合伙人制度规则

合伙人制度规则（通用10篇）

合伙人制度规则 篇1

合伙人制度背后的人规则、权规则与钱规则

2018-07-23

眼下有两个比较热的词组，一个是“企业平台化”，一个是“合伙制”。在不少中国企业的眼中，合伙人制似乎已经成为企业转型和变革的“灵丹妙药”。短短两三年时间，合伙人制在中国企业群体间“四面开花”，大受青睐。万科、华为、阿里巴巴、小米等企业巨头，也都纷纷开始在内部通过股权激励，或者是直接送股、名义持股分红等方式，将重要核心员工牢牢绑定在企业的战车之上，加速推行合伙人制的落地和实施。

透过本文，你可以看到合伙人制度背后的权规则、人规则与钱规则。

一、合伙人制度背后的权规则

合伙制不仅是独特的激励约束机制，更是企业持续发展的一种战略驱动机制，是最理想的一种企业成长与人才建设的长效机制。它变资本雇佣人才为资本与人才实现“共创共担共享”，共同推动企业平台的创新与发展。合伙制可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分激活核心团队，解放老板。合伙人制度背后的权规则，主要有哪些特点：

1F 保证合伙人对公司的控制权 对企业创始团队而言，上市是一把双刃剑。一方面，企业将有望在资本市场得到充足的融资，实现快速扩张;另一方面，反复增发新股，创始人股权被反复稀释，逐渐丧失对企业的掌控力。由企业控制权归属问题衍生出的故事在现代商业社会并不鲜见。投资人感兴趣的是一家公司短期的回报，当公司初创人或初创团队股份比重太小时，企业的经营活动容易被投资者左右，做出有损企业长期发展的决策。例如，雅虎公司曾经一度是全球互联网王者，后来在华尔街的指挥棒下做出一系列短视决策，最终丧尽先机，沦为卖身的境地。

而阿里合伙人制度却能保证合伙人对阿里的控制力。阿里当时提交的招股书显示，马云、蔡崇信持股总计11%左右，远不及第一大股东日本软银34.4%的比例。如果实行同股同权，马云与创始团队几乎将永远丧失阿里的控制权，变相成为资本的“打工者”。如果仿照AB股模式，比如谷歌、脸书等，规定创始人持有的1股可以相当于10个、20个投票权，马云7%左右的持股比例也很难达到或者保持长期持有50%以上的投票权，同样会导致掌控力的流失。同时，AB股将企业决策大权全部系于创始人一人手中，无疑为企业发展带来潜在隐患。

柏明顿管理 阿里合伙人的主要权利是董事会的提名权，简单来说，合伙人拥有提名简单多数，即超过半数董事会成员候选人的权利，从而创始人团队可以保证控制董事会，将企业的最高权力握在自己手中，规避了投资人过度追求短期利益对公司经营造成的干扰与损伤。2F 确定合伙制人的标准与条件 《孙子·谋攻》有言：“上下同欲者胜”，上下同欲，体现团队整体合力。共同的企业愿景，同为企业合伙人的身份，将自驱动员工甘愿为企业付出“不亚于任何人的努力”。

公司合伙人的标准与条件，有两条共同点，第一是基于使命、愿景和价值观的企业文化传承，第二是创造价值，持续奋斗的合伙人精神，不断为公司贡献力量。

这两条是构建合伙制经营模式的基本方向。对合伙人的一个甄选标准，就是高度认同公司文化，品质、行为和公司的使命、愿景和价值观保持一致，愿意为之竭尽全力，自于持续奋斗的合伙人精神。

合伙制经营模式是否具有生命力，关键看企业是否建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的合伙人团队，然后把股权激励作为打造这个团队的环节和有效保障来实行。

柏明顿合伙人制

3F 授权赋能 授权赋能，拥有股份的合伙人拼命做业绩、超目标。企业下放经营决策的权力给合伙人，各业务单元独立决策、自负盈亏，合伙人享有相当的项目收益，因此工作积极性高，感受自己的参与企业经营的喜悦，使得员工从尽力而为到全力以赴。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事，能激发出主动性，全力以赴的经营。

4F 约束风控机制 出资要求、绩效评定机制、退出机制等的设立，保证了合伙人机制始终保持活力，并帮助公司将风险控制在可以接受的范围内。例如建立明确、合理的合伙人选拔与退出标准及流程，是企业合伙人资格动态调整的基础，是帮助公司及时择优汰劣的重要管理工具。相应地，合伙人在不同情况下退出时，其所持股权可通过什么方式退出、退出价格在不同情况下是否有不同标准，也应当在事前即有明确约定，一方面可以传递公司的管理导向，另一方面也可避免公司激励资源的不必要损耗(例如避免在发生不利于公司的离职情况下，合伙人仍可按较优价格兑现激励收益)，也为降低公司未来面临法律争议的风险。

二、合伙人制度背后的人规则

人力资本在知识经济时代表现的越来越强势，它的差异性越发凸显出来，反观资本却不再居于强势地位，在过去，开公司办企业总要资本先行，而如今则是先聚集人才打造团队，人本已经超越资本成为第一要素，如今的人本已经可以吸引和雇佣资本。例如，万科把职业经理人升级为事业合伙人，也将它的人才理念由原来的“人才是万科的第一资本”改为“人才是万科的唯一资本”，可见人本的地位在这个时代日益重要，国家的发展需要人才，企业的发展也需要人才。

合伙人制度背后的人规则，主要具有哪些特点：

1F 要帅才还是要专业 合伙人目标分类与角色定位如何安排?不同类型合伙人在哪个层面合伙?与谁合伙?……不同的企业可能有不同的答案。狭义的合伙人更偏指事业合伙人，也可以称之为帅才。

广义的合伙人则偏指利益合伙人，或称之为将才或专才。

在一个创新业务平台的初创阶段、或成熟企业的战略转型/二次创业阶段，企业可能更需要帅才，希望能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来风险——例如阿里巴巴的湖畔合伙人;而在一家发展至成熟阶段的大型企业，为了营造平等共享的文化、使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广——例如沃尔玛，80%员工都持有公司股票。

2F 通过合伙制激发人的潜能 合伙制是一套战略管理体系，管理的本质是什么?就是激发人的潜能。制度决定人的行为，好的制度可以充分激发和发掘人的潜能。

在过去，经理人的主人翁态度、工作积极性、工作潜力都无法良好的激发，现在转变为资本与人才合作，二者关系平等，人才的话语权提升，对企业剩余价值的分配权提升，利益分配更公平，这有利于人才潜能的最大化激发和释放。

3F 实施合伙制才能留住人才 获取关键人才的要求催生合伙制经营模式。企业通过股权激励计划来改善公司治理结构，留住人才，已是大势所趋。具有创新精神与能力的关键人才，就成为企业争夺的最有价值的资源。

企业为什么遭遇人才荒?公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业;一股独大的企业很难做大做强做久，优秀人才不甘愿在这样的企业干一辈子，长本事之后就会选择创业;总结而言就是：你不给他创业，他就挖人创业;你不给他股份，他就自己找股份。实施合伙制为何能够留住人才? 实施合伙制之所以能够留住人才，主要有如下几点因素：

第一，实施合伙制，采用员工持股计划，能够让员工把阿米巴当成一项事业，而不是简单的雇佣关系。第二，把职业经理人变成阿米巴合伙人。企业要与员工分享企业发展带来的红利，把公司利益和员工的利益紧紧捆在一起，从“要我干”转变为“我要干”的经营模式。第三，从利润分配角度来讲，合伙人在收益方面拥有很大的主导权，企业会按照个人能力及贡献度的大小进行利润分配，让优秀人才得到合乎其价值的报酬，这种激励模式更能稳住人才。实施股权激励机制，可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。

第四，企业致力打造的“企业平台+阿米巴经营+合伙人制”模式，是期望为最优秀员工提供一个平台，最终实现企业平台和员工的共同成长。通过合伙人选拔机制和退出机制，确保“谁创造谁分享”原则。

