【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度

2024-05-15

【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度（通用11篇）

【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度篇1

小米合伙人：1月4日小米雷军在微博上晒出了小米2014年销售额以及手机销量成绩。据悉，2014年小米公司手机共售出6112万台，增长227%；含税销售额743亿元，增长135%。小米雷军除了互联网思维，还有他的独特的人才秘诀就是培养了一批事业合伙人！不需要KPI，组织平扁化，提高运营效率！华为合伙人：1月13日华为发布2014年业绩：销售收入最高可达2890亿元，利率约340亿元。

华为的秘诀是——实行合伙人管理模式超过10年，8.6万名核心人才成为公司事业合伙人，2015年开始发展全球合伙人持有公司的虚拟股份。

万科合伙人： 2014年5月份第一批1320名核心员工成为公司的事业合伙人！万科总裁郁亮说：“职业经理人制度已死，事业合伙人制度是必然趋势！” 合伙人时代：以“利益共享”为核心的合伙人制度在国内房地产行业风生水起，继房企龙头万科推出事业合伙人与项目跟投制度后，碧桂园、龙湖、绿地等大型房企纷纷提出各自的合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！

做老板，必须抓好核心团队建设！核心骨干团队必须成为事业合伙人！

【什么是事业合伙人团队？】

核心骨干成为事业合伙人=公司党组织；核心骨干成为事业合伙人=公司先锋队；

核心骨干成为事业合伙人=代表先进的文化，先进生产力，公司的利益！核心骨干成为事业合伙人=公司利润！

【合伙人管理模式——七大模式】

1、【项目跟投合伙人】

万科模式，分公司核心团队跟投项目，员工出资比例控制在5%，不同级别员工投资限额。这种模式属于临时投资型合伙，项目结束，合伙人团队解散。所以，激励效果有限，容易造成员工投机行为。

2、【干股分红合伙人】

对于高级人才奖励合伙人股份，包括研发类骨干人才，销售类骨干人才，核心管理骨干人才等。这种操作模式只聚焦高层员工，对于中层和基础骨干的激励不足，失败率很高，激励效果有限。

3、【小湿股合伙人】

公司分配一定额度的分红权，作为合伙人奖金池，让核心员工出资购买分红权，员工离开后合伙人股份自动失效。这种操作模式容易造成员工坐享其成，搭便车，造成内部不公平，所以，激励效果有限，失败率最高。

4、【连锁加盟合伙人】

连锁药店或医院，连锁幼儿园，连锁服装店，连锁地产中介，连锁培训机构。店长与核心骨干员工成为公司合伙人，公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金，有利于公司留住人才和公司业务扩张。

5、【品牌资源平台合伙人】

分公司，事业部在做合伙人变革，成为核心员工和管理团队成为事业合伙人，公司作为平台，提供品牌和资金支持，统一战略方向，合伙人与公司共担风险，共享利益。

6、【销售渠道合伙人】

电商时代，大区域代理商必死，碎片市场垂直渠道代理才是出路。必须让核心销售人才，如大区销售经理作为公司区域合伙人，取代大区代理商直接服务碎片垂直市场客户，让核心销售人才成为合伙人，让销售人才在公司平台创业，成为小老板，公司做大老板。这是变革的必然趋势，引爆员工动力，公司业绩倍增！

7、【华为全员合伙人】

目前最先进的合伙人操作模式，员工不必出资，但必须出力，采取华为工分制的优化工具——品牌分衡量员工的业绩贡献和文化贡献，根据贡献品牌分奖励合伙人虚拟股份。适合中小型企业建立全面的激励系统，建立全员合伙人制度，实现五级合伙人。这种模式成为合伙人品牌分运营管理模式.【合伙人管理模式——华为虚拟股份制度】

华为8.6万名合伙人，以虚拟合伙人股权模式，凝聚优秀的人，构建起华为的强大组织竞争力。合伙人品牌分是在华为的工分制度的基础上升级，适合中国成长型公司操作，是目前最先进的操作模式。

以合伙人运营管理系统为核心，并将所有核心骨干都视为公司事业的合伙人，每个人的价值贡献进行量化，用品牌分来衡量员工对公司的【业绩贡献】和【文化贡献】，建立合伙人品牌分账户，建立虚拟合伙人股份机制，对员工绩效实行数据化管理，建立员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运共同体，彻底解决员工打工心态问题，让员工为自己合伙人事业奋斗！

品牌分（华为员工的工分制度）就是员工的虚拟股份，所有优秀的骨干人人有股票——品牌分！

华为有8400多名优秀员工持有公司股票！

成长型公司，如果有20%优秀骨干员工能拥有品牌分——虚拟股票！让员工告别打工心态！建立合伙人事业！简单、实用！一用就灵！

合伙人管理模式必须将利益分配和福利待遇，晋升发展与合伙人品牌分账户挂钩，建立科学的【价值创造】和【利益分配】体系，将短期利益和长期利益（晋升，加薪，分红，虚拟股份激励等）结合起来，培养员工合伙人精神，提升组织竞争力！

【合伙人管理模式的三大价值】

1、提升执行力：通过合伙人品牌管理激励系统，能培养核心员工的事业心，主人翁精神，能使得公司制度和文化有效落地。让核心员工操心，必须让核心团队操心，才能让老板放心！

2、留住人才，提升员工忠诚度：极大提高员工忠诚度，提供工作效率，员工工作效率至少提升20%，减少冗员，挖掘员工的智慧，提升员工奉献精神，人人都是事业的主人。

3、提升企业利润：建立科学的价值创造体系和利益分配体系，激发员工不断提升业绩，提升收入，公司提升利润。

【合伙人管理模式的6大独特价值】

1、【及时激励】即时激励员工，激发员工动力，培养员工主人翁精神，告别打工心态，留住核心人才。

2、【公开透明】以更客观的数据反馈对员工的评价，员工对评价的结果一般不会有太大的异议。

3、【竞争排名】竞争产生活力，每天、每周、每月都在合伙人排行榜排名PK，让员工你追我赶。

4、【挖掘智慧】让员工操心，员工能不断想办法给公司省钱，提高工作效率。

5、【提升绩效】将品牌分与绩效考核分结合，实现过程与结果的统一。

6、【提升文化】激发员工践行企业文化，提升员工归属感，成就感，激发员工向善。

《合伙人管理模式落地解决方案》

高管班第17期公开课 5月29-30日 2天1夜

课程大纲

【课程适合以下成长型企业】

1、公司越大，老板越累，员工打工心态严重，留不住人才，公司遇到人才瓶颈、制度瓶颈、文化瓶颈，必须激活员工动力；

2、老板愿意与核心团队分享财富，但是不能用科学的方式给核心团队分红，配股，不能发挥理想的激励效果，核心骨干员工工作动力不足；

3、不能科学制定激励性薪酬策略，没有绩效管理，不能考核员工；有绩效管理，但是不能激发员工动力；

4、中高层管理者遇到能力瓶颈，但不善于开展团队建设，基层员工工作积极性不高，工作效率低，缺乏有效的激励策略；

5、公司有制度，没有执行，流于形式；公司有战略方向，但是没有形成组织方向，缺乏运营管控机制与平台；

【本课程核心内容】

一、事业合伙人团队建设——六大动力机制激发员工动力

1、合伙人解决核心员工工作没有动力，打工心态严重，员工吃大锅饭，缺乏竞争活力问题；

2、品牌分解决绩效管理滞后性问题（糊涂账），海尔为何放弃360度考核；

3、解决老板分红、配股都不能激发员工持续的工作动力的问题（归属感，成就感）；

4、解决如何用科学的方式给员工加薪、晋身发展，评先进、发奖金、红包配干股的问题；

5、用合伙人模式解决员工内部创业问题，让员工成为老板。

二、合伙人制度建设与文化建设——决胜制度与文化

1、解决有问题无人解决的问题；

2、解决管理者有责、无权的问题；

3、解决有制度无执行的问题；

4、解决员工践行企业文化的问题；

三、合伙人虚拟股权模式——激发员工原动力！

1、解决核心员工当家做主的工作动力问题；

2、解决人才跟不上公司发展速度问题；

3、解决留住核心人才的问题；

4、解决培养核心骨干接班人问题。

四、高效运营管理系统——决胜运营系统！

有核心团队，若没有运营系统，团队乏力，老板有心无力！

1、解决有战略无目标，有目标无执行的问题；

2、解决团队忙，但是没有效率问题；

3、解决老板忙，缺乏运营管理系统，有想法难以落实的问题；

4、解决绩效考核没有效果，绩效考核必须有高效的运营管理系统支持，才能提升组织绩效。

【主讲老师简介】王国钟

著名锡恩咨询集团专业副总裁合伙人管理模式咨询专家武汉大学管理科学硕士新浪微博大V@管理思想博主管理咨询第一微信课堂《管理思想讲座》主讲老师思想力文化首席知识官实战派管理咨询师

