项目品质管理经验谈（精选8篇）
项目品质管理经验谈 篇1
在ISO9000：质量管理的八大基本原则当中，第一个原则是实施该标准的最终目的和核心内容――“以顾客为关注焦点”，而第二个原则就是“领导的作用”，可见最高管理者对推动企业实施质量管理的重要性。最高管理者建立组织统一的方向和宗旨后，还应创建和维护一种内部氛围，使员工能够合力完成组织的目标。
二、根据物业公司实际情况，制定符合物业公司、业主和社会要求的适宜的质量方针和质量目标。
物业管理是服务性行业，它所提供的产品就是向业主提供物业管理服务。物业公司应根据服务行业的八大需要（物美与价廉、及时与周到、安全与卫生、舒适与方便、热情与诚恳、礼貌与尊重、亲切与友好、谅解与安慰）和六大特性（功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性、文明性），研究、识别、确定业主的需要和期望，结合物业管理行业和物业公司的特点，制定质量方针和质量目标。这样的方针和目标应是被全体员工广泛接受、理解的，应是被广大业主和社会广泛认可的。目标应围绕方针，尽量量化，最终量化、分解到班组或个人。比如“物业服务的总满意率”、“报修及时率”、“房屋主体及公共设施完好率”、“清洁及时率”等质量目标。同时应大力宣传，不仅使所有员工理解和贯彻，还应向业主或业主委员会和社会公开，体现物业公司的服务承诺和社会义务。
三、提出服务理念应体现“以顾客为关注焦点”的原则，
在标准中，体现“以顾客为关注焦点”的内容有0.1、5.2、7.2.1、7.2.3、7.5.3、7.5.4、8.2.1等条款。可以看出，“以顾客为关注焦点”是物业公司的行动准则。物业公司应该首先识别和确定业主的需求和期望，这些包括在《物业管理合同》、《前期物业管理协议》或《业主公约》中已明确的服务内容，还应包括业主未来的、潜在的需求和期望。物业公司应适时不断调整自己的质量目标、提升服务档次、完善服务内容，不断规范、完善内部管理职责、权限，以满足顾客日益增长的这种期望。“富通物业，情暖万家”这一服务理念正是在这种需求和期望中提出的。
四、编写质量管理体系的文件应体现物业管理行业的特点。
物业公司的质量体系文件必须具有严肃性、权威性、可行性、先进性和灵活性，应根据标准要求、行业特点、业主需求、期望和自身实际情况进行设计。按2000版标准建立的体系文件，一般有四个层次，即第一层次：质量手册；第二层次：程序文件；第三层次：各种工作规程、作业指导书；第四个层次：质量记录、表格、报告等，这四个层次加在一起是呈金字塔型的。2000版标准减少了对形成文件程序的强制性要求，强调组织应根据实际情况编制文件。对文件的具体内容，必须按照“结合实际、量体裁衣”的原则，将其作为组织内部的“法律”。文件既是指导员工开展工作的指南，又是评价、考核员工工作绩效的规范和要求。那么，物业公司应建立多少程序文件比较合适呢？我认为，除建立6个强制性程序文件（即文件控制、质量记录控制、不合格控制、内部审核、纠正措施、预防措施）外，还应根据行业特点和人员质量技能，建立一些确实需要的程序文件。
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项目品质管理经验谈 篇2
从用户反馈的信息看,客户关于质量的投诉主要集中在观感上,如绿化、尺寸误差、细裂纹等,也有少部分是渗漏、开裂等工程质量问题,不同的客户群对产品质量的关注点也是不同的。
地产项目同其他产品开发项目不同,每个项目的土地要素都是唯一的,因此产品形态也是唯一的,它的质量问题不能在下批次生产过程中修正(所以一般产品的验收要求都是一次合格,而建筑产品允许整改)。另外,建筑产业化程度低,严重依赖手工操作,工作环境条件恶劣,且产品生产的主力是大量缺少职业技能培训的外来务工人员,质量控制难度可想而知。
从事地产项目管理的大多数都是做工程出身,很容易从工程的眼光看项目质量问题,对规范规定的要求比较能把握。但质量是反映实体满足明确和隐含需求能力的特征总和,做为项目要求的输入,质量管理的一个重要方面是把隐性需求变为项目要求。质量管理的目标是顾客满意,无论是专业人士的各项数据指标还是非专业人士的主观感觉。
质量要求不能简单地照搬施工验收规范,一般的规范为适应建筑工程多样化的特征和施工企业水平的差异,质量要求相对比较低,所以不少标杆企业都有自己相对高一点的企业标准(在家电、汽车等行业也比较普遍)。另外,产品策划对产品的观感、尺寸误差及一些隐性的要求也要将其具体化,囊括到质量要求中。上述要求都要在承包合同中预先约定,以免出现承包商满足规范,但用户不满意的现象。
项目管理的资源是有限的,所以质量要求应根据产品策划的要求合理制定。有了质量要求,接下来就是质量措施,项目管理者往往很忙,恨不得在工地的每个角落都长一只眼睛。但发现问题时也只能补救,于是工地上返工修补不断,过程中如果没做好公关,被较真的业主盯牢,还会搞得“灰头土脸”。
地产项目虽然差异性很大,但基本的工艺却大同小异,出现质量事故的概率也差不多,所以结合失败教训,在设计中避免过于复杂、容易出现事故的工艺是减少质量问题最有效的手段,其次是对工艺中影响质量的关键点(如混凝土结构的模架)重点关注,制定事故苗头应急措施。最后才是检查和返工。所以在项目的质量出自计划,而非检查,避免错误的费用通常比纠正它们低的多。
地产项目单批次、多样化的特点也使得任何一种计划都赶不上变化,再完善的计划也不能预见所有的质量隐患,作为项目管理者,要调动所有参与人的主观能动性,主动采取的质量提高措施(全面质量管理、持续改进等),既能提高项目管理质量,也能提高产品质量。
所以,项目质量管理重要的是质量观的转变,用户的满意是质量管理的目标,选择成熟可靠的工艺减少事故概率,合理计划及时处置事故苗头,全员动员弥补质量管理空隙等。
项目品质管理经验谈 篇3
热词：国家出版基金项目 项目申报 管理
近年来，为推动新闻出版持续健康发展，支持精品力作的出版，国家财政不断加大对国家出版基金的投入，不断加强对国家出版基金的规范化管理。国家出版基金越来越受到出版社的重视，基金的获得和完成情况也已成为衡量出版社核心竞争力的一项重要指标。
人民卫生出版社有限公司（以下简称“人卫社”）一直十分重视国家出版基金项目的申报和管理工作，2008年至今，人卫社共有9个项目获得国家出版基金资助。在几年的基金申报和管理实践中，人卫社对国家出版基金的重要性和如何做好基金项目申报和管理工作有了更深刻的认识。
一、建章立制、注重管理
人卫社领导高度重视国家出版基金的申报管理工作，对申报工作也提出了“产品有意准备、人才有心准备、社团有备推荐、贡献有利奖励”高要求，每个基金项目都由公司相应分管领导担任项目负责人，以加强领导、管理，保证项目申报和实施质量。
为进一步提高国家出版基金申报和管理的质量，人卫社设专人专岗分别负责国家出版基金项目的申报和管理工作。将奖项基金申报工作划归研发中心负责，并设专人负责，以加强奖项和项目储备及申报工作。项目获得资助后，项目的管理由总编辑办公室牵头负责，全社统筹，确保管理到位，协调有力。
人卫社按国家出版基金规划管理办公室要求，结合公司实际，制定了多项国家出版基金申报和管理相关制定，注重制度和规定的针对性和可操作性。既激励员工积极申报、提高了项目申报质量，又规范项目管理、确保项目实施质量。政策鼓励方面，对获得国家出版基金资助项目的编辑给予一定的物质奖励，同时在职称晋升和岗位晋级上也作为重要参考指标。规范管理方面，较早制订了《人民卫生出版社国家出版基金管理办法》，规范对所有基金项目的综合管理，并根据基金办相关文件要求适时更新完善相关办法和规定。此外，一旦有新项目获得国家出版基金资助，还会针对该项目成立相应的管理团队，制订相应的质量和进度保障措施、基金管理使用办法，对项目的质量、进度和资金使用进一步细化和规范，使项目的实施有计划、有步骤、有督导，有规可依。
二、培育精品，精选“高峰”项目
按照 “建立项目库，有意准备，打造精品”的要求，认真研读国家政策，把握国家出版基金宗旨、资助原则和资助重点，立足公司的发展目标，规划布局，加大资金投入，充分利用自身优势资源，培育代表国家意志和国家水平，反映医药学各领域具有国际领先或国内一流的原创性研究成果，具有重大价值的精品力作项目、“高峰”项目。重视社内、社外专家论证，做好项目储备和日常培育工作，努力做到申报一批，储备一批。
