绩效考核项目实施建议

绩效考核项目实施建议（精选8篇）

绩效考核项目实施建议 篇1

华凌空调项目实施建议

明确目标计划管理过程控制循环提升

――对于华凌空调绩效考核体系实施的建议

目前华凌空调绩效考核项目已接近尾声，新华信项目组在对各个层面人员所提供的建议和意见的基础上，对绩效考核方案进行一些调整，通过对所有软、硬指标进行细化，以充分保证考核体系的可操作性。同时，为了真正达到“近期可用，远期可提升”的目标，新华信项目组在就自己对华凌空调的了解，提供一些建议，其目的不仅是为了绩效考核体系将来的顺利实施，更重要的是希望我们的建议能帮助华凌空调能够通过管理上的改进，以获得长足的发展。

 绩效管理的起点――目标设定

绩效管理的整体过程是设定目标、确定标准、检查考评、反馈改进四个循环提升的过程，设定目标是绩效管理的起点，各个部门的目标源自于公司整体目标的分解，但是我们在对公司部门经理及以下的员工的访谈中发现，几乎没有人能清晰地了解公司的整体目标；公司整体目标的缺位导致各职能部门缺乏明确的导向，影响企业凝聚力，同时也是导致部门间缺乏协作精神的一个因素。

因此，我们建议，华凌空调首先从公司的层面上明确华凌空调的长期的战略目标及短期的经营目标，并以此作为华凌目标分解的起点，建立华凌空调的目标体系。建立目标体系和目标管理方面，新华信的经验和基本思路是，首先明确公司长期战略目标和短期经营目标，在全面分析内外部各种影响因素的前提下，决定公司经营策略，并将公司策略实施落实到各职能部门的职责上，再以部门的承担的职责确定其细分目标，绩效考核时根据公司目标及经营管理现状选取相应考核指标，具体操作思路可参见《华凌空调业绩目标列表》。

建立可操作的目标管理体系，除需要完善的管理基础以提供详尽的历史数，确定具体指标时要结合企业自身情况、行业领先水平及外部环境据等因素，同时，在实际操作中的人的因素更为重要，建议对公司中层及骨干主管人员进行目标管理的培训，掌握目标管理基本方法和制定目标的技能,使之能够在理解公

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华凌空调项目实施建议

司目标后能够将公司整体目标有效地分解到本部门及各岗位上，并以此为基础建立公司整体的业绩目标体系。

 实施计划管理，保证目标实现

有了明确的目标并不等于目标能够自动实现，达成目标需要一个持续努力的过程，没有良好的过程控制难以保证最终目标的实现，而计划管理是过程控制的地最有效的手段，但就项目组目前掌握的信息方面来看，目前华凌空调的中层管理人员在计划管理方面需要进一步加强。

计划是作为一名管理者的首要职责，加强计划管理不仅可以提高华凌空调各级管理人员的管理技能，更重要的是可以通过计划管理增强过程控制力度和提高运作中的协作性；为帮助华凌空调解决企业运作中的协作性问题，同时为了将来计划考核的顺利实施，项目组起草了《华凌空调计划协调会议管理制度》，建议在近期实施。

 明晰职责、理清流程

目前由于部分部门之间的职责缺乏清晰界定，或者有所界定但实际操作中没有严格执行，造成责、权、利不对等地现象，同时存在不少流程的没有严格执行的问题，这些问题将影响考核结果的认可度，建议在考核实施前对部门职责和部门间流程进进一步明晰，对跨部门的流程强化执行力，为绩效考核的实施扫清障碍。 实施操作建议

为了降低绩效考核体系对生产经营的影响，建议在淡季时实施（八月份），先实施绩效考核，根据考核实施效果决定全面与薪酬挂钩的时间；

因绩效考核的操作需要部门各级管理人员投入时间与精力，考核结果的使用也将影响部分人员的个人利益，实施中的阻力是在所难免，要克服阻力，公司高层领导的推动力是方案实施的重要保证；同时建议在项目实施辅导时，除对所有参与考核员工进行考核操作层面的培训外，还要加强对员工理念的培训，以达到转变观念，减少阻力的目的。

新华信项目组2003-05-20

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绩效考核项目实施建议 篇2

随着改革开放的不断推进, 很多事业单位开始企业化, 地勘单位就是其中之一。目前, 很多地勘单位从表面上看是事业单位, 而实质上却开展着企业化的生产经营和管理活动, 而且其未来的发展也必将走向全方位的企业化。目前绩效考核中主要存在以下问题:

(一) 思想上重视不够, 考核过程形式化。

由于经验的缺乏, 管理层和员工都没有树立起绩效考核的思想, 没有认识到其重要性, 在实际操作中考核、评议不够严谨。

(二) 考核指标过于简单。

在单位的年终考核中, 有些部门没有认真履行, 只是以职工的工作总结作为依据, 而没有结合工作的实际状况加以全方位考核, 缺乏综合性评价, 这不利于职工和单位的进一步发展。在组织考核时, 单位应该摒弃陈旧的考核流程, 而代之以适用、可操作、合理有效的现代考核方法。应该注重定量指标, 从而使评价更加可靠;注重平时考核, 而不是只看重年终考核, 否则就会出现过于看重近期业绩的现象。

(三) 绩效考核各个部门的沟通有待进一步加强。

真正的绩效考核应该是绩效管理的一部分，所以应该用整体的眼光来对待。 然而在传统的考核办法中，考核是孤立进行的，无法联系起考核之前和之后的相应工作。除此之外，绩效考核应该突出一种反馈和相互促进，而实施中体现的是行政权力，是上级领导对于基层职工的监督和指导，缺乏一种双向沟通的渠道， 因而基层职工难以真正 融 入 其中，无法对组织的管理、战略规划等方面提出自己的看法。

(四) 考核周期不合理。

按照传统的考核办法, 地勘局每年年终进行考核, 这就导致考核落后于实际工作的开展。考核周期过长, 不利于职工及时认识到自己的工作业绩, 从而针对薄弱环节加以改进, 也不利于单位整体目标的设定。为了保证考核的及时、准确, 应该灵活地规定考核周期。

(五) 考核的激励效果不佳。

首先, 在人员配置上, 无法做到职务和能力相匹配;其次, 在薪酬分配的过程中, 公平和能力把握不准。实施绩效考核前, 地勘局的工资由固定工资和工作津贴两方面构成。津贴设立的本意是要与员工的工作情况结合起来的, 但是实际上很多单位只是按照固定的比例来进行发放, 导致津贴无法起到调节收入和激励员工的作用。

二、绩效考核的实施及改进

(一) 绩效考核的实施及效果。

我单位从2010年试行了绩效考核办法, 并于2011年开始正式实施。从绩效考核的对象来看, 主要分为机关科室、二级实体及工作人员绩效考核指标三部门。其中, 机关科室绩效考核指标主要为部门效能建设、职能履行、工作目标完成及精神文明建设等。二级实体绩效考核指标分为经营目标完成情况 (基础指标) 和精神文明建设两部分, 并把安全生产、技术质量和经营管理等作为调节指标进行调节。而工作人员绩效考核指标主要包括工作业绩、工作能力和工作态度评估。绩效考核每季度进行一次, 其中财务指标考核每月进行一次, 每年年终进行年终考核。每年年终进行一次总考核。每年年终, 机关科室及二级实体提交年终总结, 中层提交个人工作总结;大队财务、审计部门向考核办提交经营管理和经济指标审计结果, 如果在职代会之前无审计结果的, 可在下年度对考核结果进行修正。

