属地管理经验

属地管理经验（共8篇）

属地管理经验 篇1

采油三区属地管理经验

一、采油三区属地管理工作指导思想：

以“安全生产，警钟长鸣，常抓不懈，尽职尽责，千方百计消除属地事故隐患，防止重特大事故的发生”为属地管理目标，认真贯彻油田公司和作业区制定的属地管理制度和方针，坚决执行海洋安全生产法律、法规，坚持全员、全过程抓风险管理的原则，认清阶段性、增强主动性、提高预见性、管理科学性；统筹考虑全局，结合动态安全管理体系做到全员参与，标本兼治，力求属地综合治理取得良好效果。

二、采油三区的属地管理工作开展情况

1、完善属地安全管理各项制度建设。包括建立健全岛内交通管理规定、施工风险告知制度、完善施工准入内容审核和人员信息登记备案办理（包括特种作业人员持证情况）、危险作业审批手续等，实现了靠制度约束队伍，而不是靠领导权力约束队伍管理目标。而从属地应急管理的角度出发，为了更好的对属地内的承包商进行管理，我们建立了属地施工登记台账，对施工区域作业内容和人员居住地点、人数等均有所备案掌握，其次我们还与各单位签订了应急联动协议确保应急过程的统一调配，同时我区还组织开展属地单位入场教育考试工作，外部单位进入我区施工作业必须接受安全教育和考试，进一步提高我区属地单位人员的安全素养。

2、加强属地监管，推动全员参与。为实现属地各项生产建设施工全过程受控监督。“生产建设节奏可以加快，但是施工程序万不可逾越”，是采油三区时刻遵循的工作原则。属地管理的难点主要是油田内部其他二级单位和承包商，各路人员素质参差不齐，施工中无证上岗，违章施工、乱摆乱挖、无票证作业等时有发生，深知这些违章行为的背后是随时都是一颗定时炸弹，我区除了要求安全管理人员加强现场全过程巡视监督外，也鼓励和推动在岛员工积极参与进来，以各员工小属地为单位，要求员工积极检查积极上报，且性质相对恶劣的问题，我区通过利用风险管控系统这一手段将属地管理中出现的各类问题一一上报并督促解决。

3、“站好最后一班岗”，严格落实属地施工结束后的验收工作。切实转变各级安全监督人员监督模式，目前的各级属地监督员已经从思想上认识到监督的重要性。正在从以前的单一“施工安全”监督向“地面工程施工质量监督”逐步转变。施工作业结束后我区加强了对施工质量方面的检查，严格落实了工艺管线试压、设备试运等验收要求，提早发现问题，及时整改，不留施工隐患，保证安全生产。其次针对施工现场，我区以“工完料净场地清”为要求，针对不合格的现场限期

一天整改，否则第二天将不予办理新的作业手续，使问题长期遗留积累的状况得以有效控制改善

属地管理经验 篇2

优化属地划分消除管理盲区

塔里木油田在推行属地管理的初期, 为了加快属地管理推进进度, 避免概念不清、责任不明、执行空白等可能出现的问题, 将岗位职能定位、职责描述、技能需求与属地管理结合起来, 以岗位责任制为切入点来推行属地管理, 以工作流程节点来明确相关方具体安全职责, 通过点、线、面的结合落实属地管理, 真正实现了安全责任归位和落地, 推动了安全责任在岗位上、工作中、业务链的有效落实。

塔里木油田通过梳理岗位职责明确属地划分, 优化属地划分方法。梳理属地内的主要工作, 并按照RACI表 (岗位职责分工表) 要求, 将每一项工作分配到具体的岗位, 然后将属地由大到小逐级进行划分, 最终将具体的事和物落实到具体的岗位, 保证了“谁的工作谁负责, 谁的业务谁负责, 谁的职责谁负责”, 实现了属地横向管理无缺陷, 纵向管理无漏洞。例如作业区是作业区经理的属地, 作业区内的处理站是处理站站长的属地, 处理站内的某一台压缩机是操作员工的属地。在装置检维修或油气井作业时, 属地管理权限又要根据工作任务、性质、相关方职责来进行重新划分、界定和交接。

塔里木油田某些基层站队采取了区域属地、动态属地和项目属地相结合的方法, 按照区域、实际人员和生产状态、施工项目3类来将属地进行交叉划分, 实现属地的交叉重叠和属地的临时移交, 保证属地管理无空白。

下面以塔里木油田某天然气处理厂采用的属地管理模式对这种方法做详细的介绍。

区域属地划分在认真分析、研究属地内的工作流程和业务流程的基础上, 按照区域、职能和风险的不同划分属地, 确保无管理空白。

动态属地划分根据站内实际值守情况 (24h在岗) , 按照区域和职能的不同对属地进行重新划分, 保证属地24h有主管。

项目属地划分根据站内检维修项目情况, 在全站范围内优选“项目属地主管” (或称“项目长”) , 对整个检维修项目的施工进度、质量、安全工作负责。

这种交叉重叠式属地划分方法有效地克服了单纯的“区域属地管理”概念带来的管理不到位和空白。通过属地临时移交、划分临时属地等方式, 实现了属地时时刻刻都有合格的主管, 为属地职责的落实奠定了坚实的基础。

改进考核方法实现责权统一

在属地管理实施初期, 一些单位往往只强调了属地主管的责任, 没有对属地主管 (主要是指最底层的某片区域、某个项目或某台设备的属地主管) 的权利进行明确甚至没有赋予相应的权利, 导致属地职责落实不到位。

例如这样描述属地主管的职责:管理所辖区域, 保证其自身及在区域内的工作人员、承包商、访客的安全;通过安全审核、工作许可证、安全措施的复查等措施对在所辖区域内承包商的工作予以监管, 确保安全措施和安全管理规定的落实等。这样的描述仅仅明确了“他该干什么, 该对什么负责”, 没有明确在其履行属地责任时“他有什么权利, 可以采取什么措施”。而权利是保证责任落实的工具, 如果不能赋予属地主管相应的权利, 不仅将严重挫伤属地主管管理的积极性, 属地的安全也无法得到保证。

塔里木油田为进一步发挥基层属地主管的作用, 在赋予属地主管一定责任的同时, 对赋予属地主管什么样的权利做了积极地探索, 并取得了明显的效果。如, 塔里木油田某集输站的“项目长”制度在实现属地管理责权统一方面采取了有效的方法。

2011年, 某集输站对承包商施工实施“项目长”管理制度, 在全站员工中公开选聘了2名岗位技能优、工作业绩优的员工作为施工项目长, 负责对站内施工项目的各项作业许可的审批、施工作业的全程监管、施工中存在问题的协调和解决以及承包商日常表现的评估与考核。以前, 承包商施工的监护由运行监护岗员工负责, 他们有很强的岗位操作能力, 但是缺乏工程项目综合管理能力。运行监护岗员工除了监护施工外还要对属地其他区域进行巡检, 不能一直在现场监护, 确保不了施工的安全;而且运行监护岗员工在进行施工监护中, 由于既没有评估也没有考核的权利, 承包商对他们提出的意见和建议根本不予理睬, “打马虎眼”, 从而导致安全责任只能向上传递至各岗位工程师甚至站队长。与此相反, 优选的项目长具有丰富的施工现场经验, 平时没有其他工作, 只对施工项目进行专项的管理, 从一个项目的开始到结束, 全程负责组织、管理项目。

为有效发挥项目长的作用, 该站在赋予其监管责任的同时, 也赋予了其施工许可、评估、考核以及项目“叫停”的权利。这种专人专管、责权一致的管理模式, 分解了基层站队长的安全管理压力, 有效地提高了安全管理的效力, 保证了施工的质量和安全。

