经验管理到科学管理（精选12篇）
经验管理到科学管理 篇1
加强教师队伍的管理, 提高教师素质和工作的积极性, 无疑是寻求高质量的学校教育, 提高办学水平的有效对策之一。
传统教师管理中存在的突出问题
1. 重物质刺激, 轻精神激励
有管理者认为只要教师的工资得到了保障, 奖金、福利等适时到位, 教师就能安心工作, 学校的各项工作就能得以顺利开展, 教学质量自然也就提高了。在具体的学校管理工作中, 运用经济手段对教师进行管理的情况也经常发生, 比如教师的奖金、津贴严格与学生的优秀率、升学率以及在各类比赛中获奖的比率等挂钩, 对教师迟到、早退、没有按时完成任务等违纪行为采取延迟发工资、扣发奖金等经济处罚, 更甚者, 教师请假也要被扣发课时津贴。与此同时, 对教师精神方面的高级需要, 诸如情感、发展、成就等关注较少。
2. 重骨干教师, 轻群体激励
有的学校大搞特稿“名师战略”、“名师计划”、“名师工程”, 打着“让一部分人先富起来”的幌子, 突出个人, 忽视群体。因此, 在各级政府、各级各类学校普遍实施骨干教师工程, 并不断加大对骨干教师投入的情况下, 更应当注意正确地贯彻“既考虑全面, 又突出重点”的教师群体激励原则, 正确贯彻“骨干与全员兼顾”的教师群体激励的指导思想, 充分发挥拔尖教师的示范和辐射作用。激励全体教师人人争先, 从而带动整个教师队伍素质的改善, 促进学校教育教学整体质量的提高。
3.重人才引进, 轻人才培养
在中小学教师管理中, 有些学校的领导尽管很重视人才, 想方设法地引进人才, 却不注重培养人才, 反而使得学校出现人才断层、教育质量滑坡。对于一些教师追求进步、要求发展的行为, 学校管理者则采取漠视的态度, 对其不管不问, 意识不到教师的这种行为将产生的积极意义。还有一些短视的领导, 不仅不主动地为教师提供机会、促进发展, 还千方百计地阻碍教师的发展。
4.重制度管理, 轻人文关怀
学校管理者对教师这一特殊群体缺乏清醒的认识, 不能从人性的角度去关心人、理解人、尊重人。在管理方法上, 过多强调对教师采用行政方法、规章方法等行为控制的“硬”管理, 而忽视教师的主体性, 缺乏对教师应有的人性关怀。思想认识方面的片面性使得他们在实际的管理工作中创造出一套操作性很强的管理措施, 对教师的任务进行刻板的定量分解, 根据任务的完成情况实行严格的打分制度;还有的学校实行严格的坐班制度、集体办公制度, 上班、下班签到制度、请假制度等。这种严格的行政性的管理, 给教师造成很大的心理压力, 限制了教师工作的积极性、主动性、创造性, 导致教师产生逆反心理、厌教心理。
教师管理应具备的人文关怀新特征
如何使教师管理适应教育变革时代要求, 使每一位教师既具有崇高的师德、广博的知识、精湛的教艺、健康的心理和强健的体魄, 又具有教学的热情和信心, 是我们必须面对和解决的问题, 而体现人文关怀的教师管理理念具有如下特征:
1.教师管理的人本化
教师管理人本化要求学校在管理教师的过程中, 必须按照教育规律, 根据教师的工作性质和特点对他们进行以人为本的管理, 即在“理解、尊重、宽容、信任”的前提下, 充分考虑教师的个性和利益, 合理满足其自然性和社会性的要求, 充分发挥广大教师的工作积极性积极性和主体性。
2.教师管理的民主化
教师参与学校管理, 是现代教育的一个显著特征。学校领导在进行相关校务决策时, 必须让教师积极参与进来, 充分相信教师, 走一条既有民主又有集中的道路。每次开学, 校长将学校工作计划交给校务会全体讨论, 让全体干部充分酝酿, 集思广义, 挖掘每一位领导成员的智慧和潜能, 进行补充, 使之更趋完善和具体。然后召开教工大会, 请每一位教师讨论, 提出新的建议, 为学校的发展献计献策, 最后让大家对学校一学期的工作提出提案, 能解决的及时解决, 暂时不能解决的想办法解决, 无法解决的作一个必要的解释, 以征得全体教师的谅解和支持。
3. 教师管理的科学化
以法制化为依托, 逐步建立起一整套严谨规范、程序性强、科学、高效的管理制度和评价机制, 彻底摒弃粗放型管理, 逐步实现精细化、科学化管理, 提高管理效能, 增强学校活力。要认真落实教师工作聘任制, 努力做好教师工作考评, 更进一步促进教师爱岗敬业, 做到服务育人、管理育人, 对教师中的不良行为, 要及时纠正, 以防蔓延。通过科学管理, 最大限度地挖掘教师潜力, 使他们积极投身于伟大的教育事业当中去。
4. 教师管理的情感化
善用情感激励, 长于体察人心。这就要求校长要洞察教师的情感变化, 关注教师晋级加薪、工资调整、职称评定、评选先进、工作分配、课务安排等切身利益。及时调节、妥善处理各方面的利益关系, 促使教师保持情绪稳定。尊重教师的人格, 关心教师的学习, 保障教师身心健康等。崇尚民主, 宽容大度, 促进心灵相通。
5. 教师管理的动态化
首先, 确立动态发展观念。政府部门或校长必须研究和掌握教师管理系统的动态规律, 注意把握教师管理对象运动、变化之情况, 坚持对教师实行动态管理。其次, 建立流动运行机制。建立开放式的动态管理模式和与之相适应的运行机制, 变封闭式管理为开放式管理, 变静态管理为动态管理。再次, 建立动态聘任制度。积极推进岗位聘任等用人制度的改革, 建立专任教师与兼职教师相结合的动态的人才使用机制和竞争机制, 动态化的教师职务聘任制度, 以动态发展的观点对教师作出正确评价, 不断提高教师素质。
参考文献
[1]中华人民共和国教育部.邓小平教育理论学习纲要[M].北京:北京师范大学出版社, 2006.
[2]国际21世纪教育委员会报告.教育——财富蕴藏其中[M].北京:教育科学出版社.1996.
[3]谌启标, 余文森.新课程与学校管理创新[M].福州:福建教育出版社, 2004.
[4]吴志宏等.新编教育管理学[M].上海:华东师范大学出版社.2000.
经验管理到科学管理 篇2
从身份管理到岗位管理
聘用制度、岗位管理，把能上能下、能进能出这两个改革的目标确立下来，为事业单位的人事制度管理找到了突破口
随着有关分类推进事业单位改革的指导意见的发布，备受关注的事业单位改革已驶上快车道。
4月11日，《瞭望》新闻周刊今年第15期曾以《事业单位改革正式开闸》为题，率先解析了事业单位分类改革的全国性整体改革方案，“甩掉两头、留下中坚”为三类事业单位改革的主要思路。近日，本刊再次了解到相关权威信息，深化事业单位人事制度改革的新部署已经确定。
“事业单位人事制度管理改革的重要目标是，实现由固定用人向合同用人转变、由身份管理向岗位管理转变。”中国行政体制改革研究会秘书长、国家行政学院教授汪玉凯接受本刊记者采访时说，从“身份管理”到“岗位管理”，意味着事业单位将打破人员身份的界限，人员聘用必须建立在岗位需要之上；每个岗位上，一岗一职，实行岗位和绩效工资制度。当不能胜任岗位工作时，要调整岗位，岗变薪变，也就是说，岗位要能上能下，待遇要能高能低。
在受访专家看来，事业单位改革牵动了4000万“事业人”的切身利益，是否真正解决好人员能进能出、岗位能上能下的问题，直接关系着能否调动事业单位各类人才的积极性、主动性、创造性，关系着事业单位能否不断适应社会公共服务需求，为群众提供高效满意的服务，是改革的核心内容之一。
从新部署看，到2015年，将全面建立聘用制度，完善岗位管理制度，普遍推行公开招聘制度和竞聘上岗制度，建立健全考核奖惩制度；到2020年，将形成健全的管理体制、完善的用人机制和完备的政策法规体系。
人事制度改革分类推进
“人员能进不能出，岗位能上不能下，分配吃大锅饭，搞平均主义”，受访专家指出，这是事业单位人事制度以身份为特征的固化式管理的痼疾。1992年党的十四大提出逐步建立健全分类管理的人事制度后，事业单位人事制度改革试点启动，2000年以后，随着聘用制的全面推行和公开招聘的正式开展，以及岗位管理的逐步实施，改革逐渐提速。
“事业单位本身是一个非常复杂的系统，要推进其人事制度改革的进展，首先必须对事业单位进行分类改革。”国家行政学院公共管理教研部教授竹立家认为，只有在分类改革到位的情况下，事业单位的人事政策才会具有更高的科学性和合理性。
权威人士介绍，事业单位分类后将实行不同的人事管理制度。比如，从事公益服务事业单位，实行以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的事业单位人事管理制度；承担行政职能事业单位，转为行政机构的，实行公务员制度；从事生产经营活动事业单位，转为企业的，实行劳动合同制度。
而从事公益服务的事业单位中，公益一类的公益性更强，承担着义务教育、基础性科研、公共文化、公共卫生及基层的基本医疗服务等基本公益服务，不能或不宜由市场配置资源；公益二类承担着高等教育、非营利性医疗等公益服务，可部分由市场配置资源。“简言之，公益一类提供基本公益服务，不能在市场上创收；公益二类提供公益服务，可以在市场上取得一些收入。”汪玉凯解析道，“人事管理模式的大方向是一样的，都要由传统的身份管理转向岗位管理。”
高层对这两类公益服务事业单位的人事管理制度有不同界定：公益一类事业单位，在审批编制内设岗，规范人事管理，搞活内部用人机制；公益二类事业单位，在备案编制内设岗，赋予单位灵活的人事管理权。
对此，汪玉凯解析说，由于公益一类事业单位经费依靠国家财政全额拨款，其人事编制要经过国家相关编制部门审批，其人员的工资、福利待遇等由国家财政包干，所以，公益一类的编制控制比较严格，属于审批性质。
而公益二类，由于其相当一部分收入可以通过市场化来获取，因此其人事编制只需由单位决定，经上级主管部门备案即可，就不再需要上级部门审批编制了。也就是说，公益二类事业单位属于国家财政差额拨款，拨款数额是固定的，其需要聘用多少人员可以自行决定，不需要通过审批程序。
据了解，针对不同类型公益类事业单位在聘用合同、岗位设置、公开招聘、竞聘上岗等方面的不同管理办法将继续探索完善。同时，随着事业单位人事制度改革的推进，也将做好事业单位转为行政机构的人员过渡工作、事业单位转企改制的人事劳动政策衔接工作等。
能进能出能上能下
聘用制作为事业单位一项基本的用人制度，其主要的制度目标就是打破传统的身份管理，由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变。而聘用制的基本制度目标，只有通过岗位管理这一途径和手段才能加以实现和完成。
中国人事科学研究院人才队伍建设研究室主任刘霞认为，聘用制度和岗位管理制度之间是相互依存、相互作用的。岗位管理是推行聘用制的内在要求，岗位管理是聘用制的深化和具体化，二者共同体现了事业单位人事制度改革的主体内容。
“根据中央要求，逐步健全以合同管理为基础的事业单位用人机制，探索不同行业、不同类型事业单位实行聘用合同制的具体办法。”汪玉凯说，在事业单位实行聘任合同管理制、规范编制管理，这是事业单位改革的基础。
“现在的事业单位，有事业编制、聘用合同制、临时工等多种身份，管理和执行方面的问题突出。实行统一的聘用合同制，将改变这样的状况。”竹立家说。
在新部署中，对事业单位关键岗位人员、骨干人员，可按有关规定实行长期聘用，以保持队伍的相对稳定。另一方面，岗位管理制度将全面实施。国家确定事业单位通用的岗位类别和等级，事业单位则按照有关规定自主确定岗位，自主聘用人员，实现按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。
汪玉凯分析，事业单位岗位将分为管理、专业技术、工勤技能等三类。每一类岗位又分为若干等级，实行最高级别控制和结构比例调控，形成动态管理机制。
“对于每个岗位的任职资格、任职能力，都应有具体的量化要求，能够让人才„对号入座‟；同时，每个岗位上的薪酬待遇也应确定，谁在岗位上，谁就拿相应的待遇，不再考虑资历、工龄，而是按岗考核、以岗定酬、按岗培训，实现岗位管理制度全面入轨。”
聘用制度、岗位管理，将打破原有事业单位人员身份固化的束缚，旨在形成“人员能进能出、岗位能上能下”的用人机制。
竹立家认为，事业单位应通过公开招聘，扩大选人用人视野，匡正选人用人风气，严把人员进口关。他建议，特别应实行考试招聘的制度，公开招聘要做到信息公开、过程公开、结果公开。
汪玉凯说，今后事业单位的人才招聘将会采取更加灵活、更加多样、更能够体现竞争的机制，打破身份、资历等限制，依照岗位需求来选拔人才，这样才能真正杜绝走后门、搞裙带关系等不正之风。
据权威人士介绍，事业单位公开招聘信息服务网络也将逐步探索建立，事业单位关键岗位和重大项目负责人全球招聘制度也在摸索之中。按照改革时间表，到2015年，将完善相关政策规定，实现事业单位公开招聘制度的规范化。
同时，在用人上，还将力推竞聘上岗制度，促进优秀人才脱颖而出，逐步实现能上能下。并将建立健全以聘用合同和岗位职责为依据、以工作绩效为重点内容、以服务对象满意度为基础的考核办法，将考核结果作为调整人员岗位、工资以及解除、续订聘用合同的基本依据，充分发挥奖惩制度在人事管理中的激励和约束作用。
人员的出口关也是深化人事制度改革的重点之一。受访专家指出，需畅通事业单位的人员出口，拓展人员正常退出渠道。
“聘用制的实行，在制度层面明确了工作人员能进能出，使得其正常退出成为一个规范性现象。”竹立家说，人员“出口”包含着两个层面的问题，其一是单位对不符合岗位要求人员的解聘、退出；另一个则是人才的自由流动，因薪酬待遇、工作预期而产生的员工“辞退”单位的情况，也将成为正常现象。“我们要拓宽辞退渠道和退出机制，最重要的一个机制就是要双向辞退。”
“聘用制度、岗位管理，把能上能下、能进能出这两个改革的目标确立下来”，汪玉凯说，这为事业单位的人事制度管理找到了突破口；而要使人员出口畅通，还需建立完善事业单位养老保险制度、与聘用制度和岗位管理制度相适应的事业单位工作人员退休制度等，这样才能真正从制度层面解决“出口”问题。配套改革需跟进
“有了一个好的规划和改革策略，只是顺利推进事业单位改革的前提，在实施中遇到的问题、难题，肯定不会令我们轻松。”汪玉凯认为，推进事业单位改革必须与政府改革协同进行。
从高层对进一步改革人事制度的要求看，相应的人员流动政策、社会化人事档案管理系统、职称制度改革、未聘人员安置政策、人事监督管理和服务、人事政策法规体系建设等等配套改革措施也需要同步跟进。
着眼于全局，汪玉凯认为，有“四道坎”尚待破解：
其一，事业单位如何科学合理地分类？怎样将中央部署的分类标准正确应用到实际中去，特别是有的事业单位具有双重，甚至三重属性，既履行某些行政职责，还提供一些公益服务，甚至还从事一些经营活动；有的单位内部又分为参照公务员管理的行政人员和属于事业属性的专业技术人员和管理人员。如何能把126万家不同类型的事业单位合理有序、公平公正地归好类，是一件具有挑战性的事情。
其二，如何有效“剥离”？分类后的剥离才是动真格的，直接涉及到众多人的切身利益。在剥离中，国家政策设计做了充分的考虑，如“老人老办法”、“中人中办法”和“新人新办法”，并制定出明确的政策界限，但真正实施起来，要面对的是一个个具体的人，需要努力化阻力为动力。
其三，如何实现养老社会统筹？建立社会统筹的养老保障制度，是改革的一项重要内容。非但不能采取简单的由传统的单位养老变为社会养老，还应当启动相关的配套改革，如破解企业、事业以及公务员三支队伍养老水平的相对平衡等问题。
其四，能不能构建起一个有效的体制和机制？这将是最终检验改革是否成功的根本标志。如，事业单位内部的用人制度、收入分配制度以及领导制度、运行机制等，如何与事业单位的整体改革相适应；事业单位的管理体制以及与传统的上级党政机构的关系模式需要作怎样的调整和改革；如何在实践中建立起事业单位的法人治理结构等。
“只有这些带有根本性的问题，同时进入改革的议事日程，事业单位改革才有可能真正取得实质性进展。”汪玉凯强调说
涉及4000万人利益事业单位改革要过好“四道坎”
来源:华声在线 2011年8月23日 涉及4000万人利益 事业单位改革要过好“四道坎”
2011-07-16 09:09:00 来源: 人民网(北京)转发到微博(0)
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即将拉开大幕的事业单位改革，涉及4000万人切身利益，无论从哪个角度说，都将是中国改革开放以来最深刻的改革之一。
我们现在看到的国家层面对未来十年事业单位改革的总体规划和分步实施的策略，对我国事国事 业单位改革的健康发展，必将产生深远影响。
当然，有了一个好的规划和实施策略，只是顺利推进事业单位改革的前提，接下来的实施以及在实施中遇到的问题、难题，肯定不会令我们轻松。就笔者观察，未来我国在推进事业单位改革中，至少要过好“四道坎”。
第一道坎：如何科学合理地分类？从事业单位分类改革的规划出台之后，有关分类的难题已经不再是理论上应该如何分类的问题了，而是如何把这一分类标准正确应用到实际中去。比如说，行政性事业单位要回归行政机构，像中央国家机关政府采购中心之类的执法性事业单位，当然比较简单。但现实中的情况要复杂得多，有一些事业单位既履行某些行政职责，还提供一些公益服务，甚至还从事一些经营活动，如何避免回归中的“搭便车”，就很棘手；即使回归到行政机关，其定位以及未来的运行机制等，也需要认真研究。还比如，有些事业单位本身没有行政职能，但属于参照公务员管理的单位，如党校之类，其内部又分为参公管理的行政人员和属于事业属性的专业技术人员和管理人员，像这样的双重属性的单位，要不要统一？如何统一？也是很复杂的问题。可见，如何能把126万家不同类型的事业单位归好类，而且归得合理有序，公平公正，本身就具有一定的挑战性。为什么中央规定要用五年时间来完成分类改革，我想原因就在这里。
第二道坎：如何有效“剥离”？完成事业单位分类是第一步，但下一步的剥离才是动真格的，直接涉及到众多人的切身利益。在剥离中，国家政策设计做了充分的考虑，如“老人老办法”、“中人中办法”和“新人新办法”，并制定出明确的政策界限，但真正实施起来，要面对的是一个个具体的人，而不是抽象的制度。如何化阻力为动力，就是一篇大文章。
第三道坎：如何实现养老社会统筹？在事业单位改革中，建立社会统筹的养老保障制度，是其中的一项重要内容。按照笔者的理解，在事业单位养老社会统筹改革中，我们非但不能采取简单的由传统的单位养老变为社会养老，甚至要启动相关的配套改革，如企业、事业以及公务员三支队伍的养老水平的相对平衡等问题。