王国钟老师将于5月29-30日（二天一夜），举行第16期《合伙人管理模式系统解决方案》高管班，欢迎企业家带领高管团队参加。

【地点】：广州（具体酒店地址，报名后另发参课通知）【时间】：5月29-30日（二天一夜）

【对象】：董事长、总经理带领核心高管精英参加【举办】：广州思想力文化传播有限责任公司【费用】：小班开课，物超所值

1、单人价5800元/人（只含培训费，资料费）

2、企业3人团队特别优惠价13800元（4600元/人）企业5人团队特惠价16800元（3360元/人）

3、企业内训价4.8万（培训30名中高层，二天一夜）

4、【报名电话】137-2539-6393 陈老师。

【贵宾热线】 400-066-3903

【参课客户见证：部分】

金蝶软件公司（15亿上市公司）大麦网（20亿）珠江钢管（40亿上市企业）宁波泰茂车业（20亿）雅迪电动车（行业第一品牌）久泰能源（30亿）盈聚电子（28亿）

东鹏陶瓷（30亿知名品牌）金舵陶瓷（25亿知名品牌）中油中泰投资集团（15亿）天耀集团（10亿）博创集团（8亿）天安新材股份（7亿）

科茂林化股份（7亿行业第一名）中烟摩迪（8亿行业第一名）北京仁达房地产评估（行业第一名）中地地产评估（行业领头羊）广隆食品（200多家连锁店）安能保险柜（行业第一品牌）锦绣明天（行业第一品牌）湖南安保通智能科技有限公司西安斯铭门窗工程有限责任公司佛山安能保险柜制造公司广州柏诚智能科技有限公司广东良策金融服务有限公司广州钜立服装有限公司深圳鑫华溢印务有限公司福建美之扣家居用品有限公司杭州斯莱特泵业有限公司广州一舞爵士汇

上海外金网络科技有限公司河南信阳名洲牙科医院河南国银万泰郑州营业部山西河津捷诚印务公司江西美高美实业有限公司广州市柏德咨询有限公司深圳阿呆家居有限公司河北邯郸丛台大酒店佛山养宝生物制药中山市鹏洋农机公司长沙百诚康祺健身

合肥奥铭特皮具护理有限公司德耐尔压缩机制造（上海）有限公司德蒙（上海）压缩机械有限公司北京远行房地产经纪有限公司广西泽宇广告有限责任公司广州翰苑教育集团广州恒嘉建设有限公司广州仁亿设备有限公司广州人民印刷有限公司深圳彩浪印刷有限公司广州车务通汽车服务有限公司福州闽通信息技术有限公司嘉兴市普佑化工有限公司成都美成联和文化传播有限公司四川省民生药业有限责任公司福州穗丰企业管理有限公司东莞市喜牧动物药品有限公司江苏南农高科技股份有限公司江西科牧动保护武汉卡兰迪服饰有限公司芙妮克斯（北京）商贸有限公司湖州金蝶软件有限公司温州市天辰电子有限公司云南西双版纳森林童话童装广东元星工业新材料有限公司河南鑫安利安全科技股份有限公司北京香草物语化妆品有限公司天津市艺术建筑装饰有限公司沈阳517不动产公司

重庆市尊信房地产经纪有限公司深圳市恒诚通讯器材有限公司河北天俱时工程科技集团有限公司广州福娜瑞贸易有限公司佛山通发包装材料有限公司............【合伙人管理模式系统解决方案】高管班第16期 4月19-19日广州（2天1夜）第17期 5月29-30日广州（2天1夜）第18期 6月27-28日广州（2天1夜）第19期 7月25-26日广州（2天1夜）

广州思想力文化传播有限责任公司 ——专注于合伙人管理模式解决方案

咨询热线：400-066-3903 思想力官网：

【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度篇2

一、有限合伙人享有合伙事务管理权的理由

(一) 基于社员权理论, 有限合伙

人的出资构成了有限合伙企业财产的一部分, 正是因为此出资, 有限合伙人对有限合伙企业享有社员权。这种权利在所有社员中, 应该是平等的。普通合伙人在合伙企业中享有的权利, 无一例外, 应当同样为有限合伙人所享有, 并且该权利, 不得被取消和侵害。在有限合伙人退伙或者被有限合伙企业除名之前, 作为社员, 有限合伙人有权享有参与管理和收益权。此种权利类似于形成权, 只要有限合伙人社员身份存在, 即具有这种权利, 除非有限合伙人自身放弃这种权利, 否则法律不能将此权利横加剥夺。从权利特征来看, 有限合伙人对有限合伙企业享有的权利类似股权, 即有限合伙人对有限合伙出资, 然后所有权转让给有限合伙企业, 根据其出资比例, 享有按份收益, 承担有限责任, 与其具有相同的特征。从股权的权能角度看, 包括收益权、对接受投资主体活动的监督权、重大事务表决权。按此推理, 有限合伙人可以享有股东所享有的权利, 因为此二者都属于社员权的范畴, 有限合伙人行使合伙事务管理权有经济上的基础和利益上的关系。

(二) 有限合伙人享有合伙事务管理权, 是其自身出资的内在要求。

基于有限合伙的财产属性, 法律也不应该排斥有限合伙对其出资所形成的合伙企业财产的管理权。作为出资主体, 有限合伙人首先是不会做损害自己利益的行为, 也就是说, 有限合伙人参与合伙企业经营管理, 是不会故意损害有限合伙企业利益的, 其只会尽其所能为合伙企业增值, 因为这本身是与其收益相挂钩的。有限合伙企业发展了、壮大了, 有限合伙人的收益自然增加;有限合伙企业衰退了、败落了, 有限合伙人收益自然减少。二者是息息相关的, 此种利害关系会促使有限合伙人正确行使合伙事务管理权, 所以不必担心有限合伙人参与管理会损害有限合伙企业的利益。而且, 允许有限合伙人一定程度地执行合伙事务、增加其承担无限责任风险的可预测性, 还能增强投资者的信心。

(三) 从各国有限合伙立法来看。

美国2001年《统一有限合伙法》修改和其他一些国家 (如德国) 在规定普通合伙人管理权的同时, 都给予了普通合伙人“安全港”待遇。从我国《合伙企业法》的规定来看, 该法第六十八条第一款排除了有限合伙人的合伙事务管理权, 而在第二款又列举了有限合伙人可为的、法律不视为执行合伙事务的八项行为, 其中包括:参与决定普通合伙人入伙退伙权、企业经营管理建议权、涉及自身利益的企业账簿查阅权, 等等。这些“安全港”条款的规定, 是与有限合伙人越来越“财大气粗”, 需要参与经营管理的现代商业实践潮流相吻合的。而且有限合伙人参与经营管理权与行使监督权、咨询权、建议权的界限非常模糊, 立法者对此难以穷尽复杂多样的情形而做出进一步的界线划分, 原则上应当将“安全港”的范围放宽些。