创新激励机制激发员工动力

没有绩效考核等于无法确认责任是否得到有效落实, 没有激励机制就等于没有激发员工落实责任的有效手段。只有进行考核才能实现属地管理责、权、利的高度统一, 只有有效的激励才能不断激发各级属地主管的潜能, 才能推进管理能力和管理水平的持续提升。在实际实践中, 塔里木油田在安全绩效考核方面逐步形成了自己的特点:考核方式取得员工认可, 考核内容日趋完善, 考核过程清晰可见, 考核目标趋向合理, 激励导向作用更加突出。

塔里木油田为持续提高属地管理绩效考核效果, 各级领导积极思考如何在自己责权范围内, 开展有效的考核激励, 并取得了良好的效果。

首先, 塔里木油田建立了全员安全业绩考核体系。考核体系注重对过程管理的考核, 激励员工自觉履职, 改变偏重结果性指标的考核制度, 将员工薪酬的30%〜40%用于安全业绩考核, 更多采用正向激励, 引导员工确立正确的价值取向。塔里木油田各个单位制定了过程导向性的考核办法, 考核项目“项项讲证据”, 考核结果“月月有公示”, 让员工知道自己的业绩表现的同时也知道别人的业绩表现, 不断激发员工积极参与、努力提高的动力。

其次, 一些单位大力开展“我的属地我负责”活动, 如牙哈作业区以“平安牙哈”晚会为载体, 对在属地管理方面成绩突出的集体和个人进行评奖, 如“最佳行为安全审核奖”“最佳安全实践奖”等等, 采取抽奖、示范推介等生动活泼的形式进行展示, 大大激发和提升员工落实属地安全责任的积极性和荣誉感。塔里木油田一些基层站队通过树立标杆、奖励先进等一系列简单但有效的激励手段, 营造了良好的氛围, 激发了员工的动力。油田某输气站开展的“本月5人5事”的评选活动, 每月将员工中表现突出的5个人5件事进行评选和表彰, 并以板报的形式将这5个人5件事进行公示, 让员工时时刻刻看到身边的典型, 争当典型, 形成了积极向上的氛围。某作业区开展极具特色的“安全里程碑”活动, 活动以班组为基本单位开展, 设定活动期限为1个月, 设置清晰、可执行的活动目标, 如“报表错误次数累计不超过2次”“月度考核中考核成绩低于85分人数不超过1人”“‘上车不系安全带’这种不安全行为次数累计不超过2次”等。在活动后期, 将各个班组在活动中的具体表现予以公示, 对达到里程碑目标的班组给予集体奖励。这种以小团队、小目标开展的活动方式, 通过团队间的比较, 用有限的激励实现了团队内部的相互监督、相互督促, 形成了全员参与的良好氛围, “我的属地我负责, 你的属地我有责”理念深入人心, 安全责任得到充分落实。

完善管理机制提升安全绩效

塔里木油田在不断探索更为有效的属地管理方法的同时, 也不断健全和完善自身的属地管理机制, 将属地管理中的一些好的做法规范化、标准化、制度化, 并在塔里木油田范围内推广。

第一, 塔里木油田积极探索创新属地管理模式, 产生了“我的属地安全我负责”“我的属地我负责, 你的属地我有责”“我要安全, 我会安全”等安全管理新理念, 属地主管享有所辖属地内的责、权、利。每位属地主管都要为自身和其属地区域的人员安全负责, 通过属地划分和安全职责的追踪考核, 将安全职责落实到各个具体的岗位, 落实“谁主管、谁负责”, 消除安全责任的“盲点”, 营造安全管理全员参与的氛围, 实现安全管理内容无缺陷、安全管理职责有落实。

第二, 塔里木油田制定执行性极强的培训管理和安全综合能力评估管理办法, 积极建立培训师管理制度。各基层单位结合属地的实际情况, 评估属地主管的安全需求, 制定有针对性的岗位技能与培训需求矩阵, 并根据需求矩阵制定培训计划, 确保属地主管的安全能力能够满足属地要求, 实现“干什么、学什么”到“会什么、干什么”的转变。

第三, 建立完善安全绩效考核体系, 在以前的结果绩效考核的基础上, 融入预防绩效考核和管理绩效考核, 采用更多的正向激励方法引导员工确立正确的价值取向。在进行安全绩效考核过程中, 考核结果向所有员工公示化, 及时将考核结果通知到员工本人, 让员工知道自己的业绩表现。

第四, 制定有效的评审和第三方审核管理制度, 及时纠正属地管理存在的偏差, 并全面提高属地内的安全审核质量, 健全和完善持续改进机制, 做到能够及时发现问题、解决问题, 实现自我修复。

塔里木油田在推行属地管理的过程中, 通过积极地探索、改进和创新, 不但丰富了属地管理的内涵, 也给塔里木油田的安全生产带来了丰厚的回报。在推行属地管理概念后, 各级领导的安全管理意识、管理能力大幅提高, 安全管理人员的专业素质明显提升, 各岗位员工的风险识别和控制的能力、属地内外的安全责任意识大为增强, 为油田的长期安全发展、和谐发展和可持续发展打下了坚实的基础。

浅析施工过程属地协调管理 篇3

【关键词】属地;属地管理;属地划分

本文重点从属地管理的理念入手，分析推进属地管理的一些具体方法和措施;

一、属地管理概述

1.属地管理概念

属地：即工作管辖范围，可以是工作区域、管理的实物资产和具体的工作任务（项目），也可以是权限和责任范围。

属地管理：即对属地内的管理对象按标准和要求进行组织、协调、领导和控制。

属地主管：即属地的直接管理者。（可以是经理、厂长、主任、段长、班长及员工等）。

2.属地管理目的

为了落实线性管理责任，树立“安全是我的责任”的意识，实现“谁主管，谁负责”的目标，从而实现从“要我安全”到“我要安全”的转变。属地管理是确保安全直线管理实施的有效工具。

3.属地划分

属地管理与“家”的概念相同，属地划分的原则也是与之类似。属地主管对属地享有管理权，任何人任何时候进入属地做任何事都要接受属地主管的管理。

4.属地划分原则

（1）属地划分应有明确的范围界限，有具体的管理对象（人、事、物等），有清晰的标准和要求。

（2）属地划分应遵循层级负责、人人有责的原则。

层级负责：按照层级管理的原则，从领导到操作员工每个层面均应有自己的属地。

人人有责：每一个属地（项目部、机组或车间、岗位）每一时刻均有人负责管理。

（3）属地的划分一般根据以下方式：

工作区域划分：主要针对基层人员。各部门（分厂、部室）需将本部门（分厂、部室）的管辖区分片落实到具体的责任人，做到公司所属的每一片区域、每一桩房屋、每一条马路、每一块绿地和闲置地等在每一个时刻均有人负责管理。

资产（装置/设备）划分：主要针对直接作业（使用）人员。各部门（分厂、部室）需将本单位的管辖设备设施落实到具体的责任人，做到每一台设备、设施（包括生产设施和办公设施、生活设施）等在每一个时刻均有人负责管理。

职能权限划分：主要针对各级管理人员。各部门（分厂、部室）需将属于本单位职责范围内的任务细化分配给各位人员，做到事事有人管，管理不缺位、不越位、不错位。

主顾关系划分：主要针对检修和施工项目。各部门（分厂、部室）及属地主管需对属地内作业的人员进行管理，对其作业内容、安全措施、行為规范等进行过程监督，做到每一项作业、每一个作业人员在作业过程中均受控。

