项目品质工程管理办法（共8篇）
项目品质工程管理办法 篇1
工程项目品质控制管理办法
为有效地控制项目的品质，打造精品工程，制定管理办法如下：
一、主要控制内容：
（一）建筑、景观设计内涵及其室内设计方案
1、设计风格、品质应符合项目策划的要求。
2、美观性及空间效果（包括室内空间的效果及净高要求）。
3、功能布局的紧凑、合理、完善（总体布局及单体平面）。
（二）结构设计
1、合理性、安全性、经济性比较。
2、对室内空间的影响（室内净高的满足及美观性要求）。
3、对建筑外观的影响（能否满足建筑的外观效果）。
（三）设备设计
1、经济性，使用与维护的便捷、安全与稳定性。
2、使用的灵活性及布置的美观性。
（四）管线综合及竖向设计
1、合理性、经济性比较
2、与其它专业在设计上的矛盾
3、场地的美观性影响
4、合理组织好场地排水
（五）细部设计及材料的选用。
1、与整体设计风格的协调性及满足整体品质定位。
2、功能性与美观性的统一。
3、细部构造的合理性、功能性及经济性评价。
4、材料的性能和价格比较及外观效果。
（六）新材料新技术的应用
1、具有更高的性能和价格比。
2、具有更新更强的性能或美观性。
3、更高效优质（如节能环保型产品及技术）。
（七）设计图纸深度与质量
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1、满足合同及任务书要求，能充分表达设计意图。
2、图纸是否完整、清晰、无错漏。
3、各专业图纸是否相符无矛盾。
（八）施工
1、施工单位的选择：施工能力、价格、工期比较。
2、设计变更文件及工程变更联系单的控制。
3、确保按图施工。
4、材料实样的确定。
5、施工质量。
二、主要控制方法：
（一）内部控制：
1、强化程序控制和程序文件的控制，严格按规定程序操作，并实行程序文件的审议及会签制度，任何意见、建议均以文字记录为准。
2、强化程序文件的档案管理，做到有据可查，责任到人。
3、强化项目完成后的总结及考评。
（二）外部控制：
1、重视对设计单位或施工单位的考察及选择。
2、强化合同或设计委托书中涉及品质控制条款的审议和会签。
3、充分重视对提供给设计单位进行下一步设计所需资料及设计要求的审议及确认。
三、主要控制程序：
（一）方案及初步设计阶段：
1、选择设计单位
（1）负责部门：技术部（必要时提供评价报告报总师办及公司领导审定）。（2）控制内容：设计资质、设计能力、服务、收费、设计周期。
2、设计委托书或设计招标文件及相关资料
（1）负责部门：技术部整理并提供，销售部、前期部、总师办及顾问公司参与审议并会签。
（2）控制内容： A.设计前期资料
B.设计要求
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C.设计深度及图纸要求 D.设计进度控制
3、方案及初设文件评审（必要时提供模型以辅助决策）
（1）负责部门：总师办、技术部、前期部、销售部、顾问公司参与论证并提交书面意见，技术部汇总报公司领导审定。
（2）控制内容：第1.1、1.2、1.3、1.5、1.6条。
4、方案初设文件修改及确认
（1）负责部门：技术部为主负责与设计单位的沟通和联系，销售部、前期部、总师办、技术部会签后报公司领导审定。（2）
控制内容：
A、反馈公司修改意见及政府审批意见 B、确认阶段性设计文件
（二）施工图阶段
1、提出对施工图的技术要求、意见
（1）
负责部门：总师办、技术部提交书面意见、销售部、预算部、工程部、顾问公司参与审议并会签，总师办汇总报公司审定后提交设计单位。
（2）
控制内容：第1.1、1.2、1.3、1.4、1.5、1.6、1.7条
侧重于深入设计及细节设计。
3．2．2选择设计单位及签订设计合同 负责部门：总师办
3．2．3施工图文件内部审查
（1）负责部门：总师办、技术部、前期部、预算部、销售部、工程部、顾问公司提交书面意见，总师办汇总报公司领导审定。
（2）控制内容：第1.2、1.3、1.4（重点）、1.5（重点）、1.6（重点）、1.7条（重点）。
3．2．4施工图文件补充完善 负责部门：总师办为主，技术部协助 控制内容：
A、设计单位修改完善图纸
B、整理需另行委托设计内容及甲方自理内容清单及计划。
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3．3施工阶段 3．3．1选择施工单位
详见《工程发包管理办法》
3．3．2施工交底：
（1）负责部门：总师办、工程部为主并提交会议记录，对施工单位提交问题和设计单位解答进行备案，技术部参与。（2）控制内容：
A、设计单位进行设计交底，确保设计图纸内容清晰、完整、无错漏。B、其它设计、施工有关问题。3．4．3设计变更
（1）负责部门：总师办为主，工程部、预算部、技术部参与，详见《设计变更和工程变更联系单联系单管理办法》。（2）控制内容：A、变更原因、效果
B、成本、工期影响
3．4．4材料看样确定
（1）负责部门：技术部、设计单位设计师为主，工程部、总师办、预算部参与，由技术部提出具体技术要求，工程部提供样板进行确认并形成纪要。（2）控制内容：A、能否体现原设计意图
B、性能比较 C、价格比较
3．4．5内部验收检查
（1）负责部门：总师办为主，工程部、技术部、前期部、销售部、物业公司参与。（2）控制内容：A、施工质量
B、是否按图施工，有无错漏
3．5项目竣工总结：品质控制不足之处及改进方法。
负责部门：总师办、工程部、技术部、预算部、销售部、物业公司提交书面意见，技术部汇总。
四、补充说明
4．1根据项目的大小、难易等情况，决定是否聘请专业的营销策划、建筑、结构、设备、景观方面顾问公司。
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4．2各业务部门根据公司部门职责规定，在品质控制中承担相应职责。4．3为保证设计品质，设计合同需总师办及技术部共同会签。4．4本管理办法由办公室监督执行。
4．5品质控制是一项系统工程，需要各部门及每位员工的密切配合和关心，针对本管理办法，请及时反馈有关问题以便及时调整，从而更有效地控制项目的品质。
5、附件
5．1内部工作联系单 5．2外部工作联系单 5．3会签单 / 5
项目品质工程管理办法 篇2
从用户反馈的信息看,客户关于质量的投诉主要集中在观感上,如绿化、尺寸误差、细裂纹等,也有少部分是渗漏、开裂等工程质量问题,不同的客户群对产品质量的关注点也是不同的。
地产项目同其他产品开发项目不同,每个项目的土地要素都是唯一的,因此产品形态也是唯一的,它的质量问题不能在下批次生产过程中修正(所以一般产品的验收要求都是一次合格,而建筑产品允许整改)。另外,建筑产业化程度低,严重依赖手工操作,工作环境条件恶劣,且产品生产的主力是大量缺少职业技能培训的外来务工人员,质量控制难度可想而知。
从事地产项目管理的大多数都是做工程出身,很容易从工程的眼光看项目质量问题,对规范规定的要求比较能把握。但质量是反映实体满足明确和隐含需求能力的特征总和,做为项目要求的输入,质量管理的一个重要方面是把隐性需求变为项目要求。质量管理的目标是顾客满意,无论是专业人士的各项数据指标还是非专业人士的主观感觉。
质量要求不能简单地照搬施工验收规范,一般的规范为适应建筑工程多样化的特征和施工企业水平的差异,质量要求相对比较低,所以不少标杆企业都有自己相对高一点的企业标准(在家电、汽车等行业也比较普遍)。另外,产品策划对产品的观感、尺寸误差及一些隐性的要求也要将其具体化,囊括到质量要求中。上述要求都要在承包合同中预先约定,以免出现承包商满足规范,但用户不满意的现象。