从绩效考核的效果来看, 上述规定解决了先前在考核过程中存在的问题。首先, 从领导层到基层职工普遍树立了绩效考核的理念。 单位通过各种方式， 宣传绩效考核的程序及其重要性， 使广大员工认识到了绩效考核的重要性。在考核过程中，虽然第一年试行， 但一般部门都能够按照绩效考核相关规定， 从各个方面对员工进行全面的考察。其次，考核指标的设置更加科学合理。 单位对各项考核指标都做了明确的阐述和定量要求， 各层次的得分、权重都有了明确规定，从而使各个部门和人员更加清楚自己的职责。再次，绩效考核的各个环节初步贯通起来，形成了良好的循环。考核是双向、沟通的，既有上级领导对基层员工的评价和打分， 基层员工也可以经考核过程向上级反映自己的想法和 建议。最后，考核周期的设计也更加合理有效，有利于激发广大员工的积极性。此外，考核办法实施后，绩效考核的激励作用更加凸显， 有力地解决了激励不足的问题。 从绩效考核的方案和实施来看， 有效提高了员工工作业绩和所获薪酬的匹配程度，使努力工作、业绩突出的员工得到较高的报酬， 具有较强的激励作用。

(二) 改进建议。

从绩效考核的实施结果来看, 由于是首次试行, 一些地方还存在不足, 需要不断分析和思考, 从而引起重视并力求改进。笔者认为, 随着绩效考核的进一步展开, 应该在考核结果的管理方面做出进一步的规定和探索。具体包括:1.绩效考核结果与培训教育相结合。分析员工历年的考核结果, 可以发现员工是否与组织要求相匹配, 如果不匹配, 应该通过培训教育的形式来提高员工水平。如果少数员工不认真对待工作, 可以安排再培训计划, 让他们到生产一线进行专门训练。如果是能力上有所欠缺, 应该通过针对性强的活动来挖掘、开发其潜力, 从而提高其业务能力。2.绩效考核结果与个人发展规划相结合。组织得出绩效考核的结果后, 应该及时告知被考核者, 同时明确指出工作的优点和不足之处, 使员工明白努力的目标和方向。除此之外, 单位应该在实现组织目标的前提下, 帮助员工制定个人发展规划, 挖掘自身潜力, 帮助员工实现个人职业生涯的发展。

康美食品如何实施绩效考核？ 篇3

但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，为考评而考评

赛迪顾问人力资源咨询中心副总经理 封殿胜

从康美食品的案例分析来看，康美在推进绩效考核的过程中，遇到的阻力和困难，是国内很多企业在实施绩效考核过程中共同面临的问题。要想挽救康美的绩效考核工作需解决以下几个问题：

解决对绩效考核理解与认知的偏差问题

首先，公司的高层领导就存在对绩效考核认识定位的问题，康美公司最高领导鲁总对绩效考核的态度是只看结果不看过程，最终目标是为了把员工分出“三六九”等，明显违背了绩效考核提升企业的整体经营能力和管理水平的宗旨。其次，执行者郑杰同样有认识上的错位定位问题，对绩效考核工作的难度认识不足，把绩效考核这项牵扯每个人切身利益的事情等同于企业实施的一些新的厂规，在项目经理郝雷一再提示下，还仍然当作一项面子工作。再次，员工对绩效考核的认识也存在错位定位，认为绩效考核就是“没事找事”。以上的这些对绩效考核错误的认识和定位，使原本可以帮助员工使其能更出色地工作从而实现组织目标的管理过程，理解成了“引起矛盾”“招惹是非”的事项。

最后，在绩效考核方案的制定过程，必须是员工全员参与的过程，不能由几个人的意志来决定诸如绩效考核指标的设定等工作内容。康美中层管理人员就考核指标设定的争执，就是源于他们没有参与指标的制定过程，对指标的理解存在差异。绩效考核难在形成上下统一的认识。

绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系。它的根本目的是实现目标而不是评价结果。这一点应该让康美食品的所有员工取得共识，解除对绩效考核的排斥感。这里面要特别强调的就是绩效考核之前的培训，要通过全厂上下的培训沟通工作，将绩效考核的思想和方法以及对企业的重要意义、对员工个人提升的重要意义的思想传输给企业每一个员工。通过培训可以让员工明确绩效考核的重要意义，企业员工上下一致认同了绩效考核的目标，把精力和时间用在如何通过绩效考核来解决业务管理中存在的问题，消除内耗，才有可能把绩效考核工作进一步推进。培训的重要意义，在于为绩效考核工作打开了一扇窗。

如果不想这扇窗关上，绩效考核的工作推进者就要保持持续的沟通。而康美缺乏这个环节，使得绩效考核工作举步维艰。康美公司必须通过培训与沟通明确绩效考核的推行目的，解决绩效考核理解与认知上的偏差。

解决绩效考核方案的适应性问题

对于很多管理基础不健全的企业来说，由于绩效考核工作的复杂性，很多公司都邀请了咨询公司辅导设计绩效考核方案，康美同样也采取了这种途径。但很多顾问在给企业提供绩效考核咨询方案时，都忽略了一个很重要的环节，就是要与企业的业务管理相结合，来设计适合企业发展目标需要的绩效考核方案。咨询公司所掌握成型的绩效考核方案不是通用的药方，每个企业都有各自的特点，业务流程上存在的差异很大，如果不结合企业自身业务流程的特点以及流程上存在的问题，即便形成了的绩效考核指标，也未必得到各考核对象的认可。在顾问公司拿出方案，征询大家意见时，出现的争吵问题，其实源于脱离了康美业务管理的实际情况，绩效考核方案成了“无本之木，无源之水”，只能得到各方的孤立和抵制。业务诊断与优化这个环节就像一扇门一样，在推行绩效考核过程中如果缺失，无论怎样强制推行，其实都没法与企业管理体系接轨，不可能深入人心。制定的绩效考核方案最终也只能成为一堆废纸，只有把业务诊断与优化的过程，渗透到绩效考核工作中，才能探索出适合企业的绩效考核方案。

建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在

以上这一系列问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业管理的助推器而不是鸡肋。对此，我认为康美及顾问公司必须思考，而且必须做出相应的改变。

但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。如果没有建立一套完善的绩效管理体系，企业就不能将企业的绩效目标准确地分解到部门，再分解到岗位，就无法实现帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式—局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。构建一套完整的绩效管理体系，必须从以下几个方面着手：

1．理论学习阶段。毕竟对于康美，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括项目负责人郑杰在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

2．内部培训阶段。相信在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家。但只是经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。

3．岗位分析阶段。业务流程及岗位分析是绩效管理实施的基础。该工作所产生的职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

4．流程设计阶段。职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：

（1）设定绩效目标；

（2）业绩辅导；

（3）业绩合同；

（4）绩效考评及结果运作；

（5）绩效管理体系的诊断和改进。

5．角色定位阶段。流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，接下来的工作就是角色定位了。通常，一个企业有四个层面的角色：

