明站长在这个环节上没有控制好。

上面说过, 不少二级经营单位考核组直接到一线考核操作人员, 扣1分罚多少钱, 这项管理工作应该是由部门主管做的, 有些领导说, 部门主管人少, 没精力和时间考核。集团公司设置三级公司经理、副经理岗位, 他们不管部门各岗位的操作人员, 叫他们管什么?

所以说, 集团公司和二级经营单位考核组的任务不是去一线考核员工, 而是通过绩效考核的手段督促部门主管, 去用心管好他领导的队伍。