第四道坎：如何建立起有活力的体制机制？事业单位改革绝不意味着国家要挤压社会事业的发展，而是要通过改革理顺关系，明确定位，更好地促进我国社会事业的健康发展。从发展的角度看，随着我国社会经济的发展，人民生活水平的提高，作为以公益为导向、以提供公共服务为己任的事业单位，都需要有更大的发展，这一点是肯定无疑的。问题在于，我们通过事过事 业单位改革，能不能构建起一个有效的体制和机制，这也许是最终检验我们的改革是否成功的根本标志。在这方面，不管是前5年的分类改革，还是后5年的进一步完善，都是不能忽视的。如事业单位内部的用人制度、收入分配制度以及领导制度、运行机制等，如何与事业单位的整体改革相适应；事业单位的管理体制以及与传统的上级党政机构的关系模式需要作什么样的调整和改革；如何在实践中建立起事业单位的法人治理结构等。只有这些带有根本性的问题，也同时进入改革的议事日程，事业单位改革才有可能真正取得实质性进展。很显然，这些不是通过事过事 业单位自身的改革就能够完成的。
事业单位改革：先分清后整合
“负责的对象不明确，管制它的对象也不明确，乱用、挥霍公共资源，乱象百出”——事业单位管理体制不顺、运行机制不畅，是制约社会事业健康发展和公益服务有效提供的关键所在。
“先清理规范，后分类改革”，北京市事业单位清理规范工作8月25日启动。机构设置和实际运行有问题的单位将被撤销或整合，在规范机构设置的基础上，对事业单位编制使用情况进行清理，为分类推进事业单位改革“打前战”。此次清理规范工作共涉及1万余家事业单位，预计明年2月底前基本完成。
北京市编办相关负责人透露，未按机构编制管理规定擅自设立的、承担的特定工作任务已完成或履行职责的法定依据已消失的、批准设立两年以上未正式组建或未开展工作的、名存实亡或已批准转为企业或社团的机构都将被撤销。
而属于整合的机构主要包括设置过于分散、规模过小的；职责相近、重复设置的；因行政区划整合、主管部门撤并等原因涉及事业单位调整的。
政府的一场硬仗
清理规范事业单位，是科学划分事业单位类别的重要步骤，是分类推进事业单位改革的前提。各地的事业单位改革规划在国家制度设计范畴的基础上都开始有细化和突破。此前，新疆、湖北、安徽等省（区、市）已展开了事业单位清理规范工作。
分类改革将按社会功能使现有事业单位各归各位，承担起提供基本公共服务的主要责任。国家行政学院公共行政教研室主任竹立家教授在接受中国经济时报记者采访时表示，以往由于管制和负责的对象不够明确，有些事业单位变成了只顾自我实现、自我发展的单位，更有甚者成了利用公共资源、打着公益旗号为本单位或少数人谋利的机构，这种现象偏离了公共服务这个基本价值取向，需要通过分类改革加以解决。
“事业单位存在的名存实亡、重复设置等众多问题，其原因也较为复杂。”中国行政体制改革研究会秘书长、国家行政学院教授汪玉凯认为，经过多次行政体制改革，对于行政机构编制控制得非常严格，相对来说对事业单位的编制要求不严格，这样就使得部分原本是行政机构的单位变成了行政性事业单位。
针对清理规范工作的推进，汪玉凯对本报记者说，职能重合的机构，必须整合，哪个留、哪个舍，谁并入谁，势必引发部门之间的利益博弈。如何平衡主管部门的利益，对政府来说无疑是一场硬仗。
摸清底数 分清类别
中央下发的《分类推进事业单位改革实施指导意见》提出：用2011—2015年的五年时间，我国将在清理规范基础上完成事业单位分类；到2020年，我国将形成新的事业单位管理体制和运行机制。
政府的特定利益，事业单位的独立利益，社会公众对公共服务提出的要求以及改革过程中的个人得失，多方利益的艰难博弈使得分类改革定下的5年目标显得并不轻松。
人社部中国人事科学研究院院长吴江曾明确指出，事业单位改革的复杂性首先体现在事业单位分类的问题上，分类不清楚，就很难确定哪些事业单位是要加强它的公益性，哪些是要进行改制推向社会，也就无法将改革推行下去。
“如果事业单位变质了，本来是公共服务机构，结果变成少数人操作、控制，利用公共资源、打着公益性旗号为本单位或少数人谋利，这是一个非常可怕的前景。”竹立家认为，这种趋势会导致离改革目标越来越远。
清理规范工作旨在“摸清底数”，全面掌握事业单位机构编制执行情况，打掉长期存在的一些“空壳”和“浮沫”。
“这些机构的组织机制、运转机制不改革，事业单位改革可能产生很大漏洞。”竹立家认为，事业单位是提供公共服务的主体性机构，对它的改革要按照现代社会运行的规律，通过社会管理体制创新来实现。事业单位成为稳定、完善的公共服务机构，对于建立一个文明、和谐、稳定的社会至关重要。
事业单位改革难在“老”问题
来源:新商报 2011年8月26日
距离中央下发《分类推进事业单位改革实施指导意见》（下称《指导意见》）文件已过去将近半年，但由于缺乏更为具体的指导性文件，近30个国务院部委下属的事业单位改革显得有些混乱，推进艰难。
诸多部委事业单位人士表示，只有中央文件，没有明确的指导细则，却让单位自己拿方案，但是相关部门对于原来事业单位的退休金、养老保险等核心问题都没有明确说法。不少事业单位人士将其理解为，实质上是在为国家财政甩包袱。
据了解，此轮事业单位改革的牵头单位为人社部和中央编办，此外还涉及到科技部、财政部等有关事业单位的经费主管部门。
工信部人士介绍，按照牵头单位要求，事业单位按照所属部委的归口，由各部委上报改革方案，其中，对于高校、新闻出版、医疗等类事业单位，需单独拿出方案来。这些事业单位经归口部委将方案上报人社部和中央编办，两部门同意后将按照方案批复，需要注销事业单位编制的，先行注销；需要合并整合的，整合完成后重新申请事业单位编制；需要转企的，在注销编制后，再向工商部门进行企业法人注册登记。
上述人士说，“只有这些所有的程序全部完成后，事业单位的改革才算完成。改革中，会有一些涉及人员安置、待遇等遗留问题，这些都需要以后慢慢解决。”
据了解，在改革过程中，中央编办主要负责对那些得到保留的具有行政职能以及需要合并或者撤销的事业单位，进行编制核定。而人社部主要负责对各部委上报的方案进行批复。
不过，由于目前部委事业单位数目和性质较为繁杂，不仅包括一些研究型的机构，而且包括报刊杂志出版社等新闻机构，因此各部委基本上都是要求由事业单位自身拿出改革方案来。
陷入困惑的事业单位，看起来是因为没有具体的改革指导细则，其实质乃是因为，改革转制后，这些事业单位的人员安置没有明确。其中最为棘手的是，社会养老保险、退休金以及工资安排等方面。
冶金规划院的人士告诉记者，实际上，很多能够创收的事业单位早就想改成企业了。现在虽然是事业单位，但是实际上该享受的事业单位的待遇并没有享受到，反而国家还会根据事业单位性质来管理和约束你。比如，你一年可以创收1000万，但是这笔钱是属于国有资产，单位根本无权分配，也不能用于人员涨工资和福利待遇。因为，国家对事业单位是有工资总额规定的。
冶金规划院上述人士说，很多事业单位，现在虽然叫事业单位，实际上早就是企业化管理了，但是由于种种改革不彻底，现在有很多工作了好多年的事业单位人员根本就没有社保，甚至个人想交都交不了。现在推事业单位改革，一个核心的问题是，这么多人这么多年空着的保险账户怎么办？
工信部下属一家事业单位人士说，改革中社会养老保险没人管，就意味着，国家不会再出钱填个人保险这个坑，至于转成企业之后，再缴纳保险，则是企业和个人的事情，与国家财政已没关系，这实际上就是在甩包袱。
人社部有关人士说，对于事业单位改革过程中，涉及到的上述核心问题，可以明确的是老人老办法、新人新办法、中间逐步过渡的原则。
今年年初，全国上调了事业单位离退休工资，而包括冶金工业经济研究中心在内的一些事业单位的离退休工资却并没有跟着涨。一些机构的离退休干部，最终以在有关部门抗议的方式才得到了解决。冶金工业经济研究中心的人士说，“这就是事业单位改革的难点，也是核心利益点，这些问题解决不了，改革就很难推动。”
人社部新闻发言人尹成基表示，事业单位养老保险制度的改革是事业单位分类改革中一项重要配套制度。人社部正根据事业单位分类改革的总体要求和各项配套改革的进展情况进行详细、认真测算，进一步完善试点方案。尹成基说，人社部将制定出台配套的政策，如职业年金的办法。
人社部：明年事业单位人事改革明确四大重点
发布时间:2012年12月18日 15:34 | 进入复兴论坛 | 来源：新华网 | 手机看视频
新华网北京12月18日电（记者 赵超、徐博）人力资源社会保障部部长尹蔚民18日在全国人力资源社会保障工作会议上表示，明年我国继续深化事业单位人事制度改革，同时明确了改革的四大重点。
一要加快推进事业单位人事管理立法进程。推动出台《事业单位人事管理条例》，贯彻实施《事业单位工作人员处分暂行规定》，加快出台事业单位工作人员申诉、奖励、考核等单项配套规定。
二要完善聘用合同制度。规范合同管理，探索完善聘后管理机制，研究制定聘用合同规定。
三要完善岗位设置管理制度。探索建立岗位设置动态管理机制，开展管理岗位职员制试点。研究制定专业技术一级岗位实施方案，做好首批实施准备工作。
四要落实和规范公开招聘制度。加强政策指导和监督检查，推动分业分类实施，提高公开招聘组织实施规范化水平。
事业单位人事改革应突破双轨制
2009年02月20日 10:20:31 来源：新华网
就在事业单位养老保险制度改革的争论声余音绕梁之时，人力资源和社会保障部部长尹蔚民19日表示，事业单位人事制度“要全面推行聘用制度，争取年内基本完成聘用制度推行工作。”据报道，去年以来我国事业单位人事制度改革取得积极进展，“有84％的新进人员实行了公开招聘，推行聘用制度的事业单位数
和签订聘用合同的人员数均达到总数的74％。”长期以来，事业单位的各项管理制度都参照党政机关的机构设置和管理模式，事实上成为党政机关的附属机构。就是今天，不少事业单位还保留着某某机关直属事业单位的性质，单位的领导也参照相对应的党政机关享有一定的行政级别和行政干部身份，可以随时（一定级别以上，一般为副处级）调任行政领导岗位。
随着事业单位聘任制的推行，过去沿用多年的比照党政机关管理体制和模式的事业单位人事管理单一制格局被打破，双轨制逐渐形成。通俗地说叫“新人新办法，老人老办法”。普通职工由原事业编制人员和社会招聘人员组成，领导层则由上级领导机关任命的享有行政级别的官员和单位内部或面向社会公开竞聘上岗的副职和中层管理人员构成。从现在施行的情况看，即使将来全面推行聘任制，有编制和没编制、任命和竞聘的区别也不见得能在短期内消除。而任何试图消除这一区别的努力都将遭遇现实体制和利益格局的强大阻力。事业单位养老保险制度改革一经报道随即引起舆论强烈反应就是鲜活例证。
事业单位人事制度改革涉及人数多，覆盖面广，是一项牵一发而动全身的大事，非常复杂，难度极大。但复杂和难度大不是迟滞改革的理由。经济社会的不断发展已经对提供各种社会公共服务的事业单位提出了更多、更高和更市场化的要求。事业单位原有人事管理制度已经严重阻碍了单位活力的激发和释放，无法适应经济社会发展的新需求，迎难而上深化改革势在必行。
人事制度双轨制是当前事业单位人事制度改革进一步推进的瓶颈，其核心是事业单位领导岗位“官本位”和以此为基础的福利待遇固化。上级任命的领导有行政级别，有官员身份，可以随时和党政机关的相应级别岗位对接，除非严重违纪渎职，级别基本上是能上不能下。而聘任制领导则大不相同，如不能续聘，则一切待遇退回原状，直至解聘辞退。这和任命制下的领导完全不同。普通员工有编制和没编制在养老待遇方面的区别也是泾渭分明，一个参照党政机关，一个比照企业上保险，养老金数额相差较大，因此事业单位养老保险制度才遭遇几乎所有在编人员的反对。
毋庸置疑，事业单位的活力和效率必须建立在适应市场需求的灵活的干部人事管理制度之上。“能者上，庸者下，不合格者可辞退”，福利待遇和养老待遇一视同仁，是激发推动事业单位不断改进工作、提高工作效率、提供更多优质公共服务的强大制度动力。正如尹蔚民所说，人力资源和社会保障部将加快事业单位人事管理立法步伐，力争尽早出台《事业单位人事管理暂行条例》，抓紧制定完善事业单位工作人员处分、奖励、考核、申诉和竞聘上岗、特设岗位等配套法规和政策。全面推行聘用制度，加快事业单位岗位设置管理实施工作，积极稳妥地做好专业技术一级岗位首次实施工作。
从“官本位”到以“专业技术为本位”的逐渐过渡，不仅让人看清事业单位人事制度改革的基本路径，而且使人看到了事业单位适应社会市场转型的希望所系。（王甘武）
中国七成事业单位已推行聘用制度
2009年01月30日 17:32:12 来源：新华网
新华网北京１月３０日电（记者杜宇）记者日前从中国人力资源和社会保障部获悉，目前推行聘用制度的事业单位数、已签订聘用合同的人员数均占总数的７４％。
据人力资源社会保障部新闻发言人尹成基介绍，２００８年事业单位岗位设置管理工作稳步实施。完成全国３１个省（区、市）和新疆生产建设兵团事业单位岗位设置管理实施意见的备案工作，共备案、核准５９个部委和直属机构的岗位设置管理实施方案。公开招聘工作逐步完善。２００８年，全国事业单位８４％的新进人员通过公开招聘方式聘用。
尹成基表示，２００９年全面推行聘用制度和公开招聘制度。年内要基本完成聘用制度推行工作，统一规范事业单位的用人行为，建设高素质的工作人员队伍。着力解决事业单位岗位设置管理实施工作中的突出问题。稳步推进事业单位专业技术一级岗位首次实施工作，加强对有关政策法规落实情况的监督检 10 查，切实维护事业单位和职工的合法权益。推进事业单位分类改革。配合有关部门做好医药卫生、文化等行业事业单位体制改革中的相关政策研究和制定工作。
事业单位人事改革引关注 未来目标直指“全员聘用”
2009年12月28日 14:02中国新闻网【大 中 小】 【打印】 共有评论305条
全员聘用
12月18日召开的全国人力资源和社会保障工作会议传出信息，未来我国将继续推行聘用制度，争取2010年在全国全面建立聘用制度。
自2002年起，我国开始试行聘用制，推行面不断扩大。据统计，全国实行聘用制度的单位占事业单位总数的比例从2004年的36%，2006年的51%，2008年的74%，逐步增加到2009年的80%。未来的目标直指“全员聘用”。
“实行全员聘用制以后，再进事业单位的„新人‟将不会再有„终身制‟了”，汪玉凯说，“这将大大缓解目前事业单位从业人员多种身份并存、身份歧视等现象”。
正式编制、事业编制、聘用合同制、临时工，一个事业存在多少种“身份”的员工，便会产生多少种形式的考核方式、薪资标准。现实中，合同工、临时工与编内员工在收入分配方面、福利待遇等方面的差异也越来越明显。完善事业单位收入分配制度，与建立健全考核办法，成为改革的焦点之一。
与此同时，由于人民群众公共服务需求的增加，事业单位所提供的公共服务产品相应猛增，事业单位“编外编”、编制混乱成了普遍现象。
“编制，是事业单位人事制度改革的瓶颈。编制规模的扩大，无论如何也赶不上事业单位的发展速度”，吴江说，大家都发现了编制内用人备受束缚，一用就“死”，用人自主权难以落实。所以现在很多单位即使有编制也不用，而喜欢用聘用合同制，这折射出事业单位的客观需求和编外用人的大势所趋。“因此需要放开编制，让单位根据„事‟与„费‟自主决定人员多少”。
在受访专家看来，“封住存量”，实行“老人老办法、新人新办法”，是“编制”与“聘用”之间过渡的最好办法。要按照中央要求，逐步健全以合同管理为基础的事业单位用人机制，探索不同行业、不同类型事业单位实行聘用合同制的具体办法；完善岗位设置管理制度，全面推行公开招聘和竞争上岗。同时，建立事业单位人员编制总量调控体系，进一步加强和规范机构编制管理。
另据了解高层信息的专家透露，事业单位领导人员选拔任用制度也将进一步完善，委任、聘任、选任等方式，将完全取代过去一枝独秀的“委任”制。
“这表明，事业单位领导选拔方式在科学性、民主性方面将有进步。同时，制定符合不同行业特点的事业单位领导班子和领导人员综合考核评价办法，也将避免政府官员考评体系僵硬套用于事业单位的弊端”，汪玉凯说。改革的焦点还有事业单位人事管理法规体系建设。目前在我国，行政机关有《公务员法》，企业有《劳动法》《劳动合同法》，唯独事业单位没有一套整体的人事管理法律法规，人事管理的单项政策规定也不健全。
据了解，“事业单位人事管理条例”正在制定之中。这一条例在人事部时期已经开始起草，2007年大部制改革后，此项工作移至人力资源和社会保障部。目前，这一条例正在国务院法制办征求意见。
“这是一部事业单位人事管理总章程性质的行政法规，它立足于确定基本制度、规范基本环节、解决基本问题，将为建立系统性的事业单位人事管理制度奠定坚实基础”，吴江说，按照岗位管理的要求，条例将逐步制定和完善贯穿于人员“进、管、出”各个环节的管理制度，如岗位设置、人员聘用、考核、培训、奖惩、工资福利、退休、人事争议，等等。
“目前来看，关键在于配套政策。比如健全事业单位社会保障制度，以及与人员流动相关的社保接转、档案管理等多方面政策”，吴江表示。
“制定条例，可以将事业单位过去十几年改革的成功经验固定化、法律化，最大限度地减少人为因素影响，保持事业单位人事制度的稳定性和长期性”，汪玉凯说。
从利润管理到价值管理 篇3
回顾我国企业改革的历史，从最早期的放权让利到后来的企业重组，改革的最直接动机就是脱困，利润始终是企业关注的核心内容。并且，企业盈利与否成为衡量企业好坏的最为重要的标准。尤其是在国有企业中，企业能否盈利直接决定着企业领导者的政绩，关系其个人职位的升降。在这种情况下，企业的领导者会不顾企业的长远利益而追逐企业的短期盈利，错失企业发展的有利时机。目前，我国企业行为的短期化主要表现在：
１、企业员工行为短期化。我国绝大多数企业一般都有着较为严格的指标限制，尤其是对销售人员的销售额。银行业中大量拉存款的现象也说明了这一问题。指标的完成与否直接与员工的奖金挂钩，甚至关系其职位的评定。企业出于实现利润的动机要求在一定程度上造成了企业内部门或员工弄虚作假的情况，损害了企业进一步发展的能力。
２、企业缺乏长期稳定的战略。以利润为出发点往往使得企业目光短浅。一个有长期价值的开发项目，短期内需要大量投资，短期利润可能为零或者为负。一味地以利润为导向，企业战略处在不断地调整之中，往往更容易迷失方向，并且难以形成企业的核心竞争力。对于整个社会而言，企业的短期行为造成了严重的资源浪费。并且，企业作为社会非常特殊的群体而存在，企业行为的短期化非常不利于社会信用体系的建立，会对社会产生众多不良影响。
二、从利润管理到价值管理的转变