（1）企业老总；

（2）HR经理；

（3）直线经理；

（4）员工。

6．考评结果的应用。考评结果除了用来帮助员工提高业绩之外，在人力资源管理中还有许多人事决策用途，比如晋升、加薪、培训、解雇等。

通过以上6个步骤，相信康美一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样的效果，那还有待实践的检验。在实践的过程中，不断地调整绩效管理循环体系使之成为企业发展的助动力。

企业最高决策者的支持对绩效管理的顺利实施有着必不可少的推动作用，尤其是在康美食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业

理实国际咨询集团首席咨询顾问 王峥

郝雷5年的咨询经验或许可以帮助他在专业层面上解决康美食品的问题，但在与客户交往、促进管理变革实施方面还有待加强。很可能他在过去的咨询案例中，没有碰到过这么难缠的客户，但难缠的康美食品会让他对中国企业的绩效管理有更深刻的认识。

很显然，康美食品的管理者们存在着若干的问题，包括：

一、 准备不足

以郑书记为代表的管理层显然对绩效管理实施的难度估计不足。在项目启动前期，没有充分的动员和准备，导致员工对咨询项目存在误解；最高管理者没有直接参与项目；同时约见多个中层，结果被“群起而攻之”……这些都是缺乏足够思想准备的表现。

二、 期望过高

通过案例我们可以看到，在康美食品内部，还存在着若干基础问题，如：组织机构设置问题。同时在这样一个国企文化色彩浓厚、没有绩效考核先例的企业，希望通过一次管理咨询就建立起一套“完美”的管理体系，彻底打破大锅饭的局面，这种想法是不切实际的。

在这样的背景下，郝雷设计的咨询方案也许确有其道理，但由于忽视了管理变革方案的推广，于是产生这样的局面自然也在预料之中。康美食品实际上是一类企业的典型代表，这些企业的管理基础较为薄弱，如缺乏战略、预算、计划等与绩效管理较为密切的管理制度，组织职能不够健全；而同时，他们又对于管理咨询有着较高的预期，希望“一步到位”、“考核没有人为因素”、“打破大锅饭”。这二者的落差导致了大量企业的绩效管理咨询折戟沉沙。那么，在绩效管理实施中，需要注意哪些方面？

首先，企业最高决策者的支持是必不可少的，尤其是在康美食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业。在案例中，郝雷意识到了这件事会“牵扯到每个人的切身利益”，但他希望高层出面的要求却被郑书记所制止。而大包大揽的郑书记在绩效方案触及到大家利益时，又没有能力去力挽狂澜。如果当时高层在场，以坚定的决心力挺郝雷，肯定不会是这样一个结果。

其次，郝雷应当与康美食品的项目负责人进行沟通，理顺绩效管理、管理咨询的有关概念。很多企业的管理者对于管理咨询的期望极高；而很多管理咨询公司为了在商务环节取得成功，也会大力宣扬自己的咨询成效。而这些，往往脱离了企业的实际情况。郝雷应当通过沟通，让康美食品管理者明白，“一步到位”是一种不切现实的期望；康美食品的绩效管理必然是一个循序渐进、层层推进的过程，而不可能在短期内实现绩效管理的快速提升。

第三，郝雷应当对自身的咨询方案进行调整。我们不妨假设郝雷的初步建议都是正确的，但在中国企业管理基础相对薄弱的前提下，很多优秀的工具、方法、最佳实践是行不通的，而必须根据企业的实际情况采取折中。这种折中方案也许不是最优的，但却有可能是最适合于当前事实的。

第四，切忌讳疾忌医。这点是中国企业在绩效管理中的常见问题。比如，因为怕绩效管理评估有人为因素，所以盲目追求指标的量化；因为觉得自身管理者能力不足，所以要求咨询顾问代替高层来制定对下属的绩效合同……而这些，实际上与常规的管理方式是有悖的，最后自然也会以失败告终。对于企业的薄弱环节，我们可以通过一些实施方案、培训来逐步开展方案的推进，但不能违背正常的管理规律。

绩效管理的指标设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”

铭远咨询顾问 曹勇

在很多企业高层管理眼里，企业绩效管理只是人力资源管理的一个工具；在很多中层管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来“管制”员工的工具，对他们来说其实是一种负担。他们还缺乏这样一个认识，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

综观整个案例，康美食品主要存在以下几个问题：

1．总经理鲁总没有亲自负责这个项目，而是由书记全权代理。说明高层领导并没有把绩效管理体系的建立作为企业的战略来抓，把绩效管理当成了可有可无的事情。

2．书记郑杰作为本项目的负责人，思想不坚定。任何一个企业在变革时都会遇到这样那样的阻力，关键是企业的领导者要有决心，不能知难而退。郑书记态度上的摇摆不定也是主要问题。

3．中层管理者没有形成一致的观念。由于中层领导没有形成一致的观念，所以在讨论指标的过程中，出现了消极甚至抵抗的情绪，更谈不上共同探讨和研究合理有效的指标和实施方案了。

4．没有解决员工的思想包袱问题。要想建立和实施绩效管理，首先必须解决员工思想上的问题，让员工不把绩效管理看成是包袱。绩效考核不是考核人，更不为了发奖金和“没事找事”，而是为了企业整体绩效的提升，为了企业和员工的共同发展。让员工建立起危机意识，过去企业的发展环境和现在的发展环境已经不可同日而语了。企业处在一个竞争越来越激励的市场经济模式下，不进则退。

5．指标设计方面的问题。指标的设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”。

鉴于以上五点，康美食品绩效体系建立的失败就在所难免了。

国有企业面临着历史遗留的大锅饭问题，在短时间内改变员工的思想是领导者要首先面对的挑战。设计绩效管理体系并不难，难的是如何让企业上下认同，共同设计并有效地实施绩效管理体系。

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而是从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，实现企业的战略目标。

其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

另外，绩效管理体系在设计和实施过程中还要注意以下几点：

1．加强培训，确保实施各级人员的观念、技能与技巧跟得上。

如何改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划、如何与下面面谈、如何给予下属反馈；如何辅导下属……

2．激发各层次人员的参与意识。

从“中人网”的调查结果来看，企业各级管理人员在绩效管理方面的参与远远不够，参与不够就会让绩效管理的执行大打折扣。企业应该让各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发……通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的“绩效”意识。

3．绩效指标设计还依赖于流畅的业务流程和管理制度。

绩效考核项目实施建议 篇4

项目经理季度绩效考核办法

一． 考核项目

1.目标考核（90分）

(1).业绩目标50分

(2).管理目标(周绩效评价)40分

2.胜任力评价(10分)

二． 季度绩效考核办法

1.考核周期

项目经理绩效考核周期为每季度一次。每年4月至6月为第一季度，7月至9月为第二季度，10月至12月为第三季度，1月至3月为第四季度。

2.目标考核（90分）

(1).业绩目标50分

每个季度最后一个月最后一周设置下季度工作业绩目标，并确定考核标准。每个季度第一个月对上季度工作业绩目标进行考核。详见 表一项目经理业绩目标考核标准表

项目经理季度业绩目标考核标准表

表一项目经理业绩目标考核标准表

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(2).管理目标(周绩效评价)40分

管理目标(周绩效评价)考核满分为40分，每季度最后一个月设置下季度管理目标（详见 表二：项目经理管理目标统计表），并根据管理目标表以季度计划(周报)的形式做好执行计划，部门经理根据季度计划(周报)对项目经理季度管理目标进行考核评分。