5.属地职责

（1）属地主管的主要职责

1）对属地内一切不安全的行为进行制止;

2）监控属地内设备设施及应急设施的完好性，并保持作业现场的整洁有序;

3）对进入本属地人员进行安全教育和危害告知，并对其在属地内的活动进行监督管理;

4）对属地内的作业许可监督管理;

5）对属地内发现的各种隐患、事故按照程序进行报告，对突发事故做应急响应。属地内的作业，由属地主管首先签发，跨属地作业根据影响范围的大小及风险程度由相应属地主管如班长、主任等首先签发

（2）属地职责与专业职责的区别

属地职责主要是做好人和物的日常管理，不涉及专业。

举例：管理人员，包括但不限以下职责：据影响范围的大小及风险程度由相应属地主管如班长、主任等首先签发;属地主管有责任纠正与制止“三违”（违规作业、违章指挥、违反劳动纪律）行为;对于验收工作，技术人员进行技术性验收，属地主管对工作场及设备设施及工（器）具完整性进行验收;对属地内的的承包商日常工作安全表现的考核及表现评估由属地主管负责现场记录。

6.属地标识

关键属地区域要有明确的标识，注明属地区域名称、负责的设备、属地职责、属地主管等信息。

二、属地管理的实施流程

1.成立专职实施小组：成立部门主管为组长的属地管理实施小组;成员主要包括基层单位各层级管理骨干。

2.全员培训：培训采取由上至下层级推进的办法，部门主管首先是培训师，各层级管理者也要负责本辖区的培训，要将属地管理概念灌输到每一个员工培训方式要简单实用，可集训、班组会、小组会、讨论、一对一等多种形式进行。

3.划分属地区域：按照基层单位实际进行划分，逐级推进，达到人人有属地、人人有责任。

4.明确责任、权限以及各级管理范围：逐级将属地由上到下、由大到小分解到各层级主管各级主管在获得属地区域的同时，要界定本属地管理的责任、权限和范围。

5.将属地职责并写入岗位职责：明确属地主管职责和权限并写入本岗位的岗位职责，在公司现有基层单位岗位操作指南的基础上补充增加属地管理职责。

6.设立属地标识牌：属地区域要有明确的标识，注明属地区域名称、负责的设备设施、属地主管。属地标识应清晰醒目，便于识别。

三、结论

HSE属地管理工作不应局限于实体属地的划分，而要科学、系统的按照属地管理的原则执行，落实属地管理，就是要落实各项工作的负责人对各自承担工作的安全环保负责，做到“谁工作谁负责、谁管理谁负责”;落实各级领导对分管领域、业务、系统的安全环保负责;落实每一名员工对自己工作岗位区域内的安全环保负责，包括对区域内设备、作业活动的安全环保负责。做到“谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的属地谁负责”，把岗位职责和属地责任融为一体.形成“事事有人管、人人有专责”的良好局面，保证了安全管理无空白。

参考文献

[1]董国永，刘景凯.《中国石油集团公司HSE管理体系运行模式的研究》：中国安全生产科学技术，2005（3）.

[2]戴颂文.《国外HSE管理体系的应用状况及发展趋势》，当代石油石化，2009（7）.

[3]梁曹，刘汉武.《关于推进和完善HSE 管理体系的几点思考》，科技资讯，2009（21）.

[4]刘景凯.《基于管理实践的HES管理体系建设研究》，中国安全生产科学技术，2008（2）.

“属地管理”工作汇报材料 篇4

根据区综治委关于社会治安综合治理工作实行“属地管理” 的原则和规定，结合我镇的实际情况，制定了天穆镇社会治安综合治理开展“属地管理”工作的实施意见，具体做了三项工作：

一、摸清情况，找准问题

天穆镇行政区域内现有国有中、小型企业、事业单位48个，国有大型企业25个，大、中专院校5个，职工总人数约68000多人，教职员工和学生约40000多人。经镇综治办和派出所走访调查了解到，经济效益比较好的企业约占四分之一，经济效益较低的约占四分之二，维持生产或停产的企业占四分之一。存在的主要问题：一是企业经济效益低，下岗、待岗职工多；二是学生在校外租房住的多，自费生多，管理难度大；三是安全保卫工作人员少，一般企业2-5名安全保卫人员，力量薄弱，推动社会治安综合治理工作难度大等问题。

二、正确引导，共同做好综治工作

镇政府加强对“属地管理”工作的领导，明确责任，在国 有企业、事业单位真正落实谁主管、谁负责的原则，要求各单位要管好自己的人，看好自己的门，办好自己的事，正确引导企业、事业单位，做好社会治安综合治理工作，镇综治委按照区综治委的要求做了四项具体工作：一是部署落实镇社会治安综合治理开展“属地管理”工作的安排意见，召开了两次片会，即刘房子片商学院等7个单位负责安全保卫工作领导参加的片会和在镇政府召开的回民职专和两所中学负责安全保卫工作的副校长会议，参加片会单位都是治安状况差、纠纷多，门前乱的单位，认真研究存在的问题，安排镇综合执法队和派出所按不同季节进行了三次专项清理整治，使学校门前的治安秩序明显好转；二是深入企事业单位走访了解情况，解决实际问题，引起企事业单位做好安全保卫工作。镇综治办、派出所组织工作人员和民警，深入企事业单位，走访了油漆厂等31个单位，了解企业安全保卫工作情况和存在的问题，为企业解决问题12个，如二建材料库保卫科反映有村民偷拉废铁等物品，派出所民警同企业保卫科一起制定了车辆出入门卫的规定和拉废品的管理办法，并派一名民警经常到保卫科，协助检查落实制度，受到企业高度称赞；三是加强安全检查，提高企事业单位的防范意识。镇综治委组织派出所等有关部门，对19个国有企业，进行安全防范检查，检查的重点是安全保卫人员坚守岗位，认真履行职责，保险柜、财会室落实管理规定，通过检查发现事故隐患9个，如财会室三铁一器不全，安全保卫人员睡岗等，均责成单位进行整改，减少了被盗案件的发生；四是及时沟通信息，联合防范。民警带领镇治安巡逻队，经常与企事业单位保卫科沟通信息，安排镇、村巡逻队在重点路段和部位进行巡逻堵卡，一有情况，能够协调一致，做出快速反映，提高了地段的防范能力。2003年辖区内的企事业单位没有大的被盗和恶性案件发生。

三、建立健全“属地管理”工作制度，落实各项措施 镇综治委建立了“属地管理”工作的三项制度和措施。三项制度是：一是综治委成员每半年分析治安形势，研究部署综合治理工作一次；二是综治办、派出所协调、监督检查制度。对各单位的综治工作进行不定期的检查，指导、督促落实管理规定；三是建立了“属地管理”一票否决权制度。对综治工作突出的单位给予通报表彰，对出现重大问题或事故的单位给予通报批评，同时建议其上级主管部门给予负责从党纪、政纪处分，给予其综治工作一票否决权。三项措施：一是各企事业单位要增加保卫力量，提高防范能力，要人防、物防、技防一起上，增强保卫人员和职工的防范意识，提高单位整体防范能力；二是各企事业单位要完善各项管理措施，改进安全防范工作的管理办法，把各项管理办法落实到部门，落实到人，使综合治理工作有人管，有人负责；三是企事业单位的领导要大力支持综合治理工作，形成有钱出钱，无钱出人，谁受益，谁出力的局面，使社会治安综合治理上新台阶。