如《英文版中医走出去文库》项目就是人卫社为响应国家走出去战略，向国外传播优秀中医文化，扩大中医在海外的影响力，在前期投入大量资金，4次海外调研和10余次专家论证会的基础上，于2007年启动的。项目启动后，又经过3年多国内外专家对项目大纲和样稿的反复修改和完善，经过2次主编人会议讨论，才基本成型。经认真研读国家出版基金申报指南，我们觉得此项目与国家出版基金 “展示中华民族灿烂文化，扩大中华文化国际传播力和影响力”资助方向恰好符合，故作为重点项目申请了2011年度国家出版基金，并成功获得资助，目前该项目已顺利结项并通过验收。
又如《中国公共卫生理论与实践》一书，由中国医学科学院、北京协和医学院党委书记、著名公共卫生专家李立明教授和复旦大学姜庆五教授担任主编，汇聚了全国近30所院校、20家疾病预防控制中心的专家参与编写，是公共卫生和预防医学领域规模最大、内容最完整、最权威的学术专著项目，填补了我国公共卫生领域无权威学术专著的空白。该项目也是国家新闻出版广电总局“十二五”国家重点图书出版规划项目。考虑到项目的权威性、原创性和公益性的突出优势，人卫社推荐其申报2015年度国家出版基金，并成功获得资助。
为确保申报项目的高水准，人卫社建立健全项目遴选机制，组建评审小组，制订审评标准，在各部门推荐重点项目和出版社重点出版规划项目中优中选精，选出“硬件条件”达标，并充分代表该学科领域国家水平，高原创性、高学术性、高社会效益的精品项目，保证申报质量。
三、统筹大局、质量第一，实事求是、量力而行
基金的申报和管理是密不可分、前后承接的，基金的申报要统筹大局，既要努力争取更多项目获得基金资助，更要确保已获得资助项目的顺利实施。项目申报要做到实事求是，量力而行，不贪大求多。
人卫社2010年和2011年分别有《中华“五大汉”医学大词典》和《英文版中医走出去文库》两个大项目获得资助。为确保已获资助项目高质量实施，人卫社从申报管理的全局性和连续性考虑，之后几年都以申报单品种项目为主。当然，单品种项目同样是代表国家水平的权威著作。2012年获得资助的《张金哲小儿外科学》项目，由中国小儿外科创始人之一张金哲院士主编，是我国首部大型小儿外科学专著，也是小儿外科领域最权威的专著。2013年获得资助的《公共卫生与预防医学》（中文翻译版）项目，由原卫生部副部长尹力和中华预防医学会会长王陇德院士领衔主译，书中内容都是我国当前公共卫生工作急需了解和掌握的重要知识和信息。
在项目申请书的撰写上，人卫社一直坚持求真务实、实事求是的原则，如实填写项目的规模、进展、主编介绍和基本情况介绍，以及承担项目优势等信息，并根据项目规模如实进行经费测算，做到需要多少就申请多少。这不仅保证申报材料的真实可靠，也为后期项目获得资助后的管理打下良好基础。
四、管理到位、狠抓落实
人卫社的国家出版基金项目均由公司领导牵头，总编辑办公室、编辑部门、生产调度中心、市场营销中心、规划财务部、监察审计室等部门负责人组成项目领导小组，负责制订项目的整体规划、实施、资金使用监督管理。同时，安排编印发优秀人才负责项目具体实施，确保项目实施的进度和高质量。
人卫社历来高度重视基金的规范使用，做到 “专款专用，专账核算、专人管理”。同时，人卫社财务部门、监察审计部门负责项目资金使用监督管理工作，对资金审批流程和使用范围严格审核，确保 “项目安全、资金安全、廉洁安全”，充分做到每一分钱都用在实处，并产生实实在在的价值。
对于重大项目，为确保编写质量和进度，项目领导小组会进一步加强项目实施中的田间管理。如人卫社2010年获资助的《中华“五大汉”医学大辞典》项目，共计3200万字，分为《汉英医学大辞典》《汉法医学大辞典》《汉德医学大辞典》《汉日医学大辞典》《汉俄医学大辞典》5册。每本辞典涵盖了基础医学、临床医学、预防医学、口腔医学、药学、生物学、法医学等众多相关领域，提供词条近30万条。为保证编写质量，项目组组织成立以原卫生部部长陈竺院士为名誉主任委员，中国医学科学院原院长刘德培院士为主任委员的《中华“五大汉”医学大辞典》编纂委员会，为项目的编写提供了强大的学术平台与后盾。同时，项目组还明确编写原则、制定编写和实施规范，多次召开编写会议、定稿会，保证了项目内容质量和进度。目前，该项目已完成出版，申请结项。
五、加大宣传，重视推广
国家出版基金项目结项，并不代表项目的完结。为进一步提升项目社会效益，设法提高经济效益，力争做到两个效益的最佳结合，人卫社通过各种途径加大项目成果宣传和营销。人卫社的《英文版中医走出去文库》项目，在实施过程便开展海外的宣传推广，目前本项目中的一些图书品种已经广受海外认可，有些还成为海外中医培训机构的教科书，占领了一定的海外市场。此外，本项目同时开发的“英文版中医走出去文库”数字化同步加工转化的成果，也促进了项目的推广和传播，扩大了项目的海外影响力。又如《中华“五大汉”医学大辞典》项目，早在图书出版前便开展各种形式的营销推广工作，网站预订火爆，项目中首发的《汉英医学大辞典》一面世，便引起学界强烈反响，更是受到了世界卫生组织的认可和高度好评，大大提升了其社会效益。
国家出版基金项目从申报、管理和实施是一项全局工程，出版社应统筹全局，上下联动，申报管理两手抓。不仅重视国家出版基金的申报工作，争取更多的基金资助，更要重视基金项目的管理和实施，出版精品、提升品质，努力提高项目的社会效益和经济效益，服务于文化大发展大繁荣。
项目经理管理经验 篇4
为项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。
然而，在中国，很多项目经理并不具备项目经理的基本素质或者知识技能。这里有一个很明显的对比，在国外，项目经理是受人景仰的，只有经验丰富的受人尊敬的专家才能成为项目经理。而在中国，项目经理往往是一个愣头青，还没明白社会是啥就当了项目经理。也因此，项目经理在中国，只是意味着最底层的小干部，说白了和一个小组长差不多。造成这个现状的原因很简单，项目管理的概念在中国还处于一个起步阶段，很多公司不明白项目经理需要具备什么样的条件，因此往往将技术最拔尖、工作最努力、绩效最好的那个人任为项目经理，也不管那人是否仅仅只是一个技术狂热者。
我常常看到一些项目经理在抱怨，什么工作就像打杂的、员工不听话、工作任务不能被完成、自己没有什么实权、需求老是发生变更不知怎么办啦，等等一系列的抱怨，我看着总觉得好笑。因为这些我都经历过，都体验过。也深深地体会他们的痛苦，觉得好笑是在于那些抱怨的项目经理仿佛处在一种无头苍蝇的状态，只知道乱飞发出烦人的嗡嗡声，让自己觉得心烦也让别人觉得心烦，却怎么也找不到出路。
每个项目都是独特的，因此做项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你，降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。
所以，作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：
1，脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气;
2，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对;
3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案;
4，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;
5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作;
6，注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。
7，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给关系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的;
8，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧;
9，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢?