项目管理的资源是有限的,所以质量要求应根据产品策划的要求合理制定。有了质量要求,接下来就是质量措施,项目管理者往往很忙,恨不得在工地的每个角落都长一只眼睛。但发现问题时也只能补救,于是工地上返工修补不断,过程中如果没做好公关,被较真的业主盯牢,还会搞得“灰头土脸”。
地产项目虽然差异性很大,但基本的工艺却大同小异,出现质量事故的概率也差不多,所以结合失败教训,在设计中避免过于复杂、容易出现事故的工艺是减少质量问题最有效的手段,其次是对工艺中影响质量的关键点(如混凝土结构的模架)重点关注,制定事故苗头应急措施。最后才是检查和返工。所以在项目的质量出自计划,而非检查,避免错误的费用通常比纠正它们低的多。
地产项目单批次、多样化的特点也使得任何一种计划都赶不上变化,再完善的计划也不能预见所有的质量隐患,作为项目管理者,要调动所有参与人的主观能动性,主动采取的质量提高措施(全面质量管理、持续改进等),既能提高项目管理质量,也能提高产品质量。
所以,项目质量管理重要的是质量观的转变,用户的满意是质量管理的目标,选择成熟可靠的工艺减少事故概率,合理计划及时处置事故苗头,全员动员弥补质量管理空隙等。
项目品质工程管理办法 篇3
【关键词】物业机电设备；安装工程；品质管理
引言
随着我国市场经济的不断发展，建筑行业也随之加快发展步伐，物业机电设备作为建筑行业的一部分，其安装工程的最终品质不容小觑，部分直接决定整体好坏，整个建筑的安全性以及稳定程度都与机电设备的安装有着密不可分的联系。机电设备的安装过程中，对安装技术与质量管理有严格的要求，技术与质量的好坏关系到机电设备的正常运行，保障机电设备安装质量的关键在于安装施工企业的管理工作，文章对物业机电设备安装工程的品质管理进行了探究。
一、物业机电设备安装工程管理的基本状况
物业机电设备安装行业在我国出现的比较晚，所以我国对于这一行业还没有形成完善的技术水平并且在很多方面还存在着一系列问题，这对与设备的安装效果以及工作效率都产生了不小的影响，我们要重新认识技术安装过程，这样才能发现过程中存在的问题，以便于提高安装技术。随着经济带动科技不断发展，建筑工程的项目也出现了不小的变化，同时物业机电设备的安装也产生了巨大变化，我们要实施的应对这些变化，物业机电设备安装过程是复杂多变的，随时会发生我们预料之外的问题，所以管理工作要灵活，才能对机电安装过程更好的应对。
二、物业机电设备安装工程管理的特点
物业机电设备安装过程具有一定的操作特殊性。其一，涉及的范围相对广泛、学科之间跨度大，不仅仅是工业领域，日常生活中超市、居民住宅、工厂等等领域。设备管线之间都存在着联系，现如今建筑行业不断发展，其间的联系更是不断增强，对于安装施工技术的要求会更高，管理工作更是要强化，才能在保证安全的同时提高效率。其二，大额性，投资的成本较高，投资额也大，很多设备的结构都很复杂，对于技术的要求相对较高，各部分零件、组件都很多，所以投资额度也很大。其三，系统性，一个设备就是一个整体，都是由很多零件、组件、部件进行的有机组合，对这些原件的组合则是一个系统性的工程。最后，关键性，物业机电设备在选择过程中也有特定的要求，要符合设备的使用需求，针对某种需求都有特定的零件，这都需要考虑到机电安装施工过程的设计中去，成为建筑工程中不可或缺的一部分。
三、物业机电设备安装工程品质管理
1、制定先进的安装技术方案
在保证安全性与质量的同时，制定先进的安装技术方案，不仅可以降低设备的损耗更可以节约电力等资源，注重安裝的科学性，充分提高设备的工作效率，系统性的制定安装技术，根据具体情况，方案不仅要可靠更要协调好各个工种之间的工作关系，保证施工质量的同时提高工作效率。视角要广，不要仅仅依靠国内的技术，要引进国外先进技术，结合自身问题进行技术的创新，已经确定好的施工计划，在实践中不要随意更改，严格按照施工安排施工，实践中需要改动的地方要经过有关部门审批。
2、严格控制机电设备安装工程的进度
物业机电设备安装是一个系统的过程，不是短时间就可以完成的好的，需要进行长时间的调试以及安装，机电设备的安装要与土木建设相互结合来完成，最基础的施工时期，要进行设备基础底座的搭建，电力设备的安装过程，不仅仅要设计好自身的施工进度安排，更要协调好总体进度的施工安排，在进行总体计划的过程中为电力设备的安装留出相对应的空间，从而进行合理安装、调试、才能使各项工程顺利进行。
3、安装过程要进行严格的控制管理
物业机电设备安装过程需要精细化的管理，从设备的采购开始，设备的质量以及及时性都对施工过程有很大影响，也是最终成品质量好坏的基础，施工过程中的问题要及时处理，对施工人员进行定期的专业素质培训，对于复杂零散的设备要进行预装检测，做好技术性的交底工作，对设计图纸进行统一会审，施工工作要有组织性，设计好每一环节，施工过程严格按照设计施工。
4、安装工程的成品要进行保护
由于物业机电设备众多，安装起来是一项庞大系统的工程，并且物业机电设备安装复杂，成本高，损坏程度大的话修复困难、造价高，还会对以后的使用造成安全隐患，同时物业机电设备安装工程和土建工程经常穿插配合进行，这样就要在基础施工阶段预埋设备底座，在建筑装修阶段，需要对安装的底座等设备进行保护。所以对于设备安装管理还要进行良好的后期维护，这样不仅可以美观，还可以增加设备的使用寿命。
5、注重安全管理工作
在物业机电管理安装过程中，安全管理是不容忽视的一点，一旦发生安全事故，很多时候都会造成严重的损失，这种损失短时间内很难恢复，品质再好，安全系数低也是徒劳，所以安装工程要进行全程监控，并且全方位立体化监管，所有施工人员都要有警惕性，才能达到机电安装工程的整体化安全，每个岗位的工作人员都要准确的清楚自己的工作任务，确保安全。对于管理工作要依靠法律武器，建立相应的操作规划，即使在夜间作业也要遵守相应的工作流程，高空作业也有相对应的操作流程，实践中有明确的安全责任制度。
四、结论
在实行节能减排、建设资源节约型的今天，物业机电设备安装工程管理的完善，并不仅仅可以更新设备，更新管理手段，更能在应用新设备的同时节约电力等资源。物业机电已经成为人们生活中不可或缺的设备，面临着很大的市场竞争，人们对其要求也越来越高，品质上、安全上、美观程度上都要符合现代化人民的标准。制定科学化的管理方式，满足大众需求的同时，提高工作效率。
参考文献
[1]王志利.机电设备安装试运行异常现象分析与对策.《现代物业》，2013年7期
[2]李萍杜.新华机电设备安装常见技术问题及改善办法.《房地产导刊》，2015年3期
[3]原英刚.探讨机电安装工程造价的有效控制.《城市建设理论研究（电子版）》，2013年13期
[4]朱双根.建筑工程机电设备安装的施工与管理.《建筑工程技术与设计》，2014年13期
项目品质工程管理办法 篇4
第11章 项目现场管理 11.1 一般规定
第11.1.1条 项目经理部认真搞好施工现场管理,做到文明施工,安全有序,整洁卫生,不扰民,不损害公共利益.第11.1.2条 现场门头应设置承包人的标志.承包人项目经理部应负责施工现场文明形象管理的总体策划和部署;各分包人应在承包人施工用地区域的场容文明形象管理规划,严格执行 ,并纳入承包人的现场管理范畴,接受监督,管理与协调.第11.1.3条 项目经理部应在现场入口的醒目位置,公示下列内容:
1.工程概况牌,包括:工程规模,性质,用途,发包人,设计人,承包人和监理单位的名称,施工起止年月等.2.安全纪律牌.3.防火须知牌.4.安全无重大事故计时牌.5.安全生产,文明施工牌.6.施工总平面图.7.项目经理部组织架构扩主要管理人员名单图.第11.1.4条 项目经理应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容,并与日常管理有机结合,认真听取邻近单位,社会公众的意见.,及时搞好整改.11.2 规范场容
第11.2.1条 施工现场场容规范应建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上.承包人应根据本管理水平,建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准,为项目经理部提供场容管理策划的依据.第11.2.2条 项目经理部必须进行结合施工条件,按照施工方案和施工进度计划的要求,认真进行施工平面图的规划,设计,布置,使用和管理.1.施工平面图宜按指定的施工用地范围和布置的内容,分别进行布置和管理.2.单位工程施工平面图宜根据不同施工阶段的需要,分别设计成阶段性施工平面图,并在阶段性进度目标开始实施前,通过施工协调会议确认后实施.第11.2.3条 项目经理部应严格按照审批的施工总平面图或相关的单位工程施工平面图划定的位置,布置施工项目的主要机械设备,脚手架,密封式安全网和围挡,模具,施工临时道路,供水,供电,供气管道或线路,施工材料制品堆场及仓库,土方及建筑垃圾,奕配电间,消火栓,警卫室,现场的办公,生产和生活临时设施等.第11.2.4条 施工物料器具除应按施工平面图指定位置就位布置外,尚应根据不同特点和性质,规范布置方式与要求,并执行码放整齐,限宽限高,上架入箱,规格分类,挂牌标识等管理标准.第11.2.5条 在施工现场周边应设置临时围护设施工地的周边围护设施高度不应低于1.8m.临街脚手架,高压电览,起重把杆回转半径伸至街道的,均应设置安全隔离棚,危险品库附近应有明显标志及围挡设施.第11.2.6条 施工现场应设置畅通的排水沟渠系统,场地不积水,不积泥浆,保持道路干燥坚实.工地地面做硬化处理.11.3 环境保护
第11.3.1条 项目经理部应根据<<环境管理体系标准>>(GB/T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系,不断反馈监控信息,采取整改措施.第11.3.2条 施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市场排水设施和河流,湖泊,池塘.第11.3.3条 除去符合规定的装置外,不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡,油漆,亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和臭气味,禁止将有害物作土方回填.第11.3.4条 建筑垃圾,渣土应在指定地点堆放,每日进行清理.高空施工的垃圾应采用密闭式串筒或其他措施清理搬运.装载建筑材料,垃圾现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施,冲洗污水应进行处理.第11.3.5条 在居民和单位密集区域进行爆破,打桩等施工作业前,项目经理部应按规定申请批准,还应将作业计划,影响范围,程度及有关措施等于情况,向受影响范围的居民和单位通报说明,取得协作和配合;对施工机械的噪声与振动扰民,应采取相应措施予以控制.第11.3.6条 经过施工现场的地下管线,应由发包人在施工前通知承包人,标出位置,加以保护.施工时发现文物,古迹,爆炸物,电缆,应当停止施工,保护好现场,及时向有关部门报告,按照有关规定处理方可继续施工.第11.3.7条 施工中需要停水,停电,封路而影响环境时,必须经有关部门批准,事先告示.在行人,车辆通行的地方施工,应当设置沟,井,穴覆盖物和标志.第11.3.8条 温暖季节宜对施工现场进行绿化布置.11.4 防火保安
第11.4.1条 现场设立门卫,根据需要设置警卫,负责施工现场保卫工作,并采取必要的防盗措施.施工现场的主要管理人员在施工现场应当佩戴证明其身份的证卡,其他现场施工人员宜有标识.有条件时可对进出场人员使用磁卡管理.第11.4.2条 承包人必须严格按照<<中华人民共和国消防法>>的规定,建立和执行防火管理制度,现场必须有满足消防车出入和行驶的道路,并设置符合要求的防火报警器和固定式灭火系统,消防设施应保持完好的备用状态.在火灾易发地区施工或储存使用易燃,易爆器材时,承包人应当采取特殊的消防安全措施现场严禁吸烟.必要时可设吸烟室.第11.4.3条 施工现场的通道,消防出入口,均应有明显标志或指示牌.有高度限制的地点应有限高标志.第11.4.4条 施工中需要进行爆破作业的,必须经政府主管部审查批准,并提供爆破器材的品名,数量,用途,爆破地点,距离等文件和操作规程,向所在地县,市(区)公安局申请“爆破物品使用许可证”,由具备爆破资质的专业队伍按有关规定进行施工.11.5 卫生防疫及其他事项
第11.5.1条 施工现场不宜设置职工宿舍,必须设置时应尽量和施工场地分开.现场应准备必要的医务设施.在办公室室显著位置应张贴急救车和有关医院的电话号码.根据需要采取防暑降温和消毒措施,施工作业区与办公区应分区明确.第11.5.2条 承包人应明确施工保险及第三者责任险的投保人和投保范围.第11.5.3条 项目经理部应对现场管理进行考评,考评办法应由企业按有关规定的制定.第11.5.4条 项目经理部应进行现场节能管理.有条件和现场应下达能源使用指标.第11.5.5条 现场的食堂,厕所应符合卫生要求,现场应设置饮水设施.概述 施工项目现场管理概述
施工项目的现场管理是项目管理的一个重要部分。良好的现场管理使场容美观整洁、道路畅通，材料放置有序，施工有条不紊，安全、消防、保安均能得到有效的保障，并且使得与项目有关的相关方都能达到满意。相反，低劣的现场管理会影响施工进度，并且是产生事故的隐患。过去，由于条件的限制现场管理往往得不到应有的重视，由于国家对于安全、环境保护的重视，法制的健全以及在市场经济的形势下；施工企业必需树立良好的信誉，防止事故的发生，增强企业在市场的竞争力。因此现场管理得到了普遍的重视，现场管理水平有了较快的提高。
一、施工项目现场管理的定义
建设工程所指的现场是指用于进行该项目的施工活动，经有关部门批准占用的场地。这些场地可用于生产、生活或两者兼有的目的，当该项工程施工结束后，这些场地将不再使用。施工现场包括红线以内或红线以外的用地，但不包括施工单位自有的场地或生产基地。
施工建筑物所在的施工场地称为主现场。对主现场的要求与对其他现场的要求不同。
按《规范》第2.0.22条的规定，施工项目现场管理是对施工项目现场内的活动及空间所进行的管理。
二、施工现场管理的意义
施工现场管理的意义首先在于；现场管理是项目的“镜子 “，能照出施工单位面貌。通过对工程施工现场观察，施工单位的精神面貌和管理水平赫然显现。特别是市区内的施工现场周围来往人流众多，对周围的影响也大，一个文明的施工现场能产生很好的社会效益，会赢得广泛的社会信誉。反之也会损害企业的声誉。
其次，现场是进行施工的“舞台 ”。所有的施工活动都要通过现场这个舞台实施。大量的物资、劳动力、机械设备都需要在通过这个“舞台 “ 有条不紊的逐步转变为建筑物。因而这个“舞台”的布置正确与否是“节目”能否顺利进行的关键。