天穆镇社会治安综合治理委员会

属地管理经验 篇5

摘 要：落实属地管理责任旨在强化油库员工的主人翁意识，通过管理者、岗位员工采取辨识评价风险、建立生产安全风险控制措施、完善应急预案等措施，对所管辖“属地”的认识、维护、管理，进一步明确安全职责，让“我的属地，我负责”的理念落地，从而推动安全执行能力的有效提升。

关键词：属地管理 油库 安全 0 引言

油库作为成品油销售企业的基本单元，是企业实现安全平稳发展的基石。安全工作重点在基层，关键在岗位。落实油库员工安全责任，必须使他们深入理解“属地管理”的意义，掌握落实“属地管理”的方法，有效运用“属地管理”工具，出色地完成各项工作任务，实现“属地”安全平稳运行。

1.属地管理的重要意义 1.1概念

属地管理即对属地内的管理对象（包括设备设施、工器具、人员）按标准和要求进行组织、协调、领导和控制。属地无论大小，都要有属地主管即属地的直接管理者，也就说油库的每位员工就是自己岗位生产作业区域的属地主管，他（她）要对作业区域内的安全负责，包括对区域内设备设施、人员及施工作业活动的安全负责。1.2意义

属地管理是落实安全职责，细化安全管理措施，调动员工“主动管理”的有效方式。通过属地区域划分，明确属地主管，及对属地享有管理权，任何人、任何时候进入属地做任何事，都要接受属地主管的管理。达到管理无盲区，油库没有无人管的区域、设备设施、作业活动。实现事事有人管、时时有人管，管理不重复、不交叉、不遗漏、不偏离，管理不留死角，实现“谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的属地谁负责” 管理目标。2．油库属地管理现状及原因分析 2.1现状

油库安全管理经历了“要我安全”的严格管理阶段，这个阶段的突出表现是油库岗位员工依靠制度的硬性约束，落实各项规章制度，他们往往不了解这样做 的道理，油库的管理结果与管理者的自身能力有着很大的关系。随着发展，油库的设备技术水平逐步提高，管理者仅凭借个人能力，无法满足工作需要，采用“警察抓小偷”的方式已不能保障每个工序、每个作业的安全执行，需要全员主动地“我要安全”，自主管理自己的工作安全、自己属地工作区域的安全，但由于员工认识上的差异、素质能力不尽相同，各油库设备设施以及面对的环境也不相同，使得一些油库的属地管理工作停留在形式上、“有其形无其神”。2.2原因分析 2.2.1主观原因

一方面油库员工长期习惯于接受领导派遣工作的方式，形成了工作靠领导管理的惯性思维，对自己属地的职责和管理内容不很清楚。第二方面一些油库的管理者对属地管理理念的认知不够深刻，在属地管理的实践活动中存在多一事不如少一事的抵触情绪。第三方面员工认为属地管理与岗位职责区别不大，甚至将二者混淆。2.2.2客观原因

一方面属地管理要求员工工作面更宽，员工不仅要会维护、操作属地设备设施，还要掌握进入属地人员的管理方法，监督其他进入属地。第二方面属地管理员工素质能力要求更高，在属地管理推进的过程中为了能够实事求是的将此项工作做扎实，油库内部制定了一系列的管理方案，但无论从制度方面还是程序方面都没有相应的考核措施，致使油库属地管理的推进随意性较大。同时目前培训工作的开展不能结合实际，员工对本岗位的职责、作业区域、作业风险、属地管理标准还不理解的情况下便急于安排员工上岗操作。培训工作往往流于形式，“三级”培训一级比一级缩水，导致使员工不能理解属地管理的重要性，也不能正确有效的开展属地管理要求的各项活动。

3.油库有效开展属地管理的具体措施 3.1 转变全员对属地管理的认识

针对油库属地管理推进的重点、难点和着力点在于班组和岗位的实际，要想使属地管理这项工作深入有效的开展，全员参与是关键。只有员工亲自参与属地划分、属地风险识别、属地标准制定等工作中，才能给其自身留下深刻的印象。2 这就要求全员转变对属地管理的认识，不能将之看成是额外的工作负担而是要鼓励支持员工积极将属地管理与日常的具体工作相结合，通过属地管理在日常工作中的实际应用，不断提高全员属地管理的意识，真正形成“我的区域我负责”的良好局面。

3.4 掌握属地管理的方法 3.4．1划分属地区域、责任人

属地管理是为了做到管理无盲区，管理不重复、不交叉、不遗漏、不偏离，规范油库属地的划分，做到属地管理“按岗划区、责任到人、挂牌明示”。首先形成属地区域划分图，以图示的形式细分油库属地，确保生产区域的无缝隙对接，对于公共区要细分到岗位，明确公用区域的管理责任。油库属地划分按照“谁主管，谁负责”的原则，可按以下方法进行划分：

①工作区域划分，主要针对岗位人员。

②资产（装置设备）划分，主要针对直接作业（使用）人员。③职能权限划分，主要针对油库管理人员。④主雇关系划分，主要针对检修和施工项目。3.4．2明确属地管理职责

在属地区域划分完成的基础上健全完善岗位职责，按照属地管理的要求，及时组织岗位职责修订，补充完善岗位职责，科学设定属地主管的责权配置，明确属地主管对属地内作业、人员监管的具体内容，使属地主管有效履行属地管理的责任，使属地责任进一步制度化。各级属地主管的职责可包括但不限以下方面：

①严格遵守安全规定及工作程序，完成本岗位描述中各项工作和任务。

②签发权限范围内作业许可证并进行条件确认。

③对作业对象进行危害识别、评价，对安全隐患实施排除、隔离。

④对承包商员工进行风险告知和型场监管，对危险作业实施全过程监护。

⑤对管辖区域的设备设施进行日常维护保养，确保设施性能和防护设施完好。

⑥对隐患、事故及时合理处置和报告，主动进行调查及整改。

⑦对区域内不安全行为进行制止。

⑧完成直线主管交办的其他工作和任务。

3.4．3设立属地标示牌

完善目视化管理措施，为属地管理提供保障。油库在开展目视化管理的过程中完善属地管理配套措施，实施现场区域界限标示、管廊管线介质标识、人员标识，通过划定属地红线等手段，为属地管理提供保障。3.4.4建立监督考核机制

在推进属地管理的过程中建立符合油库实际的监督考核办法，促进属地管理职责落实。考核要依据现场作业、人员管理等实际情况，认真研究制订。明确对人员、作业许可、操作规程、巡检等内容的检查和考核要求，并结合油库“三级”检查监督属地管理的执行情况。要发挥激励制度的作用，在赋予员工责任的同时要给予员工权力，将属地管理工作利益挂钩，鼓励员工主动开展属地管理。3.4.5建立长效机制

属地管理的推进是一个相对长期的过程，并始终伴随着企业整体安全文化的进程而发展。各级领导要树立信心，岗位员工更要坚持不懈。在推进属地管理的过程中要防止冷热病、急躁情绪和满足情绪。油库在推进属地管理的过程中更要及时分析总结，客观评价油库属地管理推进所处的阶段，制定阶段性推进方案，着手解决油库在属地管理过程中凸显的深层次问题，使属地管理的理念和先进的管理方法根植于油库，并日趋成熟。3.2 细化油库属地管理制度

要在现有的属地管理规章制度基础上细化油库属地管理制度，明确属地设施、属地风险、控制措施、属地管理标准及属地责任人。简化进入属地人员的告知程序，规范岗位操作规程、明确巡回检查内容等，切实落实“谁主管，谁负责”的工作要求，进一步明确责任主体和职责分工。3.3开展多种形式的培训