随便列举了9条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这9条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成
项目经理职责：
1、主持项目方案的组织编制，项目预算的审核及项目成员的确定；
2、贯彻执行包括项目管理制度在内的公司各项规章制度。合理调度资源；
3、负责编制项目实施计划，协调资源并按计划推进项目实施工作，按时按质交付实施成果。
4、对项目的人、财、物进行科学管理，加强成本核算、努力降低物资和人员消耗，控制项目成本，实现项目经营管理目标。
5、负责客户关系发展与维护，协助公司开展商务工作。
6、搞好安全生产与文明施工，加强劳动保护措施。
7、负责与项目相关事项的跨部门及外部协调与处理。
8、负责制定并组织项目成员的内部考核及能力提升工作。
9、负责项目文档体系的维护及知识共享工作。
10、负责竣工验收资料的检点；
优秀项目管理先进经验 篇5
一年来，在集团公司党委、行政的正确领导下，集团公司各职能部门的大力指导和帮助下，我公司全体职工上下齐心，坚持以“做盈工程项目、做强工程公司”为目标，深入推进项目标准化建设，加大“双目标”、“两挂钩”等管理办法执行力度，优化资源配置，提升专业化施工能力，不断深化内部改革，企业综合管理水平显著提升，安全、质量、工期、环保等各项工作平稳可控，项目综合履约水平得到进一步提升，企业经济效益、品牌优势、市场拓展能力、科技创新成果均获得显著成绩，为我公司在“十二五”期间更高、更快、更稳得发展打下了坚实的基础。
一、2010公司建设情况
2010年我公司合同金额5000万元以上在建工程项目42个，其中：铁路项目19个（竣工项目4个，新开工项目7个）,公路项目22个（竣工项目10个，新开工项目6个），市政工程项目1个。2010年完成企业总产值***亿元，完成集团公司责任指标**亿元的125.75%，同比增长19.9%。完成主要实物工程量为：土石方1542万立方米，隧道16.8公里，桥梁累计29.7公里，涵洞累计4.9公里，正线铺轨31.7公里，制梁6043榀，架梁5299榀，完成产值创历史新高。
总结一年来的项目管理，我公司通过扎实推进公司班子成员 1
区域督导联系机制，将管理重心下移，机关各部门较好地发挥参谋、督导和服务保障作业，各项目作为公司的主体不断建立健全各项体系，积极推进精细化、标准化、信息化管理，为公司向做大、做强专业化公司起到了决定性的作用。
通过推进标准化管理，不断的总结教训、积累经验，结合市场形势和业主要求，不断发展符合自身条件的管理措施，提升工程项目管理水平，保持了我公司较好的发展势头。2010年我公司在工程项目管理中做了以下几方面工作。
一、建设高效精干的项目管理机构，强化监管，提高项目综合管理能力
1、理顺职能关系，明确责任定位，为项目管理奠定坚实基础。
我公司通过项目管理体制的严格运行，将企业法人层、项目管理层、工程作业层三者之间的职能和责任严格定位；并根据企业的发展特点不断完善项目管理体制，严格执行项目经理负责制、党政共同负责制和项目成本独立核算制相结合的领导体制和核算体制，明确了在项目管理上谁说了算和实现什么目标等问题。在这一体制下，我们经过完善、提高，形成了项目实际运作过程中的三条控制网络，即过程控制、动态管理、节点考核的管理控制线；标价分离、项目测评、分层管理、集约增效控制线；以安全质量为核心，创建标准化项目部为突破口，以强化过程监 2
控为重点的标准化管理控制线。从而使项目管理、经济效益、企业形象都有了明确的定位和要求，为走稳项目管理这盘棋奠定了坚实基础。
2、优化项目管理干部结构，提高项目管理水平。首先，公司把建设一支懂经营、精技术、善管理、经得起实践考验、能代表企业和职工利益、具有强烈责任感、事业心和敬业精神的高素质项目管理干部队伍放在首位。其次，按照精干高效、一专多能的原则，大力选拔技术、业务精湛的青年干部组建一支精干高效的项目管理层，使他们在项目计划、财务、技术、物资、设备、安质以及对外交往等具体工作实践中，增长才干，提高个人素质，保持项目管理层的精干高效。第三、要建立健全考核考评的激励约束机制。对在各项目上任职的管理干部实行动态监管考核，尤其在项目结束后，要对其“德、能、勤、绩、廉”进行综合考核考评，建立管理干部业绩档案，对不胜任项目管理工作的干部，也要实事求是的提出意见和建议，为选拔任命干部提供重要依据，形成“能者上，庸者让”的良好竞争氛围，为提高项目管理水平提供组织保证。
3、加快引进培养人才步伐，缓解项目人力资源与经营规模的矛盾
2010年公司共新招**名大学毕业生填充到项目管理队伍中，同时新进**名高职、技校学生充实到试验、测量岗位及各类专业 3
工种，有效缓解了我公司生产规模不大扩大，各类专业性人才短缺的巨大压力，基本确保了一线施工的需求。在全公司深入开展“导师带徒”活动，并强化监督力度，认真落实传、帮、带，做好各类的人才梯队的建设，强化技术人才储备。2010年公司共组织送外培训****人次，各种形式的内部职工教育培训****人次，共涉及安全、质检试验、测量、劳资、桥隧工队长等岗位。同时各在建项目积极开展各种形式的岗前技术培训，安全生产教育等，使工程项目施工管理科学、有序进行，并通过深入推进标准化管理，确保了项目管理向精细化发展。
严格项目制度化管理。从严格项目经理、总工等关键岗位及项目各部门和关键人员的岗位职责和责任目标；加大“问责”力度，严格“失信”行为责任追究，强化管理人员责任意识，提高项目综合履约水平。
科学的管理体系是一个企业成败的“金钥匙”，在坚持原有管理的基础上不断加以创新，注入新的管理理念和管理创新模式确保公司发展紧跟时代形式，符合市场形式。成渝铁路项目坚持“以人为本”的项目队伍管理理念，创建“快乐工作、工作快乐”的工作氛围，将提醒上班、进餐的响铃变为音乐；在国家法定假日开展会餐等多种形式的集体活动；项目部配置篮球场、羽毛球场、乒乓球场等多种娱乐健身设施，并组织多样的问题活动，整个项目团队意识强，工作效率高，在管理人员不足、各种难度大 4 的情况下仍取得了可喜的工作成绩。
二、坚持标准化建设，强化精细化管理力度，提升工程项目综合管理水平。
1、以“制度标准化”为基础，强化岗位责任制 2010我公司以“制度标准化”为基础，推动各项目规范了管理手册、作业指导书、工艺控制标准和专项施工方案；按照“职能满足管理需求，人员配备满足职能需求”的原则，各项目建立健全标准化人员配置体系。从整章建制入手，要求各项目按照公司统一标准并结合本项目特点建立了各项规章制度，主要包括：日常管理办法、工程质量管理办法、安全生产管理办法、工程技术管理办法、物资设备管理办法、验工计价与支付管理办法、合同管理办法、财务管理办法、劳动工资管理办法、工程试验管理办法、爆炸物品安全管理办法、环境保护及水土保持管理办法等，确保做到有章可循、按章办事。项目部建立了岗位责任制，对各部门及岗位的职责进行了明确划分，并制定了奖罚措施。加强项目在建过程中各项制度落实情况，定期、不定期进行检查、考核，确保项目管理效果。
2、强化过程管控，推进项目标准化管理
公司各项目在施工中按照“六位一体”和“高标准、讲科学、不懈怠”的要求，以安全质量为核心、以创建标准化项目部为突破口、强化过程监控为重点，将标准化管理引向深入。在施工过 5
程中加强了管理控制、工艺流程和工序工法控制。
1)抓住重点，把握标准化过程控制环节。
围绕安全质量核心，明晰安全质量管控重点环节，实施安全风险分级分类管控，重点落实“三统一、四规范、六控制”。三统一：即本着保护环境、流水作业的原则，统一现场平面布置；根据部颁标准、环境特点，统一安全文明标志；按照以人为本、因地制宜的要求，统一工地“三线”建设。四规范：即通过配齐骨干、严管善待，规范架子队管理；通过样板引路、落实标准，规范现场文明施工；通过培训教育、纪律约束，规范职工作业行为；通过完善设施、专业操作，规范工地测量试验。六控制：即坚持“谋划要细、起点要高、开局要快、管理要严、关系要顺、形象要好”，提高质量、安全、工期、成本、环保、技术创新管理水平。
2)注重细节，完善标准化现场管理程序。