项目经理季度管理目标考核标准表

表二项目经理管理目标统计表

2.胜任力评价(10%)

胜任力评价满分100分。胜任力评价计分方法：胜任力评价评分 / 100 * 项目经理等级标准分 *15%。胜任力评价详见附表 03 项目经理管理能力测评表.xls

3.项目经理季度绩效考核工作流程及岗位职责

项目经理绩效考核工作流程及岗位职责统计表

项目经理绩效考核统计情况表：

项目经理绩效考核统计情况表

4.考核结果利用

(1).考核等级

考核等级分为：杰出、优秀、良好、一般、合格和需要改进六个等级。各等级对应的分数如下：(2).考核结果利用

杰出等级发放绩效工资的2倍。优秀等级发放绩效工资的1.2倍。良好等级发放绩效工资的1倍。一般等级发放绩效工资的0.8倍。合格等级发放绩效工资的0.5倍。需要改进无绩效工资。

物业绩效考核建议 篇5

第一节

员工日常工作考核制度 第二节

考核标准及评分细则

（一）《员工考核标准及评分细则》（适用于公司所有员工的考核）

（二）《保安增加考核标准及评分细则》（适用于公司所有保安的考核）

（三）《清洁工增加考核标准及评分细则》（适用于公司所有清洁工的考核）第三节 常用配套表格

附表：员工考核记录表

第一节 员工日常工作考核制度

一、目的

为客观地评价员工的日常工作表现，提高公司对员工奖惩的准确性，更好调动员工的工作积极性，特制定本制度。

三、适用范围

本考核系统适用于公司内部（除正副总经理外）的所有员工。

四、考核方法

公司以部门为单位进行考核，由领班（包括主任、工程师、主管）对员工每天工作表现不定时检查（主管以上的由部门经理考核，部门经理由副总经理考核），部门经理审核，人事行政部每月汇总一次。公司将根据每月考核的累积成绩奖惩员工。

五、考核内容

1、公司所有员工考核包括：工作纪律、工作态度、工作质量、工作效果、其它。

2、保安岗位员工增加考核：岗位工作质量标准。

3、清洁岗位员工增加考核：岗位工作质量标准。

六、考核步骤

1、领班（包括主任、工程师、主管）每天对下属员工工作表现不定时检查，如发现员工有违规行为者或工作有出色表现者，在【员工考核记录表】上填写考核分，并说明扣分或加分的原因。

2、部门主管检查发现员工不合格的要列明事项并签名，如有不同意见应在备注栏中说明原因。

3、考核员工记录表要每次交员工签名确认。员工如有不同意见，也可以在备

注栏中说明。

4、领班（包括主任、工程师、主管）由部门主管直接考核。

5、部门每月汇总【考核记录表】，于每月3日前交人事行政部。

6、人事行政部汇总各部门考核的分数并提出奖惩意见。

评分标准

考核与员工当月奖金工资挂钩，当月考核员工的扣、加分数按百分制定，奖金工资是工资总额的20%里体现奖罚。（例如：员工工资总额1000元，奖金工资200元，当月扣（加）分10分，等于扣（奖）20元。）

考核的分类

员工考核常分为日常考核、晋级考核、转正考核、培训考核等。

1、日常考核为了确保工作的落实，及时发现并纠正员工工作中的问题，拟加大员工

考核力度，对员工实行每天考核制，考核实行上级考核下级，部门考核员工的方

法。每个员工考核内容分为两部分，一是所有员工（包括工作纪律、工作态度、工作质量、工作效果、其它）；二是清洁工、保安岗位增加工作细则的考核，执行中各部门对照考核标准将员工不符合标准的进行扣分，每月汇总员工的扣分

总分。

2、晋级考核是对员工晋升职务前进行的考核，高一级职务对员工有更高的要求，因而必须根据员工日常考核，以全面了解员工能否适应新职务工作的需求进行评定。

3、转正考核一般是指新员工转正时所进行的考核，新员工工作一段时间后（一般为3－6个月），要对其进行全面考核，从而决定是否转正。

4、培训考核指定对现职员工进行培训学习而进行的考核，以检验员工是否掌握培训

要求。

十、考核实行连带责任制

1、负连带责任的范围：

因下列原因之一，员工犯有《员工手册》所指的书面警告，严重警告或因员工造成重大事件，如：停水、电、空调、爆水管、重大设备事故、治安消防事故、重大投诉、公司财物损失等，该员工直接上级、间级上级直至公司主管、领导均应负连带责任： 应对员工培训的，主管没有培训好，员工工作技能差； 主管责任心不强，没有巡查到位，监管不力； 主管指导无方或指导不当；

一天内两个员工重复犯同样的错误。

2、应负连带责任的，按直接责任人平均被扣金额的30%。

3、管理层级别越高，发现问题时对当事人扣分的分值越高，部门主管加一倍扣分，公

司领导（包括人事行政检查人员）可加2倍扣分（其中书面警告、严重警告、最后

警告分别扣10、20、30分不加倍）。

4、管理层员工如发现并处理下属违纪或工作失误，其本人不负连带责任。

十一、奖励

1、即时性奖励

如员工有出色表现的，可以给部门加分（所加分数可以冲减被扣分数）。部门也可以填写“奖励建议书”建议公司给予通报表扬、发奖励金、晋升工资或职位，经行政人事部核实，公司领导批准后执行。

2、半年奖励

公司每半年根据考核员工的积累成绩奖励成绩突出者。

A.优秀员工奖：

公司奖每半年奖励考核成绩突出的优秀员工（比例约占部门人数10%），除颁发荣誉证书并通报表扬外，给予一定数量的奖金（视公司经营状况而定）。

B.表扬奖：

公司每半年对考核成绩较突出的员工（比例约占部门人数15-20%）给予通报表扬并发放一定数量的奖金。

C.如某部门成绩突出，该部门奖励比例可适当提高。

十二、抽查考核

除了各部门对员工每日不定时检查，人事行政部每周不少于两次对各部门工作进行抽查，抽查内容包括部门办公室环境卫生、员工考核、员工仪容仪表、员工工作状况、部门工作计划、工作总结，其作用在于帮助、指导、监督各部门工作规范化，及时发现员工工作中的问题等。

十三、考核结果的处理

1、由人事行政部将各考核结果汇总，由财务部核算出各部门的应奖或应罚金额，报公司总经理批准，由财务部向部门发放或扣除。每月一次，考核分最高的部门在宣传栏通报表扬，并从其部门选一名优秀员工在宣传栏予以通报表扬。

2、连续三个月得分最高者可获适当的物质或精神奖励；连续三个月得分最低且不达标的部门经理自动淘汰；空出的职位将首先实行内部竞争上岗。通过不断的考核为公司员工提供不断的发展机会，以保留住人才并使其发挥应有的作用，以此建立真正意义上的“能者上，平者让，庸者下”的动态用人机制。