第三，现场管理是处理各方关系的“焦点”。施工现场与周边各方关系。与城市法规和环境保护的关系最密切。现场管理涉及城市规划、市容整洁、交通运输、消防安全、文物保护、居民生活、文明建设等范畴。施工现场管理是一个严肃的社会问题和政治问题，稍有不慎就出现可以成为危及社会安定的问题。因此，在施工现场负责现场管理的人员必须具备强烈的法制观念，有全心全意为人民服务的精神，才能担当现场管理的重任。
第四，现场管理是连接项目其他工作的“纽带 ”。现场管理很难和其他管理工作分开，其他管理工作也必需和现场管理相结合。例如，安全工作要求设置防护；现场管理要求对现场进行围护。二者如果结合良好，就可一举两得，否则各行其是，将造成不必要的浪费。
综上所述，现场管理应当通过对施工场地的安排使用和管理，保证生产的顺利进行，还要减少污染，保护环境，达到业主和有关方面的满意。此外现场管理水平也是考核是否达到 ISO 14000 环境保护标准的重要条件。目前有的城市已要求在规定的区域中进行施工的企业必须达到 ISO14000 标准，否则不得在该区域内承接施工任务。这些要求将会促进企业对现场管理的重视，推动现场管理水平的提高。
三、施工项目现场管理组织体系
施工项目现场管理的组织体系根据项目管理情况有所不同。发包人可将现场管理的全面工作委托给总包单位，由总包单位作为现场管理的主要负责人。而当发包人未将现场管理的全面工作委托给总包单位时，发包人应承担现场管理的负责工作。在国外也有将现场管理专门委托给一个单位进行管理的，但国内这种情况还不曾见到。
现场管理的主管单位的确定是现场管理的基础，应在合同中予以明确。
现场管理除去在现场的单位外，当地政府的有关部门如市容管理、消防、公安等部门，现场周围的公众、居民委员会以及总包、施工单位的上级领导部门也会对现场管理工作施加影响。因此现场管理工作的负责人应把现场管理列入经常性的巡视检查内容，并和日常管理有机结合，要积极主动认真听取有关当局、近邻单位、社会公众和其他相关方的意见和反映，及时抓好整改，取得他们的支持。
施工现场管理组织体系可用图 9 一 l 和图 9 — 2 表示：
施工单位对现场管理工作的管理部门的安排不尽一致，有的企业将现场管理工作分配给安全部门，有的则分配给办公室或企业管理办公室。也有分配给器材科的。现场管理工作的分配可以不一致，但应考虑到现场管理的复杂性和政策性，应当安排了解全面工作。能组织各部门协同工作的部门和人员进行管理为妥。
在施工现场管理的负责人应组织各参建单位，成立现场管理组织。
现场管理组织的任务是：
(1)贯彻政府的有关法令，向参建单位宣传现场管理的重要意义，提出现场管理的具体要求；
(2)组织定期和不定期的检查，发现问题，要求提出改正措施，限期改正，并作改正后的复查；进行现场管理区域的划分；
(3)进行项目内部和外部的沟通。包括和当地有关部门和其他相关方的沟通，听取他们的意见和要求；
(4)协调施工中有关现场管理的事项；
(5)在业主和总包的委托下，有表扬、批评、培训、教育和处罚的权利和职责；
(6)有审批动用明火、停水、停电、占用现场内公共区域和道路的权利。
业主或总包应在与分包订立的合同中明确现场管理组织的这些权利，以便现场管理组织的工作。小型项目的现场管理可由兼职人员担任，大型项目应有专人管理。
如何管理工地上的工人（完全经验）很管用
做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。
一：和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。要给老板说。专款专用。没有钱什么事情都不好办的。
二：不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。
三：在开工前一定要技术交底：开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。
四：不要对他们有感情：要说施工班组好都好。坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩。你千万要注意不要贪图小便宜。不要受贿。否则。你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。
五：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。
六：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。
七：最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情。他们会很害怕你的。
项目品质工程管理办法 篇5
我公司承建的工程项目采用行之有效的项目法施工的管理体制，以实现本工程建设的优质、高速、安全、文明、低耗的目标。项目经理部对工程施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。项目经理部以现场管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任务。
项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项目事务，项目经理部对公司实行经济责任承包。项目内部工程技术管理人员通过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务而努力工作。
一、质量管理
我公司按照国际标准化组织颁布的1SO9002质量标准，建立起一套行之有效的质量保证体系。该体系囊括了从工程项目的投标、签定合同到竣工交付使用，直到交工后保修与回访的全过程，充分体现了ISO9002中19个要素的要求。该体系以质量手册为核心和指导，以程序文件为日常工作准则，以作业指导书为操作的具体指导，所有质量活动都有质量计划并具体反映到质量记录中，使得施工过程标准化。规范化、有章可循。责任分明。
在工程施工中，按照ISO9002标准的全部要素组织施工，公司建立以总工程师为首的质量监督检查组织机构，横向包括各职能机构，纵向包括工程处、项目直至施工班组，形成质量管理网络，项目建立以项目经理为总负责，项目质量工程师中间控制，项目质检员基层检查的管理系统，对工程质量进行全过程、全方位、全员的控制。
在施工工程中，根据工程的实际情况和公司管理体系建立健全项目管理的各项制度。实施技术总负责人管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。同时健全各级技术责任制，正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职，有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性。
实施施工组织设计和施工方案的审查制度，工程开工前，将我公司技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，项目部提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。