围绕现场管理标准化，我们重点做了五方面工作：一是突出细节管理，严格细节控制，落实细节责任，确保项目管理制度和作业标准贯彻执行；二是健全安全质量自控体系，落实管理人员现场跟班作业制、技术质检人员旁站制和安全质量巡检制，确保工程质量和施工安全责任目标；三是强化施工技术管理，加强现场环境保护，创新施工工艺工法，规范现场测量试验，创建标准化工地；四是分解落实项目下达的施工计划，组织作业队快速有 6
序施工，确保实现节点工期和总工期目标；五是严格成本管理过程控制，完善投资梳理第一手资料，加强设备材料现场管理，努力降低工程成本。
施工过程中要作到规范化、标准化生产，其次是严格工艺，确保质量标准落实到位；严格制定和执行工艺标准，确保工程合格率，优良率，努力提高安全质量水平；建立健全安全生产管理制度，完善现场监控机制及应急体制，严格执行安全生产责任制及安全责任事故一票否决制，形成了层层有责任，级级有人抓的良好局面。
3、抓试点、树典型，开展标准化规范达标活动，使标准化深入到项目管理全过程。
注重“树立样板典型”。我公司以海南东环、北同蒲、宁杭、成绵乐等项目作为标准化推行的典型，在全公司范围内大力创建标准化项目部、标准化工地、标准化作业队。从建立健全标准化管理制度入手，层层推进人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化。注重学习、善于借鉴，紧密联系自身实际，合理安排，统筹兼顾，确保取得实效。我公司的宁杭铁路项目坚持高起点、高标准入手，将现场管理与文明工地、标准化工地创建活动相结合，建立定人、定期、定岗、定责、定点的检查制度，将过程控制工作具体化、定量化，并按照目标管理、分级管理、持续改进和闭环管理的方式，对过程实行有效控制，先后被上海铁 7
路局授予“标准化项目部”和“标准化工地”称号，为集团公司赢得了赞誉，也受到铁道部、股份公司领导的好评。西商项目强化施组管控，不仅取得了全线重难点工程田家沟双线隧道和兴龙特大桥建设的重大胜利，并先后在业主组织的12次评比中均居三甲之列，被授予“特别优秀项目经理部”、“安全生产先进单位”的荣誉。
为确保在建工程平安和谐，公司进一步健全安全质量管控体系，细化目标措施，加强安检队伍建设，开展安全质量大检查活动，及时消除安全质量隐患，使安全质量管理处于受控状态。我公司西（安）宝（鸡）高速公路项目组织开展了“安全隐患排查自查自纠”活动。活动中项目制定了详细的隐患排查实施方案，进行施工现场危险源标识；实施危险源日巡查制度，并根据危险源辨识的结果，将危险源分类编制了检查表，安全员在每天的检查中严格按检查表对工地危险源控制情况进行检查，每天一次，每周一本，有效确保了安全检查监控的实施效果给施工生产创造良好治安环境，得到业主的高度评价。由于项目管理规范、质量好、进度快，在业主组织的各项劳动竞赛活动中屡创佳绩，累计获得业主奖金^^^万元。
2010，我公司在企业信用评价中，路内项目以5个第一和4个第二的优异成绩较好地维护了集团公司A类信用企业序列；5个路外项目被驻地交通厅评为A级或AA级信用单位。
三、强化成本管控，促进项目效益最大化 成本管理是项目管理中最重要部分，它直接影响工程施工的效益。我公司认真实施“两严三控”、“四个中心”、“双目标”、“两挂钩”等管理机制，严格管控经营成本、工期成本、质量成本，牢固树立“文化决定成本”、“施组决定成本”、“执行力决定成本”、“人力资源决定成本”、“依法合规决定成本”等理念。各项目从健全责任体系开始认真落实“经济交底“、目标成本“二次分解”制度，细化责任成本、强化合同管理、加强过程控制、狠抓变更索赔五方面进行成本管理。
1、健全责任体系、落实责任分工
各项目成立以项目经理为组长，常务副经理、项目工总为副组长，各部室成员组成的成本管理领导小组。明确落实了各部门在成本管理工作的职责，并且根据各项目特点编制了具有可操作性的《项目管理办法汇编》，使各部门有章可循，按章办事。
2、做好单价分析、细化责任成本
1）项目上场初期，由总工牵头，工程部长具体组织工程技术人员搞好图纸会审，把工程数量重新进行核实，并组织技术人员以施工图纸（送审稿）为依据，进行现场勘查，对送审稿施工图纸进行优化设计，编制实施性施工方案，针对特殊结构物编制专项施工方案和安全措施方案。组织业务人员根据当地材料采购价格、机械租赁市场行情、实验室施工配合比并结合施工组织设 9
施及现场实际情况，对每个分部分项工程的施工成本进行了分解与预算，编制项目劳务指导单价。
2）结合项目劳务指导单价，对项目进行目标成本计划自测，在预算总额核定后，作为其责任成本考核总指标。形成了项目部的宏观控制成本，明确了成本考核指标，做到了成本管理事前控制。再将责任成本预算分解到各个责任中心。
3、强化合同管理
对下劳务队坚持先签合同后上场的原则。项目上场后，成立了由项目经理为首的合同管理体系，严格按集团公司《外部劳务资信审查管理暂行办法》的有关规定，进行严格审查，每份合同评审有记录、履约有台帐，做到了对外部劳务承包先签合同后上场，避免大事纠纷小事扯皮的现象发生。
4、加强过程控制
1）工程数量控制，设计优化图纸下发后，由项目总工牵头，组织技术负责人、统计员对图纸工程量进行复核，建立完善的工程数量台帐。在工程开工前与现场技术负责人签订工程数量节超责任书，施工中监督施工工队的施工质量及数量，保证工程质量处于可控状态、施工数量不超出设计数量。
2）方案预控，项目成立后，及时制定方案预控管理办法。对施工方案进行经济比选，通过比选实现成本节约。对亏损项目进行设计优化，通过优化，扭转亏损局面，确保项目利润最大化。
3）材料控制。材料的采购供应、验收、消耗是项目成本控制的重点之一。项目管理中：第一对主材进行招标选用制度，价格合理、质量上乘、供货及时、运输高效、资金往来守信的供应商优先选用；第二对各供应商的材料进行分仓管理，以防出现问题时推诿扯皮；第三对进场的材料进行过磅计量，避免人为因素造成计量不准；第四严控质量，不合格材料禁止入场；第五对材料进行按月分析，每月月底对各工队库存材料进行盘点，按实际完成工程情况，进行原材料消耗节超情况进行分析考核。第六有计划的采购、储备材料，项目每月制定材料采购计划，经项目领导审核后执行。
4）验工计价控制。在建项目每月25日进行对下计量，同时物资部门对现场材料进行盘点，按照应耗和实耗进行对比，发现问题及时查找原因，当月解决。每季度根据对上、对下计价情况，对本项目成本情况进行对比分析，形成分析报告，找出成本控制工作的重点，制定相应的措施，重点控制现场成本可能出现或已经出现的成本超支。对上对下计量建立完善的计量台帐。
5）各类经费支出控制。①项目部招待要先申请后办事，本着节约的原则定点就餐，杜绝铺张浪费，养成人人讲节约的习惯。②探亲差旅费和通信费用包干制。根据公司差旅费文件规定，按照每个人的家庭住址核定探亲费用，包干使用。根据每个人从事工作情况，制订了通信费用标准，按月凭票报销，超标部分自己 11
负担。③对所有机械车辆实行油卡制，定额加油、定额消耗、定额保养。项目对非施工车辆实行定点维修，由项目统一结算，项目每月底对行车里程和油料消耗进行对比，超耗油料的车辆将不予发放行车补助，此举减少了非生产成本的开支与流失。④办公用具个人管理责任制。项目对所购买的办公用具建立低值易耗品帐卡，明确管理使用人员和责任，定期清查核对，若人员调动或岗位调整，对原管财产列入移交。⑤对其他费用建立“三审批”制度。所有非生产性开支需经办人申请，分管领导审核，项目经理审批后方可列销。
5、狠抓工程变更索赔
加强施工过程中的变更、索赔、补差工作是项目盈利的重要途径。在建项目上场后，及时成立变更领导小组，明确责任，细化分工。根据合同条款，结合工程实际情况，制定出合理的变更方案，积极与监理、业主沟通，确保变更的批复。
1）树立“施组决定成本”的理念，强化施工组织方案的编制评审工作，为企业增效奠定了基础
项目上场伊始，项目总工结合方案预控及方案优化的情况，在对现场充分调查，对施工图纸进行审核，对合同文件、技术规范基础的前提上，本着全面合理、经济节约、和可操作性强的原则组织编写，并经过多个方案比选，确定最优方案。实施性“施组”编写过程中，要防止与现场施工不一致，结合现场实际情况，12
切忌照搬照抄投标文件中的“施组”；编制前要召开施工组织协调会，根据现场调查情况，项目领导阐述总体思路，各部室提出自己的工作计划。以此作为实施性“施组”总的框架；实施性“施组”初步编制完成后要进行传阅，汇总各部室的意见，对其进行修改，修改后的实施性“施组”在项目部进行评审，并报公司评审后实施。