纵观国外的一些业界巨人企业，有不少的企业见证了整个行业历史的演进，并随着时代的进步仍然独领风骚。这些巨人企业有一个共同点，那就是每个企业都有着自己明确的价值理念和成熟的企业文化。价值管理在其中发挥着重要的作用。价值管理是管理界中一种全新的管理理念。其目的是企业通过对价值的无限追求实现长期持续经营。与大多数基于成本管理的利润管理相比，价值管理的可操作性较弱，这也限制了价值管理在企业中的广泛运用。
目前，因为价值工程的引进，很多企业对价值管理并不感到陌生，大多数采用价值管理的企业主要是通过价值工程的运用得以实现。但是，价值工程与价值管理并不完全等同。这二者之间最大的差别是前者主要侧重于将企业现有资源（包括生产资源、技术资源、管理资源）进行更加有效的整合，其目标的实现与否很容易考证，最典型的例子就是通过价值工程的运用来达到成本的降低。这样看来，价值工程仍然不过是利润管理的一种较为科学的方式而已。相比之下，价值管理更加注重企业潜在价值的挖掘，表现为一个较长期的过程，价值管理的成功实施将会最大限度的促进企业的成长。与利润相比，企业的价值更能综合反映企业的真正实力。“利润”重在反映企业前一时期的经营状况，而“企业价值”更能反映企业的未来发展状况。因而，对于企业股东和利益相关者而言，“企业价值”是一个更有力度的指标。“企业价值”会在将来受到越来越多的关注，而昙花一现的利润不可能真正反映企业的长久发展能力。
研究西方的价值管理理论可以发现，西方的价值管理一种是强调无形价值，即培育企业核心价值观，管理员工精神；一种是强调有形价值，即经济价值用公式表示：经济＝销售收入－直接成本（含税）－使用资本的机会成本。前者倾向于首先明确企业的核心价值观。然后通过企业文化影响员工的精神价值观念，最终达到企业价值与员工价值取向一致化。后者则因为无形价值的多样性、复杂性及可操作性弱的原因，将经济价值等同于企业价值。我国大多数企业的价值管理也是倾向于后者。
三、价值管理的四个核心内容
１、企业在自身定位的基础上明确企业的价值理念。明确企业的价值理念是进行价值管理的第一步。一些企业在经营过程中缺乏明确的价值理念，没有清楚的追求目标，甚至出现不同时期价值目标自相矛盾的状况，导致经营不善。明确企业的价值理念有赖于企业的自身定位。企业不是孤立存在的，企业与消费者、生产资料的供应商以及一些金融部门、社会团体形成的一种链条关系，而众多的链条互相交织又形成网络。在这种错综复杂的关系中，企业要综合考虑其不同的主要互动对象的要求，进行自身定位。最重要的是，企业要避免与互动对象在价值取向上的冲突，如此才能保持长期稳定的合作关系。同时，企业必须考虑其所处的社会环境，尤其是社会的文化传统、价值取向，企业的价值理念应顺应社会的价值取向。不同行业内的企业有不同的特点，企业可以结合行业在国家中的战略地位制定出适合企业的价值理念。
２、企业的存在应该具备一定的社会意义，“企业公民”应承担其社会职责。企业的价值理念要体现企业的社会价值。正如美国安达高公司、美国安利公司总裁德·维士所说，公司应履行作为企业公民的社会职责，并从中体验价值和快乐。公司在参加经济活动的同时，也承担一定的社会职责。企业的价值理念必须要明确体现其社会价值，这是已经被世界５００强以内的众多企业所证明的一个不争的事实。企业的社会价值一方面要求企业的产品、服务必须符合社会的需求，另一方面就是要求企业的非生产性的行为要为社会创造正面的积极影响。通用电气设立了自己专门的服务机构，该机构每年要为社会福利义务劳动。如此以来，企业与社会的发展进步可以融为一体，被社会所接纳的企业可以更好的利用既有的社会资源，企业与社会的发展相适应并且互相促进。企业置身于动态的微调的过程当中，保证了企业战略的稳定性，大大增强了企业的适应能力，企业长久的生命力才有保障。我国企业在这一方面是非常欠缺的，很少有企业认识到自我存在的社会意义。大部分企业的福利行为难免具有商业炒作的色彩，不能够持之以恒。需要指出的是，企业家在企业价值理念的形成过程中发挥着至关重要的作用。企业的价值理念与企业家的作风息息相关，正如通用电气得益于韦尔奇、海尔得益于张瑞敏。一个企业的发展在很大程度上是由企业家的领导风格决定的。
３、取向一致化的企业价值和员工价值。人是企业至关重要的核心资源之一。只有员工的价值与企业的价值观逐渐趋同以后，企业才可能凭借员工方向一致化的努力在竞争中获取优势地位。因此，在明确确立企业的价值理念之后，如何引导员工形成与企业价值理念方向一致的价值观就变得非常重要。需要注意的是，模糊的价值理念往往容易引起自私行为以及部门或个人间的负面竞争。所以，企业的价值理念必须要有明确的界定，同时也会帮助员工充分、准确理解其内涵。企业的价值理念最终要体现在员工的具体行为上。只落实在标语口号上的价值理念毕竟缺乏生命力，不会引起外界太大关注。相反，企业员工的具体行为会直接影响人们对一个企业的看法，员工的工作效率、精神面貌是外界了解企业的窗口，员工的认同感、职业自豪感会有效地向外界传达有关企业价值理念的信息。因此，培养员工的职业自豪感就显得非常关键。一个优秀的企业是不会忽视这一点的。这是一个由被动服从到主观认同再到内化的培养过程。行为上，通过教育，员工被动接受企业的价值观，并以此约束自己的行为；思想上，通过外界的感召，员工自觉接受企业的价值观，在以后的活动中，用企业的价值观指导自己的思想和行为，并随着时间的延伸不断的深化这种认识。
经验管理到科学管理 篇4
关键词：人力资源管理,组织体系,学习型组织
现代人力资源管理的核心在于以人为本。而加强人力资源管理,造就一支“政治过硬、业务熟练、作风优良、执法公正、服务规范”的税收队伍,是做好新时期税收工作的根本保障。当前,传统的税收队伍建设理念和模式已难以适应税收现代化实践的需要,税收人力资源管理面临新的机遇和挑战,建立“以人为本”的新型模式成为税务部门的必然选择。
一、传统税务部门队伍建设模式的优势及局限性
人类社会步入知识经济的时代,人力资源的开发和利用成为全球强化管理的新潮流。而传统的队伍建设模式具有以下五个特点或优势:
1.组织体系层级严密。纵向建立分级负责、下管一级的各级机构,横向建立各业务环节分工负责、协作配合的专业部门,人员根据能力、资历、工作需要被分配到具体工作岗位上,依职权办事、按职级取酬,形成“宝塔型”组织体系。体系中不同层级之间权限明确、分级负责,工作的决策、传达、组织、协调、落实和反馈能够得到有效细化和分解,形成比较稳定的工作机制,确保各项工作决策的贯彻落实和政令畅通。
2.队伍管理机制严格。明确从严治队的管理思想。在继承和吸取各个时期作风、廉政、纪律建设等传统经验的基础上,确定从机制管理入手,强化“两权监督”、加强“三项建设”的队伍建设思路,税收执法权和行政管理权得到有效监督制约,领导班子建设、基层建设和党风廉政建设得到突出和加强。
3.职业化程度逐步提高。国家公务员制度正式推行以来,税务系统经过一系列的人事制度改革,绝大多数税务干部实现向公务员的过渡,新进人员严格按照公务员录入程序进行,形成涵盖行政管理、税收执法、专业技术三大系列的公务员专业队伍。队伍的构成更为简明、合理,职业化特征更加显著,便于依法治队,实施专业管理。
4.价值取向面向注重集体。强调个人服从集体、小局服从大局。在工作纪律上要求令行禁止、整齐划一;在价值观念上将集体荣誉置于个人荣誉之上,宣传和弘扬集体观念、奉献精神;在利益分配上照顾大多数,保持队伍稳定。有利于发扬团队精神、凝聚集体力量和智慧,推动整体工作的开展。
5.重视思想政治工作手段的运用。继承和发扬思想政治工作的优良传统,各级税务机关自上而下层层建立思想政治工作专业机构和队伍机制,形成领导重视、齐抓共管的思想政治工作格局,发挥积极的教育、引导作用,提供坚实可靠的思想基础和积极向上的精神动力。
尽管传统队伍建设模式在过去的税收工作实践中显示出诸多优势、但这种模式依然带有浓厚的计划经济时代的痕迹,在经济发展多元化、资源配置市场化、公共服务社会化、人员素质综合化的时代背景下,逐渐暴露出其固有的局限性。主要表现在:
1.体制僵化、缺乏效率。从组织体系看,“宝塔型”组织固然稳定,但各类信息在层级之间依次传递,效率低下,且易发生消耗、扭曲;机构设置不够灵活,“能上不能下、能进不能出”的问题比较突出,没有形成有效的竞争、激励和代谢机制。人才难以脱颖而出,造成人才闲置、压抑和浪费;能力、绩效没有与个人待遇紧密结合,个人价值实现渠道单一、狭窄,挫伤了基层同志的积极性。
2.忽视个性、缺乏活力。在强调集体精神和团队意识的同时,忽视个体价值的存在和个人意志的满足,缺乏将个人利益与集体利益、个人荣誉与集体荣誉、个人目标与集体目标有机结合的意识和渠道,单纯要求服从、奉献,个性受到压抑,个人利益被忽视、冷落;将管理者与被管理者割裂、对立,注重监督和控制,忽视了人的自主性、创造性和自我管理。
3.手段落后、管理弱化。管理手段侧重于“人管人”、“制度管人”,缺乏对现代信息技术的充分利用,人机结合开发不够;管理方式体现为经验式、粗放式,缺乏对现代管理科学理念和成果的吸收与借鉴,存在“失之于宽、失之于松”的现象。目标考核指标单一、弹性较大、人工操作,难以避免主观因素和人情因素;注重事后责任追究,缺乏事前预防和过程监控,只能起到“亡羊补牢”的作用;面临适应税收现代化的新挑战。
二、人力资源管理的核心理念和基本观点
(一)人力资源管理的核心理念
当代人力资源管理理论在传统的人事管理理论的基础上发展而来,始于第二次世界大战前后人事管理内容的不断扩充和更新,到20 世纪七八十年代已发展为一种主流管理思潮。“人力资源”这一概念最早于1919 年和1921 年在约翰.R.康芒斯的著作《产业信誉》和《产业政府》中使用过。但当时所指的意义和现在所理解的含义相去甚远。目前所理解的人力资源,是由管理大师彼得·德鲁克于1954 年在其名著《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定的。他认为,人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并能被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资源管理就是为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过运用科学系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动。从理论上讲,人力资源管理的主要内容包括人力资源的生产、开发、配置、利用和激励,主要手段是对人力资源的规划、培训、选拔录用、评价考核,主要目的在于提高部门的工作质效。
人力资源管理强调以人为本,将员工视为最重要的核心资源,是组织发展的第一位的资源,是一种凌驾于自然资源、资本和信息等资源之上的主导性资源,并以此按照资源特性对人力加以重视、开发和使用。其理念的产生,来源于对人力资源特性的认识:(1)人力资源是能动资源。一方面,在一切经济活动和管理活动中,人力资源的活动总是处在发起、组织、操纵和控制其他资源活动的中心位置;另一方面,与其他资源相比,人力资源是在经济活动和社会活动中唯一起创造性作用的资源。(2)人力资源是高增值性资源。人力资源基于“人”的特性,其所产生的价值与影响、收益的份额远远超过其他资源,并能够在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展。(3)人力资源无法储存。人力资源如果不及时加以开发利用,其价值就无法得到体现。随着知识社会化、经济一体化、科技信息化的飞速发展,“闲置”的人力资源将逐渐流失其价值与特性。应当前瞻性、有计划、适时地运用人力资源。(4)人力资源必须不断投资、维持与提升。人力资源同其他资源一样,也具有损耗性,表现为人的体力、智力、知识、技能、态度及行为不能适应新时代的要求,从而造成资源价值的减损。因此,必须持续不断地投资于人力资源,强化其知识、技能,才能适应变革的压力,发挥人力资源的价值作用。
(二)人力资源管理的基本观点
1.以人为本。用以“人”为中心的人际管理模式和人力资源管理模式取代传统的以“事”为中心的经验管理模式。其观点基于以下假设:人需要感到自己有用和重要,追求自我价值的体现;人在保持个体独立性的同时,还具有归属感,渴望参与和分享;人们愿意对自己参与拟订的目标做出贡献;对事业心和成就感的满足比金钱激励更为重要和有效。主要策略包括:要尊重个体,使每一个工作人员都觉得自己有用和重要;增强政务透明度,使工作人员熟悉和了解情况;在重大事情上鼓励员工充分参与,并不断扩大员工的自我指导和自我控制能力。
2.组织型学习。即建立在一定组织形式上的以培养组织成员的自我超越意识、改善心智模式、建立共同愿景、组织团队学习、培养系统思考能力为核心,充分发挥每个员工的创造性,使个体价值得到体现,组织绩效大幅提高,工作持续创新进步的有机学习团体。通过培养高效的学习氛围,实现由在职学习向终身学习、岗位学习向全员学习、定期学习向过程学习、个体学习向团队学习的转变,充分发挥其创造性思维能力,从而建立一种以工作团队为单位的、有机的、扁平的、能持续发展的组织。确认领导者在组织中的核心作用,通过对领导影响力的深入研究,将领导权力划分为参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权五种类型。而领导者以个人吸引力和专业才能来影响组织成员,通常会产生较高的绩效。
3.绩效管理。任何管理,包括人力资源管理,都需要某种诱因机制,才能激发人的工作热情和动力,其中最重要的就是将绩效与奖惩相联系。同时,绩效管理作为一种管理工具,在人力资源管理中增加了成本—效益要素,有利于改变公共部门行政行为的浪费。绩效管理以经济、效率、效果、公平为追求目标,一般分为绩效评估、绩效衡量、绩效追踪三个环节,重视绩效衡量指标体系的建立和过程监控、持续改进。
4.组织文化。组织文化是一个组织中成员共同持有的价值观念体系。一个组织的成功,不仅取决于其财力、技术,更取决于其创造财富的文化体系。人力资源管理在创造、发展和维系组织文化的过程中,起到十分重要的角色,包括确认组织文化的准则,甄选适合组织文化的人员,鼓励员工接受组织的价值观念,通过教育和培训使组织员工适应新的变化。并通过组织干预方法,以改善组织效能与组织成员福利,包括人事制度的公正化、奖酬机制的合理化以及工作环境、员工参与、人际关系、个人自我实现与潜能发挥等具体内容。
5.管理专业化。冲破传统认识上“人的管理靠经验”、“人心难测”“、人事管理在于领导、人事部门只是落实和执行”等误区,建立专门的人力资源管理机构,运用专门的理论知识和相关模型,开展人力资源的规划、人员结构及需求分析、人力资源的开发与配置、人员管理与组织变革的研究、激励与竞争机制的探索等工作,实现人力资源管理的专业化与科学化。
三、人力资源管理对新时期加强税务部门队伍建设的有益启示
1.以人为本,优化环境。人力资源管理理论来源于传统的人事管理,但又超越并取代后者。注重“人”这一组织中最重要的资源,人力资源是政府部门实现治理目标的根本保证之一。实施“人才强国”的战略,应围绕税收现代化的目标,深化干部人事制度和税收征管改革,努力营造“人尽其才、才尽其用、人才辈出”的用人环境。一是广纳人才。面向高校、面向社会,择优录用一批学历层次高、专业结构新、政治素质强的优秀人才。二是用好人才。对人才的使用,要解放思想,放心放手,克服论资排辈的传统观念,做到唯才是用,适才而用,防止学非所用和人才浪费现象,让其有所作为,实现自身价值。三是留住人才。通过创造宽松环境,把人才放在重要岗位上,充分发挥其才干,以岗位留人;并掌握人才的思想脉搏,多做经常性的深入细致的思想工作,以感情留人;积极推行能者多劳、多劳多酬的分配办法,以待遇留人,防止人才流失。
2.刚柔相济,实施管理。管理的最终目的,是使组织每一位成员服从组织目标,挖掘自身潜能,做出最大的贡献。实践表明,建立完善制约与激励相结合的机制,做到管促并重、刚柔相济。第一,要严格管理、严格监督,解决失之于宽、失之于松的问题。通过构建科学严密的岗责体系。划分执法权限、分解法定职责,规范行政执法行为;细化每个部门和岗位的工作职责、基本执法要求,建立起权责明确、相互制约、运转协调、行为规范的税收岗责体系。坚持不懈推行执法责任制。根据每个执法岗位的职责权限,结合工作量的大小、难易程度和执法风险大小,划分执法责任,将执法责任明确到岗到人;着力抓好追究责任制的落实,完善竞争与激励机制,强化“两权”监督制约,加强对重点部位、重点环节的监督。第二,充分调动人的积极性和创造性,通过柔中有刚、以柔克刚、柔性管理,把人的潜能、聪明才智最大限度发挥出来,提高整体素质。通过广泛发挥思想政治工作的感化作用,及时把握税务人员的思想动态,模范引导,典型示范,教育警示,理顺情绪,化解矛盾,稳定队伍。并通过关心群众,贴近群众,真正为群众办实事、办好事;经常深入一线、深入基层,了解基层同志在想些什么、需要些什么,尽可能满足基层同志的合理诉求。第三,建立广覆盖、多层次、立体式的教育网络体系。构筑以全员培训为特色的终身教育体系,既注重对税务人员进行潜能开发、心理素质培养、道德修养锤炼与文化素质培训等职业技能训练,又要全面提升税务人员的学习、创造、竞争、协作、抗挫折能力,着力建设学习型团队,建立完善的舆论引导机制、载体创新机制。
3.管理科学,创新手段。管理手段是实现管理目标的有效工具。(1)注重实施过程监控。注重计划和目标的制订和考核,采取积极主动的措施,利用现代科技技术和手段加强日常管理和过程监控,均衡有序地实现管理目标。(2)坚持标准化管理。通过引入绩效考核管理、质量管理理念,针对税源管理、稽查征收、案件审理、安全卫生等制定科学统一的标准和程序,做到事事有标准可循,人人按标准办事。(3)实现科技加管理。通过加快信息化建设,充分利用科技信息手段强化税收监控,高效、准确处理海量管理信息,最大限度地避免管理中的人情因素、主观因素,提高管理效率,降低管理成本;同时要坚持人机结合管理,实现有效科学管理。
4.优化结构,提升能力。当前首要任务是提高执政能力。(1)教育引导、提高素质。通过加强对班子成员的政治理论与形势教育,以贯彻落实民主集中制为重点,保证科学决策、正确实施。(2)合理调配、优化结构。坚持完善民主推荐、民意测验、民主评议制度,建立学、考、用一体化的选人用人机制;并根据其年龄、知识、能力、性格、经验等不同特点,用其所长、避其所短、合理搭配、优化结构、形成合力。(3)严格管理、严格监督。在建立领导任期目标责任制和干部岗位责任制的基础上,制定以工作绩效为主要内容的考核指标体系,与评先评奖、提拔任用和经济利益挂钩;加强内部政务公开,采取上级监督与下级监督、领导监督与群众监督相结合的方法,严格落实领导干部“一岗两责”,加强日常考核和绩效监督。