4F 合伙制有助于人才管理和效率提升 每个阿米巴里，当员工成为合伙人之后，也就实现“人人成为经营者”。这能够激发所有员工的“老板意识”，经营者更愿意将他的时间、资金、智慧都贡献给经营单元，共同参与经营，共享企业经营成果，共同推动企业的创新与发展。团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，内部管理更有效率。在合伙制这种机制下，合伙人对待工作是靠内心的自驱力，工作就是事业，因此不需要过多的管控和督促，能以主人翁的态度投入事业，把公司的事当成自己的事，工作效率和效果自然提升。

稻盛和夫把员工分成自燃型、点燃型和阻燃型，“自燃型”的员工，不需要外界的激励或者动力就能自动自发的把事情做到更好“;可燃型”的员工可以通过外界的激励很好的完成工作，同时，这类人也容易受到“阻燃型”员工的影响;“阻燃型”员工是无论怎么激励都无法投入激情到工作中，他们或冷漠、或麻木，不仅自己缺乏激情，还可能夺走周围人的热量。

而在合伙机制下，能够把“阻燃型”或“可燃型”的员工进化成为“自燃型”，也给了“自燃型”员工更好发挥自己力量的舞台，不需要外界的激励也不需要监督，他们会主动的投入到公司的事业中，把公司的事当做自己的事，思公司之所思，想公司之所想。

柏明顿合伙人制

所以说，合伙制作为经济时代的一种共创共享共担机制、事业发展机制和分布式组织管理机制，它是能够改变员工的行为的，有利于公司对人才的管理和效率提升。

三、合伙人制度背后的钱规则

基于能力与资源参与分配的机制，是“合伙人机制”天然构成中的一部分，但却远不是全部。例如高盛的合伙人机制，在企业应对不同业务挑战的过程中，不断演进与升级，是推动高盛百余年发展的重要驱动力。

对大部分企业而言，往往来不及做好万全准备就得迎接合伙人机制的到来，边实施、边完善，被认为是更实际的操作方式。而这也恰好是合伙人机制作为“生态系统进化机制”的一大特点。激励作为最显性、最直接、最便于在短期内实现的部分，往往被许多企业选为探索“合伙人机制”的第一步。

合伙人制度背后的钱规则，主要有哪些特点：

1F 劳资合酬 企业只有共享发展成果，才能做大做强做久，获得持续发展。企业实施合伙制经营模式，与员工建立互利共赢的机制，实现企业与员工的共同发展。

劳资合酬，什么意思呢?作为老板，在公司承担经营管理的工作，就可以享受工资待遇。作为合伙人，不管出不出资，有股份，就可以作为股东按出资比例享受红利。“劳资合酬”，能合理体现经营者的人力资本价值，也是投资人和经营者各得其所的分配和激励制度。

劳资合酬

2F 出资or不出资 合伙人类型、企业类型与发展阶段、股东意愿与团队诉求、是否有可参照的行业操作惯例或标杆案例……这些都可能影响到激励模式的选择。按合伙人类型来看，针对事业合伙人的激励，通常比针对利益合伙人的激励更强调出资捆绑——例如阿里巴巴对其一定级别以上核心员工的激励，以股份奖励为主，个人无需出资;而针对湖畔合伙人的专属激励计划，则需要合伙人出资方可获得股份。按企业类型来看，由于重资产公司的资本力量仍占主导，通常更倾向于开展利益合伙人激励;即使要求出资入股并占到一定份额，由于资产规模较大，公司也可能为合伙人配置一定资金杠杆。按企业发展阶段与行业来看，例如互联网企业，通常更偏好于采用股票期权，因其可在对公司成本影响较小的情况下，通过资本市场撬动收益杠杆。

激励模式的选择可以使用单一工具，也可以是组合工具。因此，公司搭建的合伙人级别分为几类：第一类是创始合伙人，如果依然在职，可以享有其所持股权的分红激励;如果退出，其股权也有相应退出安排，但其荣誉头衔可以保留，作为公司的精神领袖。第二类是作为继任者的高级合伙人，既可以享有公司短期的现金利益分享，也可以参与公司的扩股计划，成为公司股东;未来如果表现优异，还可根据实际贡献获得更多的股权份额。再下一层级的初级合伙人，则更多是与公司共享共担的利益合伙，仅分享现金收益。可出资的一种方式，就是公司与核心高管合资成立阿米巴组织，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。合伙制经营模式，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。

可出资还有一种方式，即员工成立阿米巴组织，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出资。比如项目估值500万元，公司投资100万元，占股20%，年底分红。公司也可要求确保资产回报率不低于多少。这种合伙制经营模式，让人人成为经营者，在公司平台内部创业。3F 利益分配如何拿捏 利益分配方面，合伙制经营模式下，资本、员工之间的利益分配更公平，能更好地满足当下很多人对财富包括财务自由的追求。合伙制下，员工和股东身份统一，有利于形成深度的利益和命运共同体，降低企业发展成败系于一人的风险。合伙激励力度的安排，通常也会基于合伙人类型差异化：在利益合伙人的定位下，企业通常从全面薪酬的市场竞争力着手，根据全面薪酬水平市场对标、合伙人激励在全面薪酬中的占比、激励成本对公司财务报表的影响等，确定激励额度;在事业合伙人的定位下，企业更多从合伙人的能力、资源与价值贡献等角度，匹配相应激励力度。且相比利益合伙人的激励力度，事业合伙人的激励力度通常较高。

总结

合伙制虽是一种比较古老的制度，却更符合商业逻辑和互联网思维的企业制度。合伙人经营模式是基于产业生态思维，将资本、技术、人才等等价值创造供给方合作共赢、共创共担共享的一种分工协同模式。合伙人身上同时享有“权力”(可享受的股权回报)以及对应的“义务”(应该需要承担的责任、任务)。

但合伙制不是万能的，合伙制具有多种类型和操作模式，不同情形的企业，通过梳理合伙人制度背后的人规则、权规则与钱规则，然后针对性的设计合伙人制度。同时，合伙制作为一种系统工程，需要结合平台战略、阿米巴经营模式，需要在实践中去创新与完善，方可产生最佳效益。

合伙人制度规则 篇2

因此,你的眼里,才是满眼成功,并用这类与你无关的成功来激励自己,这才是最可怕也是最可悲的。

创业,其实不是为了发财,而是为了要去做一件事情,是一种生命体验的过程,而不是成功与否的过程,是信任与格局的筹码。创业,首先能想到失败后会怎么样的,成事的机会反而更大。创业,从未思考过失败的创业者,基本上,前面没多远就是失败粪坑在等他了。创业,一个人很难成事。因此,必须合伙。

人在打江山的时候,都可以归到人的这类别里;人,在分江山的时候,一定要分到畜生这类别里人。两看。好的时候看一眼,不好的时候看一眼。然后就能分解出人类和畜类了。人,一旦脱离规则,那么它就开始奔向畜生的道路了。人,在规则之内的人才可以称之为人,也始终是人。其余,不是。

《投名状法则》合伙创业天规第一条

出钱规则:各出多少?差额如何平衡?股权如何划分?

出力规则:如何分工,谁干什么?什么责任?

赚钱规则:赚谁的钱?用什么去赚?怎么个赚法?

执行规则:谁去执行?怎么执行?什么责任?

领导规则:谁来领导?资本领导?技术领导?销售领导?当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时,微信查找:商界管理学府。谁当领导?领导权多大?集体投票权多大?

罢免规则:领导出问题怎么办?战略出问题怎么办?哪些事件发生才可以启动罢免程序?

退出规则:为不把矛盾扩大化,如何退出?原股退出还是议价退出?损耗成本计算标准?

《翻脸法则》合伙创业天规第二条

战术失误处理规则:是换将还是换方法?

战略失误处理规则:是换帅还是换战略?

观点冲突处理规则:是投票平息还是专家平息?

人格冲突处理规则:是打架解决还是司法仲裁?

发生矛盾处理规则:是控制情绪还是找出问题?

矛盾升级处理规则:是团伙打架还是独立决斗?

撕破脸皮处理规则;是双双驱逐还是集体散伙?