2010年，我公司北同蒲项目把雁门关隧道围岩升级作为变更调差的重要突破口，增加变更费用**亿元；成绵乐项目累计变更****万元；西宝高速公路项目创出变更调差****万元的良好业绩。
2）强化方案预控，加大风险防范
各项目方案预控工作由总工程师带队，根据工程特点、难易程度、工期要求、外部环境等情况，组织各业务部门主要人员认真踏勘现场，仔细核对有关图纸合同条款，全面掌握情况，评估影响工程履约的各种因素，制订针对性强、具体措施详尽的施工方案和各种预控措施，完善责任体系，优化资源配置，积极做好方案预控及方案优化工作。并根据施工进展及时自查，防止因赶工期带来的安全、质量、成本、信誉风险，有效保证了项目的高起点开局、理性化运转。
四、以建成“专业化公司”为方向，提高技术水平我公司在抓住机遇不断扩大经营规模，向专业化工程公司发 13
展的道路上，不断强化施工技术管理水平，注重人才培训和发展，加大科技开发工作力度，使我公司在建项目的技术水平保证了施工需求。通过专业培训和人员整合补充施工作业人员，有效地提升了公司“十一大板块”的专业化施工能力。目前，公司**个路桥公司年施工能力均超过亿元，高架、立交、高墩、深水、系杆拱等多类型桥梁施工技术全面成熟；**个隧桥公司全面实现了机械化施工作业，并在解决围岩过硬、石质破碎、突泥、涌水、溶洞、瓦斯等隧道施工难题中优势明显；**个机运公司通过人员重组和工装整合，作业队机械化配套施工作业能力全面提升；路桥一公司移动模架作业已经达到行业先进水平；**个桥梁运架公司以制运架梁施工为重点，对大吨位整孔箱梁预制架设等多项技术展开研究与创新，打造出了客运专线桥梁专项施工强势，赢得了良好声誉。其中运架二公司积极采用新工艺，发挥工装设备最大效能，圆满完成了集团公司厦深铁路项目全段桥梁的架设任务，被局指评为劳动竞赛先进单位。运架三公司在杭甬客专项目独立完成了19座桥491片箱梁的架设任务，并在500米小曲线半径箱梁施工中刷新了国内铁路建设桥梁史纪录；7个桥梁预制场承担的9251片的质量任务，工艺、质量、安全优良；另外，桥梁悬灌、非标加工、混凝土拌合站等专业队伍精心组织，合理配置资源，在工艺创新上狠下功夫，在各自领域已形成了专业特色和竞争优势。
五、认清形式，打好架子队管理战
随着社会的发展，建设项目采用架子队是一种经实践证明较为理想的劳动用工模式。为了发挥架子队的作用，各项目在管理上做文章，下功夫，花力气，按照《标准化架子队管理实施细则》做到“三个到位”。一是培训到位，提高素质。对所有参与施工的劳务工进行造册登记、合同编号、编班管理，建立劳务人员资料档案。有计划、有针对性地对劳务工进行生产技能操作、安全质量、法律法规，岗位技能培训，经考试合格后挂牌上岗。二是指标到位，严格管理。项目部与架子队签订责任书，架子队又与工班签订责任书，责任层层落实到人；项目部对架子队实行单独核算，每月底，由项目部组织相关人员对其验工计价；在施工过程中需要使用的大型机械、大宗物资均由项目部统一采购，架子队只负责各个环节的管理工作；在效益分配中，架子队管服人员实行岗效工资制度，工班作业人员实行计件承包工资制度。三是关心到位，以人为本。各项目部建立了《劳务工工资管理办法》，并现场监督足月足额发放到位。劳务工与正式职工同吃、同住、同学习、同工作、同管理，并根据劳务工自身能力和工作需要，及时调整其工作岗位，激发了劳务工的工作积极性、责任感。通过不断的总结摸索经验，不断完善各项制度措施，使架子队标准化管理也日趋走向成熟，为我公司的发展起到了巨大的推动作用。
六、今后项目管理方面需加强的工作
我公司2010各项工作均较好地完成了目标，不断强化项目管理，深入推行标准化建设取得了突出成效。但总结分析项目管理方面仍有很多不足有待加强和完善。
1、生产经营规模和人力资源的矛盾突出
各项目均不同程度存在项目管理和专业技术人才缺乏，无法满足施工生产需要的问题，同时现场技术人员中工作经历低于三年的人数占得比例过重，专业知识及现场处理问题的能力相对缺乏，对成本管理的认识不足，弱化了施工管理水平和成本控制的效果；各项目紧张的工期指标造成了项目对人员的各项管理知识培训、岗前技能培训工作跟不上，制约了标准化工地建设进程。
2、公司对重点工程项目的监督指导需进一步加强 综合工程项目的社会影响、工程规模、技术含量、施工难度和工期要求等因素，成绵乐铁路、京福铁路、成渝铁路、邯黄铁路等项目占得比重大，影响面广，特别是京沪、广深港、宁杭、津秦等项目将在2011年通车，面临形势严峻，更是重中之重。公司有必要发挥龙头作用，有效调配资源，强化对重点项目的业务支撑，公司各部门要进一步增加监督调控职能，及时掌握项目动态，确保重点项目高标准、高质量、高效率履约水平，避免出现问题，照成被动后才突击解决的情况发生。
3、架子队的管理还需进一步完善。
由于近几年国内不断加大基础建设的投资，“用工荒”的情况在我建筑市场也有明显反应，各项目均有劳动力不足、技术工人短缺的情况发生，同时由于架子队主要构成是农民工，农忙季节、传统节日、工程任务突击时期人力严重不足，并无法得到及时补充；而且由于农民工的流动性大，经过专业技术培训的比率过低，总体施工技术水平低，造成施工中标准化、规范化操作推广困难等情况普遍。在下一步的架子队管理中要加大架子队选拔标准，使用一批管理过硬、人员稳定、专业素质高、设备配置齐全的高水准队伍，并着力扶持在与我单位长期合作中履约水平高、讲信誉、有潜力的队伍向更高层次发展；各项目必须加强工人岗前培训，作到先培训合格后上岗，并针对施工特点进一步加大农民工培训的范围和数量，确保架子队施工水平的稳步提升。
项目品质管理经验谈 篇6
管理与服务品质提升训练
主 讲：周老师(注册物业管理师、企业培训师具备多年物业项目管理工作和物业企业培训经验)课程对象：物业公司项目经理、客服、保安、工程、环境等主管、项目处主任及中层领导干部；
课程设计：9个背景案例，并精选出“卓越中层”的36项管理技能，以70多个情景选择、小组讨论的方式，参与情景模拟和演练竞赛 【课程背景】
物业行业在战略、经营、品质、品牌、客户关系等方面的竞争越来越激烈，各物业企业高层纷纷基于自身企业实际，制定应对战略。但战略重在执行，执行首先靠中层，中层的管理能力成为企业竞争力的决定性因素。
周老师从2010年开始，研究物业企业中层的胜任力模型、干部梯队培养和管理能力提升训练。先后为恒大金碧物业、远洋物业、时代地产至德物业、海伦堡物业、和记黄埔家利物业等国内知名物业公司组织中层管理干部培养训练，同时也为国内数百家中小型物业企业做人才培养辅导，是国内物业行业中层管理人才培养的实践派专家。
《物业企业卓越中层管理技能情景实战》课程是物业管理企业商学院独家签约课程，以9个背景案例，并精选出“卓越中层”的36项管理技能，以70多个情景选择、技能演练和管理工具贯穿始终。学员全程参与，始终保持高度的紧张和互动，让您的培训经费用出效果。建议由高管带领中层团队共同参加。【培训内容】
【情景
一、从业务骨干到管理者】
物业服务中心的工程主管岗位空缺了，公司提拔干活认真、能服众的张师傅做工程主管。张师傅做物业已经好几年，专业经验丰富，但管理部门工作，还是一个新手„„
管理技能01、怎样重新定位自己的角色 管理技能02、怎样把握管理工作的重点
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管理技能03、怎样建立管理者的人际关系 管理技能04、怎样树立在团队中的威信 【情景
二、新项目、新团队、新业主】
公司新承接住宅物业项目，委派你作为项目经理筹建团队、组织承接查验、装修入住，一切都在磨合之中，各种状况不断„„ 管理技能05、怎样招聘和配置各类岗位 管理技能06、怎样树立共同的工作目标 管理技能07、怎样培养和辅导团队成员 管理技能08、怎样促进下属之间的协作 【情景
三、夹在老板与业主之间】
开发商为了销售，销售承诺、房屋质量等各种问题不断，物业公司是开发商自己成立的，一边是老板，是股东，一边是业主，是客户，项目经理面临很多具体的抉择„„
管理技能09、怎样系统思考和聚焦关键 管理技能
10、怎样有效决策和判断取舍 管理技能
11、怎样争取外部资源支持 管理技能