3、对表现突出的部门或个人，在年终可给予其奖金、旅游、培训等的奖励方式，以达到激励先进，鞭策落后的目的。

十四、考核的优点

通过对各部门指标的确定，使各部门的工作朝着公司的整体目标前进，遇到困难

要想办法解决，而不是各干各的。

公司只考核到部门，这就可充分发挥部门经理的作用，并使各员工具有一种团队精神，而不是“事不关己，高高挂起”。

十五、考核的动员、制定和监督工作

1、考核前由公司领导人召开员工大会或在公司例会讲话，强调公司对考核的重视程度和决心。

2、由人事行政部进行考核的目的、意义以及考核指标体系的解释。

3、由各部门负责人组成“绩效考核方案小组”，组长为：

副组长：

，开会制定，由人事行政部、财务部分别和各部门主管级以上人员召开会议，解答考核疑问，并讨论各部门的指标标准，以保证考核的可操作性。

第二节 公司员工考核标准及评分细则（适用于公司所有员工的考核）

（一）序号

违规项目

扣分标准

备 注

轻微(一次)

一般（三次）

严重（多次）

一、工作纪律

上班迟到或早退15分钟以内

1分

上班迟到或早退16-30分钟

2分

上班迟到或早退31-60分钟

5分

迟到或早退1小时以上视为旷工一天

10分

旷工三天者视为自动离职

按自动离职处理

擅自离岗位15分钟

5分

15分

辞退

擅离岗位60分钟以上

10分

外出未经领导批准

5分

10分

参加会议或培训迟到

5分

无故缺席会议或培训、不按要求参加公司活动

5分

10分

辞退

代人签到或打卡、签到虚假提前

5分

10分

辞退

故意涂改公司重要文件或原始记录

辞退

上班时间做与工作无关的事,如会客、吃零食(含早餐)、睡觉、炒股、打牌、听收音机、看小说读报、织毛衣、利用电脑打游戏等。

5分

10分

休息时间进入办公场所从事与工作无关的事情;浪费公司水电及其财物,如下班时间在保安室逗留、扎堆、聊天及打电话等。

泄露公司机密,打听、谈论他人待遇或散布小道消息使公司利益形象受损

辞退

违反国家法律法规

辞退

工作不细心,不认真实施公司制度,领导下达任务无故不完成5分

10分

辞退

未经批准,私自外传质量体系文件或公司其它内部文件、资料

辞退

二、工作礼仪

上岗未按规范佩戴工牌、穿着工装(包括衣服、领带、裤子等)