推进属地管理的核心是落实属地职责，相应的培训重心也应该围绕属地职责如何落实来进行。首先在制定培训计划时要针对不同的对象分别开发培训课件，分层级、分专业组织培训。针对油库管理人员集中举办培训班，重点对属地管理的制度、违章管理办法、事故事件管理规定进行培训。针对油库岗位操作人员则应重点围绕岗位操作规程、巡回检查内容、应急处置程序、作业风险识别、人员不安全行为辩识、目视化管理等内容进行。除培训对象、培训内容要进行细化之 4 外，培训形式也应该灵活多变，将课堂宣贯与岗位实操相结合，采取一对

一、手把手等方式进行。4 结论

随着HSE管理体系建设不断向前推进，一些科学的工作措施逐步得到推广和落实，油库员工也越来越多的关注健康、安全和环境的话题。尽管油库在安全管理上还存在一些薄弱环节，但我们确信只要全员HSE意识和能力在不断提高，属地管理的推进在稳步进行，定能早日实现由“要我安全”到“我要安全”的转变，油库现场安全管理水平定能得到显著提升。参考文献

[1] 陈丹.对HSE管理体系的认识——风险评价[J].商品与质量,2010(7):4.[2] 贺荣芳.HSE管理典型经验和有效做法汇编.石油工业出版社,2010,(2)

属地管理经验 篇6

BFNYDJLK-AQGL-001-2014-B

1总则 1.1

目的

为了落实宝丰能源股份有限公司《属地安全管理制度》，强化我矿安全管理, 明确和落实我矿各级直线组织的安全责任和义务, 规范安全管理行为，保护员工生命与健康，树立“安全是我的责任”的意识，实现从“要我安全”到“我要安全”最终达到“我们要安全”的目标，促进我矿安全生产安全稳定发展，现结合我矿安全实际制定本办法。

1.2 适用范围

本制度适用于丁家梁煤矿井巷工程施工；地面工程施工；设备、设施安装；采、掘工作面生产；“一通三防”管理；机电运输、地面交通、环境保护、职业卫生等过程管理和安全管理。1.3 编制依据

本制度依据宁夏宝能源集团股份有限责任公司《属地安全管理制度》，按照“谁主管，谁负责；谁使用，谁负责”的管理原则，结合我矿安全生产实际情况制定本制度。1.4术语和定义

1.4.1 属地：即工作管辖范围，包括工作区域，管理的实物资产和具体的工作任务（项目）及权限和责任范围。属地特性是有明确的范围界限，有具体的管理对象（人、事、物等），有清晰的标准和要求。

1.4.2 属地管理：即对属地内的管理对象按标准和要求进行组织、协调、领导和控制。1.5属地划分依据

1.5.1 按工作区域划分：主要针对基层人员。各科队、施工单位需将本单位的管辖区分片落实到具体的责任人，做到本科队、本单位所属的每一片区域内的所有设施、设备、卫生、绿地，在每一个时刻均有人负责管理。1.5.2 按资产（装置/设备）划分：主要针对直接作业（使用）人员。各科队、施工单位需将本单位的管辖设备设施落实到具体的责任人，做到每一台设备、设施（包括生产设施和办公设施、生活设施）等在每一个时刻均有人负责管理。

1.5.3 按职能权限划分：主要针对各级管理人员。各科队、施工单位需将属于本单位职责范围内的任务细化分配给所属各位人员，做到事事有人管，管理不缺位、不错位。

1.5.4 按主雇关系划分：主要针对外委施工、安装和检修单位。各单位及属地主管需对属地内作业的人员进行管理，对其作业内容、安全措施、行为规范等进行过程监督，做到每一项作业、每一个作业人员在作业过程中均受控。

1.6

属地主管：属地的直接管理者，将工作辖区范围内的人、事、物、权限、责任作为管理对象，按相关标准和要求进行组织、协调、领导、指挥和控制。属地主管可以是主管单位的基层员工、班组长、队长、车间主任等，也可以是项目组织实施单位指派的现场监督、现场管理人员等。一般情况下，各单位领导为一级区域负责人，班组岗位人员为二级区域负责人。1.7 1.7.1 属地主管的职责

严格遵守安全管理制度、操作规程及工作程序，完成本岗位描述中的各项工作和任务。1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6 签发作业许可证或任务单（书）并进行条件确认。

对作业对象进行安全处置、确认，对危险源实施排除、隔离和上锁。对危险作业实施全过程监护。到现场进行安全观察及审核。

对管辖区域的设备设施进行巡检, 基本保养, 发现异常情况，及时进行应对处理并报告直属主管。1.7.7 1.7.8 1.7.9 对隐患、事故及时合理处置和报告,主动进行调查及整改。对属地进行清理、保洁、整理、整顿。

对承包商员工进行入厂培训、风险告知、现场监管和考核。

1.8

职务代理：当主管人员长时间外出不在时，其工作可由其直接上级和相关同级（即对被代理者工作性质、权限、职责比较清楚的人员）进行职务代理；当主管人员临时外出不在时，其工作可由当事人委托自己的下属进行职务代理，但下属代理在行使权限时必须将代理的具体工作（任务）内容电话汇报被代理者，征得其同意后方可实施。

1.9

属地管理基本要求：属地管理要树立家的概念，属地主管对属地享有管理权，任何人任何时候进入属地做任何事情都要接受属地主管的管理。

2职责划分 2.1 安全环保科：负责本矿《属地实施管理办法》的制定，提供业务咨询、培训和其他技术支持，并负责属地管理执行情况的监督和考核。

2.技术管理科：组织相关部门将矿属的所有区域进行划分并明确属地主管，绘制出矿各单位属地管理标示图。

2.3 2.4 调度室：对生产组织管理、现场文明施工管理进行属地划分。

装备科：对矿区内的机电、运输设备、装备、设施及电缆，“五小电器”、排水、供水管线进行属地划分。2.5 2.6 2.7 人力资源科：对员工二、三级安全教育培训、劳动保护进行属地划分。计划财务科：对各种计划编制、审定及安全资金使用管理进行属地划分。综合办公室：组织制定各职能部门领导、直线部门领导的岗位描述和工作分析，明确各级领导属地管理的工作内容和责任。对生活区域及公共区域进行属地划分。2.8 2.9 通风队：对本矿井“一通三防”工作的属地进行划分。

各业务科室：除按业务性质对全矿业务范围内的工作进行属地划分外，要对本科室的属地工作进行属地划分，确保本科室所属的每一片区域内的所有设施、设备、卫生、绿地，按照直线管理责任要求，在每一个时刻均有人负责管理，责任落实到每个人。

2.10 各连队、施工单位：按照矿属地划分的管理区域进行属地划分，确保本科室所属的每一片区域内的所有机电运输设施、设备、电缆、“五小电器”；采掘装备、施工工具；“一通三防”设施、设备及卫生、绿地等，按照直线管理责任要求，在每一个时刻均有人负责管理，责任落实到每个班组和个人。实施细则 3.1 所有作业必须得到属地主管的同意方可实施。得到属地主管同意所实施的作业。在作业期间需将作业范围用明显的带有安全级别警示旗（红色旗表示一级安全等级，进入者必须办理危险作业许可证；黄色旗表示二级安全等级，不许与作业不相关人员进入）的标识绳和标识带圈围起来，圈围时标识带要绑在专门栏杆上，注意尽量不占人行道，否则必须有明显的警示标识（如：前方施工请向左（右）绕行等），消防通道、作业未涉及的区域不应在圈围范围内，在作业期间，作业区内的管理由作业者负责，并接受属地主管的监督和审核，一旦作业完毕，经属地主管组织验收合格后，原作业区的管理权自动移交给属地管理者。