12、怎样承担和补救管理过失 【情景
四、品质提升】
某物业公司是一所大专学校的后勤部门改制，物业公司领导有意向继续在本地拓展项目，要求现有各片区主管提高品质，你在这里工作10多年了，上上下下都很熟悉„„
管理技能
13、怎样制定和执行工作计划 管理技能
14、怎样设计和优化工作流程 管理技能
15、怎样监督和控制工作过程 管理技能
16、怎样评估和反馈工作成果 【情景
五、老团队的烦恼】
王经理2010年项目接管就在这里做经理，公司品质部门的要求越来越高，公司人事部对项目人员配置又一减再减，员工工资加不上去，有经验有能力的慢慢被挖走，团队里混日子的越来越多，业主们开始反映“你们怎么越来越差了”„„
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管理技能
17、怎样激励无欲无求的老员工 管理技能
18、怎样安置熟透了的业务骨干 管理技能
19、怎样和员工谈他的工作表现 管理技能20、怎样控制合理的员工流失率 【情景
六、新公司收购了老项目】
某公司以收购原物业公司股权的方式接手了一个住宅小区，原物业公司项目经理离职，其他员工留用，公司委派你作为项目经理孤身入驻„„ 管理技能
21、怎样安抚浮躁的人心 管理技能
22、怎样应对坐地户的挑战 管理技能
23、怎样获得第一批支持者 管理技能
24、怎样带领团队适应公司要求 【情景
七、与上级的磨合】
你在公司做项目经理已经有段时间了，你的上级-总经理发生人事变动，新上级是老板从行业标杆企业挖过来的，跟以前熟悉的上级比起来，磨合才刚刚开始„„
管理技能
25、怎样面对上级的挑剔审视 管理技能
26、怎样应对上级的错误决策 管理技能
27、怎样获得上级理解和支持 管理技能
28、怎样做上级眼中的优秀下属 【情景
八、经营改革】
某中型物业公司做内部改革，选一部分项目实行“承包制”或者“合伙人制”，你作为项目经理，有心要大干一场，但问题却接踵而来„„ 管理技能
29、怎样从管理者调整为经营者 管理技能30、怎样鼓励下属共同承担风险 管理技能
31、怎样实行目标和绩效管理 管理技能
32、怎样实施项目级的预算管理 【情景
九、公司的转型升级】
公司决定在战略上把物业公司升级为社区经营公司，为此，公司层面做出一系列变革探索，要求项目上执行、配合；你发现目标迷惑、道路迷茫、利益牵扯纠葛„„
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管理技能
33、怎样管理互联网+的工单调度 管理技能
34、怎样设计符合项目实际的增值服务 管理技能
35、怎样争取更多的业主粉丝 管理技能
36、怎样应对互联网+的管理变革 【讲师介绍】
周老师：注册物业管理师、企业培训师具备多年物业项目管理工作和物业企业培训经验。曾任恒大金碧物业项目经理、恒大金碧物业培训总监、远洋物业华南区域项目经理训练营首席顾问、腾讯课堂盛世微城物业学院院长，物业领域移动互联网专家。讲师风格：理论与案例结合，启发互动，深入浅出，新锐物业实战讲师，大格局新理念，激活您的思维
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项目品质管理经验谈 篇7
关键词：政府投资项目,绩效管理模式,治理结构
政府投资项目指的是由政府投资为主, 具有公共或公共性质的项目, 其资金来源包括财政资金、债券、国内外政府赠款及国家财政提保的国内外银行组织贷款 (丁茂战, 2006) 。目前, 我国政府公共支出绩效评价制度框架和实施体系尚未建立, 对政府投资项目全周期的监测与绩效管理缺位, 项目“投入—产出”的信息不透明, 投资的绩效无法有效衡量, 导致政府公共支出的低效性、不公平性和盲目性, 影响了政府公共管理的效率和公信力。建立适合的政府投资项目绩效管理模式, 是规范政府公共支出的重要方面, 为改善政府公共管理效率提供了新的途径和方法。
一、项目监测与绩效评价的相关文献回顾
在项目管理中实现多元主体的协同管理模式成为西方政府投资项目监测与绩效管理发展方向。市场化在20世纪70年代末至80年代初的“新公共管理运动”后被引入当代政府管理中。在政府投资项目中, 市场化与多元主体协同治理成为公共管理的新愿景。Stake (1975) 很早便提出响应式评价模式, 即通过与利益相关者的互动协商过程来确定评价的参数和评价的标准, 认为利益相关者参与监督和评价是公共项目绩效管理的发展趋势。
目前常见的公共项目的建设模式是公—私合作模式 (PPP) , 这种多元资金带来的混合组织形式, 更要求项目管理上改变公司治理和责任性的假设和安排。为保证项目管理的成功, 其监测及绩效评价模式上应满足项目利益相关者关于项目管理过程的需求, 即通过许多公共和私人行为者的相互依赖、协调和信任来建立绩效管理网络。
建立利益相关者管理网络是为了对政府投资项目的行为进行有效的监测与评价。从20世纪80年代开始, 术语“监测与评价 (M&E) ”已经被广泛地使用。在20世纪80年代早期, Casley和Lury (1981) 作为关键成员, 在世界银行里建立了M&E模块并开始在世界范围内推广。以世界银行为代表的国际金融组织在对全球各国的投资项目中, 建立基于利益相关者网络的监测与评价体系, 对项目的开展过程和项目的结果进行监测和评价。M&E在评价界已经相对成熟和稳定, 将成为项目管理的重要部分 (Crawford, Bryce, 2003) 。亚洲开发银行同样建立了项目绩效监测体系 (PPMS) , 该监测体系有利于项目管理者对项目进行的过程进行有效的控制。
国内许多学者认为应该在今后的项目管理中将利益相关者尤其是公众纳入到项目的监测与绩效评价体系中来, 体现公民为本、责任政府的理念, 实现结果导向、分权化协作。尹贻林和杜亚灵 (2011) 论证了公共项目监测与绩效评价的治理结构模式对绩效改进的重要作用。鲍良、杨玉林 (2008) 认为应通过独立的后评价机构, 完善信息反馈机制的评价体系等途径来完善财政支出项目的管理。
二、政府投资项目绩效管理模式分析
政府投资项目一般都具有公共品或准公共品的性质。这是由于公共品存在经济外部性, 在产权关系难以明确的情况下, 私人资本一般不愿投资而存在市场失灵现象, 因此常以政府投资介入的方式解决公共品供给不足的问题。
虽然可以引入贷款以及发行债券, 或是引入社会赠款等方式筹措建设资金, 但最终大部分的投资费用是由财政资金支付。财政资金的来源是纳税公众, 随着社会民主化意识的增强, 纳税公众对财政资金使用方式、效率和效果等的知情要求越来越高。一些地方的纳税公众甚至可以通过一些方式参与到政府投资项目的相关决策中。因此, 政府投资项目的公共品与准公共品的性质使项目存在绩效管理的必要性, 其绩效管理模式应该反映公共品与准公共品的特征。
项目绩效管理模式的构成要素可以划分为绩效管理的理念、绩效管理的内容、绩效管理的治理结构及绩效管理制度四个方面。以绩效管理理念为核心, 管理内容、治理结构及管理制度为载体, 形成项目绩效管理模式分析框架 (见图1) 。
1. 绩效管理理念。
政府投资项目绩效管理应该以民为本, 体现“取之于民, 用之于民”的特征。这不但是政府投资项目管理理念发展的趋势, 也是公共财政支出的根本出发点。
2. 绩效管理内容。
政府投资项目的绩效管理需要达到两个目的。一是对项目建设过程中的绩效进行有效的监测, 使项目在建设中及时发现问题, 实现持续的绩效改进;二是使各利益相关方能够及时了解项目相关信息, 特别是政府相关管理部门通过绩效管理机制实现对项目的监督和管理, 社会公众也通过绩效管理机制了解项目情况。
3. 绩效管理的治理结构。
周志忍 (2007) 认为绩效评估目标分为“外部责任”和“内部控制”两种, 发达国家偏重于外部问责, 我国传统绩效管理更多着眼于内部控制, 监督评价结果为内部应用, 形成了内向型、单向性、控制取向为特点的管理导向型绩效评价。而目前绩效管理的治理结构适合于管理导向型的绩效管理。因此, 治理结构应该向适合于第三方开展独立评价的组织形式改进。
4. 绩效管理制度。
绩效管理制度是为了绩效管理工作具有合法性和强制性, 尤其在引入新绩效管理模式时将起到推动和保障的作用。目前, 我国政府投资项目的绩效管理逐渐由“管理导向型”向“外部问责型”的转变过程, 需要将绩效管理的理念、内容、治理结构写入绩效管理制度中, 以推动新绩效管理模式的运行。