有限合伙人是否享有合伙事务执行权, 可以通过合伙协议做出具体妥当而符合实际的安排, 是否排除有限合伙人的合伙事务管理权, 也可以通过合伙协议约定。这样做的目的, 一方面体现了社员权下社员的固有权利不容侵犯, 法律不能横加干涉;另一方面也体现了公平、自愿的原则, 符合权利制衡理论的要求。这样, 不但解决了“禁权”无法理依据的尴尬局面, 也令契约自由在经济生活中发挥的淋漓尽致。

(四) 普通合伙人单独享有管理权容易导致其权利滥用。

权利对每个人来讲, 都应当是公平的, 任何权利的垄断都必然造成实质的不公。在有限合伙中, 普通合伙人垄断了合伙的管理权, 并且按照现有立法来看, 有限合伙中仅有的监督机制就是查询权。这种仅仅“知悉”的权利, 在权利制衡方面起到的作用也是微乎其微的。并且独享企业经营、财务等权的普通合伙人完全可以违背执业道德, 轻易地改变有限合伙人能够“知悉”的资料。这种独享分配显然是对普通合伙人的放纵, 使得其“自然或不自然”的弄虚作假。

平衡各方利益离不开法律的调控, 法律必须设置这一最低标准, 不至于使利益失衡, 使公平、正义的价值观念落空。综合以上四个理由, 赋予有限合伙人经营管理权, 是符合法理的, 是公平的, 是对有限合伙人权利的正视。

二、有限合伙人管理权责任控制

对有限合伙人管理权的赋予, 首先应当集中在对企业财务的管理上。因为财务问题是一个企业经营状况的直接反映, 控制了财务权, 就等于实现了对普通合伙人经营管理权的直接约束。对普通合伙人来讲, 失去了财务控制权, 其便不能虚构经营, 也从积极的角度避免了经营“道德风险”的转化。其次在企业经营权上。普通合伙人是专家, 其本身便是依靠出色的经营能力获取资本投资。有限合伙人的管理权赋予应当集中表现在各种决策、决断会议的出席上, 其经营权获取的根本目的应当是保证权利的制衡和对普通合伙人经营的监督上, 否则普通合伙人的存在便没有必要, 这也是同有限合伙这种组织形式的目的相悖的。

片面强调有限合伙人的管理权, 不但会影响普通合伙人与有限合伙人的利益平衡关系, 也可能危及合伙企业的利益, 危害普通合伙人和债权人的利益, 最终还会危害有限合伙人自己的利益。若其不正当行使合伙事务管理权, 却可利用有限责任制度规避无限责任的承担, 这本身便违背了赋予有限合伙人管理权的初衷, 是不公平的。因此, 在赋予有限合伙人管理权的同时, 应当对其行为做适当控制:第一, 如果“第三人有正当理由认为有限合伙人为普通合伙人并与之交易的”, 此种情况下, 规定“该有限合伙人应当承担与普通合伙人同样的法律责任”, 是为合理;此种情况下, 债权人正是基于其对有限合伙人具有普通合伙人身份的合理信赖才与有限合伙企业进行交易;在此情况下, 有限合伙人实际上等同于普通合伙人, 应承担与普通合伙人同等的责任。同时, 这时的有限合伙人本身是存在过错的, 有限合伙人应当负有身份提示的义务, 这种归责原则可以总结为“外在表象同合理信赖相结合原则”。第二, 在此情况之外, 有限合伙人的管理权责任追究可以参照“追究经营者经营管理责任的角度对其追究无限责任”的控制手段。即, 将有限合伙人视为企业的一名管理者, 对其管理行为承当无限责任。这是脱离有限合伙人有限责任之外的个人无限责任。但此种无限责任, 并不是对有限合伙人承担有限责任的否认。有限合伙人对于有限合伙企业正常运营活动仍然以其出资额为限, 承担有限责任。

三、结论

部门合伙人管理制度篇3

于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

现在，基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：

1、合伙人就是名义股东(即股份)，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人(GP，公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP，投资人)。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益(即收益权)。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP)，OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

▲3种类型的合伙人模式

永辉采用的即是【OP合伙人模式】：不承担企业风险，但担当经营责任;根据价值进行多次利益分配;灵活退出、晋级制度;通常与法律风险无关;关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。

永辉合伙人制度细节

永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”

其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”

▲永辉超市合伙人案例说明

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。

另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

▲合伙人奖金包

在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。

这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。

OP合伙人收益分配

1、合伙人获得收益的方式：

出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值

出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值

2、合伙人收益规则：

第一部分：贡献收益 60%

第二部分：投资收益 30%

第三部分：二次分配 10%

将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。

▲价值分层

以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33%，但实际分配时，以价值分为依据。

▲考核评价法

例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。

总经理实际分红=750000/400x90=168750元;

个人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;

人事经理实际分红=750000/400x13=24375元;

个人收益率=16250/(6x6000)=67.71%。

设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。

中途有合伙人退出或进入怎么办?

按协议规定退回合伙金，给予利息补偿;考虑新的合伙人加入给予补充;无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有;中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。

永辉合伙人的显著成果

中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。

数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从的224名，到的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从20的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

▲永辉合伙人执行效果

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。

永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。

工程项目公司合伙人管理制度篇4

斯基德莫尔是一位思想敏锐的设计师，梅里尔是工程师，奥因斯则是一位组织者。对于每一个重大项目，这三位合作者中有一人负责同业主打交道，一人负责具体事务，一人负责选择和支持设计师做出尽可能完善的设计。

随着中国建筑设计日益全球化，对SOM的研究兴趣与日俱增，SOM的合伙人制度是其发展成为球知名建筑事务所的秘诀之一。

SOM公司是世界知名的跨国设计公司，从事城市规划、建筑及园林设计、室内设计、结构工程、设备与市政工程设计等多项业务，在华盛顿、芝加哥、旧金山、纽约、洛杉机、伦敦、香港、上海设有机构。

该公司有850~1000人，分布在世界各地。该公司在世界各地设计过许多超高层的标志性建筑，包括在中国设计的北京国贸中心、上海金茂大厦、南京绿地大厦等。在最近建设部组织的美国、英国建筑师事务所及建筑市场管理制度的考察过程中，我们调查了美国SOM设计公司的一些相关情况。

SOM设计的全球最高建筑哈利法塔

SOM设计的上海金茂大厦

SOM公司注册在纽约州，该州规定公司的拥有者必须100%有设计执照(包括建筑师执照、工程师执照等)。该公司由30名合伙人拥有，合伙人中建筑师27名，结构师2名，设备师1名。尽管该公司结构设置与国内的大型设计院相似，但却采用了有限——合伙人制公司(LIP)的公司性质。

有限合伙人制公司(LIP)，是采用合伙人和有限责任相结合的一种企业性质，在这种形式下，如果企业出现问题，由图纸上签字的合伙人承担法律(刑事)责任，其他合伙人不承担刑事责任，由公司承担经济责任，全体合伙人按照占有公司的股份的数额来享受收益及分担赔偿金额。

机构设置及管理

SOM公司中并不是所有合伙人都拥有股份，只有其中的20人拥有股份。公司最高领导层是三人决策委员会，从合伙人中选出的三人进行决策，包括决定公司投资等经营活动。下设的财务总管、计算机总管、人力资源总管都为聘用。

SOM公司的职员从一般设计师开始，主要有以下几个层次：一般设计师→管理层或主设计师→副合伙人→合伙人。SOM公司采用上述管理机制，不同于有的美国建筑设计公司是所有雇员都拥有公司，也不同于有些建筑设计公司是所有雇员都不拥有公司而代表其拥有者工作。