从薪酬管理到人本管理的思考 篇5
所谓人本管理，就是把始终把员工利益（不仅仅是物质利益，还有精神感受）放在第一位，将关心关怀关注员工的意识体现在企业管理系统的方方面面，落实在企业和管理者的每一个工作当中。实际上，从成本的角度看，人本管理成本低，如运用得当，效果却非常显著。比如，一个月薪5000元的员工，如果给他一个月加100元工资，他可能并不在意；可如果春节时他的父母收到公司寄发的由公司总经理签名的600元感谢金，以感谢两老养育这个员工，员工难道不为公司的用心、细心和关爱感动并感受深切？显然，这两种激励方法的成本差距大，但反而是成本小的方法收益更好！
下面我简单谈谈自己对人性管理在企业管理中开展的一些看法。
首先，要做好人本管理，也要了解员工的真实及全面需求。
物质层面的需求显然是员工的基本需求，但是为什么不少企业工资在市场居于高水平，员工流失率却仍然不小？那是因为，员工的需求是多方面的。广义上的员工需求，除了物质，还有被关注被关心被尊重被信任被认可的需求，以及发展空间、能力展现、实现机会的个人实现需求等。如果不能够全面了解员工需要，就无法真正做到人本管理。从狭义的角度，对具体的企业来说，员工的需求包括企业每一个员工的具体需要，公司核心团队核心员工的具体需要。如果有一个非常重要的技术人员表现出离职的倾向，企业或管理者是否能清楚的知道他为什么想离职，他有什么需求被我们忽略了？如果了解，我们可以想办法让这名员工留下来并死心踏地的和公司一同发展，如果不了解，也许离职的不仅仅这名员工，而将是许许多多的员工。
了解企业员工团队的通用需求，针对性的了解核心员工或特定员工的具体需求，为我们的人本管理提供依据，这非常必要，
否则，人本管理永远都是水中月梦中花。
其次，明白人本管理究竟是什么？
人本管理其实就是“以人为本”的管理观念，在企业管理中的真实意义就是站在员工的角度为员工着想，使企业管理始终并及时的关心、关注和支持员工的合理需求。人本管理不是一种或一系列的管理方法更不是一种管理制度，而是一种管理观念，准确地说就是让以人为本的管理观念融入到管理系统、所有企业管理行为及管理者的工作实践中去。
通过管理来关心关注员工，是企业人本管理的具体展现，即所有的管理体系、制度、流程，充分考虑到员工的因素：是不是方便员工，是不是符合大部分员工的心愿，是不是有利于员工的个人发展，是不是员工们期望所需要的，能不能更有利于员工一些，能不能让员工们满意和感动，是否可以让员工感受更好等等。
再次，管理的行为或管理细节最能体现人本管理观念，这也是人本管理的企业立足点。
人本管理最终是要体现在企业及管理者的行动上，而行动的细节更能体现企业的人本管理观念。从管理细节上来看，做到人本管理有方法可循的。1、企业必须确保员工发声和表达的渠道畅通，这是前提。2、企业管理者的行为应有一个遵循人本管理的基本规范，确保底线“什么是不能做”，并提倡鼓励“该做些什么和怎样做”，这样才能引导企业管理人本化的实现。3、管理的进步从改善开始，而人本管理要深入管理系统，也可以先以破坏或有违人本管理的管理问题入手。4、建议建立提案管理制度，让全体员工都参与进来，一方面是如果让企业管理最充分地体现人本管理，另一方面，也可以集大家的智慧，让大家都参与到企业管理中来。 5、鼓励与奖励人性化管理实践的优秀管理者，为管理者提供榜样，也向员工宣誓企业人本化的管理决心。
当然，企业人本管理的关键点是，要让企业管理层及各级管理者从心里认可人本管理的观念，把关注关心员工的需求和利益当成是应该和必须的，认识到人本管理最终是有利于企业发展和经营管理的。
人本管理是企业吸引、留住及激发员工的富矿，因为它抓住并打动了员工的心，人本管理的成效与企业投入多少成本并没有显然的正比关系，因为员工的收益其实并不来自于企业的投入，而在于企业与员工的增值创造过程，来自于员工的价值创造，来自于被激发的员工的积极性与创造力。
企业与员工的共同发展是符合正和规则的，这一双赢的基础正是企业人本管理的物质理论，目前很多企业并没有意识到这一点。而这也正说明企业管理的提升仍然大有可为。
从“人本管理”到“能本管理” 篇6
历史发展证明:重天命轻人力,重先天出身血统轻后天努力奋斗,重关系轻能力,是中国社会发展缓慢的深层原因;重人的能力和人的后天努力奋斗,是近代以来西方社会发展迅速的重要原因。严复、鲁迅、李大钊和陈独秀在总结中国社会发展的历史经验教训时明确指出,中国封建社会事事听天命,不知尽人力,这是近代中国之所以贫弱和衰落的一个重要原因,而西方人事事靠人力,知道万事全靠人力做成,强调“力本位”,所以才富强起来。21世纪的竞争,是实力的对抗、智慧的较量、国家综合实力的竞争。对抗、较量没商量,民族的尊严来自于实力。实际上,当社会发展处于创业时期,更要求突出人的创新能力,因为创大业、攻破各种难关必须靠能力与智慧。
企业管理是人、财、物的管理,而人永远是财和物的支配者、组织者、创造者。文化在企业的主导地位集中体现了企业从上到下领导与员工的价值追求及在此基础上产生的凝聚力和向心力。
企业从科学管理到人本管理的转换就本质上说是企业文化的转变(企业文化是一个企业的办事方式),是工业经济管理的价值观向知识经济管理价值观的转换,就是从单一产品大规模生产的统一模式向人性化、多样化、因人而异、因时而异的小规模服务方式转变。也是人们从物化管理向文化管理的转变,是看得见的东西有价值向看不见的东西有价值的观念认识上的转变。而这种以人的素质提高为中心的需求和推动,从根本上改变了企业的精神面貌,因此它也就构成了一场现代管理的革命。“以人为本”是现代管理的一个基本原则和理念,它强调的是人在组织中的立体地位和主导作用,进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。然而,知识经济的灵魂是创新、人的智力与创造力将在未来知识经济与知识竞争中起主导作用,这就要求企业管理不仅是“人本管理”,还需要“能本管理”创新,以大力开发和利用人的智能与知识创新之源。
近年来,世界知名企业在管理上、创新上一个新的发展趋势均突出了“能本管理”。
美国摩托罗拉等企业实施“能本管理”战术,每年拔款10亿美金用于职工教育,用以提升企业员工的技术与能力。西门子、贝尔等一些企业均加强了企业教育学院建设,实行员工带薪上学并提供学杂费的鼓励措施。这些做法,使“能本管理”上到了一个新台阶,大大推进了企业向新经济转变,增强了企业的核心竞争力。最近,海尔建立了海尔企业大学,加速提升企业员工素质能力和人才培养,走到了“能本管理”的前列。
在知识经济时代,企业员工对知识的掌握和运用成为“能本管理”的重要内容。美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是:利用知识与技术提高生产率,使知识具有生产性、生产力特点,从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展,知识工作的含义也随之发生了根本的变化,信息经济时代条件下的知识工作,是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期,知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品,即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以,新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。
知识型员工是指,一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率,另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外,知识型员工的工作主要是一种思维性活动,知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应,具有很大的灵活性。所以,知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求,某种程度上超过了他们对组织目标实现的追求,当员工感到自己僅仅是企业的一个“高级打工仔”时,其对企业的忠诚度就会大大降低。因此,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,进行个人职业生涯设计,为其提供适合其要求的发展道路。只有员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系,实现组织目标与个人目标的和谐统一。所以,企业必须根据自己的职位资源,为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式增强员工与企业的关系,如:目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔客观的投资,因而更能激发其全心全意地投入自己的精力,实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式,体现风险分担,利益共享,员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。
知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力,这些能力提高了他们的主观能动性。和这些人员进行交往时,传统的管理方式只会碰壁,也难以奏效,因而需对知识型员工实行特殊的宽松管理,积极营造和谐、民主、团结的组织氛围,激励其主动献身与创新的精神,使信息能够真正有效地得到多渠道、全方位沟通,使员工能够积极地参与决策,而非被动地接受指令,这就需要一种新的管理方式,如分散化管理。在信息经济时代,分散化管理已经成为一种必要的管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息,即信息的不对称。企业为谋求决策的科学性,应当获得知识型员工对决策的理解,定期与雇员进行评价与探讨,吸收他们的意见和建议,保证企业决策实施的成效。“分散化管理”,将是信息经济时代管理的一种必然趋势。
经验管理到科学管理 篇7
生产, “不怕一万就怕万一”。不怕安全行为的一万次重复, 就怕万分之一的疏忽。西方一首民谣说:丢失一个钉子, 坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁, 折了一匹战马;折了一匹战马, 伤了一位骑士;伤了一位骑士, 输了一场战斗;输了一场战斗, 亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失, 是初始条件的十分微小的变化, 但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。
环境保护也一样, 对于企业而言, 安全和环保需要大量的投入和付出, 但不能在短期看出收益。不在于你做对了多少, 而在于你有没有做错什么。一旦铸下大错, 往往后果不堪设想, 损失难以挽回。真正的安全环保管理智慧的落脚点不应是解决问题, 而应是在日常管理中防止问题发生。
一、九十九次与一次
“没有规矩, 不成方圆”。企业靠什么防范安全事故、提高安全生产系数?值勤、巡检、督查, 只不过是形式, 真正的灵魂是内容, 是持之以恒的行动。一句话, 关键是规则能不能执行到位。
黑松林公司生产区的每个要害装置、要害设备、要害岗位的作业区, 都贴着“关注细节, 关注安全”的“大眼睛”标识, 这既是安全屏障, 又是一道风景线。一天, 安全生产许可证发放审查组来到公司, 一位老专家看着“大眼睛”标识问刘鹏凯这样做的用意是什么。刘鹏凯笑道:“意在安全啊。这个标识能唤起员工的安全行为, 防患于未然。每当员工或生产操作时, 或走在厂区, 只要看到这个标识, 就会提醒自己要安全生产。”
一双双“眼睛”无声胜有声。“嘿, 这‘眼睛’还真会说话。刘鹏凯啊, 你将心理学融入管理学之中, 用‘眼睛’标识, 约束安全行为, 既醒目, 又形象, 增添了安全生产的感情色彩, 具有画龙点睛的作用, 值得推广, 值得推广!”老专家不住地称赞。
其实, 使用“眼睛”标识是英国人的发明。英国纽卡斯尔大学的心理学专家在校区设立了一台自助饮料售卖机, 研究人员连续十周在饮料机上方轮流贴上“眼睛”和花朵两种标识, 每周换一次, 以观察这两种标识对人们行为的影响。结果表明, 张贴“眼睛”标识, 饮料机收入比花朵标识高出276%。人们在取饮料时看到“眼睛”标识, 会更主动地付钱。同样, 用于安全管理, 生动形象的“眼睛”, 也会达到高于一般情况下的警示效果。“安全第一, 预防为主”。
安全管理, 需要会说话的“眼睛”。黑松林公司这样做了, 保持了20多年来安全事故为零的记录。“在岗一分钟, 规章六十秒”。安全生产需要两手抓, “两手都要硬”:一手是时刻保持敏感和警惕之心, 这样才不会被常规且反复的工作磨平棱角, 以至麻木不仁;另一手就是抓安全规章制度的落实, 不怕重复, 不怕反复, 只要是能够预防发生安全问题的规章制度, 就要贯彻执行。
一天, 刘鹏凯陪同国内某研究所的几位专家到车间参观。走到生产区大门口, 他指着挂在墙上的“安全双环钟”向大家介绍:“外面的大圆圈标示着一个月的天数, 小圆圈标示着一年的月数;红色的长针指当日, 黑色的短针指当月;右下方是记录栏, 由当天的安全值勤员每两个小时进行一次巡检, 检查人员不定时抽检, 并随时记录在案。”专家们边听边不住地点头。刘鹏凯一边介绍, 一边用眼光搜索着当日的值勤记录, 蓦地心中掠过一丝不安:怎么都到下午了, 今天才记录了一次?
送走了专家, 他马上找来当天的安全值勤员小张。小张振振有词:“今天赶外贸出货, 三缺一, 我因为‘填空’帮忙抽不开身, 就没有及时巡检。唉, 九十九次好, 一次不好也是不好。刘总, 我错了, 随你怎么处罚吧!”
“小张啊, 你真明白就好。九十九次好, 不等于一百次都好!再说, 事故苗头并不因为你做对了九十九次就不来找你, 有一次事故就会毁了那九十九次防范。这是制度, 是铁的纪律, 你懂吗?”刘鹏凯的声音越来越高, 小张的头低了下来。这件事是这样处理的:第一, 让小张写检讨;第二, 让财务科兑现罚款;第三, 利用安全日开展“九十九次与一次”的讨论。
安全管理不是挂在墙上的装饰品, 而是全体员工实实在在的行动。其实, 管理是不见痕迹的, 管理者每天的工作都是考试, 对待九十九次与对待第一次其本质内容没有区别。认真的极致是执著, 而执著的标志是我们如何对待那些看似不屑一顾的小事。现代企业管理者的责任正是, 不仅要让员工明白应该做什么, 更应该让员工知道如何踏踏实实做到位。
二、设一道心灵的“避雷针”
国家安全生产的基本方针是坚持“安全第一, 预防为主”。“安全第一”:要认识到安全的重要性, 在生产中要把安全工作放在首要位置, 优先考虑, 因为它是处理安全工作与其他工作关系的重要原则和总的要求。“预防为主”:安全工作应做在生产活动开始之前, 并贯彻始终, 重点应放在预防发生事故上, 事先考虑事故发生的可能性, 以尽量减少事故的发生, 降低事故造成的损失。
一个初冬的清晨, 刘鹏凯走进生产区, 看着堆放整齐的工具车、排列成行的周转桶, 还有花圃中含苞欲放的茶花, 感到无比愉悦。突然, 车间大门旁边的一只烟蒂跳入他的眼帘。驻足看着四周, 地面上只有几个浅浅的车轮印。烟蒂从哪儿来的呢?莫非有人偷偷在厂区吸烟?这个想法刚冒出来就让刘鹏凯否定了。多年来的安全教育和管理, 员工已养成了不在厂区吸烟的习惯。他弯下腰仔细端详这只烟蒂, 淡桔色的海绵嘴, 仅留一线白, 看来吸烟的人烟瘾不小。烟蒂已被踩扁, 没了最初圆圆的形状……
“刘总, 大清早的看什么呀?”车间主任老丁老远打招呼。
“来得早不如来得巧, 看看这是什么?”
老丁快步上前一看, 脸上不由沁出细细的汗珠:“哟, 怎么会有烟蒂?……刘鹏凯你放心, 班前会我一定查个水落石出, 向你汇报!”
后来, 经查明, 这只烟蒂是昨天晚上供货商卸原料时, 押运员从汽车驾驶室内沾在脚上带下来的。
安全管理是第一管理。看似极小的一只烟蒂却可能造成一个企业顷刻毁灭。管理者对安全隐患, 应更多注重预防。企业应走出事后的、被动的“事故追究型”、“事故分析型”管理误区, 跨入一个超前的、系统的、主动的“事故预防型”管理境界。为未来而预防, 为明天而管理, 全方位、立体式开展安全预防管理, 以安全文化教育, 促进员工自我改善, 为企业安全生产提供驱动力、保障力。就像人患病服用西药, 虽然效果来得快, 但是有副作用;而服用中药进行调理, 效果虽然来得慢些, 但是能够刺激身体的自我治愈能力。“心力管理”的效果就好比“调理”, 以预防为主, 从我做起, 从现在做起, 远离安全“疾病”。
在黑松林公司生产区安全轮值表的一侧, 挂着一段老化了的橡胶管, 像避雷针, 说起它, 也有一段故事。那是年前的一天早晨, 刚上班不久, 刘鹏凯在车间办公室和生产科长等人正商量扩产的事儿。突然, “嘣”的一声, 像从天上落下一个火球, 一道桔红色的光闪过, 随即又消失了, 他们几个不约而同冲了过去。
只见, 现场氧焊工大何一手拿着焊枪, 一手擦着额上的汗, 站在那里, 像被雷打了似的, 呆若木鸡。旁边的老项面如土色, 眼睛瞪着地上的手提式砂轮机, 不知所措。
“怎么回事?”车间丁主任喘着大气问。
“是, 是割枪的橡胶管老化, 有一点漏。”大何吞吞吐吐。
“哦, 那怎么会有火球的呢?”
“一上班, 我就把氧气、乙炔拉到平台, 用割枪割这滴加桶, 老项配合我, 用手提式砂轮机把平台上的焊疤打磨, 谁知才打磨了第一下, 砂轮的火花碰上了氧乙炔, 就, 就燃起火球了。我赶紧关了阀门, 才没闯下大祸。”
听完大何的事情经过, 刘鹏凯一声叹息, 一言未发。看着眼前被吓得魂飞魄散的两个人, 再看看突如其来的惊雷, 内心感慨:生命的长短, 很多时候是我们不能控制的, 但在我们拥有生命的时候, 是可将生命的过程完全控制在自己的手中啊。如果切割之前能按操作规程检查一下, 注意一下细节, 在心灵上设置一道避雷针, 不就可以避免一个安全隐患了吗?