2分

8分

上班无精打采,蓄长发、留胡子

2分

8分

上班时间接听电话或接待客户时未使用礼貌语言或未使用规范语言

2分

8分

工作时举止不文明,如随地吐痰、乱扔烟头、纸屑等

2分

8分

在办公区域内大声喧哗、影响他人工作等

2分

8分

利用职务之便,谋取私利或向合作单位索取小费、物品、不合理的报酬

辞

退

公司员工考核标准及评分细则（适用于公司所有员工的考核）

（一）序号

违规项目

扣分标准

备 注

轻微

一般

严重

三、工作质量

阳奉阴违,消极怠工,因主观原因导致工作滞后

10分

辞退

公开顶撞领导,对领导交办的工作故意拖延

10分

辞退

在公开场合发牢骚，影响他人工作；散布不满情绪

10分

辞退

找借口不服从或违抗上级的工作安排和调度

10分

辞退

对公司职能部门的工作不予配合或未按时完成2分

5分

辞退

被其它部门投诉不积极配合并查实

2分

5分

当发生紧急情况且收到通知后,无故拒绝或未及时赶到岗位处理

2分

5分

辞退

发生事故时不及时向上级汇报、隐瞒

记过、降职、降薪

辞退

发生事故向上级虚报、捏造事实

辞退

故意损坏公司的设备设施、工作用具

辞退

煽动、指使其他职员违反纪律

辞退

无故拒绝签收公司各类文件及单据

5分

10分

四、工作效果

无故损坏公共及私人设备、物品

辞退

发现有人破坏公司所辖小区内公共设施设备时，不制止，不报告

辞退

对其它职员违纪行为不制止、不纠正、不检举

5分

10分

辞退

对工作不认真负责，不主动积极，工作经常出错，互相推诿或不能在规定的时间内按质量完成本职工作

5分

10分

降职 降薪

未经上级领导批准而私自让人代班甚至叫外单位人代接电话

5分

10分

辞退

日常巡视中未能发现设施异常、管区卫生监管不力，从而导致投诉或事故发生的5分

10分

辞退

对业主租户投诉解决不及时，影响公司信誉的2分

5分

10分

收缴物业管理费、租金、其他规费不及时，或收据与款额不符的2分

5分

10分

未能完成邮件派发、邮件不认真保管，造成丢失的2分

5分

10分

不严格控制增收节支制度，浪费资源的2分

5分

10分

对装修控制失误，发现违规不指正，造成隐患的2分

5分

10分

擅自将公共钥匙外借他人,交班或离岗时未交出钥匙或不慎将钥匙丢失等，造成公司损失或导致事故发生

辞退

五、其它规定

宿舍管理规定的执行有效

5分

10分

记过

降职、降薪

有具体检验标准的条款按条款执行；个人造成经济损失或危害他人安全予以辞退

食堂管理规定的执行有效

市政及治安管理条例的执行及有效

文件、资料、合同、档案、公司证件、（含公司资质、营业执照、税务等）丢失或损毁

5分

10分

记过

重要经济合同、证件丢失或损毁予以辞退；造成经济损失的追究其经济责任

所保管的章被盗用、误用或印章丢失

5分

10分

记过

个人造成经济损失予以辞退并追究经济责任

公司员工考核标准及评分细则（适用于公司所有员工的考核）

（一）序号

奖励项目

评分标准

备注

轻微

一般

突出

六、奖励

提出合理化建议,并被公司采纳者

2分

5分

10分

维护公司利益和荣誉，保护公司财产，主动制止犯罪，防止事故发生与挽回经济损失

5分

10分

15分

受到业主租户书面表扬、拾金不昧、好人好事

5分

10分

15分

工作成绩突出受公司表扬。

2分

5分

10分

月、被公司评为优秀、最佳员工。

5分

注：

1、本标准适用于对员工个人的考核，同时也适用于作为对各部门考核标准的依据之一。

2、轻微、一般和严重的界定原则是考虑不合格项对服务质量、公司形象、公司发展、公司经济损失、人身安全方面造成损害的程度来区分。

3、本标准适用于员工日常考核（当月奖金工资挂钩），而公司与个人签订的劳动合同、奖惩制度适用行政奖惩。

保安岗位增加考核标准及评分细则(二)分类

序号

项目

标准

检验方法

评分标准(不符合)工

作

质

量

服务意识

服务至上，不与被服务者发生冲突

不定时检查

扣5分

本着让客户满意的宗旨，服务方式要多元化，在不损害公司利益的前提下尽可能的满足客户

不定时检查

扣2分

看到客户需要帮助时应主动上前协助，如帮忙提、搬物品等

不定时检查

扣2分

爱惜工作用具，节约公司资源

不定时检查

扣5分

服务态度

使用规范文明礼貌用语

不定时检查

扣2分

服务热情、态度端正，有良好的职业道德

不定时检查

扣2分

办事认真负责，有较强奉献精神

不定时检查

扣2分

服从领导

不定时检查

扣5分

工作纪律

严格遵守国家的法律法规

不定时检查

扣2分

履行职责，遵守员工纪律

不定时检查

扣2分

上班不会客、不闲谈、不做与本职工作无关之事

不定时检查

扣2分

工作细心，认真实施公司的规章制度，完成领导下达的任务

不定时检查

扣2分

上班时严禁吸烟，看报纸及杂志

不定时检查

扣5分

夜班执勤要提高警惕，严禁在岗位上睡觉

不定时检查

扣10分

工作记录

认真做好交接班记录，来访记录、车辆出入记录和巡逻记录的填写

不定时检查

扣5分

所填写记录要规范、全面、不要漏记

不定时检查

扣2分

严禁伪造记录或故意涂改他人记录

不定时检查

扣5分

门

岗

接班后认真查阅上一班的值班记录，做好交班工作

不定时检查

扣2分

接班人未到、交班人不行离岗

不定时检查

扣2分

对进出的公司领导及车辆敬礼致意

不定时检查

扣2分

热情礼貌地接待来访人员、并请求访者填写“访客登记表”

不定时检查

扣2分

制止衣冠不整、推销、散发广告的人员以及身份不明者或携带枪支、弹药、易燃易爆等违禁品者进入大楼

不定时检查

扣5分

指挥停车场内车辆行驶，维持停车场停车秩序

不定时检查

扣2分

按规定时间开启及关闭办公大楼内的灯光及负责的设备设施

不定时检查

扣5分

对大件物品搬出，须查验其足有相关的放行条，并认真核对放行条上所列物品与实际搬出物品无误后才可放行

不定时检查

扣5分

巡逻

车辆进入时，保安开门要快，人也要赶快过去，向其敬礼、询问、发卡

不定时检查

扣2分

巡逻要全面到位，以防出现安全隐患

不定时检查

扣2分

对进出的公司主要领导敬礼致意

不定时检查

扣2分

巡逻时要配好对讲机，发现问题能处理的就处理，不能处理的要及时上报

不定时检查

扣2分

夜 班

对于可以在晚间进出车辆的停放作出指引并做好看管工作。

不定时检查

扣2分

巡逻时要仔细检查门窗有没有关好，发现有没关好的或有问题的，能处理的就处理，不能处理的及时上报。

不定时检查

扣2分

不得无故在大楼办公区域游荡更不能不经允许进入公司办公室

不定时检查

扣10分

值勤时不得借故躲蔽地方偷懒。

不定时检查

扣5分

清洁工岗位增加考核标准及评分细则

（三）分类

序号

项目

标准

检验方法

评分标准(不符合)

备注 工 作 质

量

服 务 态

度

使用规范文明礼貌用语；

每天不定时观察 2次

扣2分

服务态度端正，有良好的职业道德；

办事认真负责，有较强的奉献精神；

服从领导；

文明服务，礼貌待人；

工 作 纪

律

履行职责，遵守员工纪律；

不定时检查考核

扣2分

上班不会客、闲谈、不做与本职工作无关的事；

不定时检查考核

扣2分

不擅自留宿他人；

不定时检查考核

扣2分

服 务 意

识

服务至上，不与被服务者发生冲突；

不定时检查考核

扣2分

工作质量要求：每天下午17：30之后，以所有清洁区域进行彻底地清扫一遍。于早上8：30前将所属清洁区域的清洁工作完成（周日可有重点地进行），其余全面的清洁工至晚上下一步班止）保洁，洗手间及大堂、走廊处加强清洁保洁，以保证清洁保洁质量达到标准。

不定时检查考核

扣2分

节约水电资源；

不定时检查考核

扣5分

工作用具、物品收拾整齐，无随处堆放现象，工作用房每日清洁整理，无异味，无干扰他人现象；

不定时检查考核

扣2分

大

堂

门前台阶与台面干净、无任何杂物、水渍、污迹；

不定时检查

扣1分

防污地毯摆放在规定规置，地毯表面干洁无杂物无污迹；

不定时检查

扣1分

地面干净、无污迹与脚印，无任何杂物与水渍。

不定时检查

扣1分

各类不锈钢装饰品及大楼模型干净光亮、无污迹。

不定时检查

扣1分

天花板、灯具洁净无蛛网灰尘。

不定时检查

扣1分

办 公 区

域

楼梯地面走廓地需干净、无杂物、无水渍、无污迹。

不定时检查

扣1分

办公室门干净无灰尘、污迹。

不定时检查

扣1分

地角线干净无污迹、无杂物。

不定时检查

扣1分

天花板、灯具洁净无蛛网灰尘。

不定时检查

扣1分

办公台干净、无灰尘污迹、各类办公用具干净无灰尘污迹。

不定时检查

扣1分

洽淡室隔板与公司办公椅干净无污迹、饮水机干净无灰尘污迹。

不定时检查

扣1分

窗台、文件柜、茶几、沙发及其它所有饰品整洁无污迹。

不定时检查

扣1分

8、玻璃光彩夺目明亮、透明，无污迹刮迹。

不定时检查

扣1分

清洁工岗位增加考核标准及评分细则

分类

序号

项目

标准

检验方法

评分标准(不符合)