3.2 在特殊情况下，因属地主管工作任务太多，在不能满足工作需要时，由属地主管申请班组长进行人员协调，并重新明确属地范围和职责，当班班长协调受阻，由班长申请车间主任出面协调，并重新明确属地范围和职责，依次类推，逐级反映。

3.3 对于倒班作业的可以实行属地管理权的交接班制度，交接班后，属地的管理权相应的移交。

3.4 跨区域作业, 须征得不同属地主管的同意，并需在各作业区办理工作许可证或任务单（书）, 由上一级属地主管核准后方可作业。如在跨两个车间作业，必须经这两个车间的主任批准。

3.5 严格遵守作业票的时效期。如在作业过程中遇到环境、条件、人员变化，必须重新办理许可证或任务单。每张许可证或任务单（书）的时效期按照程序文件的要求执行，逾期必须重新办理。属地管理的考核 4.1 各级管理人员要按照各自的职责，对属地实施管理，由于对属地管理不作为或作为不力造成工作延误、影响生产、造成安全事故的，按照矿和集团相关制度进行及时考核。

4.2 由于属地主管对允许进入现场的人员没有进行安全注意事项等告知，致使进入属地的人员因非故意原因造成属地设备、设施损坏或造成人身或生产的危害，属地主管负主要责任。

由于属地主管对进入装置区的人员监管不力，使得外来人员造成设备、设施损坏或人身、生产的危害，属地主管负连带责任。

4.3 对于属地中劝而不听，阻而不止的人员，必须立即向上一级直线领导反映，因此造成的后果由违章者及其所在单位负责。由于属地外的其他原因造成属地设备、设施损坏或人员受到伤害，属地主管须按照正常的工作程序进行处置，尽可能的减少事故造成的损失。并要主动从内部查找和分析原因，为原因分析提供详细的事实。故意隐瞒事实真相或提供虚假信息的，对本人进行严肃处理。

附则

6.1

本制矿安全环保科负责解释。6.2

本制度自下发之日起执行。6.3

实施HSE属地管理的措施方法 篇7

属地管理的范畴

(1)保障所辖区域内自身及在区域内活动的工作人员、承包商、访客的安全。

(2)通过制定岗位工作和发展计划,确保专业知识技能水平能够满足工作需要。

(3)通过危害识别和风险管理,实现无责任生产事故运行。

(4)通过对员工进行安全技能培训、行为安全评价、安全分析等,实现事故零伤害。

(5)编写、审核签署安全工作许可证和高危作业许可证,确保管辖区域的各种非常规工作按照相关安全标准进行。

(6)对管辖区域的工艺设备进行巡检,发现异常情况,及时进行处理并上报。

实施属地管理的必要性

(1)由于HSE工作的广泛性、繁重性、具体性,光靠各级领导的亲自参与和重视,远远不够,必须要把HSE工作的职责和任务层层细分,划分各自独立又相互联系统一的细小属地,落实属地责任,形成“事事有人管、人人有专责”的良好局面,才能确保HSE工作的有序、有效开展。

(2)由于企业长期存在的重结果、轻过程的思想,导致对隐患的产生过程和原因分析不深,致使同样的问题反复出现,没有起到预防作用,使安全责任出现真空。此外,由于HSE审核的重点更多的是放在对安全结果和资料的审核,忽略了安全过程审核,从而导致了员工对安全生产过程管理的不重视。

(3)HSE管理措施落实不到位或不对位。由于有些企业存在重利润、轻安全的思想,在进度、利润、安全发生相碰时,由于HSE责任不对位,往往牺牲安全的利益,过渡追求利润最大化,导致HSE工作措施不落实或执行不到位,从而引发安全隐患。

实施HSE属地管理的有效措施研究

落实HSE属地管理共分7部分内容,即:明确属地管理的工作内容;制定岗位职责分工;进行岗位工作描述;建立岗位技能培训需求档案;制定员工培训计划并有针对性的开展培训;关键岗位人员变更;安全绩效考核。

1 明确属地管理的工作内容

划分属地时,要将工作内容按实施步骤细化。工作内容太粗,则划分的职责不清,岗位描述不具体;工作内容太细,造成与安全分析混淆,管理者认为已经明确了职责,但执行者茫然,造成属地管理者对自己具体负责的职责认识不清楚或理解不透,并与直线领导的认知有分歧,在职责描述中很难评价具体工作内容。因此,只有将属地管理范围内的工作内容划分到其一项工作只有属地管理者一人参与执行时即可,因为只有属地管理者本人执行或负责时,才会尽全力把工作做好。在工作内容实施步骤细化过程中,要动员全员参与,这样就可避免工作内容的漏项,确保属地管理工作内容的齐全、明晰。

2 制定岗位职责分工

(1)制定岗位职责分工必须确定工作内容和决定事项,即:明确做什么?工作内容是否是可控制的?这样就提高了职责的有效性。在描述工作内容时还应注意:(1)避免简单的行为(如:参加会议);(2)用动词开头描述工作内容(如:评价、计划、书写、记录、决定、操作、检测、准备、更新、收集、批准、执行等);(3)要简单扼要;(4)指出一个判断或决定想要达到的结果。

(2)确定工作职责完成者,即工作由谁来做;参与者可以是个人、小组、部门或岗位,如有必要的话,参与者也可以是本部门或单位以外的部门或岗位。

(3)建立岗位职责分工表,即给每位参与者赋予一定的角色和责任。

(4)获得反馈和达成协议,即双方通过沟通认可。

(5)执行。在执行过程中:(1)将职责表最终稿分发给所有参与者;(2)制定执行职责表的起始时间;(3)周期性检查职责表的工作内容和参与者的职责使之可行有效;(4)按需要及时更新。需要注意的是,岗位职责分工表必须要有各部门的最高管理者亲自主持,在编制各岗位职责表时要邀请职责相关岗位的人员参加,这样执行起来才没有阻力。

3 进行岗位工作描述

岗位工作描述是岗位存在的主要基础文件,它解释一个岗位为什么存在,和期望它做什么,里面的信息不仅用于帮助清楚的理解设置岗位工作的目的和工作范围,也是作为工作评价(职务级别)的依据。岗位工作描述要求必须明确岗位管辖区域及属地安全责任;还必须明确规定岗位所需最低岗位资质、任职条件、培训项目、工作经验等内容,即完成岗位工作说明书的其他项目的填写。这样,就明确规定了安全培训的方向,故岗位工作描述也是岗位技能与培训需求矩阵以及安全绩效考核的依据。

4 建立岗位技能与培训需求档案

根据岗位职责描述表和实际工作要求,建立各属地管理者的详细岗位技能培训需求档案。此档案主要包括岗位、岗位所需培训项目等。并提出岗位所需的技能要求。

5 根据岗位技能档案制定员工培训计划并开展培训

(1)根据岗位技能培训需求档案,在和员工充分沟通的情况下,建立个人培训需求计划和记录。获得技能和培训的方式有:(1)脱产理论培训;(2)实践;(3)在岗培训;(4)自学/互学。

(2)有针对性的开展培训工作。根据被培训者的不同层次,采取不同的培训方式,使HSE培训避免形式化,重点推广案例教学、现场指导教学、体验培训教学、网络教学等“多元化”的培训方式。在创新培训方法的同时,也要遵循“培训要有目的性、理论与实践相结合、调动教与学双方的积极性、巩固性与反复性”等4项基本原则。如:案例教学就是在每次培训前进行安全经验分享,可以是自己亲身经历的,也可以是国内外发生的事故案例。