相互动刀处理规则:快报案。

《绝不合伙法则》合伙创业天规第三条

有诈骗经历的人不能与其合伙。

说话不靠谱的人不能与其合伙。

对父母不孝的人不能与其合伙。

言语之间眉飞色舞的人不能与其合伙。

参与帮派势力的人不与其合伙。

太讲哥们义气的人不与其合伙。

经常挑战社会规则和公共道德的人不与其合伙。

斤斤计较的人不能与其合伙。

喜欢抱怨的人不能与其合伙。

喜欢多嘴播弄是非的人不要与其合伙。

善于发现问题但从不主动解决问题的人不要与其合伙。

推诿、善辩、否认的人不要与其合伙。

有严重的极端政治倾向的人,不要与其合伙。

《必须有一个法则》合伙创业天规第四条

最好有个年纪偏大但未必有钱的人。

最好有个思维活跃敢于突破的人。

最好有个沉稳扎实善于刹车的人。

最好有个勤俭节约善计成本的人。

最好有个口才不错说话靠谱的人。

最好有一个善于玩社会化网络的人。

最好有一个有三年销售经验的人。

《分赃法则》合伙创业天规第五条

以出资优先的分红规则。

以技术优先的分红规则。

以出力优先的分红规则。

以卖命优先的分红规则。

以年度利润的50%分红,另50%做发展基金。

员工之间的分红规则。

员工之间的期权规则。

员工之间的奖励规则。

不可分资金的公益化处理规则。

《散伙法则》合伙创业天规第六条

以兄弟名义合伙的散伙法则(烧掉烂账,重头来过)。

以哥们名义合伙的散伙法则(一顿痛哭,各找各家)。

以朋友名义合伙的散伙法则(一杯老酒,各奔东西)。

以生意名义合伙的散伙法则(一纸判决,一拍两散)。

《管理法则》合伙创业天规第七条

别打脸充胖子,能苦则苦,办公条件先不讲究,节约成本。

能自己干掉的活就不要请人,请人更花钱。

必须要请的人,就要不惜代价一定请到。

先别像傻逼一样地追求品牌,而是要追求市场。

不要一上手就做一个系列产品,最后把自己死在系列里面。

一定是主打一款产品,单点突破,野蛮生长。

大多的时候,所有的领导都是干活的,必须冲到第一线。

不要一点小权在手,就摆出个领导的二逼架子。

用最快的速度给公司做成一个市场标签,让用户记住。

尘埃初定的时候,抽空给自己歇一歇,大家聊聊问题。

不差钱的时候,把合伙人中最笨的那个傻逼送去学习。

成功了不要志得意满,而是事事警惕,市场随时会让你死去。

公司有点样子的时候,快速融资快速做大。

融资的时候不要过于纠结股份而错失发展良机。

玩资本比玩产品要轻松一点。

玩平台比玩资本又更牛逼一点。

能做成平台就做成平台而不要迷恋自己的“产品”。

建立连锁美容院合伙人的游戏规则 篇3

在金融危机的持续冲击和影响下，许多国内美容院开始洗牌和重组。如何有效地选择商业合伙人，进行更有效的资源重组，共同组建新的运营机制，建立起一套更加有效的游戏规则，从而达到互惠互利、共谋发展呢?大圣顾问经过对众多企业的访谈及调研，总结出如下要点。

愿意让你的伙伴感到快乐

俗话说：“人过留名，雁过留声”。每个人都有自己的价值观和人生观，但所有能够支撑起它的是“一定要快乐”。如果我们不能够让对方快乐，那么所有的结果都将产生负面影响。以情动人、以理服人，对我们的合作伙伴也是如此，只有让彼此感到快乐，才能有一个好的工作氛围。所以要多去了解合伙人的想法，分享彼此经营企业的收获和心得，从而达成更好的合作关系。

事先了解合伙人的过去及性格

合作的目的就是希望有更大的突破，所以要首先得到意向合伙人的以下信息：知其行一一要清楚对方的合作动机是什么：乐其身——了解其人生观、价值观和社会关系；交其友——从其身边的朋友看其为人。

合作的过程是真心的过程

当一个人说出第一句谎言的时候，就必须要用更多的谎言来圆这个谎。只有真心才能合作长久，对于意向合伙人要坦诚，讲清楚合伙的理由很重要，首先问自己：我的目标是什么?想建立事业关系的目标是什么?为什么会选择彼此一起来开创事业，是为了达成经济目标还是更高的学习目标?选择同他人合作的多数原因是他人能弥补你的不足，别人愿意与你合作也是因为你能带给他利益和价值。一方面要肯定别人的价值，另一方面要确立自己存在的意义，合伙关系要均等。生活上也是如此，生活关系处理的好坏将直接反映到工作上，关心合伙人就要从他的生活入手，找到感性的一面，多为对方考虑。

签好协议书是合作的关键环节

写好协议书很重要。因为人的记忆功能是有限的，人也会随着时间的流逝而改变，所以合作的过程也可能是一个不断变化的过程，要控制好这种变化，就一定要签好协议书，形成白纸黑字的东西人往往才会更好地遵守，要为一切的不可知做好准备，写清楚负责项目、利益分配。

试着预测同你的合伙人能合作多长时间

双方计划的合作时间的长短将决定你们对事业的投入度。你有没有想过你们的合作时间?有没有为你们的事业订出近期和远期目标7有没有打算什么时间退休，而退休后你们的股权将如何分配?做好心理准备，万一有糟糕的状况发生，要有共同面对、同甘共苦的心态。当然，更有必要将合作过程中可能存在的不利因素以及可能会有的挑战和麻烦一一造表列册，预作模拟，并制订应对方案。

利益分配及工作分配

阿里合伙人制度 篇4

阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴集团管理层自行创立的独特的治理制度，通过公司章程和相关协议，赋予合伙人提名董事长中大多数董事的权利，使合伙人获得了远远超出其持股比例的控制权。

最大的特点是控制权与持股比例不相关，即无视股权。

马云将阿里巴巴合伙人定义为：公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者以及股东。

2.阿里巴巴合伙人制度和我国合伙企业法中合伙

人制度的比较

区别：

1、二者性质不同：阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴管理层自行设立的一种新型公司治理制度。而合伙企业法中的合伙人制度是一种企业组织形式，体现了合伙企业的存在形式，而非企业内部的治理制度。

2、法律地位不同：阿里巴巴集团在美国纽交所上市后，作为一家公共公司，实行的公司治理制度符合上市所在地的法律要求，并得到相关部门的批准。我国的合伙企业法的合伙人制度是中国合伙企业法明文规定的，合伙人的权力和义务是法律直接规定的，他们在行使权力时也要履行义务

3、合伙人产生的方式不同：阿里是由合伙人团队中不少于四分之三的在任合伙人选举产生，获得的投票不得少于全体的75%，以一人一票形式提名。我国法律规定中的合伙人在具有完全民事行为能力的自然人、法人或其他组织以货币、实物、知识产权、其他财产权利甚至劳务出资设立合伙企业时自动产生，合伙各方共同签署合伙协议

4、人数限制不同：阿里合伙人制度对团队人数并没有明确规定，合伙人规模可以不断扩大。而我国对合伙人数有明确规定，普通合伙企业合伙人要两人以上（含2人），有限合伙企业的合伙人为2到50人

5、权力不同：阿里合伙人权力主要表现为合伙人提名权和半数董事会提名权。阿里合伙人可以控制董事会，是阿里巴巴集团的核心管理层。合伙企业法中合伙人的权力大得多，因为他们本身就是企业的所有者，享有企业的全部经营决策权

6、责任不同：阿里合伙人需要积极地推动和提升阿里集团的使命、愿景和价值观，并传承企业文化。而合伙企业中的合伙人则需要按照规定的方式、金额和期限出资。在经营过程中，承担全部经营风险，偿还企业全部债务（普通合伙人是无限连带责任，有限合伙人的有限责任）