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共 3 页 实施严格的奖罚制度，在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据公司有关规定，制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚，不允许出现不合格品。
实施技术复核制度和技术交底制度，在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如建筑物轴线坐标和高程；基础的土质、位置、标高、尺寸；梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置；混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料，特殊项目大样图的形状、尺寸以及其它需要复核的项目，杜绝重大差错事故的发生。
坚持“三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在做好“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。
公司每月对项目工程质量全面检查一次，工程处对项目的工程质量检查一次。检查中严格执行有关规范和标准，对在检查中发现的不合格项，提出不合格报告，限期纠正，并进行跟踪验证。
实施工程例会制，总结阶段工程施工的进度、质量、安全情况，传达业主或监理工程会议精神，明确各专业的施工顺序和工序穿叉的交接关系及质量责任，加强各专业工种之间的协调、配合及工序交接管理，保证施上顺利进行。
二、安全管理
对于项目部的安全管理，公司已经建立有效的安全生产管理体系。公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理有关较大的安全问题。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导小组汇报1次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导,发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。
在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，消除隐患，确保施工安全。
按照公司的安全教育制度，加强宣传教育，制订科学合理的施工方案，现场组织切合实际的作业程序，正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场
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共 3 页 的工人进行摸底测试，统一进行安全教育，增强质量、安全意识。各专业班组认真钻研设计图纸进行技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。在施工过程中，建立每周一次的安全教育，由项目经理或专职安全员主持。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。
三、文明施工管理
我公司要求所有承建的工程项目，要求按照深圳市建设局颁发的《深圳市建设工程现场文明施工管理办法》实施。我公司对派驻工程的一切人员进行教育，提高文明素质，提高管理水平，要以崭新的精神面貌展现给社会各方面，把文明施工做为维护企业形象、企业信誉基本工作，要求全体员工自觉自愿地积极参与。
四、进度管理
项目部进度控制的原则是在保证质量和安全的基础上，确保施工进度，建立项目总控制网络并以此为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。达到保证控制节点的实现。
在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。
我公司在多年工程项目施工的经验基础上，已经建立了行之有效的现场管理体系和制度，培养了许多高素质、责任心强的优秀人才，并在很多工程项目中取得良好的效果，获得业主的好评和政府的奖励。
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房建工程项目管理办法 篇6
目前公司在房建工程方面市场、管理经验、人力资源等各方面与公路工程相比，还存在较大的差距，为了更好的推进集团公司房建工程管理，早日实现房建工程方面市场的效益最大化，继续推进和更进一步成熟房建工程管理，提高各项目部管理人员的工作积极性，结合公司目前现状，经总经理办公会研究决定，特制订房建工程管理试行办法。
第一条、项目综合效益与项目责任人的确定
第1款、凡新承揽的工程项目均应实行项目效益评估，由房建部牵头，评估出综合效益率报总经理办公会批准后执行。
第2款、项目经理为项目责任人，由房建部推荐，并报请总经理办公会批准。项目责任人必须接受评估的综合效益率，并与集团公司总经理签订《工程项目经营管理目标责任状》。
第3款、与其他单位合作中标的项目，根据合作协议执行。第二条、项目部的组建
第1款、项目主要人员（即股东）由3人组成，项目经理、项目总工和物资管理人员，特殊情况下经公司批准可以适当增加股东人数。项目经理持股50%，项目总工持股30%，物资主管持股20%。
股东必须全部参与项目管理，坚决制止只出钱不参与项目管理的股东模式。为激励先进和保持公司稳定发展，股东优先从现有的管理人员中选拔。
项目股权任何人不得转让和买卖，未经公司批准擅自退出者，其股权和受益均由公司收回。
第2款、项目中标后由房建部带领项目经理等人员进场组建项目部，规划和实施临时工程，并帮助项目部选定施工队伍并划分各施工队施工任务。
第3款、集团公司委派财务总监的项目，财务总监担任项目部财务部长，工资及基金由集团公司承担，其它福利、差旅费等由项目部承担。
第4款、项目责任人的直系亲属、配偶不得在本项目部财务部门、计划部门、材料部门担任部门主管。所聘用的财务人员的证明材料（文凭、上岗证、会计证、职称证书、身份证复印件）在上岗前由财务总监报集团公司财务部审查备案。
第5款、项目需要聘用的外部人员应由项目部与其签订劳动合同，劳动合同期限与工程项目合同期一致，合同履行地在工程项目所在地。合同内容包括：工作职责、工作内容及目标、劳动工资、人身安全、工伤、疾病、劳动保险、假期、法律责任、纠纷处理等。
第三条、项目实行风险抵押金制度
第1款、项目部股东必须向集团公司财务部缴纳风险抵押金。缴纳的具体比例由集团公司根据股东人数、持股比例在与项目责任人签订的《工程项目经营管理目标责任状》中明确。
第2款、风险抵押金总额的计算：
根据项目规模大小按照每平方米建筑面积缴纳5元计算，与项目
单价无关。
第3款、因为风险抵押金与项目投资额相关、与项目效益评估无关，所以项目股东均应严格按照本规定自觉缴纳。缴纳时限为集团公司下达书面通知之日起30日内交清。
第4款、风险抵押金必须采用现金缴纳，由财务人员负责直接上交至集团公司财务部，不计利息。
任何人不得借用项目工程款缴纳风险抵押金。如有违反，按违规金额对项目责任人和项目财务总监个人每月各处15‰的罚款至违规金额归还为止。
第5款、风险抵押金的退还：待项目竣工结算完毕，经集团公司考核，完成项目责任人与集团公司签订的《工程项目经营管理目标责任状》规定的各项指标后风险抵押金全额返还。
第6款、施工过程中除不可抗力因素，项目部股东不得以其它任何原因提出退还风险抵押金。如果股东中间退场，则在项目结束后确认没有给项目造成损失的，可以全额退还。