SOM公司有另外3名合伙人成立的一个办公室，对公司提名的合伙人人选进行考核，及对现有合伙人工作等情况进行考评。合伙人的股份根据其工作量进行变化。合伙人资格不是终身制，如果有70%合伙人同意，则可解除某一合伙人的资格。

新加入的合伙人，如没有购买公司股份的经济实力，可以不占有股份。如果有合伙人达到退休年龄(该公司合伙人入伙时约定，65岁时合伙人退休)，不可以再拥有股份，公司会在5年内将其股份买回来。

另外一些合伙人制公司还有顾问合伙人，顾问合伙人不能代表公司签合同，也不参与分红，是以支付工资形式出现的。

图纸签字和责任管理

SOM设计图纸上每个专业只有1人签字负责，而且并不是公司的注册建筑师、注册工程师都有图纸签字权，该公司只有每个工程的管理合伙人才能签字出图，并承担责任。

美国许多州政府对图纸责任都有严格规定，如伊利诺伊州规定管理合伙人签字时要注明，图纸是在他管理监督下制作出来的。设计公司出现法律诉讼时，诉讼对象是建筑设计企业，企业承担经济方面的责任，签字人(或管理合伙人)承担刑事方面的责任。如果建筑责任是由建筑管理合伙人负责，如结构有问题，由签字的结构工程师负责，设备的问题由签字的设备工程师负责。

一般的工程建筑管理合伙人签字，其他专业都是副合伙人或注册人员签字，并对自己签字的工作负责。如果因公司内的合伙人个人原因造成质量问题，公司承担经济责任，SOM不再追究合伙人的经济责任，但刑事责任要个人承担。公司规定，各专业的合伙人都必须对所属专业审图。目前，该公司只有30名合伙人才能在该公司的图纸上签字。其他人不能签字。如果有些专业没有合伙人，则由该专业副合伙人签字，合伙人审核。

在美国，法律责任上是先追究管理合伙人，然后再逐级追究责任。美国很多建筑师事务所是只做建筑专业设计，业主与建筑专业事务所签订全部设计合同，建筑专业事务所再与结构、机电等事务所签订分包合同。如果出问题，业主起诉总包的建筑专业事务所，建筑专业事务所再起诉结构、机电事务所。

事业合伙人计划方案篇5

一、目的为提高公司的市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的经营管理队伍，倡导以业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为公司长期服务，并分享公司的发展成果，特制定本管理办法。

二、原则

1、业绩导向原则：根据岗位责任大小，确定分配额度，充分体现按劳分配的公平性原则。

2、利益共享原则：将个人利益与公司利益结合起来，促使员工注重企业的长期利益。

三、适用范围

本利润分享激励计划适用于公司全体员工。

四、实施期限

本计划的实施期限为三年：

五、激励对象

1、在公司工作一年以上且个人绩效考核合格的员工都有权参加利润分享计划；

2、但出现下列情况之一者不得参加当利润分享计划：

连续两年个人绩效考核70分以下者；

个人当绩效考核不合格者；

有重大违规违纪者；

未经同意自动离职或被开除者；

在本公司工作年限不足一年者；

六、利润承诺与核算

1、本办法所指的利润，是公司财务部按照公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非公司按规定向外部机构报送的财务成果。

2、利润列入公司经营预算，并在部门第一责任人与公司签定的目标责任书中予以明确。

3、利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定，一经确定一般不予调整，重大经营环境改变除外。

4、利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计进行核算。

5、公司分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。

七、分享利润额度的确定

1、只有适用单位实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。

2、分享利润总额

实际净利润

奖励标准

实际达成数≤基本利润

奖金=10%

基本目标利润＜实际达成数≤目标利润

奖金=(实际达成数-基本利润)×（15%）

目标利润＜实际达成数≤挑战利润

奖金=(实际达成数-基本利润)×（15%）+(实际数-目标利润)

×（30%）

实际达成数>

挑战利润

奖金=(实际达成数-基本利润)×（15%）+(实际数-目标利润)

×（30%）+(实际数-挑战利润)

×（40%）

八、个人分享利润标准

1、分享利润遵循“分类切块，岗位关联、绩效挂钩”的原则进行分配。

2、分享利润按照5：5比例在高层、中层员工（含特殊岗位）二个激励管理层级中进行分配。

3、根据集团公司以及子公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数，基本标准如下

高层：正职岗位系数为1.5，高层副职的岗位系数为1；

中层：正职岗位系数为1.2-1.5，中层副职岗位系数在1-1.3；

中层以下岗位系数为0.8-1

内内部岗位调整的，按所任岗位、时间分段计算。

4、个人分享利润金额=（单位分享利润总额×50%）/所在层级个人系数之和×个人岗位系数×个人考核分数

九、分享利润兑现与沉淀

1、公司财务部在下第一个月内，核算出公司利润实际完成值。公司人力资源部根据利润值按照达成的等级计算公司分享利润总额和个人分享利润额。

2、经营层分享利润兑现办法如下：

⑴

个人分享利润额70%在第一个会计核算结束后在一个月内以现金形式支付；

⑵

个人分享利润额30%在第二个会计结束后在一个月内以现金形式支付；

⑶

留存的分享利润在员工合同期内或期满正常支取时按照银行同期定期存款利息由公司连本带利退还。

3、员工劳动合同期届满，不续签合同者，剩余的分享利润额在员工离职时一并发放。但在劳动合同期内员工辞职，则剩余的分享利润额不予发放。

4、员工在任职期间发现有受贿或其他重大经济违法违纪行为，其取得的分享利润全额退回，未领取部分不予支付。

基层管理人员：分享利润可用于支付行权购股款；若放弃行权或行权购股后利润奖励有多余，则一次性以现金形式发放给个人；

中层管理人员：若未到退休年龄，则分享利润须30%-60%用于支付行权购股款，否则视为自动放弃利润奖励，则多余部分一次性以现金形式发放给个人；若已到退休年龄，则可一次性以现金形式发放给个人；

高层管理人员：分享利润须60%-80%用于支付行权购股款，否则视为自动放弃利润奖励，多余部分一次性以现金支付，任期内辞职时,经董事会批准后，奖金结余额可以一次性支付；高管人员在任期内未经同意自动离职，其奖金库的结余额不予以兑现。

十、附则

1、本计划由公司人力资源部负责起草和解释。

2、本计划由公司董事会讨论通过后，从2017年月日起执行。

品诺咨询事业合伙人计划

一、实施主体

本计划的实施主体是河北品诺企业咨询有限公司（以下简称品诺）

二、实施期限

事业合伙人计划实施的期限暂定为三年，即自2015年1月1日至2017年12月31日；期满后另行修正。

三、对象

凡在公司本部工作一年以上的所有员工都可以成为公司事业合伙人对象，包括：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及普通员工；

四、股票来源及数量

公司的事业合伙人计划以股票转让的形式进行，股票来源于股东——品诺咨询的转让；本次股票激励计划的股份总量为90万份，占总股本的30％，即90万份/300万份＝90％（公司注册资金总额为300万元）。