3.阿里巴巴合伙人制度的利弊

一、利

1.长而有效地保证管理层的控制权，防止因公司发展股权稀释致使股东失去控制权，保证了一定程度上团队的和谐与团结

2.降低管理层获取公司控制权的成本，特别是阿里巴巴这种大规模的公司 3.有利于发挥人力资本的作用，促进管理层的工作积极性。4.避免创始人的专制独裁

5.有利于公司的稳定和长期发展

二.弊

1.合伙人的条件不够明确，可能存在暗箱操作风险 2.可能出现提名僵局，外部股东与合伙人可能爆发冲突

3.可能发生合伙人控制风险，对可能发生的问题没有全面应对措施 4.普通股东的权力受到较大限制，没法取得对董事会的控制权

4.阿里合伙人制度得以落实的原因

马云为何坚持？

1.保持对阿里巴巴集团的控制 2005年，雅虎对阿里巴巴集团进行了战略投资，并获得了阿里的40%股权和35%投票权。雅虎的投资虽然使阿里走出了危机，并促进了其发展，但是同时也给马云带来了控制权危机。合伙人制则赋予了合伙人以公司的实际控制权，对公司战略和文化上也有较强的决定权。

2.使阿里保持竞争力

合伙人团队就涵盖了管理，法律，财务，人力等各方面的人才，这种合伙人制能够自我更新，不断地吸引人才，以保持创新和灵活性，从而保持竞争力。

3.确保阿里巴巴长期发展

在马云看来，企业文化、价值观才是阿里持续发展的内在动力，而他认为合伙人制通过选出具有共同信念又出类拔萃的合伙人，能够更好地传承阿里的企业文化和坚守公司的使命，实现客户和股东的长期利益，增强阿里的竞争力，确保阿里的长期发展。

软银和雅虎两大股东接受阿里巴巴合伙人制度的原因

一、马云及管理层的强势

二、软银看来阿里的增长潜力并高度认同其企业文化

三、雅虎急于套现获利

5.阿里巴巴合伙人制度的鉴和启发

二、对阿里巴巴合伙人制度的借鉴

阿里巴巴合伙人制度能长久而有效地保证管理层的控制权，未来其他企业可能会结合自身的特点改进阿里巴巴合伙人制度，企业要想借鉴和运用阿里巴巴合伙人制度，需要满足以下几个条件：

（一）人力资本对公司发展至关重要。充分发挥人力资本优势时是企业进行自主治理和制度创新的原始动力，而阿里巴巴合伙人制度非常重要的一点优势就是充分发挥人力资本在公司发展中的重要作用。

（二）企业文化独特且利于公司长期发展。阿里巴巴集团独特的企业文化，是其持续发展和不断壮大的内在动力。因此，实施阿里巴巴合伙人制度的企业应当拥有自身独特的企业文化，且该企业文化有利于公司长期发展并获得股东的认可。

（三）管理团队强大且强势。其他公司要想效仿阿里巴巴集团实施合伙人制度，其管理层必须具备与其放大的控制权相匹配的管理能力，在公司内部具有足够高的权威和地位，足以让股东信服并心甘情愿交出公司的控制权。

（四）、业绩优秀且前景美好。其他公司要想实行阿里巴巴合伙人制度应当有着良好的业绩和发展潜力，能未股东带来丰富的投资回报，补偿他们控制权的损失。

三、阿里巴巴合伙人制度的启发

（一）对企业的启发

阿里巴巴合伙人制度作为一种首创的公司治理制度，堪称企业治理制度创新 的一个典范。制度创新使一种较高层次的管理创新，该制度的实施，引领了自主治理和管理创新的潮流，营造了企业治理制度创新的良好氛围。在

（二）对监管层的启发

企业合伙人制度 篇5

合伙人制度有何特点?

根据员工持股计划的实施，合伙人和股东的利益往往都是一致的，损害股东的利益实质就是在损害自己的利益。

而在员工持股方面，合伙人制度根据长期利益捆绑和短期激励各自的不同目的，主要分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，就是我们所谓的持股计划和项目跟投。

那么随着这一概念所衍生出来的主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任;可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。

传统分利模式VS合伙制度

企业的传统利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。

企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力，个人利益和主管动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，这样的形态下员工完全是属于被动的状态。

如何实施好合伙人制度?

一、合伙人制度的核心：合伙文化

很多管理者认为做好合伙人制度就完事儿了，其实不然，合伙人文化才是合伙人制度的内核。

举个例子：万科的事业合伙人制度，在最近这三年几乎把万科的文化都给颠覆了，原来是精英主义的万科公司，现在就是一家去精英主义的企业。万科的合伙人文化就是：信任文化+协同文化+去金字塔化

二、事半功倍的法宝：投资规则

实质就是谁能投、投多少，不同的企业跟投规则都会不太一样，但是实施好跟投规则，员工就会从原来接受任务演变成为积极寻找解决方案。

同时好的跟投规则还会让员工的跨部门跨公司沟通变得无比顺畅，从中也不会扯皮忽悠，大家共同寻找最优的解决方案。最重要的就是跟投做好了之后，人人都将会变成企业的“营销人员”，因为所有人都会认为自己是公司/项目的主人，所以自然会做好所有工作。

三、合伙人奶酪的切割：接受阵痛

任何变革都会带来伤痛，合伙人制度也不例外，合伙人制度在推行的过程中一定会遇到不少的阻力和困难，因为这项制度动了一部分人的蛋糕。但是大家都知道，往往某项变革让别人痛了，才说明变革有了效果 ，所以不必担心，接受阵痛，没有谁的奶酪是不能被动的，一些变革动了某些人的奶酪,，说明变革真的落到了实处。

四、合伙人制度的与时俱进：2.0-3.0

沿着万科事业合伙人的思想，万科的大BOSS郁亮提出“事业合伙人 2.0 或者 3.0 版本”,比如未来能否将合伙人制度跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴。这相当于除了企业的员工，将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人,从一家公司出发,作 为平台进行内部创新,创新最终结局是重构一个生态体系

案例分析：

万科采取合伙人制的目的是为了加强公司经营层控制力，对象是公司经营层。其模式是万科成立了深圳盈安财务顾问有限合伙企业，其中普通合伙人为深圳盈安财务顾问有限公司，有限合伙人为上海万丰资产管理公司和华能信托有限公司，这三家的实际控制人均为万科。盈安合伙在二级市场不断买进万科股票，目前已成为万科第二大股东。资金来源于员工的EP(经济利润)奖金;引入外部杠杆资金，放大资金效应。事业合伙人制含有期权性质，事业合伙人签署《授权委托与承诺书》，将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安合伙的一般合伙人进行投资管理，该部分集体奖金及衍生财产统一封闭管理，不兑付到具体的个人。万科的经济利润方案要求当年的经济利润递延三年才能发放。

而阿里巴巴采取合伙人制的目标是维持创始人公司经营层控制力。合伙人制的对象是一个动态的实体，每年都会补充新成员。一般为在阿里巴巴工作5年以上，认同阿里巴巴企业文化，有优秀的领导能力，并对公司发展有着积极作用的管理者;二、合伙人必须持有公司股份，且有限售要求。

其次合伙人有其推荐流程：首先在任合伙人向合伙委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举;再者在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的选举和罢免无需经过股东大会审议或通过。

有趣合伙人制度 篇6

合伙人制度是指由两个或以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。有观点认为，合伙人制度最早在欧洲中世纪地中海沿岸城市产生，由于海上贸易而流行。资本家不愿意冒险出海或者不具备航海技术，故投资航海者运输、销售货物，按照出资比例分配收益。如遇亏损，出资者按出资比例承担责任，而航海者承担无限责任，这便是合伙人制度的雏形。普遍认为，合伙人制度更适用于以人力资本为核心的知识密集型行业，就国际上而言，例如投资银行、律师、会计师事务所、建筑师事务所和咨询公司等，都采用了长达百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已经被运用到各行各业，也产生了很多不同的做法。在中国，阿里巴巴、万科等这些著名企业都采用了合伙人制度，为企业发展注入了新的动力。不过，就目前中国的法律而言，无论是《公司法》还是《合伙企业法》，描述的更多是企业控制权和“资合”的做法，对于“智合”的合伙人制度如何操作，则需要进一步探讨。