三、IFI贷款项目绩效管理模式的经验
我国从1980年开始利用国际金融组织贷款, 贷款项目一般集中于公共品与准公共品领域。从20世纪90年代中期开始, 世界银行在项目治理方面于世界范围内起到主导作用, 并得到其他国际机构、政府、协会以及大学研究网络的支持 (Jean-Pierre Gaudin, 2002) 。IFI贷款项目的绩效管理模式主要以世界银行管理模式为主导。经过多年实践证明, 国际金融组织的贷款较为成熟的项目管理模式促进了贷款地区公共项目建设效率和管理水平的提高。
1. IFI贷款项目的绩效管理理念。
IFI贷款项目领域以联合国发展规划的千年发展目标 (MDG) 为指导, 主要集中于社会发展的援助项目。其绩效管理理念以人为本, 项目目标关注项目区弱势群体是否能在项目中获益, 是否保证受影响公众的生活水平不低于项目开展前的水平。
2. IFI贷款项目的绩效管理内容。
绩效管理内容与其管理理念匹配。IFI贷款项目关注两个方面:一是项目本身的效率及效果, 即对项目施工活动开展进度、资金给付进度以及项目效果实现进度进行监测与评价;二是项目区受影响群众的生活状况改善情况, 即进行外部监测、移民监测及少数民族监测等监测活动。通过持续的项目监测活动和每年定期的绩效评价活动, 及时了解项目的进展及项目区受影响公众的生产生活恢复情况。
3. IFI贷款项目绩效管理的治理结构。
IFI贷款项目的治理结构建立了项目的自监管、国际金融组织项目团队的监督及国内第三方咨询机构的三维监督机制, 通过对项目立项和建设环节的“过程”和建设的“结果”进行监督和控制, 促使项目结果与其目标一致。其治理结构如图2所示。
(1) 项目的自监督体系。项目的自监督体系由项目管理办公室 (简称“项目办”) 负责。项目办负责项目的管理、沟通、协调和监督, 按照国际金融组织所要求建立自控制体系, 并指导和督促项目业主定期进行自评和总结等自控制活动。项目办将这些项目管理过程中的资料按照国际金融组织的要求进行归档管理及备案。通过这一过程, 实现对项目过程的监督和控制。
(2) 国际金融组织自有团队监督机制。项目的管理由国际金融组织中的项目经理具体负责, 根据项目的特点, 项目团队由工程专家、环境专家、移民专家等各方面专家组成。通过咨询团和检查团的方式, 在项目的可行性研究、项目进行过程及完工阶段的整个项目运行过程, 对项目进行监督和指导, 降低信息不对称所带来的风险。
(3) 第三方监督机制。国际金融组织要求项目对第三方咨询机构进行招标。各第三方咨询机构按照国际金融组织规定的绩效评价框架, 对项目进行连续或是定时监测, 定时形成项目的监测报告, 并协助检查团对项目进行检查。第三方咨询机构的监测为国际金融组织的“过程监测”提供基础的项目进展情况数据。
4. IFI贷款项目绩效管理制度。
IFI贷款将绩效管理的内容和治理结构形成制度化的规定, 将项目的管理制度形成法律文件汇编, 从制度层面保障绩效管理工作的进行。
以项目信息的收集沟通协调难点为例, 针对项目信息的收集沟通协调, IFI贷款项目在项目贷款协议中将项目办的建立写入条款, 规定了项目办的人员构成及机构组织, 以及项目办所承担的责任及所能行使的权利。同时, 将项目办是否履行工作职责纳入项目监测的内容中, 是IFI项目检查团绩效评价报告的重要内容。
再看IFI是如何保障公众参与的, 其规定移民发展规划的制定过程中, 关注项目区公众的生活是否因项目的进行受到不利影响, 规定第三方咨询机构对公众做相关调查了解, 并要求制作项目介绍及公众申诉渠道介绍的小册子在项目区进行分发, IFI项目检查团同样会通过项目的访谈调查核实第三方咨询机构的工作。
IFI贷款项目将绩效管理模式开展的关键环节写入相关制度规定中, 保障了绩效管理模式的进行。
四、政府投资项目绩效管理模式建议
借鉴IFI贷款项目的经验, 结合我国管理体制的特点, 现阶段我国的政府投资项目绩效管理模式可以建立以政府为主导、公民部分参与、项目办管理与第三方咨询机构评价结合, 进行公共项目过程监测与绩效评价, 并通过制度化建设保障其运行的绩效管理模式。
1. 树立政府主导、公民部分参与的管理理念。
目前在国内政府投资项目的可行性研究阶段, 正逐渐引入“社会稳定风险评估”, 各地陆续出台了相关制度, 规定社会稳定风险评估成为可行性研究的必要环节。目前社会稳定风险评估的内容仍在探讨之中, 可以尝试在这一环节对项目区公众生活状况进行调查, 并评价项目对公众造成的影响, 以及对比并评估项目对公众的补偿方案。同时, 尝试将这一过程建设为公众意见收集的平台, 使公众参与的渠道得以拓展。通过制度创新, 促进政府投资项目的绩效管理理念由管理者导向的内控型向公民参与的外部问责型转变。
2. 绩效管理内容围绕公共项目过程监测与绩效评价展开。
绩效管理内容包括: (1) 根据绩效管理的理念制定项目的绩效目标, 包括建设目标和社会发展两大目标。建设目标根据项目建设的目的进行设定, 社会发展目标则通常包括环境和公众生活水平等方面的发展目标。 (2) 建立项目建设过程监测体系, 根据项目绩效目标, 设定项目的监测指标体系, 依据指标体系对项目建设过程中的信息数据进行收集备案。 (3) 建立项目的过程评价机制, 在项目进行过程中, 选取项目多个阶段性的时点, 利用监测体系中的项目信息及其他调查信息对项目的绩效进行评价。 (4) 对评价的结果进行应用, 尤其重视将阶段性评价的结果反馈给各利益相关方, 并应用评价结果促进项目建设过程中绩效的改进。绩效管理的核心是建立项目过程监测和绩效评价体系。
3. 建立项目办管理与第三方咨询机构评价结合的治理结构。
可以借鉴IFI贷款项目的治理结构的经验建立我国政府投资项目绩效管理的治理结构 (如图3所示) , 即形成项目办管理与第三方咨询机构评价结合的双重绩效管理治理结构:
(1) 以项目办为核心的项目绩效自管理体系。目标是建立一个整合的项目数据收集平台。对于政府投资项目而言, 项目的建设信息分布在各政府部门及建设单位, 项目的过程数据是零散的和分割的。因此项目办作为项目信息收集平台, 可以在项目建设过程中协调各政府部门及建设单位, 且负责收集有关项目的过程数据, 为项目绩效评价提供多维信息。
(2) 第三方管理体系。第三方管理体系由多个第三方咨询机构组成, 承担的功能主要有两大类:一是作为公民参与项目的沟通渠道, 如立项阶段对公民意见的收集, 从建设到完工阶段对项目区受影响群众生活状况的监测及公民对项目效果的评价等;二是作为绩效评价的主体, 利用项目办的整合信息平台中的项目数据, 对项目的绩效进行评价。
4. 完善制度以推动新绩效管理模式的实现。
国际金融组织通过《贷款协议》和《项目协议》等法律文件形式, 保证项目绩效管理体系的正常运行。目前政府投资项目绩效管理模式仍处于探索期, 需要通过制度推进绩效管理理念的转变, 促进绩效管理内容的创新和绩效治理结构的改变。
参考文献
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立足学生经验，提升学生思维品质 篇8
[关键词] 一元一次方程 解应用题 数学建模 学科核心素养
[中图分类号] G633.6 [文献标识码] A [文章编号] 1674 6058（2016）17 0012
我们常把数学比作“思维体操”，有效的数学课堂必然是学生“思维训练的体操房”.学生卓越的思维品质也是数学学科的核心素养之一.所以，一堂优质的数学课，给学生的不只是知识和技能，而且还要有经历深刻思维活动后的愉悦和经验的成长.但是，激活学生的思维活动的要素不是数学本身的定理和法则，而是用数学方法来解决实际问题的活动.数学课堂要融入这种富有挑战性的活动，一定要基于学生的认知发展水平和已有的知识经验，通过教师精心设计问题来引导，学生由此不仅能体验由此及彼的、由浅入深的数学推演的过程.同时也能增长举一反三、触类旁通的解决实际问题的能力.列一元一次方程解应用题，是初一学生第一次全面接触用数学方法解决实际问题的学习内容，当然是提高学生思维品质的最好时机.这时，教师注重引入数学建模的意识，这对学生当前的学习和日后的素养提升无疑是会有事半功倍的功效.