五、股票期权分配办法

激励股票根据“分类切块，岗位挂钩”的原则分配给激励对象个人：

高层管理人员：分配比例为50％，授予总额为90×50％＝45万股；

中层管理人员：分配比例为30％，授予总额为90×30％＝27万股；

基层管理人员及普通员工：分配比例为10％，授予总额为90×10％＝9万股；

另外剩余的10％即90×10％＝9万股作为预留，用于实施计划期内新进员工及有特殊贡献员工的追加授予；

个人股票期权授予所得按如下公式进行计算：

上式中：

R:激励对象所在管理层级的股票期权授予总额

R1:激励对象的股票期权授予额度

M:激励对象所在管理层级所有岗位的岗位系数之和

M1:激励对象所在岗位的岗位系数

六、期权授予时间及程序

期权激励计划采用分期授权制，每年的第一季度公布期权激励方案，其授予程序如下：

激励计划经品诺咨询董事会审议通过后，公司向符合获授条件的期权激励对象授予股票期权；

股票期权授出时，公司与期权激励对象签署《股票期权协议书》，以此约定双方权力义务关系。

公司制作股票期权激励计划管理名册，记载激励对象姓名、获授股票期权的数量、获授日期等内容。

七、期权权利

股票期权是一种认购股票的认股权利，只是一种选择权，只有激励对象行权后并过户到名下才能成为实股，因此，未行权的股票期权不具有所有权、分红权及投票权，且不得转让、出售、交换、记账、抵押、偿还债务；

八、期权行权批次

本激励计划所授的股票期权分别在2015、2016年及2017分三次行权完毕，每次可行权的激励股权数量分别为：30％、40％及30％；

九、期权行权执行时机

考虑到上的业绩评价于下一的年初进行，股票期权的行权需董事会审议通过，因此，每次期权的行权规定在每年的第一季度董事会召开后的十个工作日内完成，如2015已到行权期的股权在2016年初的董事会召开后的十个工作日内行权完毕。

激励对象必须在规定的时间内行权完毕，不能延期行权，也不能提前行权，超过规定时间而未行权的股票期权作废，且不得转入下一期行权。行权时，激励对象可以部分行权，但已到期而未行权部分视为自动放弃；

十、期权行权价格

股票期权三次行权的行权价格均为公司账面的每份净资产值；

十一、期权行权条件

每期行权到期时，必须同时满足以下两个条件，激励对象方可有资格行权：

公司完成当净资产增值率目标（各年净资产增值率目标同“利润分享计划”中所设置的目标值）；

个人当绩效考核合格；

十二、期权行权方式

激励对象必须以现金方式行权，即在规定的行权时间内按照约定的行权价格（即公司账面的每份净资产值）以现金的方式购买可行权的公司股票；

十三、期权行权资金来源

激励对象的行权资金来源有：

自筹资金（主要为利润分享奖励）：原则上不得低于认股款总额的30％；

奖金库：高管人员行权购股时，允许从高管人员奖金库本人账户中提取的奖金作为购股款；

十四、期权行权程序

股票期权行权按如下程序实施：

股票期权激励对象在规定的行权日内向公司主管部门提交《行权申请书》申请行权；

公司对《行权申请书》进行审核和认定，并报董事会备案；

激励对象按事先约定的价格及实际行权期权数量缴纳购股款；

公司主管部门过户手续、登记等手续

十五、期权行权协定

自动离职（任）：激励对象在6月30日前离职的，当期权不能行权；在6月30日之后离职的，当期权准予行权50％，其他已授予而剩余未行权部分期权则不能行权；

解雇（开除）：因一般原因解雇，当自动离职处理；因严重失职或刑事责任解雇，未行权部分全部失效，并扣罚全部风险保证金；

丧失行为能力或死亡：当期权可准予激励对象法定受益人在规定的行权时间内全部行权，已授予而剩余未行权部分期权则不能行权；但对于因公致残或死亡，其全部认股权都可准予激励对象法定受益人继承并到期行权；

退休：尚未行权部分的全部认股权准予到期行权；

十六、股份变现

所授并已行权的股票期权在第三期期权行权截止日之前均不得变现；

第三期期权行权截止日之后，高管人员在职期间，其股份不得变现；

第三期期权行权截止日之后，中层管理人员及以下员工有权按照自己的意愿继续持有股份或者股份变现；

股权变现时，股权持有人有权按照自己的意愿选择如下方式进行变现：

由原股东回购，回购价格为上底的每份账面净资产值；

向公司内部其他股权持有人协议转让，但不得向公司之外的第三方协议转让；

股份变现时，在同等价格下，原股东有优先购买权；

十七、股票期权管理机构

人力资源部是期权的管理机构，具体管理职能如下：

负责股票期权授权与行权的具体事务管理，包括发放认股权证，登记名册，净资产记账，行权登记，红利发放等；

向董事会报告股票期权的执行情况；

在董事会授权下根据股票期权管理规则有权变更股票期权激励计划甚至中止激励计划。

十八、释义

本方案下列用语具有如下含义：

公司及本公司：河北品诺企业咨询管理有限公司；

利润分享激励计划：指在完成公司业绩目标的情况下，公司和员工共同分享公司利润的计划。

股票期权、期权：公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。激励对象可以其获授的期权在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买公司一定数量的股份。期权是一种权利，不是义务，受益人可以放弃这种权利（放弃行权），也可以行使这种权利（行权）；

期权激励计划实施的期限：指股票期权首次授予至已授期权最后一次行权完毕之间的时间期限；

期权激励对象：指被选择参加公司本次股票期权激励计划的对象，他们可以根据本计划获得一定数量的股票期权。

股票：指根据本激励计划，激励对象有权购买的河北品诺企业咨询管理有限公司发行的内部股票。

行权：指激励对象根据股票期权激励计划，在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买公司股份的行为。

行权价格：指公司向激励对象授予股票期权时所确定的、激励对象购买公司股份的价格。

元：指人民币元；

十九、本制度最终解释权为公司董事会。

我们需要怎样的合伙人模式篇6

互联网时代的来临,各种创新的商业模式和打法不断迸发,众多传统企业和行业面临被颠覆。在诸多因素的推动之下,从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系成为在新时代背景下管理学的新课题。合伙人制瞬间成为了物流领域的热门词汇,阿里、德邦、全峰、传化旗下陆鲸等企业纷纷推行“合伙人”改革措施,虽然每个企业各有不同,但是都体现了“以人为本”,顺应了“大众创业”的热潮。

当下的“合伙人”模式

合伙人这一概念相对于公司制来说,是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润,合伙人即为公司主人或股东的组织形式。

对此,可能人有会说,“合伙人”模式在其它领域早有存在,这种模式已经过时了,它只能用来定义企业的组织模式,不过,我要告诉你,不一样的“合伙人”模式在物流领域的出现,并不是标新立异,这个看似最简单的模式,往往就是最有用的办法。

《中国储运》:您两位都具有丰富的企业管理知识和实践经验,对于合伙人模式并不陌生,那么,您如何看待物流企业打造的合伙人模式?

林本洋:在我看来,合伙人模式是加盟模式类直营管理的合作模式。在物流领域,常见的扩张性经营方式主要有两种,一种是直营,一种是加盟。直营有一定的门槛,强调直营的好处是,服务质量与车队安全更容易得到保障,但成本也会相对较高。加盟一个大品牌借势发展,便成了常见的选择,但加盟制走到今天,仍有很多局限性。品牌商提供给加盟商的支持有限,很多时候,加盟演变成了卖牌子,更需要得到总部管理“营销”产品运营等方面的支持,但这些纠纷从未停止过,同时,运营品质保障提升是加盟制物流企业面临的难题。随着资本涌入物流领域,物流市场竞争加剧,单一的直营或加盟模式,不能满足物流企业经营扩张需求,加之互联网对各行业的影响,这种背景下,合伙人模式呼声越来越高。

蔡阳春:合伙人有多种存在模式,如股权分配、资源互补式的,也可以是分工协同、平台聚合式的,但无论哪种模式,都是基于优势互补,达到风险最低化,利益最大化的目的。

为什么合伙人模式在今天的物流领域被广泛推崇?原因主要有三点:一、小、散、乱、差的行业痛点,呼唤一种具有较强整合与创新能力的新模式来进行改造;二、国家大力推动无车承运人试点,促使物流领域细分,需要一种更具黏性的机制来进行资源协同与互补;三、宏观经济整体下行,市场进入存量竞争阶段,促使中小微物流服务商通过合伙人形式来提升自身竞争力以及通过与平台的合作与合伙,向“小而美”、“专而强”发展。

《中国储运》:合伙人模式在今天的物流领域被企业所应用,其重要意义是什么,它将对今天的物流领域哪些方面起到推动作用?