纵观古今中外, 有多少安全事故不是因这一根橡胶管的老化, 一根电线的老化, 一个小小零部件……而造成终生遗憾的呢?事后, 大家围绕一段老化的橡胶管, 对安全操作的每一个环节, 在全厂进行了“三不放过”的反思, 并决定将它挂在墙上作为典型的安全案例, 挂在墙上的一段橡胶管, 似一根长长的戒尺, 重重地敲打神经, 拷问失职, 它会时时刻刻敲响每个员工心灵的安全钟。警醒每一个人, 警醒每一天、每一分钟。
三、绿色的黑松林, 绿色的家
作为化工企业, 应该最大限度地减少对环境的污染, 黑松林结合质量管理、文明生产管理、现场管理, 用最大的努力, 基本上消除了化学品的跑、冒、滴、漏。许多来厂参观的来宾吃惊地说:在整个参观过程中竟闻不到一丝“化工味”, 这不能不说是“奇迹”。在水龙头旁, 有标语提示:“低碳时代, 请节约用水”。可见, 在墙上悬挂的“环境方针:绿色的黑松林, 绿色的家”不是一句空话。
为了推出“绿色胶”, 黑松林人把主要精力投入到创新研究上, 在全国生产水基型白胶的同行中, 第一个打出了“本产品用离子水生产”的口号, 用独特创新的诉求角度, 捕捉到水性白胶的卖点, 将环境 (水源) 与绿色营销作为经营策略, 增强了自身的竞争力。面对繁花似锦的包装行业, 他们先人一步开发了填补国内空白的单组份彩印纸复合胶, 火爆销售, 并荣获轻工部新产品一等奖。当许多企业受“利好”驱使, 企图挤进这一领域时, 黑松林在大获其利之后, 又推出了新一代无毒、无味、阻燃的环保水基型彩印纸复合胶。
为了使员工的环境保护意识落地生根, 刘鹏凯抓住一切机会对员工进行教育。一天, 他到车间查看新上的自动灌装机。老远就听到“咔吱——咔吱——”的机器运转声, 活像深圳民工街舞团的伴奏音乐。灌装机前, 小黄麻利地拿起一只塑料瓶往出料口一靠, “咔吱”一声后, 电计显示屏的计数器便翻滚起来, 数字显示为“500”时, 又自动停下。“哟, 效率真高!”刘鹏凯自言自语, 随手拿起刚灌装好的那瓶胶揣摩着。一旁, 小黄又握起一只包装瓶, “不好……”只听得他大喊一声, 原来小黄刚才只顾着偷偷观察老板, 不小心将瓶子拿倒, 底朝上就开了机。500克白胶将塑料瓶从头浇到尾, 像个雪娃娃。小黄手忙脚乱, 赶紧抓起抹布来了个“海底捞月”, 随后移步到旁边的自来水池, 三下五除二, 打开龙头冲水。“老总, 不好意思, 我……我看见你来了有点心慌, 这瓶胶我按规定赔。”小黄脸涨得通红, 声音都在发抖。“小黄啊, 500克胶没有一碗面钱贵, 企业并不在乎你这几元钱, 我在乎的是环境保护啊!”小黄深深低着的头, 一个劲地点。
原先, 黑松林公司生产一锅胶要用10多吨水, 既浪费又污染。从2004年起, 公司投资数十万元, 建起了250立方米的循环水池, 仅此一项年均节水1000多吨。为了进一步减少污染, 操作工还将所有的出料口用塑料纸保护起来, 防止滴漏。与其他化工企业相比, 黑松林的厂区闻不到一丝异味, 车间里看不到一滴胶水。
刘鹏凯认为, 环境保护是一种责任, 是良心, 对于一个企业, 未必日常运转中的每一个步骤都那么重要, 但要走远、成就大事业, 再细小的环节、步骤都重于泰山, 需要不断规范、提醒、引导。以小黄一不小心的“事”寓“理”, 可让员工通过细小的事实引起警觉, 形成自觉维护环保的共识。在日常工作中, 如果每一个员工都努力从细微做起, 从小事做起, 事事做好, 环环相扣, 我们就会汇集成一个环保卫士团队, 既有青山绿水, 又有黄金白银……然而, 环保在很多人的眼中看到的只是花钱, 是额外的支出。其实, 时时拷问灵魂也是环境保护重要而有效的措施。
第七节生产管理:从层级管理到节点自治
近年来, 黑松林公司及其心力管理知名度渐高, 收获很多赞誉。而对董事长刘鹏凯和黑松林公司全体员工而言, 既然找到了心力管理这把“钥匙”, 如何顺应变化, 在原先成绩的基础上继续求发展, 是摆在他们面前的现实问题。
2012年起, 黑松林公司开始探索员工“自治”。他们设计更加科学、合理的作业流程, 给予员工参与决策、参与管理的权利, 鼓励创新。
一、身边的榜样:锅炉房内的动员会
锅炉房是黑松林公司的一道风景线, 近些年先后接待了上百个单位、上千人次参观, 得到来访者的关注和肯定。2012年春节后上班的第一天, 黑松林全体员工在锅炉房召开了新年的第一个现场会, 放大管理效应, 以此推进生产组织方式的改革。
会上, 大家看现场、挑刺儿、找差距、谈体会, 看着烧煤的锅炉房打理得像厨房, 无不赞赏、佩服, 大家为锅炉房负责人孙石军爱岗敬业、规范自律、尽责奉献的精神所折服, 纷纷表决心:要像孙石军那样, 在各自的岗位上, 把小事做好、将细节做亮, 争做标兵, 为企业稳步、健康、持续发展贡献力量。
内部流程的改革升级, 远非画几个流程图、拟定几个新制度、上几个自动化软件、搞几场培训那么简单。任何形式只是一种辅助, 最重要的是转变员工的价值观、思维方式、行为模式等, 进行深层次的变革。这同样需要用心、“给力”, 进行心力开发。简单说教的方式和硬性规定的手段, 很难改变员工的认知, 而采用感性的情感融动, 触动员工心灵深处, 可使员工自善其心、自净其心, 主动反思。
黑松林公司在内部的锅炉房召开现场会, 现身说法, 现场分析, 启发全体员工将自己每天的工作流程, 从第一道工序开始, 先自行全面梳理, 提出可完善的方面, “自省其身”。大家从生产全过程入手, 逐一“过堂”, 最后锁定“聚合”与“灌装”这两个关键环节。
灌装环节说起来简单得就好比将煮好的“粥”装入“碗”内, 但用什么样的“碗” (包装桶) 装、装多少、如何装等一系列流程, 却大有文章。就拿一只包装桶来说, 从安装手把、压塑料密封圈, 到贴商标、打印生产日期等, 就有7道工序, 而胶水从灌装到成品装箱还有20道工序。如何针对不同客户的不同产品, 找问题、拿措施、定标准, 将规范化管理涵盖所有环节的细微之处, 需要群策群力的思考。
为了营造工作创新氛围, 黑松林公司通过“晨训”、“员工管理日记”、定时学习培训等, 转变员工的思维方式, 强化他们的改革意识;利用“激励栏”、月中厂部稽查评估、月度考核评比, 奖励先进, 鞭挞落后。公司还要求每一个老员工都把自己当做新员工积极参加培训, 发自内心, 孜孜以求, 实现思维模式的转变。
改变现状是一件考验脑力和意志力的活儿, 不仅需要顶层设计, 更需要集中智慧、挥洒汗水。
二、“颠覆性”整改打破管理定势
企业管理的真正境界是自我管理。设计更加科学、合理的作业流程, 需要集思广益、群策群力, 给予员工参与决策、参与管理的权利, 鼓励创新。而无论是技术创新还是管理创新, 都需要打破定势, 打翻惯性。沿用了20年的操作流程能不能更改?不是领料员, 可不可以到仓库去领物资材料?黑松林公司以仓库为试点, 对工作流程进行创新, 并让生产人员参与物料管理。
在车间原先灌装作业的流程是:先领料, 后灌装, 再检验, 最后成品入库。这种传统的方式随着生产规模扩大, 已无法在提高效率上发挥优势, 反而还会产生一些副作用。因此, 黑松林公司将领料这一工序从开工后第一件事, 变为收工前最后一件事, 就是变上班后领料为下班前领料, 让员工一到班就能进入工作状态, 大大缩短了上班后领料的辅助时间, 提高了作业效率。
另外, 黑松林公司还尝试让员工参与管理, 将常规灌装的包装桶、纸箱等辅助材料改由操作工来管理, 不专设监管岗位, 而是通过“库存耗用流转卡”、“生产通知单”控制耗用。这样一来, 操作工“当家作主”, 承担了仓库管理员的部分职责, 现有的仓库管理员则转型为仓库物资管理员, 每天只需对相关流转卡和库存物资进行核对稽查, 将常规的以管物为主改变为以组织、协调、控制、服务为主, 管物又管人。采取这种管理方法后, 生产操作中的领退料程序便省去了。既发挥了员工的潜能、增强了员工自我管理能力, 又简化了工作流程, 真正实现了公司“少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流”的生产运营宗旨。
值得一提的是, 有了员工的主动参与, 黑松林公司的生产部很快便找出生产过程中的“瓶颈”所在, 并进行针对性的调整、优化。例如, 让原有的三只1吨规模的反应釜“下岗”, 改用一只5吨的反应釜进行集中生产、集中灌装, 既方便了生产操作人员、节约了用汽量, 又解决了灌装人员分散操作、不利于管理的问题;根据万能胶的生产过程, 公司鼓励专业人员开展技术攻关, 创新“定时控制装量”, 实现了定时搅拌、自动控制停机, 节时节电。不仅如此, 一线工人的创造性和主动性也被大大激发, 公司经采纳员工建议, 由机修班组自行设计, 在储胶罐罐体上增加了观察视镜, 让操作工在灌装时随时掌握储胶罐的储存量, 方便了操作, 效果十分显著。
彼得·德鲁克认为, 一个组织是否进行了创新, 很重要的一个界定依据是, 是否对能够支配的资源进行了有效的优化。一个效益良好、健康运营的企业, 要让员工认识到变革的重要性, 认识到自我优化、自我变革绝非易事。必须让员工由单纯的被管理者转变为参与者、管理者, 在此基础上的“创新”才是现实的、有效的。
三、从层级管理到节点自治
现代劳动组织管理的目的, 就是为了不断提高劳动效率, 它使员工之间, 以及员工与生产资料之间密切配合, 使劳动时间得到合理的分配和利用。
作为一家生产型的公司, 现有的“以单定产”模式常导致生产计划性不强, 备货发货周期短, 员工工作内容多变等发生。加之黑松林公司本身员工人数少、管理层级少、生产任务大、产品规格品种多、生产任务不集中等实际状况, 车间在组织生产时, 有针对性地推行了节点自治的管理办法。
大家都知道, 人民币只有1、2、5元三种面值, 为什么?因为这三个数字可以组合成所有面值。受此启发, 黑松林公司创造了车间“2、2、3、3组合”:当生产需要二人、三人时, 第一人为责任人;当需要四人、五人时, 两个小组合并, 车间最多组合人员不会超过5人。同时, 整合后的劳动组合将第一人定为责任人, 进一步明确了责任, 工作有抓手, 减少了检查、控制、调整等管理工作。
企业是个小社会, 员工来自四面八方。有老员工, 也有新员工, 干活有快有慢, 力气有大有小, 脾气有好有坏, 有技能强的也有技能弱的, 如果没搞清楚现状, 就不分青红皂白、简单随意地组合定置, 显然不利于员工之间的相互配合, 也不利于生产有序进行, 会无端增加内耗、降低效率。
生产部管理层从实际出发, 对现状进行了全面研究和细致分析, 将看似没有区别的员工尽可能按照不同个性、不同专长进行合理组合, 因人而异, 放对位置, 使员工发挥出最大潜力。
今年以来, 黑松林又在车间生产的组织上做起了文章, 推行节点自治。公司撤销原有生产班组, 根据生产流程将整个车间分为5个节点, 放手员工自主管理, 确保车间各项工作有序推进。
这5个节点涵盖了车间所有的生产、组织行为。每个点设1名节点管理员, 选拔工作责任心强、有一定组织管理能力、熟悉工作流程的员工担任, 他们可以享受管理员岗位津贴, 在车间主任统一领导下, 除完成本职岗位的生产职能外, 对节点实施全过程管理, 全过程负责, 全过程服务。
生产任务如需两个或两个以上节点协同完成, 由车间主任统一调度和协调。节点内设备发生故障, 能自主排除的小故障由节点管理员与设备管理员沟通, 按规定履行传递手续;当设备故障较大或其他紧急特殊情况, 由车间主任统一调度和协调。
考虑到员工工作区域流动性较大, 生产流程环节不确定等因素, 各节点员工以作业区域划分为准, 如作业区域调整, 或跨节点合作, 由车间主任统一协调确定, 做到人跟岗位走, 节点属地化管理。
黑松林车间节点自治的内容涵盖了车间考勤管理、现场管理、定额生产任务管理、工作日记管理、安全环保管理等。通过不断培训和磨合, 现已逐步走上科学化和规范化的轨道, 五大管理员都已经进入管理者的角色, 并且得到全体车间员工的认同。如今, 车间工作忙而不乱, 做到了“人人有事干, 事事有人管”, 效率显著提高。
第八节领导方式:从家长式领导到传道式领导
现代领导者的角色不易。在一家管理良好的公司, 你既要管理, 又要创新;既要有控制, 又要有信赖;既要维护制度与组织层级的刚性, 又不能忽视人文关怀;既要埋头拉车, 又要抬头看路。西方学者、管理学家为此做出很多研究和思考。而东方人思辨的哲学, 似乎更能从本质上阐述作为企业领导者的角色和定位。
一、“家长式领导”还能走多远
人在年幼懵懂之时, 就已经在接受家长的领导, 领导力的概念自然溶于人们的血液之中。恩威并施、以德服人的家长式领导风格在中国有着深厚的文化根源。上个世纪90年代, 一些学者基于对中国台湾、香港地区以及东南亚部分国家的中国家族企业的研究, 总结出华人社会特别的领导管理风格——家长式作风。家长式作风植根于中国传统文化, 企业领导者如父亲般指导并监督、保护并关怀下属, 而下属对领导者的保护与关怀心存感激并绝对服从其权威。
这种“仁慈的专权”, 凭借简单的管理逻辑, 激发员工无尽的活力, 在很长一段时间内, 表现出令人瞩目的成效。领导者为了在企业内部营造“家”的氛围, 不惜代价地投入, 以期获得员工对公司的认可和忠诚。例如:
——A公司只要工作满五年, 每个农民工都可免费出国考察一次;
——B公司让员工住在有空调的公寓, 请钟点工为员工打扫卫生, 晚上九点还供应夜宵;
——C公司不仅有自己的幼儿园, 还有养老院。有专人种植绿色有机蔬菜并专供公司餐厅, 全方位为员工营造幸福生活。
关注员工, 是为建立员工对于领导者和组织的情感认同;关注任务, 则是建立控制系统, 确保效率, 两者不可偏废。值得注意的是:这些老板往往更关注员工的直接感受, 但在公司运营事务的层面上, 却很少使用科学的管理方法。
随着知识经济崛起, 各种信息爆炸式侵袭人们的头脑, 改变人们的生存的环境和心态。科层制的组织形态遭到挑战和垮塌, 被改写的不仅仅是商业的竞争格局, 还包括老板和员工的世界观, 人们对工作场的诉求, 个人和工作的关系也在发生微妙变化。
在互联网时代, 客户的需求快速迭代, 企业的产品需要更加智慧, 员工不仅要“用情”, 敬业爱岗, 投入情感去工作, 更要“走心”, 主动投入自己的思考和才华。同时, 新生代员工个性张扬, 追求自我实现。“我这样做是为你好”般的说辞越来越令他们反感叛逆, 直接被贴上“情感绑架”的标签。他们不再满足于企业提供的“幸福”, 再好的组织环境, 如果没有人性释放的空间, 都会让人不再满足。在没有机会的“大家庭”, 即使天天发放福利, 也会令人总想要逃离。
一个能够让员工在工作中感受到“幸福感”的公司是令人向往的。陈春花认为在互联网时代要提升员工幸福感, 需要组织在两件事情上要花工夫:一是组织要有支持资源给到员工, 要让员工能够感受到这样的帮助。那些新兴的叫做互联网技术的企业, 他们会让员工得到很多这种资源, 包括读书的资源、弹性工作的资源、协同工作、照顾家人、满足他的旅游的欲望等;二是让员工怎么能够拥有主人翁的这种感受。当一个人发现自己在组织里能够真正是一个主人的时候, 幸福感是会提升的。
二、塑造人心为主, 做传道式的领导者
在研究刘鹏凯的领导方式之前, 让我们看一看他自己对心力管理的解读:
“习惯养成点点滴滴, 却如春风化雨迎来一派勃勃生机。心力管理需要我们解开束缚在身上的绳子, 打破常规思维和做法, 付诸抚育子女一般的细心、真心、耐心、诚心、信心, 才能征服员工心灵。俗话说得好, 每个人都有心脏, 但非每个人都有心灵, 在工厂, 产品是靠员工生产的, 而员工的‘生产’的优劣, 是靠企业家自己用心灵来‘生产’和决定的。”
“总之, 心力管理注重的是员工心智模式的培育, 注重解决问题的思维方法的训练。工厂文化建设, 一般需要经过三个过程。第一是认知阶段, 让员工初步了解文化及其重要性, 了解什么应该, 什么不应该, 什么是底线;第二是认识阶段, 让员工从内心感到企业文化的必要性、正确性, 开始认同企业的核心价值观, 并初步转化为行动;第三是认同阶段, 当员工有了情感投入和体验感悟, 对企业文化的认同由认识层面深入到情感层面, 并全面转化为行动, 继而从行动养成习惯, 并能够长期坚持, 这就使企业核心价值观 (企业之魂) 真正落地。一个企业, 只有员工的心智模式改善了, 思考问题的角度改变了, 我们才有可能从本质上学会如何面对工作中层出不穷的问题, 以及从源头上去思考解决问题的办法, 从而由内而外地改变行为模式, 提高解决问题的能力, 实现‘人本’到‘心本’, 从‘心本’到‘心力’的飞跃, 并随着实践的发展而发展。”
如上所述, 刘鹏凯的领导方式, 与基于价值观的领导十分符合:从组成要素、领导过程、特征各方面, 都是一个活生生的“基于价值观”的领导。心力管理的本质是文化管理, 即用核心价值观来管理, 它自然是基于价值观的领导。
心力的管理, 就是对人的影响, 对人心的影响, 这在管理学中属于领导力的范畴。以文化人, 是企业文化的最重要的功能。用心力管理的语言来表述, 就是塑心。塑心, 当然是塑良心、塑爱心、塑雄心。用企业独有的价值观、传统和风俗, 塑造出员工的进取之心、报恩之心、敬业之心、友爱之心、奉献之心, 这样的员工队伍才是战无不胜的。
心力管理模式下的的塑心方法, 可以概括为五种——示范法、纠错法、灌输法、自净法和养成法。
示范法
初春的傍晚, 太阳在西山, 刘鹏凯和新来的大学生小王带着科技洽谈会上的收获满载而归。车窗外, 春光万里收不尽, 他俩的心情好极了。“厂长, 吃个桔子吧!”细心的驾驶员小周怕会议散得晚, 又要赶路, 买了一袋桔子放在车上。接过小周递来的桔子, 刘鹏凯转手递给坐在前边的小王一只, “来来来, 你先来”小王连忙摇手推辞, “拿去吧, 出门在外就是伙伴, 应该互相照应嘛!”他边说边剥着红彤彤的黄岩蜜桔, 将桔皮放在一边的塑料口袋, 带头吃了起来。
“滋、滋……”车窗的玻璃门开下了一半, 一阵冷风吹进车内, 只见小王边嚼着桔子, 边将手中的桔皮往外一扔, 又迅速关上窗户, 小王随意的动作让刘鹏凯好似吃了苍蝇。
可小王却象什么事情也没有发生那样平静。“小王, 你刚刚剥的桔子皮呢, 来, 放进垃圾袋内。”他凑过去将一边的塑料袋拎起递到小王面前。小王蓦然一惊, 扭了扭身子, 两眼直直的翻着白眼, 脸红得像个关公。
生活中的细节常常不经意间透露了一个人的品性养成。一个刚出校门的大学生, 与同学们相处的时间长, 难免带有孩子气。年轻人热情奔放是个优势, 但不拘小节未必是件好事。随手扔下一块桔皮不算什么大事, 但是, 如果形成乱扔东西的习惯, 在工作中就太可怕了。作为一名厂长, 这种“小事”也该管。当然, 要让员工文明, 自己必须先文明;要让员工讲公德, 自己必须先讲公德;要让员工明白荣辱, 自己必须首先明白荣辱, 这是一种氛围管理, 体现的是一种榜样的力量。
“知错必改”是中国的一则古训, 但达到这种境界的人并不多。
一天下午, 距下班还有十多分钟, 刘鹏凯从生产部门前走过, 看见生产部长老丁正在换工作服准备下班。见此情景, 他不问三七二十一, 挂起轴子就念经:“只有落后的干部, 没有落后的群众!现在就准备下班了!”他的一番“狂风暴雨”刮得老丁怔在那儿, 委屈的泪水在眼眶里打转。
下班后, 办公室主任小胡悄悄跑来告诉刘鹏凯:丁主任已经连续两天下班后去打吊针了。一句话惊醒梦中人, 他心中一阵不安, “走, 胡主任, 我们去医院看望老丁去!”