第四条、股东薪酬
项目经理工资按照每月5000元、项目总工工资按照每月4000元、物资人员按照每月工资3000元发放。
通讯费：项目经理每月500元，总工和物资人员每人每月300元。过节费同其他员工，探亲费不再享有，因工出差据实报销。项目部其他人员的工资待遇由股东共同协商制定报集团公司同意后执行。
第五条、上缴款及借款的偿还 第1款、应上缴的综合效益
（1）以甲方拨款到账金额为基数（含计价款和借款），乘以确定的综合效益率每期于甲方拨款到账5日内上缴。直至达到按照合同净价为基数的上交款交完后暂停，最终上交款以本款第（3）条为基数计算。
（2）、业主指定分包或者合作投标协议分包部分，按照集团公司或项目部与分包单位签订协议确定的费用收取率，由项目部代为收取后5日内全额上缴集团公司。
（3）、按照项目部自行完成的产值（最终业主结算、变更、索赔金额）和《工程项目管理目标责任状》规定的综合效益率计算，于业主拨付款项入账后5日内上缴。
第2款、应上缴款转为借款的处理
如果项目资金周转困难，项目部应以书面形式向集团公司申请转为借款。申请必须经由项目责任人、项目财务负责人签名。如果理由充分，经集团公司总经理批准后可以作为项目借款，由项目部与集团公司财务部签订借款协议，按照月息10‰缴纳资金占用费，其利息按月通过银行上缴，借款期限以协议约定为准，逾期不上交的按月15‰缴纳资金占用费，并且其利息转入下月增加本金基数计算利息。如果申请未获批准，财务负责人必须执行上缴。
第3款、业主和公司指定的分包单位缴纳的各种保证金、抵押金，由项目部在合同或协议签订后依据规定代为收取，收取后5日内上交
集团公司财务部，收取后不按本规定上交的公司按月息15‰收取资金占用费。
第4款、集团公司为项目垫付的各项款项，视为项目部临时借款，应及时偿还并承担利息。
集团公司鼓励项目提前偿还本金部分。占用期间按照下列利息标准分段累加计算和收取资金占用费：3个月（含）以内按月息8‰；3个月以上至10个月（含）按月息12‰；6个月以上至12个月（含）按月息15‰；12个月以上按月息12‰。借款利息应按照相应时段利率和时间计算并通过银行逐月上交，否则利息部分按照月息16‰收取资金占用费。
在业主退还保证金后5日内，必须将退回部分归还集团公司，否则按照月息16‰收取资金占用费。
第5款、职工各项基金由集团公司办公室统一计算、财务部统一缴纳，公司办公室每季度汇总，公司财务部书面通知项目部上缴。各项目部应在收到通知后五日内足额上交，否则按照月息16‰收取资金占用费。
第6款、公司每月对各项目上交款情况进行考核，对不能及时足额完成上交款也不按照规定办理借款手续的，由集团公司财务部根据欠交额按月息15‰收取资金占用费，并且其资金占用费全额转入下月增加本金基数继续计算资金占用费。
第七款，项目部在所在地申报手续的责任；项目所在地的备案，年检，有项目部负责办理，资料有项目部完成，如果有公司办理费用
有项目部承担，有项目部自行承揽的项目投标费用有项部承担，公司承揽的项目费用有公司承担。
第六条：利润分配
工程完工并缺陷责任期满，业主将最后的工程款拨付到位，项目部将所有的债权、债务清偿完毕，并将应上交的公司管理费交清后剩余的利润，提取10%作为公司房建部管理人员奖金，其余部分按股东的持股比例分配。
第七条、项目财务管理与监督
第1款、对于青岛市及附近周边的项目由集团公司财务部直接管理，对于较远地方的项目，集团公司认为需要的，公司实行财务总监委派制，由集团公司委派的项目财务总监，代表集团公司对项目实施监督，同时履行项目财务主管的职责。
项目财务总监的主要职责：（1）对项目部财务收支实行服务与监督；（2）配合项目经理做好项目经济管理工作，确保本项目部会计核算、业务处理及会计档案的及时、完整、合法；（3）对本项目部其他财务、出纳人员进行业务指导和工作监督；（4）对项目的材料管理与采购人员在材料收发、盘点、报表业务上进行指导与监督；（5）按照本规定及时、足额完成资金上缴工作；（6）确保权力范围内资产安全；（7）、完成考核办法中规定的其他职责。
财务总监委派程序：由集团公司财务部提名，集团公司总经理办公会议研究确定。
集团公司随时对不具备任职条件、不积极履行岗位职责的财务总
监进行撤换或解聘。
第2款、项目部日常开支由财务总监实施审核监督；集团公司对项目大额开支实行上报备案制度。
第3款、银行备案的印鉴必须与支票分开保管，财务总监负责保管财务专用章，出纳人员负责保管支票和银行备案的个人印鉴。
第4款、做好非生产性开支处理工作，完善处理手续、记好开支辅助明细账。集团公司在例行检查时对该项业务一并检查。
第八条、验工计价管理
第1款、集团公司要求每月30号或参照与甲方签订的每个付款时间段对项目完成的产值和施工队完成的产值实行月份验工（预验工）计价，目的是便于控制工程款、材料的拨付和对施工生产情况的及时了解。
月份验工（预验工）计价由项目责任人负责组织实施，参加人员由项目部计划、施工、材料、财务、质检和施工队负责人。
月份验工（预验工）计价报告，必须由项目部计划、施工、材料、财务、质检主管人员及项目总工程师签名，项目责任人审批后作为成本核算和对施工队付款的依据。是否需要施工队签字盖章，由项目责任人根据项目实际情况决定。
月份验工（预验工）计价应及时、准确、完整。
第3款、月份验工（预验工）计价报告于次月5号前报送项目财务部门作为支付工程款、成本核算和成本分析的依据，同时上报集团公司房建部。
第4款、及时向集团公司上报业主计量支付报告、各种计划、统计报表、计价结算报告。
第九条、合同管理
第1款、严格执行集团公司《合同管理办法》规定。
凡集团公司直接管理的项目在签订、变更、中止合同价在2万元以上的合同前，应以电子邮件形式报集团公司房建部，由房建部会同相关部门审核并经同意后，再转回项目部签订；所有合同签订后都必须将原件报送集团公司房建部备案。
对以集团公司资质中标、由合作方组织施工的项目，按照合作协议执行。
项目部与甲方所发生的实际合同有项目负责人与甲方签订后，加盖章后开始实施。
对施工队的工程结算，各项目要按照合同管理的要求上报、审批和备案。
第2款、项目《中标通知书》原件、与业主签订的《工程施工合同》正本原件由项目责任人负责及时上交集团公司房建部。
第3款、项目的各种合同、协议签订后报集团公司房建部原件一份备案。
第4款、集团公司允许项目使用亲属包工队，但在使用前项目责任人应通过书面报告的形式向集团公司报批。报告中应如实向集团公司说明该队伍的经济实力、组织能力、以往的施工经验、拟在本项目承担施工的工程内容等。
第5款、合同纠纷处理地原则上要求在“青岛建工集团有限公司”公司注册地。
第十条、材料采购与管理
房建工程禁止采用大包的形式，主要材料必须由项目部采购。第1款、采购过程中项目部采购人员应将与供应商洽谈的过程记录在案作为依据以备检查，主要是厂（场）名、厂（场）址、供应商资质、经营规模、供应材料名称、初步谈定的价格、谈判时间、参加人员。
第2款、项目部给施工队伍采购合同外材料前应与施工队伍办理对材料价格的认可手续（或合同），不得强迫用料单位接受项目部确定的材料价格，避免产生纠纷。
第3款、对施工队用材料要根据施工部门提供的计划数量和施工进度安排，实行限额发料，防止因材料超拨而形成工程款超付。
第4款、预验工时材料部门应对施工队库存材料进行实地盘查，以此为依据控制施工队伍拨款和下月拨付材料。