完善有限合伙人出资制度的思考 篇7

摘 要 在有限合伙企业中,有限合伙人承担主要的出资义务,是合伙企业财产初始部分的主要来源。完善有限合伙人的出资制度,对于保证有限合伙业务的顺利经营,对于保障债权人的合法权益有着重大的意义。

关键词 有限合伙人的出资义务 劳务出资 出资缴纳制度 出资责任

一、有限合伙人的出资义务

在有限合伙企业中,有限合伙人和普通合伙人均负有出资义务,只不多两者的出资要求和所占比重不同。有限合伙人承担主要的出资义务,普通合伙人的出资份额较少,往往只占合伙企业资金很小的比例。

1.出资形式

对于普通合伙人,出资形式非常广泛并且相对自由,体现出意思自治的立法态度;对于有限合伙人,由于他的出资构成其承担有限责任的全部担保,立法上有相对严格的规定。各国通行的出资形式主要有以下几种:货币出资、实物出资、知识产权出资、土地使用权出资、其他财产权出资,是一项“兜底”条款,包括股权、信托权等能够评估作价,并可以转移所有权或使用权的财产性权利。尽管可以出资的财产形态多种多样,实质上“都要求出资财产具有确定性、价值性、可对现行和可流转性”①。

(1)劳务出资问题分析。劳务是劳动力使用的结果,它的范畴广泛,既有简单的体力劳动,也有复杂、高级的脑力劳动,包括技术性、管理性强的劳动②。普通合伙人可以劳务出资,但就有限合伙人是否可以以劳务出资,存在分歧。例如在美国已经逐步允许有限合伙人以劳务出资,而我国仍然禁止有限合伙人以劳务出资。我国的立法者主要基于以下考虑:首先,从有限合伙企业设立初衷来看,就是为了将拥有资金但承担有限责任的有限合伙人与具有管理技能但承担无限连带责任的普通合伙人结合起来,实现资本与知本的流通。目前有限合伙企业是风险投资机构的首选企业形式,它既能够激励风险投资家大胆创业,又可以使风险资本提供者无需管理企业的同时承担有限责任,从而各取所需地实现高额收益。假设如果允许有限合伙人以劳务出资,他们势必要介入企业的日常经营管理中,这与有限合伙企业的运行机制相悖。其次,允许有限合伙人也能以劳务出资,往往会发生出资不实的问题,导致企业根本无力对外承担责任。由于有限合伙人承担绝大部分的出资义务,这部分出资通常构成了有限合伙企业的最低财产。而劳务属于一种行为,以劳务出资是用未来劳动创造的价值作为允诺,具有不确定性,也无强制执行(因为人身不得作为强制执行的标的)。特别是在我国现阶段,社会信用体系不完善,如果某合伙企业的普通合伙人与有限合伙人都以劳务出资,该企业实有资本可能会很少,根本不足以对外承担债务。这将十分不利于对债权人的保护,因为劳务作为债权者的担保机能被削弱,也不存在明确的“评价可能性”,而且不得不说其并非“现存”③。

(2)信用出资问题分析。信用是指合伙人在社会上良好的声誉,是一种无形财产、一种精神财富。笔者认为究其实质,信用出资如同劳务出资一样,只适合于普通合伙人,而不适用于有限合伙人。理由是有限合伙是人合与资合兼备的企业形式之一。有限合伙的信用首先源于经营管理者的信用,正式由于普通合伙人信用好,使得交易相对方愿意与有限合伙进行交易。可见,普通合伙人的信用是一种能够给企业带来潜在经济利益的无形财产。加之普通合伙人承担无限连带责任,也使其信用出资有了承担责任的人身和物质保障。同理,类似于有限合伙人不得以劳务出资方式的理由,我们认为有限合伙人同样不能以信用作为出资。信用的无形性、不稳定性以及人身依附性等,都不适合作为有限合伙人的出资形式。这不仅是对有限合伙企业自身稳定性的维护,也是对企业债权人的保护。

近年来,出资形式的多元化、自由化已经为各类企业形式所承认。人们现在更重视企业的未来价值,而不是出资时的具体形式,即使是以无形资产出资仍然具有价值。这反映了一种立法趋向:传统的立法往往把债权人的保护置于首要位置,无形中限制了企业的发展;而现在的立法更倾向于鼓励人们投资。虽然出资形式多样化了,但并不因此而减轻合伙人的出资责任。

2.出资方式

出资方式,即合伙人向合伙企业投入资金方的价值形态④。依据我国《合伙企业法》第65条和第66条的规定,有限合伙人的出资方式为“一次认缴,分期缴纳”。即有限合伙人在合伙企业成立的时候就认缴自己的出资份额,并以其认缴的出资份额承担有限责任,但是允许其分期缴纳而不要求在合伙企业成立之时就全部缴纳。

3.出资责任

出资责任,即合伙人在入伙以后没有履行或者没有完全履行出资义务时,应当那该承担哪些责任。为了体现企业的意思自治,合伙人承担哪些具体的出资责任可以由合伙协议内部约定。当合伙人违反出资约定时,除了要继续履行即補足出资外,还应当对其他守约的合伙人承担违约赔偿责任。

二、我国有限合伙出资制度存在的问题及解决方案

第一,关于“一次认缴,分期缴纳”出资缴纳制度的评价。这种出资缴纳制度的设计灵感源于公司法普遍推行的分期出资方式,该制度的积极意义在于:第一,能够有效降低有限合伙企业的设立难度。法律不要求有限合伙人一次性予以全部缴纳,而是允许他分期缴纳,体现了一种资本信用、体现了认可投资者“软承诺”的立法倾向。法律在宽容地对待有限合伙人的同时,仍然要求在合伙协议中写明其出资份额并且须登记公示。反之,如果强制性要求有限合伙人在合伙企业成立的同时必须全部缴纳出资,对于有限合伙人的资金状况提出了比较高的要求。这样的立法不仅不会确保承诺的出资及时到位,反而会让有限合伙人为了一次性凑足出资铤而走险,甚至通过非法手段充当出资。这种投机行为或违法行为更会加剧有限合伙企业生存的困难,会导致经济秩序的混乱。显然,与立法目的相违背的规定不值得采取。第二,能够凸显有限合伙企业的灵活性,避免资金闲置。如果不采取该制度,而是要求有限合伙人在合伙企业成立的时候就一次性缴纳全部的出资,虽然对于防止设立欺诈、加强对债权人的保护,具有积极意义。但是这样反而会带来更多的弊端:其一,提高了有限合伙企业的设立门槛,一次性筹集承诺的资金会使有限合伙人望而却步,严重打击了他们投资的积极性。其二,不论有限合伙企业的具体经营情况,就在企业设立之初将出资全部缴纳,往往会造成大量的资本闲置,反而会增加有限合伙企业的运营成本。这是因为有限合伙企业刚刚成立时,经营规模有限,对资金的需求量也有限,反而造成资金的积压,降低了资金的利用率。其三,在合伙企业成立之初,沉淀的资金不仅不能适得其用,反而会增加经营管理者即普通合伙人的道德风险,也增加了有限合伙人的监督成本,给企业的合伙人之间带来了不必要的麻烦。

第二,总体上肯定“一次认缴,分期缴纳”制度的同时,仔细思考它的不完善之处。我们发现这一制度并不明确首付比例和认缴最长期限。正如《公司法》一样,《合伙企业法》有必要对首付比例和认缴期限做出强制性的规定么?笔者认为在有限合伙企业中,这一强制性规定尤其显得重要。因为有限合伙人的出资比重很大,有限合伙的资合性也从有限合伙人的出资中得以体现。既然有限合伙人的出资体现着资本信用,那么立法上有必要就该出资限定一个最长期限,否则会严重影响有限合伙企业业务的正常运行,也严重影响企业外部交易的安全性。因此,立法上不能仅做“喊口号式”要求,法律完全可以规定有限合伙人须在合伙协议中明确约定:在企业设立后的某一段时间内、或某个特定事件发生时,一次性缴纳,或者分期缴纳出资。