古希腊菲德拉斯说:上帝让我挑着两个箩筐来到了人间, 前面的箩筐装的是别人的过失, 后面的箩筐装的是自己的过失。刘鹏凯一路自责, 为什么我们总是很清楚地看到别人的过失, 而无法看清属于自己的过错呢?
在医院里, 他们找到了老丁。见到他们, 老丁憔悴的脸上闪过一丝惊诧。刘鹏凯连忙握住他冰冷的手, 攥得紧紧的, 默默无言。看着盐水瓶中上下翻动着的小泡泡, 刘鹏凯心中满是自责:“如果这盐水瓶中装的全是后悔药, 我会把它喝个精光!”
企业的成功需要团队意识, 我们应该相信每一位员工都在向团队意识和奉献精神靠拢。无端的猜疑和无故的指责无疑会伤害员工的自尊心。有时候, 我们看到的只是表象, 只知其一不知其二, 等我们深入调查后, 才发现事情原来并非自己想像的那样, 粗枝大叶害死人, 主观臆断要不得!我们伤害了别人, 也伤害了自己。企业成功与否, 不光看经济效益, 还要看人心向背。在这里, 老板个人的素质和胸怀至关重要。想到这里, 刘鹏凯顾不上旁边还有护理老丁的护士和家人, 大着嗓门对老丁说:“老丁, 我错怪你了, 我在这里向你道歉!”
纠错法
人非圣贤, 孰能无过?但作为一家企业, 必须有一个纠错机制。企业的制度、标准、规范, 就是一把把纠错的标尺。从文化建设来讲, 只有制度这把标尺是远远不够的, 必须加上价值观这把标尺。领导者应该有意识地在纠错过程中, 让员工认识、理解和认同企业的价值观, 改变自己的不当行为和不当思想, 这是塑心的另一个重要方法。刘鹏凯在这方面也是硕果累累。
俗话说, 再平静的水面也会有汹涌之时。抓安全防事故亦如此。
拆迁锅炉房已到了尾声, 一个个大件似秋收后的高梁躺在地上。墙角边一只大水箱上站着切割工老何, 他脚下垫着一块木板, 戴着红色安全帽, 躬着腰, 在切割几处接固定联接件, 淡蓝色的火焰, 呼呼作响, 切割时的火花似在焰放着的响尾蛇, 吱吱的, 一簇簇地跳跳蹦蹦落地上……
刘鹏凯看着登高作业的老何, 正欲说一声“注意安全”, 忽地见他身子挪动了一下, 脚下的木板一翘, 一只脚就跌进了水箱。好在老何眼明手快, 割枪当拐杖撑着, 另一只手抓住一侧的水管。“啊, 好险——”刘鹏凯不由吓出了一身冷汗, 大叫起来。
“怎么回事?”
“老总, 没事没事, 木板有点短, 身子刚刚才一动就地动山摇了!”发现老板在场, 老何摘下护目镜, 似单脚独立的丹顶鹤, 狼狈地站在斜着的木板上, 一只脚还在水箱里没出来。
“脚伤了没有?”刘鹏凯关心地问。
“没……没有……”站在水箱上的老何伸出脚, 不好意思的笑道。
“老何啊, 高处不胜寒呀, 你这个老把式, 阴沟里面还翻了船, 想洗芬兰浴是不是?安全生产麻痹不得啊!”刘鹏凯幽默中带着严肃。
“是, 是, 老总, 都怪我太自信, 一不小心……”老何压了压戴在头上的安全帽, 似失忆后猛然醒悟。
第二天, 工厂宣传栏内贴出一幅“丹顶鹤失足记”的照片配文字, 似警钟长鸣, 引起更多的员工警觉。
还有一次, 刘鹏凯在车间平台巡视, 总觉得安装在反应釜口的那个自行设计的防护罩, 有些别扭, 足像个穿新衣的少妇, 却围着一条脏乎乎的围裙站在灶台上炒菜, 很不协调。车间副主任小严正好在身边, 刘鹏凯便让他换掉。小伙子说话很爽, 拍着胸脯打包票:“马上行动。”
几天后, 刘鹏凯出差回厂, 再到车间平台时, 那些“围裙”面貌依旧, 他什么也没说, 心里却像喝了一杯凉开水。回办公室的路上, 巧儿妈妈养巧儿, 小严刚好从生产科出来, 他俩碰上了。
“小严啊, 一个多星期前我让你做的事, 做了吗?”
小严直翻白眼, 左手摸着头, “老总, 什么事啊, 你说白了好吗?”
“反应釜釜口上的罩子换了吗?”刘鹏凯开门见山。
“噢, 老总, 不好意思, 这几天太忙了, 我都给忘了!”小严有点不好意思。
看着眼前这个嘴上没毛, 办事不牢的年轻人, 刘鹏凯长叹一声, 心里不是滋味。这个小伙子已经有两三次忘事了, 得让他尝尝忘掉的苦头!
“小严, 下班后在厂里等我, 到一品香喝酒。”刘鹏凯给小严发了一条短信, 看着远去的电波, 他忍不住笑了:“今晚你等着喝罚酒了, 饥饿是忘不掉的!”
“老总, 你在哪?我在厂等你两个多小时了。”
“喔, 对不起, 我太忙了, 把这事给忘了, 明天赔酒打招呼!”刘鹏凯短信对短信, 麦芒对针尖。
员工的一些习惯性老毛病, 就像管理中的“擦边球”, 尽管不是什么疑难杂症, 然而用常规的方法来解决的话, 有时会像医生用药, 用多了就会产生抗药反应。现代管理需要用心治心, 用“忘记”治“忘记”, “以其人之道, 还制其人之身”, 是一个不错的选择, 毕竟, 肚子饿了谁能忘得掉呢?
灌输法
企业文化实际上是企业家价值观的群体化, 在私营企业更是如此。因此, 企业家就有一个不可推卸的职责——向员工宣传和灌输自己的理想、信念和企业价值观, 。当然, 时机的选择, 火候的掌握就很重要, 它是领导艺术的一部分。在这方面, 刘鹏凯积累了丰富的经验。
有人说企业的老总既是裁判又是教练, 而在刘鹏凯眼中, 企业的老总更多的是教练。因为当裁判比较省事, 在赛场上只要裁定比赛双方是否违反比赛规则就可以了, 而教练则不同, 不仅要考虑如何运用比赛规则, 更多的要考虑如何帮助自己的队员, 安排战术, 夺取胜利。
一天, 刘鹏凯路过机修车间, 一阵叮叮当当的打铁声由远而近, 他透过窗户只见机修班长小江半蹲在一块原铁板旁, 一手拿着一根烧得通红的厚铁板, 一手用锤子在锤打。哟, 机修间没有炉子, 铁圆怎么变红的?脑中闪烁着那红红的铁圆, 他出于好奇轻轻走到小江旁边, “嘿, 咱们江班在干什么呀?”“老板, 买来的铸铁窨井盖, 明天要铺设, 我在做一根撬棒。”“咱们江班考虑工作蛮周到”刘鹏凯边夸奖着小江, 边话锋一转, “是氧气烧红的吧。”他瞟了一眼竖在一旁的氧气瓶和割枪说。小江点点头, 两只眼睛直直的看着他。“小伙子, 咱们可是同行, 我也是机械出身, 你算算这根撬捧要烧多少氧气才能做成呀, 依我看消耗掉的氧气可买到几根撬棒啰!”刘鹏凯直奔主题, 明确表达了想法。小江惭愧的站在那里, 象个不会撒谎的孩子, 下意识地把手捂在胸口的位置。“到大炉间红一下, 撬棒不就成了!”他轻轻拍了一下小江的头, “还不快去!”小江红着脸, 露出了一口小白牙, 拾起家伙逃一般的窜了出去。
用氧气加割枪来制造一根撬棒, 是特别情况下的一种应急方法, 但在正常情况下, 使用特别方法来制造就是杀鸡用牛刀, 是一种图省事的懒惰, 更是一种浪费了。刘鹏凯心里很明白, 一个人的培养, 首先是人的观念意识的培养。应通过这件事启发员工思考, 牢固树立成本观念和节约意识。
刘鹏凯曾读一篇名为《出租司机给我上MBA课》的文章, 作者是微软中国公司的一位部门经理。说的是一名的哥用科学方法对自己的收入、支出进行数据分析:每天上缴公司380元, 油费大约要花210元左右, 一天开车17小时, 平均每小时固定成本22元, 平均每小时12.5元油费, 每小时成本34.5元。一次, 一位客人打车去火车站。的哥问客人怎么走, 客人说走最近的路, 而的哥跟客人协商从高架走另一条路线, 客人说绕远了, 的哥就让客人按他自己指的线路付车费。假如按客人指的路走需要50分钟, 而按的哥走的路线走只花了25分钟, 虽说的哥多走4公里路, 少收了客人近10元, 自己也多花了1元多油钱, 但对的哥每小时34.5元固定成本来说, 的哥却节省了25分钟的时间。看完这个故事, 你能不感到震憾吗?一名出租司机都能把帐算到此种程度, 而我们科班出身的会计却抱着50万汇票不知放到银行吃利息!刘鹏凯认为, 这不仅仅是个人责任心的问题, 也是黑松林在管理上对金融意识、成本意识宣传得不够。
一个企业, 员工不光是靠管, 还需要有人带路。新来的大学生是人才, 他们有文化, 有知识, 是企业明天的希望。但如何让其在企业这座大学校里锻炼成长、成材, 当家作主, 这是企业老总的责任。王永庆先生说得好:管理最难的是问题的发掘, 而非问题的解决。作为一名现代企业掌门人, 我们需要的是见人之所不能见, 为人之所不能为, 用关注细节之心, 抓住身边的人和事, 引导员工接受你的价值观, 融入你这个团队。
落红不是无情物, 化作春泥更护花。真正的现代企业家, 对于新员工成长, 要像家长关爱自己的孩子一样, 多花一点时间。先苦口婆心, 然后苦尽甘来。
自净法
按照儒家的说法, 人之初, 性本善。与生俱来的良知、良能, 是人们成长的基础。领导者要充分看到员工身上的积极因素, 鼓励他们自省、自律, 把不正确的行为和思想, 扼杀在萌芽中。这种自净法, 是最积极、最有效的塑心方法。
据园艺师的经验, 如果你在种东西期间离开了六个月, 园子就会一团糟。因为杂草长得很小很少的时候, 你没有去除草。管理如园艺, 培养员工, 也必须象园丁那样, 全身心地投入。
一个夏日的下午, 市场部小吕正忙得焦头烂额。一个电话才挂下, 手机又响起, 电话加电话, 让他大汗淋漓也顾不上擦。这一切被站在门口的刘鹏凯看在眼里, 暗地里为小吕的敬业精神喝彩。
“请问谁是市场部部长?”一位客户问刘鹏凯。
“那位戴眼睛的就是!”刘鹏凯朝刚放下电话的小吕指去。
“你是吕部长?”客户走上去问。只见小吕抬头看了一眼, 像个冰棍似的冷冷点了下头, 又埋头拨起电话, 全然不顾这位走进门的客户。
看着这位客户站在他面前, 像做错算术题的学生, 一脸不自在, 刘鹏凯心中不悦:不应拒绝上门客啊!
“来, 请到这边椅子上坐一下!”刘鹏凯边说边递过一支烟, 打破眼前的尴尬。小吕见状挂上电话, 急忙起身, 跑过来递茶, 客户连连示谢, 立即从阴转晴, 露出了笑容。刘鹏凯一言未发, 只是朝小吕看了一眼, 对视中小吕已读懂了旁观者的寓意, 响鼓不用重锤敲嘛。
晚上, 刘鹏凯正在看《新闻联播》, 突然手机响起, 来短信了, 打开一看, 是小吕发的。“老总, 我错了, 事情再多再繁, 我也不该冷落客户!”看着手机屏幕短短的几句话, 他仿佛看到一个年轻有为的企业骨干微笑着走来, 越走越近……
管理中不必惩罚每一个过失, 人生的路上, 没有人能够不摔跤就一直攀登到顶峰, 但是, 每个过失都应该成为一所学校, 引起当事人的反思和自省。为了让小吕记住教训, 刘鹏凯选择了“沉默似金”, 没有回他短信, 有意促他继续自省, 在反思中迸发更多的前进力量。
养成法
养成法的前提是群体规范和群体压力, 组织成员在从众心理的驱使下, 不知不觉地改变自己不良行为和不良思想, 养成新的行为和思想方式, 久而久之, 成长为企业的模范成员。
养成法的关键是, 企业领导者如何构建有效的群体规范。这包括两方面:
第一、组织制度和组织纪律。由组织正式规定的, 靠行政权力强制推行的行为规范。在这方面, 刘鹏凯在黑松林建立了比较完善的制度体系;
第二、组织风气。非正式的、非强制性的行为规范, 它由组织成员互相影响、约定俗成。一般来讲, 所谓组织风气是指组织在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌。黑松林的企业风气很有个性, 也很有感染力。在刘鹏凯的率先示范和企业骨干的努力跟随下, 像有一只无形的手, 推着员工向前走。恰如春风化雨, 润物细无声。
例如:黑松林遵循以人为本、客户为尊的理念, 开展“情感营销”, 形成了浓浓的尊重客户、关爱客户的企业风气, 久而久之, 已经成为大家的共识和习惯。
过完春节上班后不久, 一天晚上, 快十点多了, 刘鹏凯正在看央视的晚间新闻。突然手机响起, 电话那头传来杭州高老板急促的声音, “刘总, 打扰了, 我们傍晚刚从贵公司装回的一车货, 在离泰兴不远的地方侧翻了, 能不能派几个人前去帮助!”他平静的听着高总的求助电话, 这可是新客户的第一笔订单啊!“没问题, 我现在就联系派人前往!”
第二天, 工厂宣传栏里就贴出一则表扬:“何明生等七位同志深夜为帮助客户装卸倾倒的产品, 通霄达旦, 不顾休息……”围观者似向日葵一样, 一朵一朵的聚在一起, 连成片, 刘鹏凯看着眼前被阳光镀上了金边的表扬稿, 恍恍惚惚, 还真分不清是太阳, 还是几个俊男靓女的脸庞——老项, 50岁的人了, 属牛的, 确实象头老黄牛, 什么苦活, 累活抢着干, 从无怨言;小吕, 刚上任不久的市场部部长, 让她在家遥控指挥, 她硬是丢下3岁多的女儿, 跟大伙一起赶到现场指挥……
事隔两天, 市电视台得知黑松林获得了“全国企业文化先进单位”后, 来工厂采访。工厂宣传栏内的表扬稿一下子吸引了摄像机的镜头。记者追问刘鹏凯, 这则表扬稿是否有着黑松林文化的烙印?他笑道:“一个企业需要一种流淌在骨子里的精神, 而这种精神就是文化, 用这种自己独有的文化构筑起来的城墙, 就是支撑企业健康发展的铜墙铁壁!”