蔡阳春:事业合伙人形式,在物流资源整合、物流主体协同、中小微物流企业竞争力提升、物流综合效能提升方面具有较强的适用性,便于形成“利益共享、风险共担、市场共开拓”的命运共同体。

以陆鲸的“中小微物流企业+平台”的合伙人模式为例,中小微物流企业负责具体的承运作业,陆鲸则联合公路港、传化金服等平台,负责资源整合、互联网技术服务、金融服务等,双方融通“技术、服务和规则”,资源互补。中小微物流企业可将那些分散精力、增加成本的事情交由平台去做,自己转向将承运作业做深、做专、做透,做出特色和品牌,实现物流服务由“小、散、乱、差”向“智能时尚”的转型,推动提升整体物流服务水平。中小微物流企业和平台也可因此形成优势竞争力,联手拿下更多的目标物流市场份额,获得各自的收益。

林本洋:合伙人模式在物流领域更加强调共同分担和共享,其实,物流行业的特性对合伙人的要求会越来越高,高于普通的直营或加盟。

合伙人VS“加盟”模式

事业合伙人制度核心是以人为本,实现从打工者到事业合伙人的升级,相比于职业经理人制度,在共创、共享的基础上加入了共担的内容,还可在一定程度上化解“危机时期的离心现象”,对留住核心人才、激发奋斗精神大有裨益。

这在大众创业的当下,无疑为很多创业者也找到了一条捷径,合伙人制成为公司组织模式变革的一个重要方向,每个企业的合伙人制虽然所用方法不尽相同,但制度设计的出发点类似,就是要通过与人才合伙,发挥人才的创造力,形成公司的持续创新能力,以迅速响应客户需求,提升公司运营效率。

《中国储运》:诸多的优点,似乎正在填平曾经饱受诟病的“加盟制”所留下的那些沟壑,对此,您是否认为物流领域的合伙人模式是“加盟制”的升级版或是替代版?与加盟制相比,合伙人模式的优势是什么?

林本洋:合伙人模式更像是加盟模式的升级版,它的优势在于企业和合伙人之间的关系除了管理与被管理的简单关系,更需要向合作关系倾斜。这种关系下,一方面对参与个体的素质提升有要求,总部瘦身,小伙伴们可以充分发挥自己的主观能动性,很多问题通过自己优化调整服务提升就能够解决,从而在整合供应链角度获得管理成本节约,增加实际收益。另外,作为企业的员工,从员工角色真正转变为自主经营的老板角色,各种资源利用率会大大提升。

蔡阳春:在我看来,加盟制更强调“利益分割”,而合伙人制更注重“价值共创”,加盟制是典型的加法效应,规模经济,而合伙人制是乘法效

市场上大多数的加盟制企业或是先有品牌、或是先有模式、或是先有产品,然后再吸纳加盟,这里有一个很重要的流水链条,就是初创者向加盟者收取的加盟费、管理费,加盟者与初创者之间包含着一种交易关系,而非共生共荣的命运共同体。

合伙人则是强调双方模式之间优势互补的生态结果,面向目标市场,成本共担、利益共享,基本不需要为达成、维持合作缴纳手续费用,在长远角度,不存在彼此相冲突的利益关系。陆鲸聚合物流新生代发展的FBA货运鲸纪人联盟,就是规避开加盟制的交易关系而打造的事业合伙人组织。陆鲸联合FBA成员,设立统一化、标准化的物流服务规范,进行专业化培训,在提升自身物流服务能力的基础上,抢占转型时代的目标物流市场。这样,之于货主企业,实现物流的降本增效;之于物流企业,实现自身的业务收益提升;之于卡车司机,是更高层次的运输体验;之于陆鲸自身,则是流量、流水、数据的沉淀和收益;之于社会,则是物流综合效能的提升,是平台生态经济的结果。

为何选择“合伙人”模式?

2016年,阿里、德邦、全峰以及传化旗下的陆鲸平台纷纷打出“合伙人”的大旗,物流领域仿佛将经历一场新模式的洗礼。

传统之下创业将面临着店面成本、配送成本、推广费用,贷款融资难等问题,是当前许多传统经销商面临的难题。这一模式也许让很多人的创业梦想从理想走进现实。

《中国储运》:作为“合伙人”这一概念的提出者,您所在的企业是否已经做好了针对行业痛点,为合伙人提供全方位服务支持的准备?您所在的企业其合伙人规划是什么?

林本洋:全峰的“合伙人”模式主要特点是实行扁平化管理模式,由总部直接管理基层合伙人,以辅导与干预结合的经营模式、进行严密的综合服务监管,并对合伙人提供完善的金融支持计划,全方位的资金和政策支持呵护、系统性的金融解决方案,以期携手共赢。

蔡阳春:陆鲸作为整个传化物流生态大系统内的一环,依靠领先的物流云计算及大数据能力,在联合公路港、传化金服的基础上,我们有充足的资源和十足的信心,为合伙人———陆鲸FBA成员提供全方位的服务支持。

首先是货源的支持。陆鲸依托传化物流和自身的资源和品牌优势,以平台面向企业级客户推出的物流供应链定制化产品———TDE企业运力决策引擎产品为抓手,为FBA成员提供海量、优质、持续、规模大、层次高、信誉好、结款稳定的TDE客户货源。

其次是系统链接,将FBA成员纳入传化物流正在打造的智能公路网络运营系统,提供技术支持,享有更加便捷的物流操作,实现智能时尚化的转型。

三是专业化的物流操作技能培训。在物流信息化、供应链管理、物流金融服务、物流作业标准化、公司财税等方面给予培训、咨询、支持,提升合伙人的物流服务专业化水平,实现向更高层次转型。

四是业务范围拓展服务,使合伙人成员可以代理平台的ETC、加油卡、保险等业务,提高合伙人的业务收入。

五是金融服务,陆鲸联手传化金服,为FBA成员提供保理、融资租赁、贷款、保险等服务,为合伙人提供可靠的资金支持,获得发展升级的“粮草”。

六是外包服务,为FBA成员提供公司注册、财务税收支持、政府公关、政策咨询等服务。

《中国储运》:我们常说,空谈误国、实干兴邦,这句话套用在企业的经营管理中一样适用。这个意思就是说,企业做事情,首先考虑的是实用,治理企业不能搞“玄谈”。

在企业纷纷走向“合伙人”模式,谋求快速做大的今天,为了避免走入泥潭,您认为有哪些需问题值得身处其中的企业关注和警醒?