第三,关于是否引入“无过错离婚”制度的思考。“无过错离婚”制度是指即使普通合伙人没有犯原则性错误,只要有限合伙人对其失去信心,他们就会停止投资。有学者认为这样可以刺激主要的普通合伙人充分利用自己筹集到的资金⑤,并建议在以后的司法了解释或法律修改时加入该原则。这一制度针对普通合伙人滥用权利而设计,就该制度能否引入我国立法笔者仍存疑虑。由于我国《合伙企业法》第65条要求未按期足额缴纳出资的有限合伙人不但要承担补缴义务,还要对其他合伙人承担违约责任。目前立法与“无过错离婚”制度南辕北辙,该制度是否引入仍需进一步探讨。

第四,有限合伙减资制度研究。参考《公司法》第178条的相关规定,公司作出减少注册资本决议后应当通知债权人,并应在报纸上予以公报,而债权人则有权要求公司提前偿债或提供担保。对比我国合伙企业立法,合伙人若想减资,无需通知有限合伙企业债权人,只要企业内部协商即可对外生效。这一立法予以加剧了有限合伙企业与债权人直接的信息不对称,对债权人债权的实现形成了直接的威胁。我们知道,有限合伙人的出资时债权人实现债权的主要来源,有限合伙人出资变更,特别是减少出资与债权人的利益息息相關。而合伙企业立法却恰恰忽视了这一利害关系人,没有赋予债权人知情权,致使债权人不能及时有效地实现自己的债权。因此,不妨效仿公司法的相关规定,有限合伙在作出减少出资决议后,在法定期限内通知债权人,并予以公示。债权人应当在合理期限内想有限合伙提前主张债权,要求清偿债务或者提供担保。

第五,我国《合伙企业法》没有规定合伙人违反出资义务时应该承担的出资责任。当合伙人没有按期、足额缴纳出资时,具体责任的承担完全可以由合伙协议内部约定,在这一点上法律完全可以赋予企业自治权。但如果发生像公司中股东出资不实(表现为拒绝出资、抽逃出资、虚假出资等)问题时,又该如何处理呢?依据公司法的规定,股东出资不实时,该股东仍然享有有限责任的保护,其法律地位并不因此被剥夺。我们试问,有限合伙企业立法是否能够仿效公司法的规定呢?我们认为,首先应从企业性质的差别着眼。公司和有限合伙有着本质差别,公司具有法人人格,有独立的财产、能够独立承担责任;有限合伙是有别于法人的一类民事主体,只具有相对独立性。在有限合伙中,有限合伙人的出资构成了企业最基本、最重要的初始财产,普通合伙人的出资比例非常少。如果有限合伙人出资不实,将会大大降低有限合伙企业财产的保障功能,降低了企业的偿债能力,直接影响到企业的生存与债权人的利益。在这种情况下,如果仍然坚持以有限责任来保护该有限合伙人有失公允,实为不妥。笔者认为,此时应当使有限合伙人丧失有限责任的保护,通过增大违约成本以保护守约者和第三方的正当利益。

注释:

①赵旭东.公司资本制度改革研究.法律出版社.2004:122.

②薄燕娜.股东出资形式多元化趋势下的劳务出资.政法论坛(中国政法大学学报).2005(第23卷第1期):116.

③[日]志村治美.于敏译.现物出资研究.法律出版社.2001:150.

④徐永前.新合伙企业法100问.企业管理出版社.2006:282.

合伙人管理制度 篇8

第二条本网站对合伙人具有约束力。全体合伙人(不分主张)平等的享有权利和承担义务。

第三条合伙人的权利和义务

全体合伙人均享有：CHISC合伙人冠名权，CHISC合伙人可以用CHISC网站的名义与业内同行进行交流，可以分享本网站相关内部信息，合伙人信息在本网站显著位置显示，成为本网站合伙人不享有固定报酬，合伙人可通过本网站的帮助完成相关项目获得收入。

全体合伙人必须甘于无私奉献于医疗信息化事业，在业内有较好的影响力和信誉度，乐于与业内人士分享经验、致力于促进国内医疗信息化行业的发展。

第四条合伙人的管理机构

管理机构成员：网站创始人、合伙人团队。

创始人依据制度行使权力，接受合伙人的监督。创始人负责选择和撤换合伙人。

第五条取消合伙人资格

创始人的权力只能用于维护合伙人团队，不得用权力解决观点之争，排斥异己。有下列情形之一者，创始人可以取消合伙人资格。

1、泄露相关信息引起法律纠纷者;

2、以合伙人的名义攻击业内同行者;

3、合伙人有影响chisc.net网站发展的行为者;

4、合伙人利用本网站获得的相关内容新建网站或把泄露本网站相关内部信息者;

第六条合伙人可选择的部份工作内容

1利用本站资源为业内人士提供相关咨询;

2组织当地圈内好友进行相关交流活动;

3利用网站资源编写相关行业研究报告

4管理网站首页、资料库及论坛相关内容

5管理、维护网站相关QQ群

6管理、维护网站官方微博、微信

第七条合伙人淘汰办法

部门合伙人管理制度 篇9

公司的启动资金是50万，十八个人一起出钱凑的。马云并不是没有这笔钱，但是他希望公司是大家的，所以十八个人都出了钱，各自占了一份不同比例的股份，写在一张纸上，用很简短的英文。签上名字之后，马云让大家回去把这张纸藏好，从此不要再看一眼，“天天看着它做梦，我们就做不好事。”

阿里提出“合伙人”这个概念最早是 年的阿里巴巴十周年庆典晚会上，马云宣布公司18位创始人集体“辞任”，阿里巴巴由创始人时代进入合伙人时代。

一、阿里巴巴合伙人是如何选出来的

要成为阿里巴巴合伙人，必须满足几个硬条件：

必须在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同阿里巴巴的公司文化和价值观。当选后的阿里巴巴合伙人，并无任期的限制，直到该合伙人从阿里巴巴离职或退休。

二、阿里巴巴从元老到合伙人制度

9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。

阿里巴巴18位创始人辞去元老身份后，并不是所有人都成为了合伙人，“创始人不等于合伙人”。马云曾在邮件中表示，阿里巴巴合伙人既是公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是公司股东。

三、阿里巴巴坚持合伙人制度的原因

阿里巴巴的合伙人制度一直在处在争议之中，马云等创始人和投资者都希望更大程度上掌控企业。阿里在招股东书中解释说，之所以坚持合伙人制度，是因为“保持合伙人精神，将确保公司使命、远景和价值观的可持续性”。我们的合伙人制度是一个动态的实体，每年都会通过补充新成员、确保优秀、创新和稳定来保持年轻活力。

四、阿里巴巴合伙人从28个到27个到30个再到34个

阿里巴巴在6月16日公布了该集团27名合伙人名单。马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾等27人组成了阿里巴巴合伙人团队。与阿里巴巴集团首次提交招股书时所披露的有所不同，阿里巴巴合伙人名单在此次披露中由28人降为27人，其中一名合伙人根据该公司合伙人章程实现了使命交接，不再担任阿里巴巴合伙人。

在阿里巴巴上市前夕，209月6日，阿里更新招股书显示，阿里集团合伙人也从原来的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合伙人中有四分之一是技术出身。

合伙人制度规则 篇10

2014年9月19日，阿里巴巴在美国纽约证券交易所上市，以250亿美元融资额创下了首次公开发行并上市（IPO）的全球纪录，并很快成为市值仅次于谷歌的世界第二大互联网公司，按市值排名的世界第六大公司。

然而，阿里曾被香港证交所拒绝上市，上市之路一波三折，掀起了关于创新型公司上市条件、上市规则、公司治理制度安排的广泛讨论。围绕阿里上市，各界议论纷纷，但有一个关键问题绕不过去，即“合伙人制度”。

阿里的“合伙人制度”，即一个合伙人团队可以提名董事会半数以上的董事，通过影响董事会成员组成，保持对重要事项的控制权和决策权。合伙人总数没有限制，当选合伙人需满足一定条件，并由3/4以上现有合伙人投票同意。当然，阿里的“合伙人”不是一般法律意义上的合伙人。一般意义上的合伙人是公司的大股东，合伙人以其资产合伙投资，合伙经营，对公司债务承担无限或有限责任，而阿里“合伙人”并非公司的大股东，并不对公司债务承担清偿责任。