备注 工 作 质

量

洗 手

间

洗手间地面干净、无水渍、污迹、杂物。

不定时检查

扣1分

隔板把手、门窗干净光亮无污迹，蹲厕与尿槽无任何污迹。

不定时检查

扣1分

墙壁洁净无污迹，天花板灯具洁净无蛛网灰尘。

不定时检查

扣1分

洗手盆及台面干净、无污迹、玻璃面光洁无污迹，不锈钢水龙头光亮无污迹。

不定时检查

各类清洁用具（品）摆放有序。

不定时检查

扣1分

洗手间无任何异味。

不定时检查

扣1分

定时巡查有无卫生纸，卫生纸的出纸头放置方面要求。

不定时检查

扣1分

办 公 大 楼 四

周各类地面干净、无污渍、烟头、胶纸袋、纸巾等杂物。

不定时检查

扣1分

雨水井内干净、无灰尘。

不定时检查

扣1分

外围铁栏干净、无灰尘。

不定时检查

扣1分

公 共 设

扣1分

施

开关配电箱等电用品的表面干净无灰尘。

不定时检查

扣1分

消防栓、灭火器的表面干净无灰尘。

不定时检查

扣1分

塑胶水管用完后要放置整齐。

不定时检查

扣1分

水表、阀门及裸露在外面的水管表面干净、无污迹。

不定时检查

扣1分

花 草 护

养

植物无枯叶，叶面无积尘，无折断和残留枝叶。

不定时检查

扣1分

花盆及托盘干净，无污迹破损。

不定时检查

扣1分

草坪整洁，无杂物杂草。

不定时检查

扣1分

员 工 宿

舍

走廊地面与楼梯干净，无杂物水渍，垃圾篓摆放有序。

不定时检查

扣1分

洗衣房地面干净，无杂物，无水渍，墙壁干洁明亮。

不定时检查

扣1分

厕所要洁净，无杂物无异味。

不定时检查

扣1分

天面

天面要干净整洁无杂物。

不定时检查

扣1分

消

杀

每个星期天晚上做一次整体的喷药杀虫。

不定时检查

扣1分

每个星期六做一次全面室内地下消素。

不定时检查

扣1分

每个星期五对办公室的电话、门把手及贵宾室董事办公室的茶杯消毒清洗一次。

不定时检查

分

（三）第三节

常用配套表格

员工考核记录表

序号

员工姓名

职 位

当班时间

奖罚事项

扣/加分

员工签名

奖罚金额

备注1

主管意见：

部门意见：

人事行政部意见：

财务部意见：

副总经理审核：

总经理批示： 打分规则检查发现不合格项，向被检查人发出通知

备注：

1、每一次检查发现不合格项，按《考核标准及评分细则》扣除相应分数。

2、同一人两次犯同样错误者，按扣分标准的双倍扣分。

3、表现突出者，按《考核标准及评分细则》中有关项奖励相应的分数。

绩效考核项目实施建议 篇6

武威公路总段养护维修工程处

员工绩效考核和工程项目部绩效考核办法

（讨论稿）

第一章总则

第一条 为了进一步规范单位内部管理，落实岗位职责制，牢固树立向管理要质量，要效益的意识，提高工作效率，我们本着民主管理，激活管理，同工同酬，多劳多酬，高效优酬，奖勤罚懒,奖优罚劣的分配原则，结合我单位实际情况，特制定本考核办法。

第二条 不断提高单位的管理水平、施工能力、工程质量，降低生产经营成本和安全事故发生率，增强单位实力，为单位的协调可持续发展提供动力。

第三条 加深单位员工对自己工作职责和工作目标的了解，提高员工的工作积极性和主动性，不断提高员工的工作能力，建立一支团结、协调、工作严谨、务实高效的团队。

第四条 加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现项目目标，提高公司的经济效益。

第五条 通过考核结果的合理运用，使员工获得晋升，调配岗位，获得绩效工资、奖金的依据；使项目经理部获得团队奖励的依据，营造一个激励员工奋发向上、项目经理部争创一流工程，单位和个人共同发展的良好氛围。

第二章考核范围及原则

第六条 绩效考核范围包括单位全体职工（包括借调或临时聘用的职工）及单位组建的各项目部。

第七条 公平、公开性原则：各项目部执行相同的考核标准，相同岗位的员工执行相同的考核标准。考核客观反映员工的实际情况，最终的考核结果对考核本人公开。

第八条 灵活性原则：单位对员工的考核分为日常考核和项目绩效考核，不同岗位，不同层次，不同时期两者的考核重点不同。

第九条 定期和制度化原则：日常考核对单位全体员工及项目部参建员工按“当月考核，汇总”办法实行。项目绩效考核分为日常绩效考核和项目部周期考核。

第三章组织领导及考核方式方法

第十条 单位成立绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

组长：戴德荣

副组长：祁长有、石明珠、丁攀、陈天寿

成员：孙致元、赵明、闫世庆、詹丽娟

领导小组下设办公室，由单位办公室负责考核结果的整理汇总以及公示，并负责本办法的完善和修订。

项目部成立由项目经理为组长，项目副经理、技术负责人和质检负责人为成员的绩效考核小组。

第十一条 考核方式方法：结合单位的实际情况，在施工期间，各项目部的员工考核由项目部绩效考核小组每月进行考核；留守人员由单位绩效考核小组负责考核；项目完工或冬闲期间，员工考核直接由单位绩效考核小组进行考核。

每月25日前，公司绩效考核小组在组长的领导下对公司留守人员进行考核，项目部绩效考核小组对项目参建人员进行考核并上报单位办公室；每月27日，单位办公室对考核结果审核后反馈给项目部。

第十二条 日常考核和项目周期考核，均采用百分制考核。员工日常绩效考核结果和日常绩效工资、年终奖金挂钩。项目绩效考核结果和参建项目员工的施工津贴、项目完成各项指标的绩效奖励挂钩。

第十三条 考核档次和比例：员工日常考核和项目绩效考核均分为五个档次：优秀、良好、较好、合格、不合格

各档次考核比例：优秀占10%；良好占70%；良好以下占20%。

第四章考核标准

第十四条 日常考核：单位全体员工执行同一标准（标准附后）。

第十五条 项目绩效考核：单位组建的各项目部执行施工项目部绩效考核方案（附后）。

第五章考核奖惩办法

第十六条 员工日常考核得分是绩效考核小组办公室根据每月的考核得分公示期满并无异议后的最终得分，年终汇总并计算出全年的平均考核得分。

考核得分=考核月度总分/考核月份

第十七条 项目日常绩效考核得分是单位绩效考核小组对项目部每月的日常考核得分进行统计，项目周期结束汇总并计算出的项目日常考核平均分。

项目周期日常考核得分=项目日常考核月度总分/考核月份 第十八条 经济奖惩：

（1）、单位将现在职工工资中的岗位津贴（平均占到工资总额的34%）和年底奖金（以十三个月工资为标准），作为日常绩效工资当月进行考核兑现，以计算得出的综合考核得分作为绩效工资和奖金发放的依据，由单位财务部门统一发放。项目部的日常考核在良好以下，项目参建人员的绩效工资和奖金按项目日常考核所对应的得分档次所占比例换算。项目部以办公室反馈的结果做为各项目部施工津贴发放的依据。

（2）、项目部根据当月绩效得分情况（须经办公室审核反馈后）按相应比例发放施工津贴。

（3）、具体发放表比例额度如下：

（4）、工程项目周期考核：又分为日常绩效考核和项目周期考核。根据该项目的日常考核得分（占50%）和项目综合评价得分（占50%）统计出综合得分，按照项目部绩效考核方案的奖罚办法兑现。

（5）、年终汇总成绩按相应的比例，做为评先和发放年底奖金的依据。

第十九条 待遇调整或精神奖惩：

（1）年终汇总成绩优秀者，单位优先考虑向上级推荐后备干部，本单位调整岗位，优先在其人员中产生先进工作（生产）者并给予奖励。

（2）在较好以下（不含较好）者，则视其情况，上报总段调整岗位或在本单位内部调整岗位，在不合格以下者，视其情况给予待岗或解除劳动合同。

第六章说明事项

第二十条 各项目部负责人的考核由单位考核小组考核，并与其各自管辖的人员的考核相联系，根据具体情况在年终总评时经考核小组研究适当扣分。

第二十一条 表扬加分，不在计划之内，但给单位创造出经济效益或积极影响，受到上级或业主表扬的加5分，被省市地极评为先进的加5分。

第二十二条 差错扣分，未列入考核计划范围，但给公司带来经济损失或不良影响，受到上级、业主及单位通报批评的适当扣分。

第二十三条 对不认真履行岗位职责，给公司造成损失的，情节严重者，上报总段严肃处理，并承担一定的经济损失。

第七章附 则

第二十四条 本办法由绩效考核办公室负责解释。

第二十五条 本办法自下发之日起实行。

论企业绩效考核的有效实施 篇7

1 企业绩效考核的概念

企业的绩效考核是一项系统性、复杂性、长期性的工作。企业绩效考核就是企业在既定的经营目标下, 运用特定的标准和指标, 对员工的工作行为、工作能力及取得的工作业绩进行评估和测评, 并运用考核的结果对员工以后的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业绩效考核的结果在一定程度上会影响到员工的绩效工资和职位晋升。