6 关键岗位人员变动的管理

为确保生产单位在组织机构和人员变更的情况下,关键岗位在工艺区域工作的操作人员、维护和技术人员能够保持相关知识、技能和特定经验的最低水平,从而为可能影响工艺安全的决策提供一个可靠的基础。保证工艺安全,必须对关键岗位人员变动进行有效的管理。

(1)关键人员变更的控制点包括:(1)为工艺操作、维修和管理人员维持最低的相关经验、技能和知识水平进行有效的指导;(2)对变更人员进行工艺安全原则和要点、工艺安全信息、操作规程及安全注意事项的培训;(3)评估调动员工在接受培训之后的熟练程度;(4)如被定为关键岗位员工的变动失去控制时,需提供额外的保护措施。

(2)制定关键岗位人员变动的限制条件,如:最少人数、经验水平、岗位替代、其他限制条件等。

7 制定可量化的安全绩效考核指标

安全绩效考核是安全属地管理的核心部分,因为它关系到属地管理的执行情况,只有将安全绩效考核从员工综合业绩考核中拿出,单独考核,才能充分调动各级属地管理者履行安全职责的积极性。属地管理才能真正的有效落实。安全绩效考核主要分为结果绩效考核、预防绩效考核和管理绩效考核。

(1)结果绩效考核。

结果绩效考核是安全考核中的被动绩效指标,即上级给下级设置的否定指标、结果指标、拟定事故及伤害级别的扣分标准。设置结果绩效考核指标一般占整个安全绩效考核的20%～30%,一旦发生严重的伤害事故,则采用否定指标,实行一票否决制,否定所有的安全绩效。

(2)预防绩效考核。

预防绩效考核也叫主动绩效考核指标,即拟定各项管理标准,根据拟定的标准及实际实施记录给予加减分的考核方式,如:紧急预案完整性及演练次数、隐患整改率、未遂事件上报数、操作规程和作业指导书的修订件数等。设置预防绩效考核一般占整个安全绩效考核的30%～40%。

(3)管理绩效考核。

管理绩效考核也是安全日常管理考核指标,即按照日常管理工作,拟定各细项考核标准,如:安全会议每月次数、审核每月次数、审核次数及质量、参与工艺安全分析与风险评估次数各种报表上报率及发现隐患次数等,给予加减分;在加减分时可根据纪录和安全审核发现均可执行。管理绩效考核一般占整个安全绩效考核的30%～40%。

结论

落实属地管理,就是要落实各项工作的负责人对各自承担工作的安全环保负责,做到“谁工作谁负责、谁管理谁负责”;落实各级领导对分管领域、业务、系统的安全环保负责,落实每一名员工对自己工作岗位区域内的安全环保负责,包括对区域内设备、作业活动的安全环保负责,做到“谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的属地谁负责”;把岗位职责和属地责任融为一体,形成事事有人管、人人有专责的良好局面。

属地管理经验 篇8

中央、各省区市在沪企事业单位和各省区市驻沪办事机构（以下简称“驻沪单位”）党组织和党员的绝对数不多，但层次高、影响大。这些驻沪单位党组织和党员的有效管理和作用的发挥，对上海服务全国和推进国内合作交流工作可以起到“四两拨千斤”的作用。近年来，上海市对驻沪单位采取了属地管理的模式。本文结合工作实际，对中央、各省区市驻沪单位党组织在属地管理中遇到问题、产生问题的原因进行研究，并提出进一步完善和改进的措施。

一、驻沪单位党组织属地管理的现状

上海市合作交流工作党委自2003年8月建立以来，作为市委的派出机构，对归口管理的驻沪单位党组织实行了分级管理。驻沪单位党组织中，属一级归口管理驻沪单位党组织有69家，其中：党的组织关系转入隶属我委管理的为66家，即各省区市（含副省级城市）驻沪办事机构42家；中央部属国有企事业单位派出的办事机构和企业24家；归属在66家驻沪单位党组织管理的有隶属组织关系的二级管理以下（含三级管理）单位党组织约260家。

对驻沪单位党组织实行属地管理，对其更好地融入上海，深化两地合作交流具有积极意义。但由于受领导体制、工作机制、活动资源以及相关党内属地管理规范缺失等客观因素的制约和影响，驻沪单位党组织属地管理也面临着一些亟需解决的问题。

一是基层党建工作抓落实和推进比较难。在工作中，驻沪单位党组织往往只对派出地（单位）上级党组织负责，认为派驻地上级党组织只是代管，结果出现了派出地（单位）上级党组织管不到或放手不管，派驻地地方党委工作部门要管而管不到位的尴尬局面，即名义上两地的上级党组织都有权利管，但实际上两头都管不实。一些驻沪单位对党组织日常工作不够重视，随意性比较大、工作开展不经常、落实质量不够高；也有的单位存在“趋利”现象，干工作首先考虑的是对自己是否有利，有利的就做，否则就少干点或敷衍了事。尽管上海市合作交流工作党委采取检查、督促等措施来推动，但由于对其党组织及其党员缺乏硬约束，不能很好地激发其内在动力，党建工作流于形式的现象在驻沪单位中还有不同程度的存在。

二是两地上级党组织形成工作合力比较难。目前，派出地（单位）上级党组织与派驻地上级党组织尚未建立经常性沟通交流机制，相互几乎不联系、沟通的机会很少，导致“两头”对驻沪单位的真实情况都难以全面掌握，双方在工作上不能很好地形成合力。如，某省的地市级政府在查处驻沪联络处主任的经济犯罪过程中，始终未向该党员领导干部组织关系隶属的上级省政府驻沪办党委通报过情况，直到司法处理后，才向其组织关系隶属的省政府驻沪单位上级党组织报告情况。党组织关系隶属上海市合作交流工作党委的各地政府驻沪办的党员干部违纪违法后要党籍处理的，一般做法都是由其对方政府上级党组织先予以党籍处理后再通知我委组织部门，主要是受处理干部的党籍归我们派驻地管，但干部仍是对方上级党组织管。同样上海市合作交流工作党委的纪检部门在受理反映驻沪单位党员干部问题的信访件时，多次函请派出地（单位）上级党组织协助调查并反馈结果，均无回音。再如，驻沪单位党组织换届选举、党组织领导班子成员增补的审批工作，原则上都由派出地（单位）上级党组织来确定驻沪单位党组织班子成员候选人，上海市合作交流工作党委因无干部人事权，也无法考察，审批往往只是履行程序而已。此外，由于派出地（单位）上级党组织的督促不及时，加之驻沪单位人员经常调整，有的驻沪单位党组织已连续多年没有进行换届选举。

三是开展活动所需的相关保障较难落实。其一，党的活动经费难以保障。驻沪单位党的组织关系属地管理后，其派出地（单位）上级党组织由于不收缴党费，对驻沪单位的党建工作几乎无经费的支持，更谈不上行政经费预算；而上海市合作交流工作党委虽然收缴党费，但每年除了上缴市委组织部外，还要为系统各驻沪单位党组织订阅报刊、下拨困难党员补助、按比例返还党费、组织各类教育培训活动等，无力再为各驻沪单位党组织提供其他组织活动经费上的保障，所以驻沪单位党组织大多没有正常的党建活动经费，日常工作所需经费主要依赖很少的留存部分党费或下拨的党费，更多的则要借助行政经费来弥补。其二，党务干部的力量薄弱。驻沪单位因编制有限，配备的党务干部普遍身兼数职，有的单位无固定党务工作人员，有的单位为了完成党务工作临时派员顶替工作，不仅直接影响诸如党费收缴、党内统计等党务工作的按时完成，也影响党的日常工作的正常开展。