如今阿里已经上市，但关于该制度的讨论仍不会终止。该制度的本质是什么？愿景是什么？对公司治理的影响有哪些？这些问题值得关注。

“合伙人制度”的本质：解决两权分离问题

阿里之前希望在港交所上市，但是被拒绝，原因是“合伙人制度”违反了同股同权原则。具体而言，上市时马云和蔡崇信分别持股8.8%、3.6%，董事和高管团队持股14.6%，合伙人持股比例不足30%，却可以提名半数以上的董事，而香港上市公司中，一般任何股东都可以提名董事，阿里相当于给予合伙人“特别提名权”。并且，即使以后阿里增资扩股，合伙人的“特权”也不会因持股比例下降而减少，其他股东对公司决策的发言权有限。“合伙人制度”及其衍生规定对其他股东尤其是小股东而言是不公平的，不符合公司治理的一般准则，这是港交所拒绝阿里IPO的理由。同意阿里上市意味着要改变市场规则，而修改市场规则牵一发而动全身，让公众和监管部门迅速接受阿里的治理实践，绝非易事。

但是，美国证监会及纽交所接受了阿里的“合伙人制度”，这反映出美国资本市场的包容性，也反映出美国资本市场对自身监管体系的自信，自信有诸多方法保护投资者。美国资本市场遵循“披露即免责”的信条，以信息披露为监管主线，要求公司进行全面的风险提示，由投资者决定是否购买其股票，只要投资者认可其治理结构，愿意承担其风险，这种交易就可以得到法律保护。美国的做法给予了风险偏好型投资者更多的选择机会，保证机会平等，但不保证权利平等。其实，类似阿里巴巴的公司创始人及其团队实现对公司的绝对控制情况在美国上市公司中并不鲜见，在标普500指数公司中，有6%的公司采用通过二元股权结构，实现公司创始人和创始团队、高管层对公司的绝对控制，谷歌、福特汽车、华盛顿邮报、纽约时报、VISA、伯克希尔·哈撒韦公司、Facebook等无一例外。

Facebook招股书中设计的双层股权结构，将普通股分为A系列普通股和B系列普通股，其中一个B系列普通股对应十个投票权，而一个A系列普通股对应一个投票权，A级股和B级股在分红派息，以及出售时的现金价值上完全一致，唯一的区别就是代表的投票权不一样。扎克伯格等Facebook的高管通过持有B系列普通股来放大其对公司重大决策的控制权。

考虑到投资者的需求，Facebook的双层股权设计对比其他公司的方案做了部分改进。例如，在Google的双层股权方案中，只有高管和公司内部人才能够持有B级股，外部投资者无论何时成为公司股东，一律只能持有A级股票。而Facebook对于上市前的股东给予B级股，这样更能够赢得机构投资者的欢迎。Facebook上市前共发行了1.17亿股A级股和17.59亿B级股（包括此前所有已发行优先股转换的B级股，这部分B级股占5.46亿股）。其中，公司创始人、董事长兼首席执行官马克·扎克伯格持有5.34亿B级股，占B级总数的28.4%。

为了解决持有B级股的投资者可能集中控制权的风险，Facebook引入投票代理协议。根据Facebook招股书中披露的内容，此前十轮投资Facebook的所有机构和个人投资者，都需要同Facebook签订这份表决权代理协议，同意在某些特定的需要股东投票的场合，授权扎克伯格代表股东所持股份进行表决，且这项协议在IPO完成后仍然保持效力。这部分代理投票权为30.5%，加上其本人所拥有28.4%的B级股，扎克伯格总计拥有58.9%的投票权，实现对Facebook的绝对控制权。

通常而言，企业上市是为了融资，但阿里似乎并不是这样，因为阿里并不缺乏资金。除了庞大的自有资金，如果阿里愿意，可以有很多其它的融资渠道。那么，阿里为什么要上市？2005年雅虎以“10亿美金+中国雅虎”收购阿里巴巴40%的股份后，马云团队获得资金，但控制权被削弱。此后，为赎回雅虎股份，马云团队费尽周折，并于2011年发生了收回支付宝股权的事件。虽然收回支付宝股权是为了获取监管部门的牌照，也是为了支付宝的长远发展，但是这一事件引起了诸多诟病，也给马云团队产生重要影响，促使马云团队决心重拾对阿里的控制权。根据阿里与雅虎此前签署的股权回购协议，阿里只有在2015年12月31日前进行IPO，才有权在上市之际回购雅虎持有的剩余股权中的一半。因此，笔者认为，阿里上市并不只是为了融资，其更重要的目的是，重拾创业团队对阿里的控制权和决策权。

企业发展壮大过程中，创始人希望掌握控制权，无可厚非，只是掌握控制权的手段和方式各有不同。有的公司通过AB股（亦称双层股权结构）掌握着控制权，比如谷歌、facebook、爱立信、京东等。有的公司通过投票权协议，结成一致行动人，掌握着控制权，比如科大讯飞、汇川技术、网宿科技等。阿里为何没有选择类似于AB股的方式，或者其它方式，而是独创了“合伙人制度”？

“合伙人制度”相对于AB股制度有两大战略优势。第一，AB股制度是为了突出创始人本身的决策权和控制权，而“合伙人制度”是为了突出创始团队。在AB股制度下，公司未来发展执行的是创始人描绘的蓝图，而“合伙人制度”希望阿里未来实现的是合伙人团队的共同愿景。第二，AB股制度的传承取决于继位者对创始人愿景的认同程度，以及继位者的执行能力，公司命运在很大程度上系于一人，而在“合伙人制度”下，合伙人会议实现了一定程度上的集体领导，治理结构体现一群合伙管理人的愿景，有利于公司内部的激励和主动性激发，相对于把公司投票权集中在某一个或某几个创始股东手中的AB股制度，有一定的积极意义。

当然，阿里巴巴公司有更崇高的愿景。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落，蜕变成一家平庸的商业公司，甚至破产。阿里希望能做百年老店，走得更远。阿里并不将“合伙人制度”视为一个权力机构，而是视为公司的内在动力机制。阿里希望“合伙人制度”能“传承创始人的使命、愿景和价值观，确保阿里不断创新，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力”。

我们认为，“合伙人制度”的出台既有长远的战略考虑，也有近期的控制权考虑。控制权和决策权是一脉相承的，掌握了控制权即意味着掌握了决策权。近期而言，阿里“合伙人制度”的本质，是解决创始人在所有权较少的情况下，如何保持控制权的问题，也即公司治理中常见的两权分离问题。值得肯定的是，这一制度经过精心设计，也兼具战略意义。

虽然各界对“合伙人制度”有诸多批评，但是不容质疑的是，该制度并没有偏离公司治理的通行实践太远。阿里合伙人是公司的股东，个人利益与公司利益是一致的，基本上不存在目标冲突。并且，阿里所称的“合伙人”权责是有限的，他们并不能直接任命董事；所提名的董事，仍须经过股东会投票通过才获任命。

另外，“合伙人制度”也具有一定的创新性。该制度规定了退休、除名等退出机制，具有一定的纠错能力。除名制度甚至对马云等永久合伙人同样适用，体现了一定的包容性。合伙人团队定期补充或更新，保持新陈代谢，与时俱进，能保障战略规划具有稳健性、连续性和创新性，决策也更加立足于长远。这一制度有利于公司治理的各项机制以价值创造为导向，不被资本市场的短期目标所左右。

“合伙人制度”的愿景：阿里基业常青

“我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”。这是阿里的战略宣言，体现了创始人及合伙人的理想，也是合伙人的共同使命。

阿里的合伙人是公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者。“合伙人制度”能使“合伙人——即公司业务的核心管理者，拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动的影响，从而确保客户、公司以及所有股东的长期利益”。从战略的角度看，“合伙人制度”是阿里实现基业常青的一种手段或方式。