客户的一个电话, 看起来事情很小, 但随时随地做好又很难。只有将客户的每件小事都看成大事, 把每一件小事做好做到位, 大事才会随之完整。而若想把每一件小事都做好做到位, 必须有全体员工的一致行动。借助企业制度建设, 特别是企业风气建设, 就能够使企业的理念、价值观, 融入员工的血液, 化为员工的行为习惯。经过这样的养成教育, 在员工的行为中, 时时表现出“一种流淌在骨子里的精神”, 这才是一个优秀企业文化的本质体现。
以文化人, 是企业文化的最重要的功能。用心力管理的语言来表述, 就是塑心。一家优秀的企业, 不仅表现在向社会提供优秀的产品和服务, 更表现在培养出志向远大、境界高尚、技术精湛的优秀员工。
道、法、术、势是中国传统思想的精髓, 清华大学的张德教授以此为理论依据, 开发出中国特色的领导力模型。他认为, 黑松林公司董事长刘鹏凯的领导风格为传道式领导。传道式领导主要从4个方面去影响下级。一是传道, 简单来说就是以文化人, 影响人的思想, 塑造人的心灵;二是明法, 即立规建制, 直接约束和管理人的行为;三是运势, 审势借势造势, 形成恰当的环境和氛围;四是用术, 千方百计, 千种方法, 百种计谋。刘鹏凯经常用“小题大做”来造势扩大影响, 用术也是他擅长的一面, 运用的方法从不重复。道、法、术、势相结合, 但总体是以传道——塑造人心为主。事实证明, 这是一种高明的领导方式。
三、以感情投入凝聚人心
美国女企业家玫琳凯·艾施 (Mary Kay Ash) 有句名言:企业管理不仅是经营, 而且是人情。P和L的含义, 决不仅仅是盈 (Profit) 与亏 (Lost) , 更重要的是意味着人 (People) 与爱 (Love) 。
在一个有家庭氛围的企业, 组织与个人双方容易达成长期的互相承诺。这种承诺可以使员工与企业的利益高度融合, 而不只是一方给钱、一方干活, 随时可以终止的纯粹短期交换关系。在西方职场, 人情有时被视为对私权的僭越, 而对差序格局、关系取向的群体社会尤为突出的中国企业, 尤其是民营企业来说, 情感的投入对管理效果的影响非但显著, 更能激发出组织中人的觉悟、潜能, 间接起到降低管理成本的效果。在黑松林公司, 这一观点得到验证。
又是一轮设备扩产改造。黑松林公司设备科的小伙子们日以继夜、废寝忘食, 在车间连续奋战十多天了。试产成功的当晚, 刘鹏凯备下酒席, 款待参加设备改造的员工们。
“老高, 一车间的那两台设备你功劳不小, 我敬你一杯!”“多谢老总!”“小江, 还记得你装二车间那台十吨反应釜吗, 手指甲都被砸紫了。”“老总, 都七、八年前的事了, 你还没忘。那时我们是用‘葫芦’一米一米、一层一层拉上四楼的。企业发展到今天真不容易……”
酒不醉人人自醉。大家喝得酒酣耳热之际, 刘鹏凯站起来, 抓起酒瓶, 将自己的酒杯斟满, 双手举杯:“伙伴们, 这些年你们是企业发展的“当头炮”、活见证。昨天我们从三间茅屋、两台反应釜起家, 走到现在, 几十台设备, 哪一台没洒过你们的汗水?今天我酒瓶当勋章, 敬大伙一杯!”说完, 他将杯中酒一饮而尽。“兄弟们, 老总从来没喝过这么多酒, 来, 一起为企业兴旺发达干杯!”项目负责人小江有感而发。“嚯——”大家不约而同齐刷刷站起来, “感情深一口闷”, 一个个仰面朝天, 喝得像“朝天椒”, 红红的。上下同欲, 方可胜啊!
刘鹏凯请员工喝酒, 这种不是工作的工作, 不是下基层的下基层, 不是调查研究的调查研究, 不是解决问题的解决问题, 就像一把钥匙, 钻进锁孔, 轻轻一转, 员工的心锁就“啪”地一声打开了。他写过一篇文章叫《关爱员工要“有酒有肉”》, 描述了黑松林其乐融融的“吃文化”:“辞旧迎新有守岁酒;三八妇女节有妇女们的团聚酒;逢十过大生日的员工有全厂共聚的祝寿酒;年轻人结婚, 全公司喝喜酒;新员工来了有拜师酒, 满师了还安排一顿谢师酒;任务紧张、设备抢修, 员工们辛苦了, 几个人干完活儿来一个慰劳酒……醉一口、聚一顿, 可谓‘醉翁之意不在酒’, 热闹非凡, 乐在其中, 言无他。”
也许, 人所需要的不是快乐本身, 而是快乐的理由。“乡下鼓儿乡下敲”, 在黑松林公司, “大碗喝酒”、“有饭大家吃”, 这种原生态的的豪情、趣味可算是快乐的理由。“大聚三六九, 小聚经常有”。尽管有点儿“野路子”, 在严谨缜密的管理学话语体系中根本不足挂齿, 但它确确实实是扑不灭的激情火焰。
企业家要成为一名成功的领导者, 首先要将心注入, 发自内心、掏出真心, 与员工“共情”, 善于制造影响。设宴款待参加设备改造的员工, 其实并不是“喝酒”, 而是让他们感到自己被尊重。这种凝聚作用会使员工的思想、情感与企业的命运紧紧相连, 进而产生强烈的归属感。正如印度著名哲学家克里希那穆提所说:如果有了爱和美, 不论你做什么都是对的, 都会带来秩序与和谐。只要你知道如何去爱, 一切问题将迎刃而解, 就能随心所欲而不逾矩。
短期发展靠做事, 长期发展靠做人。刘鹏凯的心力管理, 是既关心生产又关心人, 认真做事踏实做人的团队管理方式。在感情投入上, 刘鹏凯常说的一句话就是“把我的真心, 放在你的手心。”
当年, 该厂栽植的6棵柿树第一次挂果。金秋季节, 柿子成熟了, 刘鹏凯把全厂干部员工召集起来, 每人分发两个, 可他自己却一个也未吃上。打那儿以后, 分柿子成了厂里的“规矩”, 谁还不去精心爱护厂里的一草一木、一花一果呢。新春佳节, 开个员工家属座谈会, 聚一次餐, 听取意见, 通报情况, 共同支持员工工作;每年春暖花开的时候, 组织全厂干部群众外出旅游一次。
在“黑松林”, 员工每年可以享受一次性医疗补贴。员工子女上学, 从小学到大学都有相应的奖励, 且一次性兑现。被评为优秀员工的家属、销售人员和驾驶员的家属, 厂里每年都组织他们去旅游。销售人员和驾驶员的家属, 都可以按月领到每天3元的辛苦费。钱不在多, 是厂领导的一点心意。年轻人结婚, 厂里送上一个贺卡并附一份礼金, 卡上有刘鹏凯的一句话:“有小家别忘大家。”且明文规定:厂干部只参加婚礼, 一律不吃饭。员工过生日, 厂里送上一个蛋糕, 祝贺生日, 增加气氛。员工父母生日, 送一束鲜花放半天假, 回去感恩。员工这几年收入多了, 有人买了摩托车, 厂里总会送上一顶头盔, 并附一句话:“家人盼你平安归, 富了小家, 别忘大家。”为的是让工人增加忧患意识。建厂十周年时, 刘鹏凯觉得得给工人们送点纪念品, 想来想去, 决定每人送不锈钢两个热水瓶。工人们反映, 都什么年代了, 还送热水瓶?刘鹏凯解释说:“我这个人脾气不好, 看起来冷冰冰的, 但我心是热的, 就像这热水瓶, 同时我也希望大家像热水瓶一样, 对企业满腔热情。也祝愿企业像这个不锈钢热水瓶永不生锈, 亮亮堂堂!”解释得入情入理, 谁能不接受呢!
从客户关系管理到客户契合管理 篇8
客户关系管理起源于20 世纪80 年代初的“接触管理”, 到90 年代初, 接触管理逐渐演变为包括呼叫中心和数据分析在内的“顾客服务”。21 世纪初, 客户关系管理发展为一种市场导向的企业营销理念, 面向顾客优化市场、服务、销售业务流程, 增强企业部门间集成协同能力, 加快顾客服务的响应速度, 提高顾客满意度和忠诚度的一整套解决方案。客户关系管理的主要职能在于:顾客的获取和保持。笔者认为, 早期客户关系管理的重点在于跟顾客的交流、沟通, 旨在了解顾客在交易性行为发生后的感受, 处理客户的不满, 进而为下一次的购买行为打下良好基础。
顾客契合管理并非对客户关系管理、客户体验管理的否定, 而是管理方式的优化与拓展。如本文摘要中所述, 顾客契合管理的出现, 是由于移动互联的发展, 导致了顾客接触到企业/ 品牌的方式的多样化以及多变性, 使得原来的管理方式出现了疲态, 企业需要寻找新的突破来解决这一困境。
Higgins and Scholer (2009) 将“契合”定义为被某物卷入、占据、完全吸引或专心致志的状态, 其结果是完全吸引或斥力。
Hollebeek认为顾客契合具有“忠诚”、“持久关系”、“共创价值”、“参与”和“互动”等内涵与特征。
Sarah Sluis认为顾客契合的建立有四点:相关、尊重、可信和价值。
从上述学者的观点中可以看出, 顾客契合不仅包含了企业/品牌与顾客、顾客与顾客之间的接触与互动, 也包含了顾客对企业/ 品牌的忠诚与承诺等情感联结, 更包含了不论是企业角度亦或是顾客角度的价值创造含义。因此, 笔者认为, 顾客契合管理, 是企业为了提高顾客卷入、实现全渠道互动, 使其对企业产生情感联结的过程。
笔者认为, 企业进行顾客契合管理应由三个层面出发:
一在于全渠道接触。即顾客与企业接触点的全面融合, 包含线下 (销售人员、投诉专员、零售商、电视、杂志等) 以及线上 (门户网、社区、移动APP以及移动社交软件) , 且各渠道的接触应有同步性。如国内如今最热门的顾客接触点开发即微信端的合作, 越来越多的企业/ 品牌开发微信手机绑定功能, 顾客可以通过微信即时读取自己的会员信息、享受会员权益、参与品牌活动, 这种便捷性、即时性也是顾客融合的体现之一。
二在于持续的互动体验。即由客户体验管理所来的互动体验, 只是顾客契合中的互动强调了高度的个性化。企业不再海量的向顾客灌输信息 (产品信息、活动信息) , 而是通过庞大的交易数据, 来挖掘消费者的购买行为 (消费水平、购买组合、购买需求等) , 针对性的为顾客传递个性化信息、邀请顾客进行个性化体验, 这一行为是持续的、循环的。同时, 从顾客角度来讲, 顾客也通过主动的互动与反馈, 参与到企业的产品开发与服务中, 成为价值共创者。
第三点, 匹配的企业形象, 这也是笔者认为最重要的一点。情感联结的产生源于顾客的认知、认同、尊重、共鸣。企业形象包括企业文化、企业使命, 旗下品牌所展示的品牌个性等。正如上文所提, 顾客契合的建立需要顾客正确理解企业传递的信息、企业的使命与文化, 认同、欣赏企业旗下的品牌所展现的品牌个性, 使顾客将对企业产生情感上的联结、归属感, 相信企业不会让其失望, 从而达成的交易性或非交易性的价值共创。
总体而言, 传统客户关系管理、客户体验管理、顾客契合管理同属于关系营销范畴, 三者的目的都是为了提高客户质量, 即新客变老客 (高交易频次) , 老客变粉丝 (高交易频次、高情感联结) 。从传统客户关系管理到客户体验管理再到顾客契合管理, 这是一个领域的发展过程, 由于环境以及行业本身的问题, 挑战越来越多, 应对方式也日益复杂。表1 从侧重点、目标、指标三个方面展示了这三种管理方式的不同, 以及三者之间的递进发展关系。
参考文献
[1]郭国庆.营销方式新进展:从CRM到交叉销售[J].管理评论, 2003 (2) .
[2]郭红丽.客户体验管理的理论与方法研究[J].厦门大学出版社, 2010 (09) .
[3]韩小芸, 余策政.顾客契合:个人心理影响因素及对顾客忠诚感的影响[J].营销科学学报, 2012 (02) :99-15.
经验管理到科学管理 篇9
关键词：税收管理,纳税服务
一、纳税服务的提出
纳税服务的渊源可以追溯到18世纪启蒙运动时期, 亚当斯密在其经济学著作《国富论》里提出了“平等、确实、便利、省费”的原则提出政府为人民服务, 更确切的说是税务机关为纳税人服务。
20世纪50年代, 美国最先明确提出纳税服务的概念, 随着经济全球化进程的发展以及处于对纳税人权益的保护, 纳税服务的理念逐渐被世界各国所接受, 并成为世界各国的普遍共识。
纳税服务的实质就是税务机关为保护纳税人的合法经济权益而进行的一系列服务行为, 具体来说纳税服务是税务机关依据行政法规和税法等相关规定, 满足纳税人的合法需求以及衍生的合理需求, 在纳税人依法履行纳税义务并行使权力的过程中, 采取规范、便捷、全面的方法, 帮助纳税人实现自行依法纳税并实现合法权利的行政管理行为。
目前理论界对纳税服务的观点主要有三种。一是权利义务说, 该学说认为一方行使权利需要以另一方履行义务为前提, 纳税人有申请减免税和对了解相关税收法律的权利, 税务机关也因此有给纳税人办理减免税申请和提供税务宣传的义务, 即具有纳税服务的义务:二是税收文明说, 该学说主张从政治文明的角度理解纳税服务, 认为纳税服务是文明社会的组成部门;三是市场管理说, 它将税务机关和纳税人之间的关系看做是企业同顾客之间的关系, 因此, 税务机关应服务于纳税人。
二、税收管理与纳税服务的对立统一关系
在传统意识中, 政府及税务部门习惯于将税收活动看作是税务机关依据国家税收法律法规强制向纳税人征收税款的活动。由于政的征税活动具有国家强制力的保证, 纳税因此只能是配角, 是政府强制力的服从者。然而从公共财政大的角度看, 税收的实质其实是公民享受国家提供的公共物品和服务, 通过支付给政府税款作为政府提供的公共物品进行补偿。从这个意义上说, 税收也可看作是纳税人实现公共需求的经济途径, 是纳税人的一种自发课税, 以此换公共物品和服务。因此, 税收管理和纳税服务反映了对同一件事物的不同理解方式。
首先, 税收管理和纳税服务是税收工作的两个方便面。税收管理是税务部门工作的内化表现, 是税务部门对税收活动进行计划、调控、监督的一种管理活动;纳税服务是是税务部门工作的外化表现, 税务部门对纳税人提供帮助使纳税人的纳税活动得以顺利进行。税收管理活最终要落脚到税务机关对纳税人的帮助和服务, 因此管理是寓于服务之中的, 两者密不可分, 因此很难区别一项工作是管理还是服务, 它仅是同一事情两个方面而已。但是反过来, 认为服务寓于管理之中则显然颠倒了服务和管理的关系。
其次, 税收管理最终目标是实现满意的纳税服务, 税收管理的过程受到纳税服务目标的约束, 因此可以说纳税服务是税收管理的价值取向、最终目标和结果, 是管理成果在外部环节的主要体现, 税收管理的目标服务于纳税服务的目标。
三、我国纳税服务现状
就我国来说, 税务机关的很多工作都属于纳税服务的范畴, 主要体现在以下几个方面:一是以电视、网络、报纸等为手段的收税信息服务;二是通过提高对纳税服务人员的培训提高其技能;三是通过设立办税服务厅和网络办税平台构建良好的纳税服务环境:四是通过税务行政复议等手段保障纳税人的合法权益。五是, 通过建立问责机制、政务公开机制实现内部管理规范化;六是通过多元化的纳税申报模式实现纳税征管的人性化和效率化。
但是目前我国的纳税服务仍然不健全。首先, 纳税人权利体现不充分, 虽然我国已经以法律形式明确了部分纳税人的权利, 但是相对有欧美等发达国家, 对纳税人的权利规定不够明确和规范, 而且在执行上也存在难度;其次, 纳税人权利缺乏保护, 我国目前缺乏足够的纳税人组织, 通过纳税人自身争取应有的权利因此变得非常困难, 同时税务机关的服务质量相对较差, 虽然我国建立了大量税务中介, 但是它们作为税务机关的附庸并不能完全取得纳税人的信任;最后, 我国的纳税服务方式还相当单一, 税务在执法服务中做的纳税工作严重不足, 通过网站、电视媒体等进行的税务宣传也很不到位。
四.纳税服务改革初探
纳税服务是一个系统工程, 根本出发点和落脚点是维护纳税人的合法权益。不断构建良好的纳税服务体系是我国税务部分今后工作的一个重点, 具体来说, 主要包括以下几点:
1、完善纳税服务体系, 优化税收征管流程。
建立完善的纳税服务体系是一个长期过程, 首先需要树立正确的纳税服务观念, 各地税务机关应加强对先进国家和地区的学习;其次, 要建立多元化的纳税服务体系, 寓服务于管理之中, 简化审批程序, 清理整顿项目;其次要努力建设集网上申报与审批、政策咨询、法规公告、办税指南、投诉举报、税收论坛等为一体的信息平台, 确保各个工作环节都能公开、高效地完成;再次, 建立税务机关激励机制, 通过设立纳税人满意评价器等方式加强纳税人对税务机关的评价;最后, 要推行多元化申报缴库方式, 可采用支票、银行卡、电子银行等多种途径为纳税人提供高效、便捷的申报方式, 最大限度地利用现代科学技术提供的社会资源为纳税人提供优质服务。
2、加强对纳税人的权利保护。
首先, 应该加强立对纳税人的立法保护, 国外主要通过以法律形式明确纳税人的权利为手段进行保护, 过去我国宪法只是明确了我国公民有依法纳税的义务, 2001年修订通过的《税收征管法》首次明确了纳税人具有的基本权利, 我国关于纳税人权利的立法还很很不完善, 应该在宪法、预算法、社会保障法等相关法律中明确规定纳税人的权利;其次, 应该加强对纳税人的行政保护, 纳税人所拥有的应该受到税务人员尊重等一系列权利不宜通过法律形式规范, 因此应该通过行政手段约束税收服务人员的行为;最后, 应该加强对纳税人的司法保护, 使纳税人具有依法维权的能力。
3、建立服务监督、服务管理、服务考核制度, 建立健全服务问责机制, 不断提高纳税服务质量。
参考文献
[1]卢现祥.税收起源与税收功能新论[J].经济学情报.1997, 04[1]卢现祥.税收起源与税收功能新论[J].经济学情报.1997, 04
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[4]张峰.论税收管理、纳税服务、税收执法之关系[J].湖南税务高等专科学校学报.2010, 02[4]张峰.论税收管理、纳税服务、税收执法之关系[J].湖南税务高等专科学校学报.2010, 02
经验管理到科学管理 篇10
最近几年来, 罢工、停工现象频繁出现, 这些事件通常会出现在人力资源管理系统比较完备与相对科学的企业, 这不但会影响到企业的生产与经营, 使得劳资关系恶化, 而且或许会引发严重的突发性劳资冲突事故。因为用工场所管理具有一定的复杂性, 我们一定要仔细审查工作地点的雇佣关系, 反复检讨企业现行的用工方式, 严谨思考出现这些冲突的根源, 并积极寻求解决办法。
2 人力资源管理方法在工作场所中的局限性
2.1 单边性
单边性其实指的就是雇主的单边控制, 劳动关系就是用人企业单方面来控制的, 这是一种非常明显的劳动关系不平衡的控制状况, 非常容易对职工的利益产生不利, 进而加大冲突的概率。在我国, 有的企业跟职工之间的劳动争议案件的数目在不断增加, 这跟我国不灵活应用人力资源管理的思路和方法有密切的联系。
2.2 微观性
企业的微观层面劳动关系协调、调整跟有些的行业以及社会层面的劳动关系和谐并不相同, 其中非常明显的一点就是有的企业在协调企业内部劳动关系当中, 存在由自身利益角度出发, 损害国家宏观劳动关系的情况。可以见到, 假如想达到企业微观层面上的劳动关系和谐, 一定要利用一些方式进行调整。例如, 可以利用工会或者劳动立法, 还有社会保障等方法对劳动关系开展调整。着能够确保影响企业人力资源管理宏观层面上的劳动关系和谐, 是企业人力资源管理的底线, 也是一种保障。
3 人力资源管理和劳动关系管理的区别和联系
劳动关系管理与人力资源管理具备众多相似的地方, 自从雇佣现象出现, 劳动关系管理与人力资源管理对于工作地点问题的探讨就包括了雇主、雇员与社会这三个角度, 但是其侧重点是不同的。人力资源管理是通过一元论的角度对雇佣关系进行了研究。虽然它意识到了员工与雇主在利益上面的分歧, 但是并没有重视这些分歧内部存在的冲突性, 研究层面重点是个人与小组上的雇佣关系。人力资源管理重点是从雇主方面为出发点寻找解决方案, 其目的在于提升组织的效率, 比较少关注工会与集体谈判的效果。劳动关系管理是通过雇主、雇员与社会这三个视角研究雇佣关系, 客观中立是劳动关系管理的主要出发点。劳动管理管理将雇主作为雇佣关系的主体, 但是它也非常注重工会与激励谈判等调节雇佣关系的员工角度, 同时也非常注重利用劳动立法与社会保障来调节雇佣关系的社会角度。