2 企业绩效考核的目的

从企业绩效考核的概念, 就可以明确企业绩效考核的目的。企业在制定经营目标时, 为了更好地完成这个目标需要把目标分解到每个员工, 使全体员工明确自己所完成工作的具体内容和责任, 最大限度地把员工个人发展目标与企业目标的实现结合起来, 提高企业的整体绩效管理水平, 增强企业竞争力, 同时也为员工职业生涯的持续发展提供平台。也就是说企业绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配, 而是促使企业人力资源得到合理配置, 进而敦促企业与员工的共同成长。

3 企业绩效考核的有效实施

3.1 企业绩效考核职责划分

3.1.1 企业高层

企业领导班子制定企业战略目标、确定年度经营目标, 分解工作目标, 并关注企业各部门、各成员工作目标的完成情况。

3.1.2 企业中层

企业各部门负责人首先依据部门职责, 制定部门月度工作目标, 然后根据员工岗位职责, 分解月度工作目标, 并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析, 解决执行中存在的问题, 帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核, 通过给本部门员工进行量化打分等方法, 帮助员工制定绩效改进措施。

3.1.3 企业员工

企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标, 并努力完成既定目标;在部门负责人的指导下, 填写工作计划, 工作完成情况, 并制定改进计划, 不断提高工作能力。

3.2 企业绩效考核的实施

3.2.1 绩效考核内容

企业员工绩效考核内容包括四个方面, 分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。

(1) 基于能力。

基于能力对员工的要求是持续改进, 全面发展。主要考核员工个人胜任特征, 包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。

(2) 基于行为。

基于行为对员工的要求是自我规范行为, 严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为, 包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律:服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等;服务意识:工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。

(3) 基于结果。

基于结果对员工的要求是求真务实, 客观公正。主要考核员工的工作结果, 包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。

(4) 民主测评。

基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。

3.2.2 绩效考核方式

企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分, 具体考核在部门和员工两个层面进行, 如表1所示。

3.2.3 绩效考核权重

权重是一个相对的概念, 某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

4企业绩效考核结果的反馈与运用

企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。根据员工所在部门及员工年终考核成绩, 由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况, 提出改进意见, 并对下一期绩效考核计划提出安排。

部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效;合格等级员工, 重点通过客观分析, 查找存在问题的因, 找出差距, 重新制定绩效改进计划。

绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资, 并给予发放, 体现了绩效考核的有效性。

人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案, 考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘 (免职) 、薪酬调整、岗位调整、职称 (技能等级) 评聘、评选等的依据。

5结论

有效实施企业绩效考核必须要有一套严格的、清晰的流程, 从开始到结束都要有人负责。它不仅仅是人力资源部门的事情, 而且是企业每个人的事情, 需要整个企业去推动。从企业高层到普通员工, 每个人都要关注自己的工作内容、工作效率、工作结果、考核结果及改进措施。企业要营造通过绩效考核发现问题、改进问题、找到差距并进行提升的良好氛围, 通过企业与员工共同努力达到双赢。

参考文献

对实施教师绩效考核的思考 篇8

一、问题

我校实行绩效考评后,大家把精力都重点放在语、英、数三科统考科目上,忽略了综合科目的教学质量;也忽略了对学生的思想教育的职责;有的为了获得较高的考试成绩,加重学生的课业负担;甚至发生留下来进行“磨”学生的现象。这些问题,相信其他学校也是普遍存在。有的教师甚至担忧,绩效工资会使教师之间的关系更不和谐;对实现学校的均衡发展的目的有很大的影响。有的教师甚至认为,哪个教师的教学成绩好,就等于把钱从别的教师(也是很努力的)兜里往外掏,装到他或她的腰包里。这样,学校里的教师团队会是团结的吗?会不会是暗流(计较、争斗)涌动呢?

二、措施

如何改善教师的绩效,是每一个校长都面临的挑战。下面我根据本校的实际,也参考了全国著名企业管理家曹子祥教授的一些做法,作出一些措施,希望对校长们有所启发。

1. 用人所长。教师绩效不好,校长常常从教师身上找原因。其实,还应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题,有没有用其所长,发挥出教师的特长。我们学校实行精细化管理,每位教师除了教学任务之外,还有各自管理工作,对于这些管理工作安排不当,教师所产生的意见会更大。所以,我在这个安排上做了详细的分析和调查,了解每位教师的性格特征,兴趣爱好和特长,再根据各人的能力和原有的工作量,尽可能让教师心服口服。如我校有一位教师不是很适应原本的学科教学,她本人不会做出好的绩效,也很痛苦,而学校也会因此而受影响。为此,根据她的所长,我安排她任教另一学科,并根据这位教师做事严谨细致的工作作风,安排她主管学校的后勤工作。如今这位教师把她的特长发挥得淋漓尽致的,她满意,学校、家长也满意。

2. 加强培训。通过培训可以改善教师的绩效,进而改善科组和学校的绩效。这里需要指出的是,并不是当学校出现问题的时候才安排培训,也不是只对那些学校认为有问题的教师实施培训,也不是像有些学校那样只对优秀的教师才培训。其实,学校的培训应该依据本校需要长期、持续、有计划地进行。如,我们学校每学期的开学前和学期结束的培训是固定的培训,工作中,按教师的需要进行安排培训。培训一定要有要求,有目的地进行。

3. 明确目标。我们有没有清楚地告诉我们的教师,他们的工作应该是德育工作第一,还是教学质量第一?或者是二者兼顾。如果教师没有明确的工作目标,那么通常会比较迷惑、彷徨,没有方向感,当然工作效率会受到影响。同时,由于教师没有得到明确的目标指引,他们的努力方向与学校所希望达到的结果难免有所不同。正因为如此,我在大会小会中,在工作中,非常注意办学理念的引导和渗透,让教师和学生在观念上接受,在生活和学习中落实。

4. 建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的教师有成就感,知道自己已经达到或者超出了学校的要求,这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者骨干教师非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的教师有一个努力的目标,知道自己同其他人的差距,从而激发工作干劲,努力完成工作指标。要注意的是,清晰的绩效标准,必须成为学校绩效工资发放的依据,才能保证激励的有效。当然绩效标准不是一朝一夕就能完善,更不是一成不变的,需要根据本校的实际,不断地完善。

5. 及时监控绩效考评。考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是,监控应该是随时随地进行的。监控不及时,当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生,使“聪明人”钻空子,考评不公平。根据教师的意见,我们基本上是每月考评一次。

6. 及时反馈考评结果。在绩效考评刚刚出结果的时候,正是教师对绩效问题最关心的时候,也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高,教师比较投入,效果好,并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期,考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了,效率一定降低;同时,教师会对学校的考评产生不良印象,会认为学校不重视考评。