二、原因分析

驻沪单位党的组织关系属地管理之所以面临上述这些问题，主要有以下几个原因：

一是管理资源缺乏。管理的纽带是要靠资源来支撑的，没有行政、人事、经费等资源，管理的纽带就会弱化甚至断裂。中央、各省区市驻沪单位党组织与其派出地（或单位）上级党组织是直接的领导与被领导的关系。而上海市合作交流工作党委工作党委不拥有对这些单位的人、财、物的决策权和支配权。加之，驻沪单位党组织大多是依托行政单位设立，并在行政权力支撑下运作，进一步导致党组织管理资源缺乏。由此，导致基层党建工作往往只停留在收缴党费、转移组织关系、发放文件等一般层面，诸多基层党建工作难以深入开展。

二是责任主体不明。在实际中，驻沪单位党组织实际上实行的是派出地（单位）上级党组织与派驻地上级党组织对驻沪单位党组织的“双重领导”。由于双方在认识上未形成共识，所以没有形成双方默契配合的合力，对驻沪单位的管理谁为主、谁为辅，哪些方面谁主管、谁协管，相互之间无明确的约定。由于党内对属地管理“双重领导”的职责和管理权限并无明文规定和界定，在实际工作中就出现了要么管理职能重叠、要么管理职能空缺的情况，基层党建工作责任制难以落实。2007年上海市合作交流工作党委研究制定了《上海市合作交流系统“两外”单位党组织管理办法（试行）》，对联系指导驻沪单位的工作职责作了界定，但因没有党内上行政策规定的支撑，实际推行起来还是有一定难度。

三是目标要求不同。党的工作是为中心工作服务的，但由于派出地（单位）和派驻地社会经济发展的程度不同，党组织围绕中心、服务大局的具体工作目标不同，对派出单位党组织的工作要求也不同。驻沪单位党组织在两地工作中心不同的情况下，往往以贯彻执行派出地（单位）上级党组织的意见为主，在参与派驻地上级党组织的活动时就会有所选择。即便是中央统一开展的创先争优活动，各驻沪单位党组织都是以本省区市或央企上级党组织明确的争创主题为主题，提出自己的创争目标，制定自己的创争计划，而对上海市合作交流工作党委提出的主题只是参照。另外，驻沪单位党组织与派驻地上级党组织之间缺乏必要的权利义务约定也是一个重要因素，权利和义务有时还不对等，在一定程度上导致一些驻沪单位党组织和党员与派驻地上级党组织若即若离。

三、对驻沪单位党组织实行有效管理的对策及实践

中共中央办公厅2006年6月发布的《关于建立健全地方党委、部门党组（党委）抓基层党建工作责任制的意见》明确了地方党委和主管部门党组（党委）对基层党建工作实行领导与指导的关系，即“党的组织关系实行属地管理、业务工作实行垂直管理的基层单位，其党建工作由地方党委领导，业务主管部门党组（党委）指导。党的组织关系和业务工作都实行垂直管理的基层单位，其党建工作由业务主管部门党委领导，地方党委指导。”这表明“双重领导”可以有两种方式。从工作实效出发，驻沪单位党组织属地管理可在以下几个方面加以改进或完善：

一是在管理方式上，实行党的组织关系由派出单位垂直管理，党建工作由地方党委指导。从实践看，对具有“三无”“三跨”特性的驻沪单位党组织，特别是中央国有企事业和地方政府性质驻沪办事机构党组织可以不实行组织关系属地管理，而实行垂直管理，即这类党组织和党员可以不转移组织关系，党的组织关系与行政隶属关系统一由派出地（单位）上级党组织实行垂直管理，派驻地地方党委提供工作上的联系协调和服务指导。这一双重领导和指导的方式，既符合中央《意见》精神，也符合上海市委授权上海市合作交流工作党委“联系指导中央在沪单位和外省市自治区在沪办事机构党的工作”的职责和工作实际。同时，还可以解决管不实或重复管理的问题，减少管理成本。2006年以来，上海市合作交流工作党委在接收几家中央大型驻沪国有企业党组织归口管理，就实行党的组织关系由其上级公司党组织垂直管理，上海市合作交流工作党委提供党建工作的联系和指导服务，这种做法得到双方的高度认可。如，中国铁路工程总公司驻上海办事处设立的上海地区党工委，党组织归口上海市合作交流工作党委管理，但组织关系隶属于北京总公司党委，该驻沪企业参与上海地铁重大工程建设和开展基层党建工作对上海的经济社会建设作了重要的贡献，都没有受党的组织关系不隶属的影响。又如，中国铁路物资上海公司党委归口上海市合作交流工作党委挂靠管理，该公司不仅为上海的铁路运输提供了重要的能源支持，而且在参与地方党建和精神文明建设方面做出突出的表现，该单位是全国文明单位，并连续20年被评为上海市文明单位。过去把党组织属地管理单纯理解为必须转入组织关系的做法，实际上是把一个组织的上下级行政隶属关系的内部管理视同与异地党组织（没有上下行政隶属的党组织）的组织与组织的外部关系。事实上，党组织内部管理关系和不同单位党组织之间的外部关系是党组织管理的两个方面，因此，调整不同单位党组织之间的外部关系的方法应更加开放和灵活，更注重调动组织双方的积极性。

二是在工作方法上，推行职能交叉或互补。目前，在中央对党组织属地管理还未作具体意见的情况下，可以研究在派出地上级党组织和派驻地上级党组织之间建立工作协调机制，采取签订协议等方式，明确双方在推进驻沪单位基层党建工作各自的责任和工作要求，确保双方形成工作合力。在明确双方的权利和义务时，应融合双方不同的工作目标和要求，以便建立目标管理责任制，推动党建工作责任制真正落实。基于近年来的实践，上海市合作交流工作党委总结了“四提供”的联系指导方式，即提供挂靠、提供信息、提供服务、提供平台。提供挂靠，指提供组织挂靠，分为隶属关系管理和非隶属关系的挂靠管理（联系指导关系），这样便于建立适应各种工作对象特点的包容吸纳机制，对所有中央和外省市在沪党组织和党员，不论单位是何种性质、规模大小、人数多少，只要有需求，党委均应提供挂靠，最大限度地把中央和外省区市各类驻沪企事业单位的党组织和党员团结凝聚在驻沪单位党组织周围。提供信息，指定期或不定期将中央、上海市委、市政府的信息直接传达到中央、外省区市驻沪单位，同时提供有关文件的发放。提供服务，指提供党建组织工作业务的指导和服务。提供平台，指以上海与各地政府和企业合作交流的层面提供平台，有利驻沪单位在更大空间，更高层次进行相互合作与交流，进行优势互补，形成合作交流工作的合力。

三是在资源利用上，强化依托和整合。针对驻沪单位量大面广、相对分散、异地管理、流动性强的情况，通过整合地方的党务资源、社会资源和市场资源，不断完善党建资源的支撑体系，特别运用现代信息和网络技术建立网络党建系统，更大范围为驻沪单位党组织提供信息平台，更好地为驻沪单位党组织党员的教育培训、开展组织活动提供服务。从2010年起，上海市合作交流工作党委就充分利用网络等现代信息技术手段推进党建工作，设计开发了市合作交流系统“两外”单位党建信息管理系统，完善合作交流党建网站，用更便捷有效的现代化信息技术手段将党的理念、党的工作、党的要求传达到系统各级基层党组织和党员，扩大党的工作覆盖，提高党建工作有效性。