蔡阳春:如何确保合伙人模式是生态上协同的关系,防止模式僵化无活力,具体来说要注意以下两点:

一、要注意合伙人制的战术规划和战略定力,物流市场永远在变,物流服务需求也越来越多样化,合伙人成员需时刻洞察明晰市场,做好战术规划,敏锐、持续地进行发展晋级。

二、不要规模之上的质量弱化。合伙人制度本就是回应“增量经济向存量经济转型、提质增效,是对供给侧改革的努力践行。”如果一味地追求快速做大、合伙人扩张,而忽略了合伙成员本身的能力水准的话,则将会陷入物流服务“产能过剩”的泥淖,形成不了核心竞争力。

同时,由于市场多变性和市场竞争的惨烈程度,也需战略定力来统一合伙成员意志、掌控好方向,最终拿下目标市场份额。

林本洋:合伙人模式在目标统一行动一致的情况下才能更好地发挥效果。物流领域的特性,决定着企业网络发展体量变大的同时,组织会越来越庞大。

从外部大环境来看,现在整个社会已经进入互联网时代,未来互联网会改变一切,即使是不直接涉及互联网的行业也会被其影响,这就要求物流领域要具备互联网思维。

不管是哪种模式,都是通过不同的激励方式以达到最优效果。以“合伙人”为例,在规避加盟制某些不足的同时也要在摸索中不断前行,这是一个不断完善不断进步的过程,不是一朝一夕之事,而是在试错中前行。

外商投资合伙企业登记管理规定篇7

第三条外商投资合伙企业应当遵守《合伙企业法》以及其他有关法律、行政法规、规章的规定，应当符合外商投资的产业政策。

国家鼓励具有先进技术和管理经验的外国企业或者个人在中国境内设立合伙企业，促进现代服务业等产业的发展。

《外商投资产业指导目录》禁止类和标注“限于合资”、“限于合作”、“限于合资、合作”、“中方控股”、“中方相对控股”和有外资比例要求的项目，不得设立外商投资合伙企业。

第四条外商投资合伙企业经依法登记，领取《外商投资合伙企业营业执照》后，方可从事经营活动。

第五条国家工商行政管理总局主管全国的外商投资合伙企业登记管理工作。

国家工商行政管理总局授予外商投资企业核准登记权的地方工商行政管理部门(以下称企业登记机关)负责本辖区内的外商投资合伙企业登记管理。

省、自治区、直辖市及计划单列市、副省级市工商行政管理部门负责以投资为主要业务的外商投资合伙企业的登记管理。

第二章设立登记

第六条设立外商投资合伙企业，应当具备《合伙企业法》和《外国企业或者个人在中国境内设立合伙企业管理办法》规定的条件。

阿里合伙人制度篇8

阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴集团管理层自行创立的独特的治理制度，通过公司章程和相关协议，赋予合伙人提名董事长中大多数董事的权利，使合伙人获得了远远超出其持股比例的控制权。

最大的特点是控制权与持股比例不相关，即无视股权。

马云将阿里巴巴合伙人定义为：公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者以及股东。

2.阿里巴巴合伙人制度和我国合伙企业法中合伙

人制度的比较

区别：

1、二者性质不同：阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴管理层自行设立的一种新型公司治理制度。而合伙企业法中的合伙人制度是一种企业组织形式，体现了合伙企业的存在形式，而非企业内部的治理制度。

2、法律地位不同：阿里巴巴集团在美国纽交所上市后，作为一家公共公司，实行的公司治理制度符合上市所在地的法律要求，并得到相关部门的批准。我国的合伙企业法的合伙人制度是中国合伙企业法明文规定的，合伙人的权力和义务是法律直接规定的，他们在行使权力时也要履行义务

3、合伙人产生的方式不同：阿里是由合伙人团队中不少于四分之三的在任合伙人选举产生，获得的投票不得少于全体的75%，以一人一票形式提名。我国法律规定中的合伙人在具有完全民事行为能力的自然人、法人或其他组织以货币、实物、知识产权、其他财产权利甚至劳务出资设立合伙企业时自动产生，合伙各方共同签署合伙协议

4、人数限制不同：阿里合伙人制度对团队人数并没有明确规定，合伙人规模可以不断扩大。而我国对合伙人数有明确规定，普通合伙企业合伙人要两人以上（含2人），有限合伙企业的合伙人为2到50人

5、权力不同：阿里合伙人权力主要表现为合伙人提名权和半数董事会提名权。阿里合伙人可以控制董事会，是阿里巴巴集团的核心管理层。合伙企业法中合伙人的权力大得多，因为他们本身就是企业的所有者，享有企业的全部经营决策权

6、责任不同：阿里合伙人需要积极地推动和提升阿里集团的使命、愿景和价值观，并传承企业文化。而合伙企业中的合伙人则需要按照规定的方式、金额和期限出资。在经营过程中，承担全部经营风险，偿还企业全部债务（普通合伙人是无限连带责任，有限合伙人的有限责任）

3.阿里巴巴合伙人制度的利弊

一、利

1.长而有效地保证管理层的控制权，防止因公司发展股权稀释致使股东失去控制权，保证了一定程度上团队的和谐与团结

2.降低管理层获取公司控制权的成本，特别是阿里巴巴这种大规模的公司 3.有利于发挥人力资本的作用，促进管理层的工作积极性。4.避免创始人的专制独裁

5.有利于公司的稳定和长期发展

二.弊

1.合伙人的条件不够明确，可能存在暗箱操作风险 2.可能出现提名僵局，外部股东与合伙人可能爆发冲突

3.可能发生合伙人控制风险，对可能发生的问题没有全面应对措施 4.普通股东的权力受到较大限制，没法取得对董事会的控制权

4.阿里合伙人制度得以落实的原因

马云为何坚持？

1.保持对阿里巴巴集团的控制 2005年，雅虎对阿里巴巴集团进行了战略投资，并获得了阿里的40%股权和35%投票权。雅虎的投资虽然使阿里走出了危机，并促进了其发展，但是同时也给马云带来了控制权危机。合伙人制则赋予了合伙人以公司的实际控制权，对公司战略和文化上也有较强的决定权。

2.使阿里保持竞争力

合伙人团队就涵盖了管理，法律，财务，人力等各方面的人才，这种合伙人制能够自我更新，不断地吸引人才，以保持创新和灵活性，从而保持竞争力。

3.确保阿里巴巴长期发展

在马云看来，企业文化、价值观才是阿里持续发展的内在动力，而他认为合伙人制通过选出具有共同信念又出类拔萃的合伙人，能够更好地传承阿里的企业文化和坚守公司的使命，实现客户和股东的长期利益，增强阿里的竞争力，确保阿里的长期发展。

软银和雅虎两大股东接受阿里巴巴合伙人制度的原因

一、马云及管理层的强势

二、软银看来阿里的增长潜力并高度认同其企业文化

三、雅虎急于套现获利

5.阿里巴巴合伙人制度的鉴和启发

二、对阿里巴巴合伙人制度的借鉴

阿里巴巴合伙人制度能长久而有效地保证管理层的控制权，未来其他企业可能会结合自身的特点改进阿里巴巴合伙人制度，企业要想借鉴和运用阿里巴巴合伙人制度，需要满足以下几个条件：

（一）人力资本对公司发展至关重要。充分发挥人力资本优势时是企业进行自主治理和制度创新的原始动力，而阿里巴巴合伙人制度非常重要的一点优势就是充分发挥人力资本在公司发展中的重要作用。

（二）企业文化独特且利于公司长期发展。阿里巴巴集团独特的企业文化，是其持续发展和不断壮大的内在动力。因此，实施阿里巴巴合伙人制度的企业应当拥有自身独特的企业文化，且该企业文化有利于公司长期发展并获得股东的认可。

（三）管理团队强大且强势。其他公司要想效仿阿里巴巴集团实施合伙人制度，其管理层必须具备与其放大的控制权相匹配的管理能力，在公司内部具有足够高的权威和地位，足以让股东信服并心甘情愿交出公司的控制权。

（四）、业绩优秀且前景美好。其他公司要想实行阿里巴巴合伙人制度应当有着良好的业绩和发展潜力，能未股东带来丰富的投资回报，补偿他们控制权的损失。

三、阿里巴巴合伙人制度的启发

（一）对企业的启发

阿里巴巴合伙人制度作为一种首创的公司治理制度，堪称企业治理制度创新的一个典范。制度创新使一种较高层次的管理创新，该制度的实施，引领了自主治理和管理创新的潮流，营造了企业治理制度创新的良好氛围。在

（二）对监管层的启发

企业合伙人制度篇9

合伙人制度有何特点?