很多公司都希望基业常青，也进行了有益尝试。比如华为，因为实行员工持股计划，股权非常分散，创始人持股不到2%，后续继承人无法通过资本力量实现权力制衡和集中，与阿里一样，面临着控制权难题。华为创始人也同样希望基业常青，实行持股员工代表会制度，定期遴选持股代表，参与公司重要事项的决策。并独创了轮值CEO制度，在董事会领导下，授权一群“聪明人”轮值CEO，在一定边界内，面对多变世界有权做出决策。阿里借鉴了华为的基业常青之道，“合伙人制度”和轮值CEO制度的共同点是，公司的命运不再系于一人，而是由集体决策，避免个人偏执带来的僵化，并规避意外风险。与此同时，“合伙人制度”兼顾了控制权，无疑具有进步意义。

从创立开始，阿里就是一家战略驱动型公司。2001年阿里订立其使命及企业价值观，2004年推出支付宝，布局互联网金融。2009年推出阿里云，较早进行大数据管理。在收购雅虎中国后，创始人马云表示：“我们第一是定战略，第二是建团队，第三是拿结果。”正是战略驱动，阿里在很多领域率先嗅到商机，并率先布局。马云是第一个用“生态系统”来诠释组织架构的人，最近几年频频并购，入股各领域创业企业，包括地图、影视、旅游、足球、网站开发、打车软件，等等，并推出菜鸟网络、蚂蚁金服等，都是为其依次实现平台、金融、数据三大战略做准备，让阿里成为一家立体化、具有多个增长点、互为支撑的综合性企业集团。截止2014年9月，阿里投资或合作的上市公司有20余家，阿里对外投资的非上市公司项目有50余个。阿里的蓝图雄伟宏大，如果没有良好的战略规划，很难想象这些能得到逐步推进。

阿里为推进总体布局，除了“合伙人制度”，还设置了一些战略机构。互联网公司中，唯有阿里在集团层面设置了首席战略官，并在一些子公司层面（比如蚂蚁金服）也设置首席战略官。首席战略官的职责就是引导、提炼和升华马云及其他创始人所提出的想法，继而成为战略。

总体而言，在102年大目标的指引下，阿里需要良好的战略规划，通过“合伙人制度”保持控制权只是战略实施的步骤之一。“合伙人制度”除了保持控制权的目的外，更崇高的愿景是助力阿里实现基业常青的长远目标。目前来看，从愿景、制度、机制设置，到商业决策，阿里正走在既定的战略道路上。

“合伙人制度”提升了董事会的战略性

阿里希望成为伟大的公司，伟大的公司需要伟大的董事会。成为上市公司后，阿里亦需按照公司治理的通行要求，设立董事会，作为联系股东和经营者的桥梁。

在大多数公司的董事会中，常设机构有审计委员会、提名委员会、薪酬委员会三个，有的公司也设有战略与投资（发展）委员会。之前，董事会作为股东和经营者的桥梁，主要职能是监督经营者、激励经营者，加强内部控制，等等。随着公司治理研究和实践的推进，各界发现公司治理不能仅着眼于权力制衡和利益分配。公司治理作为企业运营的基本制度，应以价值创造为导向，这就需要立足于长远，突出决策的战略性。董事会战略委员会的产生乃基于这样的理论逻辑。

通常而言，董事会的四个委员会是并列的，由董事兼任，各司其职。如图1所示，目前阿里的董事会只有前三个委员会，没有战略委员会，但是通过“合伙人制度”，公司在更高层次上、由一个更大的团队讨论战略问题。合伙人团队在一定程度上替代了战略委员会，反映出阿里将战略问题摆在一个更高的高度。

当然，马云于2013年初宣布，阿里未来将成立两个组织，一个是战略决策委员会，由董事局主席负责；一个是管理执行委员会，由CEO负责。设置战略决策委员会后，合伙人团队的一些战略功能将转移至此。在此之后，马云预想的组织架构为：管理执行委员会带领最年轻的一代，负责执行业务；战略决策委员会代表中间一代，负责战略；合伙人作为阿里定义的价值传承者，决定董事会成员任务等重大事项。这一预想考虑到年龄、阅历与分工，并将战略问题交由董事会，更符合公司治理的通行实践。

值得注意的是，目前阿里董事会有9名成员，4名执行董事来自合伙人团队，1人来自软银，为非执行董事，另外4人为独立董事。在提名委员会中，仅马云是执行董事，其他3人均为独立董事，我们可以认为，目前的董事会的实质功能在审计和薪酬两方面，提名委员会只是满足监管部门的要求，没有实质功能。在“合伙人制度”下，目前这9名成员在多大程度上讨论了战略问题，我们不得而知。董事会的提名和战略功能更多体现在合伙人会议上，目前的合伙人会议是一个影子董事会。

我们认为，目前合伙人团队兼具战略规划和提名董事的职责，表明阿里非常重视战略规划，也表明阿里目前还处于发展初期，公司治理有一定的特殊性。未来战略规划的职能转至董事会战略委员会后，公司治理体现出普遍性，届时，“合伙人制度”的功能是控制董事会成员构成，进而控制公司重大事项的决策。换而言之，“合伙人制度”是公司实现长期发展战略的重要保障，是公司创始团队保持控制权的重要方式，这种控制权具体是通过决定董事会成员来实现的，通过控制董事会，实现控制权与决策权的统一。

启示：如何打造战略董事会

企业在创立初期，公司治理可能不规范，没有股东大会、董事会等明确的治理结构。创始人会议就是股东大会、董事会会议。创始人的战略就是企业的战略。随着企业发展壮大，战略规划日益重要，对企业的影响也日益深远，战略问题不能再系于一人，而应交由一个团队。在公司中，这个团队就是董事会。因此，董事会的产生具有内生性，董事会的运行也应体现出战略性。

阿里在考虑战略规划时，借鉴了罗马元老院的模式，组建合伙人团队，任何战略思想先在合伙人范围内讨论。当然，合伙人会议讨论战略后，还需由合伙人提名的董事与董事会中其他董事再次商议。目前阿里与雅虎、软银签订投票权协议，互相支持对方的董事提名，也获得了雅虎、软银授予的战略决策权，因此，合伙人会议在一定程度上替代了董事会战略委员会的功能。

根据阿里规划，未来合伙人数量将增加，有可能突破百人，甚至达300人左右。届时，合伙人会议将类似于华为的持股员工代表会，战略规划问题有可能还在合伙人会议上讨论。但是我们认为，合伙人团队提名董事的制度是长期的，但合伙人团队商定公司战略未必是长期的。未来阿里推出战略决策委员会后，关于战略的讨论终将回到董事会层面上。因为战略方向的制定往往来自企业家的一种直觉，应交给一个小团体讨论，随着参与人数增加，效率将逐渐降低，决策将逐渐保守。最佳的状况是，在董事会层面讨论战略，然后在合伙人会议上，由全体合伙人投票，表示支持或反对。

中国有很多创业企业均进行了战略规划，也设置了专门的战略规划部门，但是实际运行起来，却只是花架子。战略只停留在想法层面，没有形成专门的战略规划报告。一些公司虽然按照监管部门要求，引进了独立董事，但是没有真正发挥独立董事的咨询、议事作用，独立董事只是成了公司的顾问。我们认为，创业企业需借鉴阿里，充分重视战略规划，以完善独立董事制度为切入点，打造战略性董事会。

总体而言，“合伙人制度”既是为了解决两权分离问题，保证创始团队对企业的控制权，也是为了解决战略规划与实施问题，更是为了追求阿里实现基业常青的梦想。阿里是一家创新型企业，商业模式有其特殊性，在公司治理上的创新安排值得其他企业借鉴。我们坚信，经过二三十年的沉淀，阿里终将回归到公司治理的普遍模式上来。“合伙人制度”的未来，取决于阿里的业绩增长态势能保持多久。如果数年之后，业绩持续下滑，很难保证继续得到其他股东的信任。因此，“合伙人制度”的存续，在很大程度上取决于其战略规划和执行的长期正确性，能够保证公司业绩在复杂多变的市场环境中立于不败之地，我们将拭目以待。

鲁桐：中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员，公司治理研究中心主任