第5款、根据管理和贯标需要，项目部统一使用由集团公司印制的《材料点验单》、《发料单》和材料明细账簿，由材料管理人员办理必要的收、发材料手续，必须建立并登记材料明细账簿。此项工作由项目财务总监督促落实。
第6款、材料管理人员每月必须与财务核对往来账，做到账账相符、账物相符，并形成书面签认手续。
第7款、材料人员每月应编制与预验工计价时间一致的分单位材
料购、销、存报表交项目部财务部门。
第十一条、机械设备的使用和管理
1、各项目部需要购买大型机械设备可以提前报集团公司审批，经集团公司同意后，由集团公司购买，机械设备的所有权归集团公司所有。购买后由项目部使用和管理，使用过程中项目部必须对机械设备加强维护和保养。
2、项目部使用的机械设备费用集团公司按市场租赁价格的80%计算。费用由项目部承担。
3、集团公司内部调配机械设备时，如出现设备损坏或者缺失，其修理或者购买费用由上一个使用该机械设备的项目部承担。
第十二条、固定资产、周转材料的管理
第1款、未经集团公司批准，不允许项目部用工程款购买单件（套）价值在2万元（含）以上的施工机械、运输车辆及非生产用车辆。
第2款、严禁借用公款以个人名义购买机械、设备、车辆和周转材料。
本项目部工作人员的个人机械设备租赁给本项目部使用的，其合同签订应公开，价格应执行市场价格，计价结算依据必须充分。与此相关的合同应向集团公司作特别申报。
第3款、未经集团公司批准禁止将工程款预付给施工队用于购置大型施工机械、车辆、拌合站等。
第4款、项目部购买施工所需用的周转材料、大型临时设施、测
量仪器、实验仪器、办公用具单台（套）价值在1万元以上的，必须报集团公司项目管理部转呈集团公司总经理批准。
第5款、为维护公司形象，凡项目购买主要行政用车辆必须在青岛市挂牌。
第6款、固定资产折旧核算：
（1）在考核项目综合效益时，未经集团公司批准购置的资产，本项目结束所购固定资产折旧完毕，购置费不得抵作应上交款。
（2）经集团公司批准，项目部自购的施工机械、运输车辆、非生产用车辆等，在考核项目综合效益时按《固定资产管理办法》执行。
第7款、在对项目没有最终审计结论之前，项目全部固定资产、周转材料的所有权归集团公司，由项目责任人负责妥善管理。集团公司内部调配由集团公司进行协调，其收入先冲减资产净值后增减项目成本；对外出租必须签订书面协议，收入归项目部所有，冲减项目成本；项目全部固定资产和周转材料（包括已折旧完毕的）经集团公司批准后可以变卖，变卖所得冲减资产购置费或增减项目成本。
审计结论之后如果项目有超额效益，且项目应得超额利润大于剩余资产净值的，则全部资产净值包含在项目应得超额利润中，产权归属项目，资产处理方式由项目责任人决定；审计结论之后有超额效益，但项目应得超额利润小于剩余资产净值的，则用其中的一部分资产净值抵作项目应得超额利润，抵作应得超额利润的资产的产权归属项目，资产处理方式由项目责任人决定，其余资产归集团公司，处理方式由集团公司决定；项目无超额效益的其项目全部资产归集团公司，处理方式由集团公司决定。
第十三条、经济活动分析
项目部每季度必须进行一次由项目责任人牵头，项目总工、计划、施工、财务、材料、质检部门参加的项目经济核算，并在完成经济核算后举行一次项目经济活动分析，分析项目盈亏的原因，分析项目管理中的优缺点，找出后期施工中应继续发扬的先进的管理办法、应积极改进的管理方面的不足和需重点抓好的管理点。经济核算和经济活动分析要形成书面资料和会议记录，并报集团公司项目管理部。
第十四条、质量、安全
第1款、交工验收阶段：分项、分部工程全部合格，各单位工程全部合格。竣工验收阶段：单位工程全部优良。
杜绝一次性直接经济损失10万元以上的质量事故或直接经济损失不足10万元，但造成严重损害企业信誉的质量事故；确保全线综合评比进入先进行列（安全、质量、工期、环境保护和文明施工的指标的综合评价）。
第2款、建立健全安全保证措施，认真落实安全管理制度，员工因公重伤率控制在0.5‰以下，杜绝亡人事故；杜绝一次性经济损失5万元以上的各类安全事故或损失不足5万元，但造成严重损害企业信誉的安全责任事故。
第十五条、工程分包管理
所有的分包工程均由项目部负责按照本规定在分包单价、预付款、计量、材料采购、工程质量、安全、资料收集、印鉴、合同、税
费的缴纳、履约保证金收取、农民工工资发放等各个方面进行监督与管理，并承担相应责任。
第十六条、印章管理
第1款、项目部需用的所有公章均由集团公司办公室统一刻制、备案，在向业主和监理单位报告备案后启用，如果项目的业主统一刻制公章则必须在启用前到集团公司办公室办理备案手续。
项目领取公章后按照下列规定管理：
1、行政印鉴由项目经理安排专人负责管理：
2、财务专用章由派往项目的财务总监负责管理，在银行备案的项目部负责人个人印鉴由项目部出纳负责管理；
3、印鉴管理人员必须认真做到先审批后使用，并做好使用登记工作。经管人员暂时离开工作岗位时按照下列规定办理：
（1）以集团公司资质中标并组织施工的项目，将所保管的印鉴或支票移交给项目经理指定的人员保管；
（2）用集团公司资质中标合作单位施工的项目和利用合作单位资质中标我方组织施工的项目，将所保管的印鉴或支票交由集团公司派往项目的我方负责人保管；
（3）印鉴或支票移交应办理书面交接手续，交接方各执一份，监交人一份，严禁将全部印鉴和支票交由一个人保管。
第2款、严禁给分包队伍刻制冠以“青岛建工集团有限公司”及本项目部名称及相类似的印章。
第3款、如果业主有明确规定需要刻制项目部试验室印章，则该
印章由项目部负责监管使用，除此之外严禁项目部各部门刻制部门公章。
第4款、以“青岛建工集团有限公司”名义承揽由合作方组织施工的工程项目，其项目部的行政章、合同章、财务专用章，必须由我方派往项目的人员负责管理，并且只限于与该项目的业主、监理和设计单位业务往来使用，不得使用项目部的印鉴与工程分包商、材料供应商、机械（车辆）租赁商、单位或个人劳务等签订合同、协议，不得使用项目部印鉴对该项目部业主以外的单位出具担保、承诺、借款、贷款、核对往来账目等。
第十七条、档案资料管理
第1款、项目部各职能部门对各项经济业务的发生必须以合规、合法、完整的书面资料为依据，并对取得的资料加以妥善保管，待工程项目结束后移交集团公司相关部门存档。移交资料主要有：施工照片、工程总结、竣工图纸、工程交工验收证书、质量鉴定证书、典型性试验报告、计量支付文件、财务档案等。
第2款、技术人员在没有完成分管工程项目的竣工资料编制工作之前，其他业务人员在没有办理移交所经管的档案、资料前，暂不能调动工作。
第3款、项目责任人、项目财务总监对项目全部经济业务相关资料的合规、合法、完整性负责。
第4款、为保证档案资料完整，集团公司对已完工项目档案收缴后统一管理，根据集团公司书面通知，所涉及到的工程项目必须认真
做好准备按时移交。
第十八条、工资、基金及其他费用的管理
第1款、项目部人员（不包括集团公司委派人员）的月工资标准由项目责任人根据薪酬管理办法确定，报集团公司项目管理部备案。
第2款、项目部应根据合同规定承担除集团公司委派人员以外的其他工作人员的基金等规费。
第3款、项目部到公司机关驻勤的人员按照公司机关规定由本人签到或打卡考勤。凡当次驻勤超过10天的（不含在途时间），超过的时间由公司机关按照考勤天数发给工资；10天以内及往返在途时间的工资由原项目部考勤发放；项目驻地到公司驻地所发生的交通、住宿费由公司承担，公司驻地到项目驻地之间所发生的的交通、住宿费由项目承担；住勤人员考勤情况由本人在离开公司时到公司办公室开具书面证明。