根据员工持股计划的实施，合伙人和股东的利益往往都是一致的，损害股东的利益实质就是在损害自己的利益。

而在员工持股方面，合伙人制度根据长期利益捆绑和短期激励各自的不同目的，主要分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，就是我们所谓的持股计划和项目跟投。

那么随着这一概念所衍生出来的主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任;可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。

传统分利模式VS合伙制度

企业的传统利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。

企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力，个人利益和主管动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，这样的形态下员工完全是属于被动的状态。

如何实施好合伙人制度?

一、合伙人制度的核心：合伙文化

很多管理者认为做好合伙人制度就完事儿了，其实不然，合伙人文化才是合伙人制度的内核。

举个例子：万科的事业合伙人制度，在最近这三年几乎把万科的文化都给颠覆了，原来是精英主义的万科公司，现在就是一家去精英主义的企业。万科的合伙人文化就是：信任文化+协同文化+去金字塔化

二、事半功倍的法宝：投资规则

实质就是谁能投、投多少，不同的企业跟投规则都会不太一样，但是实施好跟投规则，员工就会从原来接受任务演变成为积极寻找解决方案。

同时好的跟投规则还会让员工的跨部门跨公司沟通变得无比顺畅，从中也不会扯皮忽悠，大家共同寻找最优的解决方案。最重要的就是跟投做好了之后，人人都将会变成企业的“营销人员”，因为所有人都会认为自己是公司/项目的主人，所以自然会做好所有工作。

三、合伙人奶酪的切割：接受阵痛

任何变革都会带来伤痛，合伙人制度也不例外，合伙人制度在推行的过程中一定会遇到不少的阻力和困难，因为这项制度动了一部分人的蛋糕。但是大家都知道，往往某项变革让别人痛了，才说明变革有了效果，所以不必担心，接受阵痛，没有谁的奶酪是不能被动的，一些变革动了某些人的奶酪,，说明变革真的落到了实处。

四、合伙人制度的与时俱进：2.0-3.0

沿着万科事业合伙人的思想，万科的大BOSS郁亮提出“事业合伙人 2.0 或者 3.0 版本”,比如未来能否将合伙人制度跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴。这相当于除了企业的员工，将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人,从一家公司出发,作为平台进行内部创新,创新最终结局是重构一个生态体系

案例分析：

万科采取合伙人制的目的是为了加强公司经营层控制力，对象是公司经营层。其模式是万科成立了深圳盈安财务顾问有限合伙企业，其中普通合伙人为深圳盈安财务顾问有限公司，有限合伙人为上海万丰资产管理公司和华能信托有限公司，这三家的实际控制人均为万科。盈安合伙在二级市场不断买进万科股票，目前已成为万科第二大股东。资金来源于员工的EP(经济利润)奖金;引入外部杠杆资金，放大资金效应。事业合伙人制含有期权性质，事业合伙人签署《授权委托与承诺书》，将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安合伙的一般合伙人进行投资管理，该部分集体奖金及衍生财产统一封闭管理，不兑付到具体的个人。万科的经济利润方案要求当年的经济利润递延三年才能发放。

而阿里巴巴采取合伙人制的目标是维持创始人公司经营层控制力。合伙人制的对象是一个动态的实体，每年都会补充新成员。一般为在阿里巴巴工作5年以上，认同阿里巴巴企业文化，有优秀的领导能力，并对公司发展有着积极作用的管理者;二、合伙人必须持有公司股份，且有限售要求。

其次合伙人有其推荐流程：首先在任合伙人向合伙委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举;再者在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的选举和罢免无需经过股东大会审议或通过。

有趣合伙人制度篇10

合伙人制度是指由两个或以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。有观点认为，合伙人制度最早在欧洲中世纪地中海沿岸城市产生，由于海上贸易而流行。资本家不愿意冒险出海或者不具备航海技术，故投资航海者运输、销售货物，按照出资比例分配收益。如遇亏损，出资者按出资比例承担责任，而航海者承担无限责任，这便是合伙人制度的雏形。普遍认为，合伙人制度更适用于以人力资本为核心的知识密集型行业，就国际上而言，例如投资银行、律师、会计师事务所、建筑师事务所和咨询公司等，都采用了长达百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已经被运用到各行各业，也产生了很多不同的做法。在中国，阿里巴巴、万科等这些著名企业都采用了合伙人制度，为企业发展注入了新的动力。不过，就目前中国的法律而言，无论是《公司法》还是《合伙企业法》，描述的更多是企业控制权和“资合”的做法，对于“智合”的合伙人制度如何操作，则需要进一步探讨。

设计公司合伙人制度篇11

一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要

一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。

我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。

二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法

对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。

第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”

我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”

第二阶段，提出“人才是第一资本”的时候，启动“职业经理人制度”

依靠职业经理能力把企业经营好，来创造价值。做到，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢?那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢?后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。.65%，到就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了，的时候，我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗?职业经理人的制度，跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。

第三阶段：职业经理人跟股东诉求出现矛盾后，提出“事业合伙人阶段”

外部的挑战包括什么呢?包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云)，偶尔也包括广昌(郭广昌)兄弟，说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢?缺乏承担，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。经过中国职业经理人的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。我们去了很多地方。我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，马上准备去富士康、美的，我还去了很多国外的公司，KKR、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的。其中最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。

三、新时期万科“事业合伙人”的3个做法

从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果;如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。具体我们在几个层面来开展工作：

第一个层面，上面的2500核心骨干持股计划

我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。

第二个层面：中间的“项目跟投制度”

光股权激励就可以解决问题吗?还不够。我们有2500多名骨干员工，那其他员工怎么办?股权激励这件事，它的基本面可以控制，其他方面的波动不可以控制，跟员工的切身感受离得也比较远。所以我们又采用了和PE相似的做法，就是项目跟投制度，我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。这个制度实施之后有一个非常好的表现，解决了几个问题。首先解决了投资的问题，以前跟发改委一样要批准项目，不好的没什么关系，可以拍屁股走人，万一好了就以拿项目为主。以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了，他自己都愿意拿钱放在里面，那凭什么我们不让他投下去呢，凭什么我们不同意他投资这个项目呢?

其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。现在花钱是花到客户身上去了吗?还是花在你设计师的感受上去了?这个事情从来没被讨论过，因为设计师都有个成就欲望，有能力请最好的设计师来做作品，自己再改造，觉得这很牛，所以花钱通常来说是花得比较多的。到今天为止，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这个时候又跟公司股东的意见一致了。

跟投之后我们也发现实名举报比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。实名举报的多了，一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。所以有了这样的变化，事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。

第三个层面：执行层的“事件”合伙人

第三个方面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。

所以三个层次——上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙——构成目前我们事业合伙人的三个做法。

新领域——探索供应商层面的合伙人机制

当然我们还有很多的疑问，就是钱从哪里来，会不会有短期行为的问题。如果纯粹是项目跟投，可能会有短期行为问题，但是我们还有持股计划，第四年才拿第一年的奖金，如果做得不好还要还回去，所以你有短期行为第四年会被发现，会影响你整个股票的表现，连累所有人。

所以这些方面我们在改变，我们也在想项目跟投，除了员工之外有没有可能让合作方共同加入进来。我们讨论过，在嘉兴也做了实验，让总包单位加入进来。得知我们的对手要提前一个月卖房子，我们比他晚一个月，这样可能房子就卖不出去了。以前怎么办?以前我们就给总包单位让他加班，给我赶出来，花一笔钱，就是把房子卖掉我们基本上也不赚钱了，因为给了很多赶工费。后来跟总包商量，因为他是合伙人，他说你放心我一定找最好的人给你干活，还比对手早卖掉房子，可以早拿到钱，他也很高兴。我们正在把项目合伙、事业合伙这件事情，一步步地往前推进跟摸索。

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