一、教学设计
江苏省科技出版社出版的义务教育数学教材（简称“苏科版教材”）七年级上册中“应用方程解决问题”有这样一道例题：某小组计划做一批“中国结”，如果每人做5个，那么比计划多了9个；如果每人做4个，那么比计划少了15个.问：小组成员共有多少名？他们计划做多少个中国结？
在讲解这道例题时，教师首先引导学生根据自己的经验，通过同伴讨论，发现实际共做“中国结”数量A与每个学生所做“中国结”个数B、小组人数C之间的关系.指导学生用代数式及其变形式来表示三者关系.即实际所做个数A=每人所做个数B×小组人数C；小组人数C= 实际共做个数A 每个人所做个数B
.接下来按照下面四个步骤解决问题.
第一步，引导学生审题并提问该题中有哪些数量关系，师生共同完成表格分析数据.
第二步，提问学生应该设什么未知量为未知数.学生回答：“设小组人数为x”.
第三步，完善表格.
第四步，找出等量关系并列方程.学生在片刻的思考后发现两种情况下计划所做中国结数量不变，于是不难列出方程5x-9=4x+15，并顺利解答.
基于学生已经获得的经验，师生小结后，换个情境，给出“邮票”问题：“某班举行了一次集邮展览，展出的邮票张数比每人4张多14张，比每人5张少26张，问：（1）这个班共有多少名学生？（2）展出的邮票共有多少张？”
解题前还是让学生找邮票总张数A与每人分得邮票数B、人数C之间的关系.即人数C= 邮票总张数A 每人分得邮票数B .设班级人数为x人，抓住邮票数量不变列出方程顺利解答.
在此基础上，再换情境.一是某汽车对运送一批货物，每辆汽车装4吨还剩下8吨未装，每辆汽车装4.5吨就恰好装完，该车队运送货物的汽车共有多少辆？二是某班同学分组参加活动，原来每组8人，后来重新编组，每组六人，这样比原来增加了2组，这个班共有多少学生？三是一个邮递员骑自行车在规定时间内把特快专递送到单位.他每小时行15千米，可以早到24分钟，如果每小时行12千米，就要迟到15分钟.原定的时间是多少？他去的单位有多远？
通过改变问题情境，拓展思维的深刻性、广阔性和敏捷性.学生在教师的循循诱导下，逐步发现解决这类问题，就是找A、B、C所对应的项目，而A、B、C三者关系不会因问题情景的变化而变化的，这样举一反三的总结有助于学生触类旁通地解决问题的能力提升，再为复杂的问题情境，学生也就知道用什么方式去思考问题.
当学生如获至宝心情愉悦时，教师提出问题，除了我们用现在方法可以解决这类问题，还有没有其他方法？回到“中国结”问题上来，引导学生设计划中国结数量为y个，根据变形公式：小组人数C= 实际共做个数A 每个人所做个数B ，也能抓住小组人数不变这个量列出方程，解决问题.
接着让学生把刚才讨论过的不同情境的问题，用现在的新方法也重新做做，全面拓展学生思维的广阔性和深刻性.
二、教学反思
初一学生列方程解决实际问题的能力还不是太强，因此教学过程中要从学生经验出发，积极诱导学生思维活动，将知识传授、能力训练落到实处，融学生积极的思维活动于每一个教学环节之中，让学生真正成为课堂的主人.
1.问题设置要基于学生经验
学生进入课堂不是一张“白纸”，在他们的生活过程中形成一定的生活经验，这些经验反应在数学学习中就是一些“前概念”.正确的前概念，有助于学生当前的学习，错误的前概念会干扰当前的学习.教学的起点就是利用可能存在的前概念设计问题，问题来自学生的经验，通过教师的引导，同伴的互助，寻求到解决方法，产生对数学知识与技能的学习的需要，激发学习的动机和学习的兴趣.因此，课堂问题的设计，不在于数量的多少，而在于问题质量高低.高质量的问题一是要与学生的认识水平相符，设问要有一定的难度，解决问题的能力要求落在学生的“最近发展区”.二是在课堂教学中问题设计不能在思维上跳跃太大，以免造成学生作答跟不上思维的“节奏”.不能只面向个别思维比较活跃的学生.本课的教学方案设计，一方面引入学生熟悉的多种生活场景，作为问题生成的背景.另一方面在教学过程中，先让学生熟练掌握一种较为简洁的方法，当学生觉得能够比较轻松解决此类问题的时候，此时教师引导学生思考第二种有一定思维难度的解法，显然更符合学生的认知规律.
2.思维训练要有深度
数学课堂最重要的目标之一在于提高学生的思维品质，培养学生的思维能力.但是，课堂思维的训练切记“碎片化”.本课教案的设计，首先，通过一种方法解决不同场景的实际问题，在提高学生思维的敏锐性和深刻性的同时，学生的归纳、总结的能力得到培养.其次，再从一种方法过渡到另一种解决同类问题，思维的广阔性和批判性得到训练，有利于发散性思维的培养.思维品质是人的核心素养之一.数学被称作“思维体操”，所以在数学教学中，积极激发学生的思维活动，提升他们的思维品质，这对提升学生的学科核心素养，提高初中数学课堂教学的品质有积极的意义.做这样的设计，虽然学习内容没有增加，但是学生思维活动的过程更加复杂，对学生的学习要求更高，这也是优化这堂课的根本目的所在.
3.课堂学习要有成功体验
苏霍姆林斯基说：“所谓课上得有趣，就是学生带着一种高涨的、激动的情绪学习和思考，对面前展示的真理感到惊奇甚至震惊，在学习中感受到自己智慧的力量，体验到创造的欢乐.”初中数学学习，难度、要求与小学学习比较，明显跨上了一个新的台阶.只靠教师的循循善诱是不够的，关键还得让学生体验学习过程的快乐与获取成功后的欣喜.这就要求教师在课堂教学中，设置合适的“台阶”，让学生充分体验学习过程.在本课的设计方案中，先是用一种方法解决不同场景的同一类问题.一些学习能力相对差一些的学生，能体会到“一把钥匙开几扇门”的快乐.对于学习能力相对强一些的学生，可以在解决简单问题的过程中，总结发现一些规律性的方法，不同学习层次的学生都体验到学习的快乐.一句话，教师的重要工作就要有意识地通过搭建数学建模这一平台，帮助学生经历知识形成和应用的过程，训练良好的思维习惯，进行科学探究与合作，在获取知识的同时体验成果.
4.教材处理要机动灵活
叶圣陶先生说过：“课文无非是一个例子.”将此引申一下，教师与学生手中的教材也“无非是个例子”.所以，根据学生的经验选择性地用好教材上的例子，或者创造性地改变教材上的例子，应该是教师一项基本能力.现行的苏科版教材为教师创造性劳动留有十分广阔的空间，有经验的教师完全可以根据编者的意图和课程标准来施展自己的才能，通过对教学资源的重组、教学程序的调整、教学方法的优化，使得课堂更有生机、更有活力.为此，教师在处理教材时，一是要以教学目标为先导，抓住所要解决的基本问题，帮助学生建立解决实际问题的数学模型.二是通过问题的设计，诱发学生积极的思维活动，结合小组合作学习等方式，在解决实际问题的过程中，有点及面、由浅入深地发展思维.三是让学生在经历一系列问题解决的过程中，体验学习过程的快乐.
教材，就是教师教学的依据和学生学习的素材，不是课程的全部.课堂教学只要能立足学生的生活经验，适度调整教学内容和程序，就会带来更好的教学效果，同时也体现教育者的价值追求.