4 从人力资源管理到战略劳动关系管理
劳动关系管理重点是协调管理劳动人员跟企业之间在工程当中所发展形成的用工关系。但是战略劳动关系管理重点是以完成企业的发展规划为目标, 采用有战略性意义、有计划、有目的等劳动关系来开展协调管理的活动。由此可见, 战略劳动关系管理所包含的关系是非常广泛的, 这不但包含人力资源管理也包含劳动关系制度方面的规范。它着重强调的是劳资双方的互相尊重、互相发展、互相利益, 用其作为劳资合作关系的前提, 用它作为前提更加客观的强调了劳资双方的互相尊重, 这也是劳动关系协调发展的本质, 也是战略劳动关系管理的重要价值观。
战略劳动关系管理认为企业需要创建战略劳动关系管理跟人力资源管理的交流机制, 双方利用协商、谈判与沟通三个方面来改善劳动者跟雇主之间用工过程当中出现的一些问题。预防、调解、协商、仲裁、诉讼, 该五个系统是战略劳动关系管理当中最为关键的管理实践理论, 在工作场所当中, 劳资双方之间所产生的全部纠纷和冲突, 都能够利用管理系统来处理。从战略劳动关系当中的管理者方面去解析劳资关系是否和谐, 能够归结出两个标准:①在最短的时间内解决劳资双方的纠纷, 以此来体现企业的冲突管理系统能否运行正常与协调;②组织内部的解决准则, 可以采用一系列制度设计和经济措施, 将劳资冲突跟纠纷化解在企业内, 防止引起社会性的群体事件。
5 战略劳动关系的实施策略
5.1“合法”层面
“合法”重点指的是劳动关系管理应该遵照现行的《劳动法》、《劳动争议调解仲裁法》以及《劳动合同法》为代表的劳动法律规范, 在管理实践工作中保证与维护员工的知情权、发言权与参与权。虽然企业担负着社会责任的内容、方法以及所引向的目标并不相同, 但是企业一定要合法的取得利益, 积极担负起对于企业员工的义务, 尤其是员工工资的责任与义务。从一方面来说, 它可以让员工得到与其贡献值相匹配的薪资待遇, 进而保障员工本身的生存与发展, 进而维护好员工的合法权益;另一个方面, 可以让员工体面、有尊严的进行生产活动, 从本质上改进劳动关系, 实现劳动关系的和谐发展。“合法”角度上的具体管理实际上是对雇佣关系当中员工参与权的贯彻落实与维护, 是一个企业规章制度创立过程当中民主程序的具体表现, 其根本是企业的民主管理。
5.2“合情”层面
“合情”重点指的是劳动关系管理应该在双方互相尊重与理解的条件下, 以人为本, 将职工作为企业的一部分, 开展动态的人性化管理。它的目标是解决劳动争议, 防止劳动者跟雇主产生冲突以引发事故, 确保企业在用工的过程当中的可预防性, 实现劳动关系的协调。战略劳动关系跟人力资源管理在工作场地所形成的用工关系, 其根本就是职工公平的参与, 得到公平的报酬。而对于劳动者而言, 报酬是确保与维护他们生活以及社会保证的基础与核心, 是他们为其劳动的根本。除此之外, 企业在开展雇佣关系管理的时候, 一定要考虑员工的尊严问题, 坚持以人为本的思想理念, 才能够获得公平、效率以及参与权的和谐, 进而创建起可持续发展的协调的劳动关系。“合情”层面的具体管理是坚持以人为本的管理方式, 不但有助于实现劳动关系的公平, 还有助于实现企业与员工的一同进步与发展。
5.3“合理”层面
“合理”重点指的是企业利用科学的劳动关系管理, 把经济运行效率极大的提升, 然后在社会经济发展的趋势中得到竞争优势, 提升企业的发展进程, 实现可持续发展。“合理”是企业在水经济活动当中的一种本能, 是一个企业可持续发展的条件。战略劳动关系管理强调的可持续发展重点包含可持续发展的理论基础与可持续发展的经济基础两个层面。在战略劳动关系管理当中, 只有该两个层面一同发展, 才能够获得持续改进与提升的保障, 企业也可以得到真正的竞争优势。“合理”层面就是对雇佣关系当中企业效率目标的落实, 它彰显战略劳动关系跟人力资源管理的两方都一定要从理性权衡与比较的层面考虑与审视劳动关系的管理, 进而确保劳动者与企业两方都可以得到最大的经济效益。
6 结语
综上所述, 即使我国的经济在不断发展, 但是我国企业的劳动争议案件数目却在持续上升, 重点原因就是我国当今的劳动关系过于依赖企业人力资源管理。战略劳动关系管理跟企业的可持续发展以及职工的生存密切相关, 一定要把劳动关系管理跟企业人力资源管理进行有机结合, 形成一个可以激发职工工作热情的系统, 提升职工的工作效率与人力资源利用效率, 确保企业可以实现可持续发展, 进而推动我国经济的发展与壮大。
摘要：对于工作场所劳资关系的问题, 人力资源管理认为企业有效的人力资源管理可以做好雇员跟雇主之间的利害关系, 除去劳资之间的矛盾。而劳动关系认为雇佣关系当中本身存在着矛盾, 员工主动参与和政府介入对于雇主的用工管理具备积极的促进作用。只有对现在实行的人力资源管理进行思维角度的创新, 就是从一元论的人力资源管理突进到多元论的战略劳动关系管理, 才可以确保组织真正得到竞争的优势, 实现长远的发展, 最后实现企业与员工之间的共同发展。
关键词：人力资源,战略劳动关系,管理
参考文献
[1]唐矿.企业社会责任视角下战略劳动关系管理[J].中国人民大学学报, 2014 (2) :29~30.
[2]唐矿.体面劳动的薪酬基础, 效率、公平与劳资双赢[J].中国劳动关系学院学报, 2013 (1) :58~59.
经验管理到科学管理 篇11
【关键词】人事管理；人力资源管理；区别与联系
一、名词解释
（一）人事管理：人事管理一词源出于英语Personnel-management，本意是“人员管理”。是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。
人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
（二）人力资源管理：人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM），是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
二、人力资源管理的发展演变
（一）人事管理阶段：早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。
（二）人力资源管理阶段：最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德，德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。，而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。
三、学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块
（1）人力资源规划；（2）招聘与配置；（3）培训与开发；（4）绩效管理；（5）薪酬福利管理；（6）劳动关系管理。
四、人事管理与人力资源区别与联系
（一）人事管理是人力资源管理发展的第一阶段，有时也作为广义的“人力资源管理”的代称。
（二）人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。
（三）人力资源管理是人事管理的一种崭新方式。人力资源管理通常是指组织活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法。
（四）在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。
（五）人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系。
（六）人事管理与人力资源管理的职能也不所不同。传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，保证组织的活动正常进行，对人员的管理缺乏长远规划。人力资源管理则更多的强调战略问题，郑重于组织的发展计划和员工个人发展，强调如何使人力资源为实现组织目标作更大贡献。人事管理更多关注对集体起作用的系统和框架，而人力资源管理想念个体和组织目标之间存在灵活性和一致性，努力探索组织利益和员工发展的“双赢”战略。
（七）与传统人事管理中的年终考核相比，人力资源管理更注重对员工工作绩效的评估。与传统人事管理中较多强调员工对组织利益的服从不同，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与组织利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。组织要留住员工，保持他们的工作热情与责任感，就必须注重员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督与考察，这样有利于使员工产生作为组织一员的良好感觉，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。
总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。
五、从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变
在我国现行干部制度中，对人员的管理习惯上叫做人事管理。人事管理渊源已久，形成了一套完整的管理程序、方法和管理系统。随着市场经济的发展及社会的转型，人事管理也在发生着根本性的变革。各级人事部门、人事干部的工作内容在不断调整，不断变化，传统的人事管理工作逐渐被现代人力资源管理取代。“以人为本”逐渐成为管理的内涵，成为管理追求的目标。
人们越来越清晰地认识到，人是可待利用的资源。充分开发和有效利用科技和人力资源，可以用较小的投资、更合理的投入和资源配置来获取最大效益。人力资源管理与开发日益引起理论界和实际工作部门的重视。如何把传统的人事管理调整到整体性人才开发上来，是我国人事制度改革的重要课题。
从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域基础的变革。市场经济的发展和经济的全球化，要求组织降低管理成本以减少竞争压力和增强竞争能力，人力资源成本在组织总成本在所占比例越来越大，并且随着社会经济特别是科技的迅猛发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。伴随着飞速发展经济的到来，高科技产业要求员工熟练而快捷的掌握和应用新的科学知识和技能，只有加强企业的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，从而提高企业将科学技术转化为现实生产力的能力，才能使企业有竞争力。
六、结束语
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
经验管理到科学管理 篇12
1 职能导向型管理
1.1 职能导向型管理的特点
分工理论的发展及其实践表明,它为提高劳动生产率,增强企业竞争能力和发展社会生产力发挥了巨大的作用,对医院的运营和发展也起到了重要的作用。但是随着职能的拓展,分工越来越细,精细的分工容易出现层级过多、机构臃肿、官僚滋生、职责不清、反应迟钝、效率低下等问题,尤其是由于职能管理是从方便服务机构内部管理出发,受到部门职能相互牵制的影响,往往流程环节过多,其合理性与效率值得深思。
1.2 现行预防接种门诊的管理要求
目前关于接种门诊的设置规范,可以查阅2005年卫生部《预防接种规范》,“接种门诊要有候诊室、预诊室(登记、询问、体检)、接种室(疫苗接种分室或分区,卡介苗应设专室),接种室与儿童保健体检分室进行;配备足够的桌椅,台上设有疫苗名称标牌,配备冷藏包不少于5只(每苗1只)。接种时应有工作人员具体负责登记、体检、接种等各项工作,每种疫苗的接种要有专人负责”。门诊规范继承了90年代初规范化门诊建设标准所要求的“四苗”分室接种,或分桌接种,体现了典型的职能导向型管理的特点,在工作人员专业素质低下、疫苗品种较少和服务工序简单的特定历史背景下,对于提高接种效率、减少接种差错、推动计划免疫在我国的全面发展,发挥了积极的作用。
1.3 现行预防接种服务存在的问题
20多年来免疫规划工作得到快速发展,目前疫苗分成一类疫苗和二类疫苗,国家免疫规划疫苗(一类疫苗)增至12种,非免疫规划疫苗(二类疫苗)在国内市场上有接近50种(包括新疫苗和原有疫苗的新剂型或新包装)[3];服务职能不断拓展,儿童保健常规借助免疫规划门诊开展,二类疫苗遵循知情选择、受种者付费,计算机信息技术得到普遍应用。这些不断拓展的疫苗品种和服务职能,在服务过程中被割裂成更多的环节。对于一个乡镇卫生院门诊而言,通常安排4~8人从事门诊工作,服务十几乃至几十种疫苗,在登记、体检、儿童保健安排相关工作人员以后,能够从事疫苗接种的,通常不会超过4人,面对众多的疫苗品种,无法对应“一苗一桌一包”的空间布局。就服务顾客而言,整个服务流程支离破碎,整个服务过程被高度分解,通常一个孩子需要2个家长陪同,在不同的服务环节排队等候,顾客滞留时间过长,有效沟通时间不足,大部分时间耗费在工作的交接面上。尽管某个局部能够提高工作效率,但是整体服务效率低下,顾客满意度低。
2 流程导向型管理[4]
2.1 流程导向型管理的特点
流程管理模式与职能管理模式相比更具有优越性。流程管理强调业务及管理活动的连续性而不是分裂的、离散的活动,按照流程导向进行组织架构的设计和调整,更易使各部门和所有员工树立总体目标,减少部门本位主义以及部门目标与整体目标的不一致。流程管理以满足顾客需求为目标,用顾客的外部需求促使内部管理流程的优化,提高组织的整体服务效率。
2.2 流程管理的典范———一站式服务
近年来,在电信、银行、行政审批等窗口服务行业,借助排号系统,开放的、一站式的整体服务流程得到越来越广泛的应用。“一站式服务”以为客户提供便捷为宗旨,创造出一个为客户提供某一方面或全部所需产品和服务的平台,减少其因分开购买而追加的时间金钱成本。一站式服务把许多种服务集成整合在一起,使服务过程变得快捷和方便,顾客可以在多个职能相同的平行服务窗口随机等候服务[5]。其本质是通过系统化服务,“整体解决”顾客的需求,通吃所有的服务收益。一站式服务遵循职责完整性原则:尽可能使同一个人完成一项完整的工作。由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作,对员工的绩效评估有可衡量的依据,完整的工作增加员工的工作积极性和成就感。
2.3 接种门诊实行一站式服务的意义
一站式服务应用于免疫规划的门诊服务,不失为一种比较理想的流程管理模式。一站式服务从方便机构内部管理转向以客户为中心的满意服务,符合当今以病人为中心的和谐医患建设。顾客可以在多台职能相同的平行服务窗口随机等候,借助数字排号系统对顾客进行一次性有序分流,改“一厅式”服务为“一站式”服务,实现真正意义上的数字化门诊。对工作人员的工作绩效可追踪、可评估,能够更好地适应疫苗品种的增加和服务职能的拓展。由1~2人在一个柜面综合处理全部业务的小团队服务,特别适合在服务人员紧缺、服务场地不足的基层社区(站),改变目前预防接种服务在基层社区缺位的现状,符合我国关于发展“六位一体”的社区卫生服务思想。将接种服务下沉至居住地附近的社区站,对于流动儿童的管理会有较大的改善,租户信息容易掌握,服务通知容易送达,服务场地容易确认,真正让基层社区成为实现基本公共卫生服务均等化的重要平台。
3 预防接种门诊实行流程管理的现实基础
3.1 服务理念的植入
2005年卫生部发起了持续开展“以病人为中心,以提高医疗服务质量为主题”的医疗管理年活动,把“顾客满意度”作为衡量服务的一项通用评估指标。“构建和谐医患”、“提高服务质量”、“改善服务流程”,成为当前医疗卫生服务的关键词。改革开放以后,国外一些先进的服务方式和理念引入国内,如“全科医学”提供连续性、综合性、协调性、个体化、人性化和整体性的医疗保健服务;“整体护理”提供全面、整体、连贯、系统的护理全过程,尊重病人的生命价值、人格尊严和个人隐私,实际上都是从顾客需求出发实施流程导向型管理的具体体现。
3.2 人力资源的储备
安全接种是免疫规划管理的核心,现行的职能管理模式中通过疫苗的专人接种、分桌摆放、分包冷藏等方式来保障接种无差错。流程管理则要求工作人员能够综合处理门诊全部业务,包括登记、体检、疫苗选择、缴费、接种、预约、儿童喂养指导与发育评估。从技能范畴来说,这些技能与临床护理相比要简单得多;从业务人员的业务素质来说,当前公共卫生服务的人力资源结构得到调整,以乡村医生转行而成的保健队伍,正被正规学校毕业的专技人员所取代,朝着年轻化、知识化方向发展,对新技术、新技能的接受能力强;这些调整后的专业技术人员,经过培训完全有能力掌握综合性的保健服务技能。通过建立一套标准化的操作流程,对工作人员进行充分培训,是保障接种安全的有效方法。
3.3 门诊规范的调整依据
WHO的出版物《免疫接种实践》介绍了服务点的规划和服务形式的确定不是基于疫苗的品种和服务的工序,而是从服务的可行性和服务可得性出发,根据服务的半径、交通的便利状况和服务人口的密度,合理设置接种点,并根据服务量大小调整工作人员数量,这样的指导原则显得客观而符合实际。近年来有一些省市开始探索按照服务量指标灵活设置门诊的标准,如上海、安徽关于规范化门诊建设的标准中,明确了最小的服务团队可以允许2人,2人协同完成全部服务。这些相关理论的指导和具体的实践,为重新修订门诊规范提供了很好的借鉴。
3.4 其他有利的客观基础
近年来,发展“六位一体”功能的社区卫生服务在我国得到有效的推进,随着社区卫生服务站高标准、规范化建设,以及全科医生和社区护士的逐步培养到位,专业的计划免疫队伍今后将被广泛分布于社区的全科医务人员所取代[6]。此外,网络信息技术广泛覆盖,计算机硬件配置低廉,免疫规划服务软件日趋成熟,在合理的流程设计下,IT技术可以为流程改造和接种点的合理布局提供有效的支撑。
摘要：目的 运用现代管理理论,对于长期习惯的工作方式进行重新审视,提出转变管理模式的理由,分析具备的现实基础。方法 比较职能管理和流程管理的优缺点,认为一站式服务是预防接种服务从职能管理到流程管理的理想模式,分析现行条件下,实行一站式流程管理的现实基础。结果 现行职能管理模式已经不能适应学科发展,不能提供顾客满意服务,一站式流程管理模式符合以病人为中心的和谐医患建设,可以实现真正意义上的数字化门诊,真正将基层社区成为实现基本公共卫生服务均等化的重要平台。结论 流程化管理的模式是解决当前职能管理弊端的方案之一,推行一站式服务是预防接种门诊的理想选择,在现行服务条件下,已经具备较好的现实基础。
关键词：预防接种,免疫规划,职能管理,流程管理,一站式服务
参考文献
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