第4款、项目部到公司机关驻勤的人员当次考勤超过10天的（不含在途时间），超过时间的年终奖金由公司机关按考勤及所在项目发放标准发放；10天以内及往返在途时间的年终奖金由项目部发放。
第5款、项目部到公司机关驻勤的人员无论时间长短其各项基金均由项目部缴纳。
第6款、项目人员参加公司统一安排的外部会议、考试、学习，其工资、奖金由项目部给予考勤发放，交通费、住宿费由公司承担。
第7款、参加公司统一组织的履约检查所发生的交通、差旅费由所到的履约项目承担。
第8款、工程项目结束后，无后续岗位人员，由项目部负责在放假之前造册上报集团公司办公室备案。
自项目放假次日起6个月内，凡公司正式聘用人员（指与公司签订劳动合同并交纳基金的人员）如无后续岗位，项目部应按照每人每月1000元标准发给生活费，各项基金单位部分由原所在项目部承担，个人应缴纳部分从所发生活费中扣除；期间给予安排工作岗位或调出集团公司的自安排岗位或调出之日起停止发放生活费，各项基金由新单位负责缴纳；不服从公司安排的，自通知之日起停止发放生活费，各项基金单位应缴部分也由个人承担。
第十九条、检查、评比
集团公司每年对根据项目落实管理规定情况、项目进展情况、项目业主评估情况对各在建项目进行综合评比，并对先进项目部和先进个人进行表彰奖励。
第二十条、其他
第1款、项目部组建完成后，及时将项目部全部人员花名册上报集团公司办公室，内容包括：姓名、年龄、性别、职务、学历及专业、毕业学校、主要经历、身份证号码、住址、联系电话等，以便建立人才档案，以备后用。
第2款、施工队伍到位后，由项目部以书面形式上报各施工队伍布局、进场实力（包括人员数量、机械名称及数量）情况，工程结束后对施工队伍作出书面评价，以备后用；
关于对房建工程经营管理办法的几点说明 各房建项目经理部： 为了明确项目在经营管理过程中各种费用划分，特此制定本说明办法，在项目经营管理过程中请按照本办法执行。
一、备案 进入任何一个建筑市场后均需进行备案和备案年检，备案和年检中发生的各种费用均由相应的项目部承担（含民工工资保证金及制作证件的各种费用），集团公司为此垫付的各种资金按照借款执行。备案需要的各种资料由公司提供，备案具体操作由项目部自己完成。
二、投标 由集团公司承揽的任务所发生的各种费用由公司承担，项目自主承揽的项目所发生的费用由项目部承担，核定管理费时将区别进行，集团公司鼓励项目自主承揽。
三、其他费用 集团公司检查工地时所发生的各种费用由相应检查人员自行负责，回公司后按照相应办法进行报销。
四、预算 各项目部应该配备专职预算人员，与甲方结算或确定单价时由预算人员和集团房建部联系，共同完成此项工作，整个过程的负责人由项目部预算人员担当。
五、合同
与甲方的合同，在单价确定后原则上由各项目部自行与甲方协商合同细则并组卷，完成后，报房建部审核后上报集团公司领导签署。
本办法自2011年 月 日起实施。
青岛建工集团有限公司
二零一一 年 月
项目品质工程管理办法 篇7
施工企业以建筑工程项目管理为中心, 提高工程质量, 促进工程的进度, 降低工程成本, 提高经济效益, 是施工企业生存和发展的关键, 这就需要很好的工程项目管理。但随着市场的全面开放, 市场的竞争也更加激烈, 企业更应该树立成本、进度以及质量的系统管理观念, 对企业的各个方面进行全方位的分析研究, 实现工程管理的创新, 不断的进行经验的总结, 不断的深化施工管理体制的改革, 就可以在安全、质量等首要情况下, 严格的控制工程成本, 使企业在市场的竞争中立于不败之地。
二、工程项目管理中存在的问题
我国对工程项目管理系统的研究和实践起步都比较晚。我国的建筑行业与国际集团公司相比有很多不足。首先, 发达国家在管理上比我国的企业占有明显的优势。我国企业技术水平高, 但工程管理水平低, 实际能力和资质水平差距较大, 影响了企业的综合竞争力。其次, 我国建筑业受自身体制和金融体制的影响, 融资困难, 使的我国的工程管理的规模受到限制。再次, 我国国际工程承包规模不大, 盈利能力较弱。还存在人才方面的差距。我国在目前的工程管理中, 还存在很多的问题。
1、制约因素诸多, 管理不到位
自身的管理水平、施工的现场环境、资金状况、物资供应情况、风险因素以及其他关于建设方面的各种因素都会影响工程项目的进度等。在管理方面, 有时候会缺乏有效的监督和考核机制, 也会影响到工程项目是否能顺利实现。
2、对进度、成本、质量之间的关系没有很好的把握
这三者之间是相互联系的, 相互影响的。这样说, 加快工程的进度就会影响到工程质量的, 但要保证工程的质量, 工程成本就有可能增高, 工程的利润因此就可能降低。反过来, 要增加利润, 又会考虑到进度和成本之间的关系。所以, 在工程项目管理中, 把三者的关系处理好, 就需要在之前的制度理念、管理理念有所创新。
三、市政工程项目管理的创新
市政工程项目管理作为管理方面的一项具体的活动, 它具有过程的系统性、实施的整体性、广泛的社会性、工程技术的复杂性以及工程的不确定性。所以企业在工程具体的实施过程中, 为了创造经济利益和社会效益, 提高社会的信誉度, 就必须靠技术的创新和科技的进步, 同时也需要观念的创新, 完善项目成本的管理制度。
市政工程项目具有以下特点:首先复杂程度高。市政工程造价高, 参与人数多, 对环境的依赖和影响较大, 利益相关者多, 时间相对较长。二是项目进行过程中的不确定因素多。三是市政工程项目目标较高, 要求严格, 政治性强。由于目前市政工程大部分施工的人物是有劳务队和自有机械设备、自供材料组织起来的完成的, 专业化程度低, 整体素质不高。所以在工程项目管理上的水平也要不断高, 要不断的创新。
工程项目管理的创新是观念的创新, 制度的创新, 成本的管理制度的创新以及技术创新的一个集合, 所以下面就从几个方面谈一下工程项目管理的创新。
1、工程项目管理的观念创新
项目管理是一门充满活力的科学, 它的应用性特别的强, 发展也特别的快, 但在实际的项目管理过程中, 出现了随意性管理, 听之任之的自由式管理等。在现代激烈竞争的形势下, 施工企业要获得经济效益, 就得转变观念。由原来的粗放式管理模式向简约式的管理模式转变。以成本管理为中心, 加强项目财务、现场、设备和分包管理。规范管理行为, 有效的降低成本, 提高企业的经济效益。
2、工程项目管理的制度创新
一般来说, 建筑工程项目的规模都比较大, 单项工程项目比较多, 施工管理和合同管理的难度也比较大。所以, 在精干主体的基础上, 还必须进一步减少生产关系, 减少管理的层次等, 变金字塔式管理为扁平式的管理模式。
3、工程项目管理的成本管理创新
对一个施工企业来说, 工程项目的成本管理是一个重要的因素, 也是一个永恒的话题。成本管理是至关重要的, 因为如何进行成本管理以及成本管理的好坏都直接关系到企业的经济效益的高低, 有时候甚至关系到整个企业的生存和发展。而工程项目管理的成本管理的创新可以从这几方面进行:提高全体员工的经济意识、材料的使用管理、人力资源管理、机械设备的使用管理等。
4、工程项目管理的技术创新
技术在工程中扮演着重要的角色。科技是第一生产力, 也是工程项目管理的重要基础。我国近几年工程建设的规模不断的扩大, 新的先进的技术也不断的引进和推广。技术的创新可以提高经济效率, 缩短周期, 降低劳动强度, 提高竞争能力和市场的份额。依靠科技的创新, 随着新工艺、新技术、新材料在施工的应用, 全面提高工程项目的科技水平已经成为提高工程建设质量, 实现企业发展的重要方式和强大动力。
总之:
通过对工程项目中存在的问题进行总结, 创新理念在工程项目管理中显得尤为重要。提出对观念的创新转变, 制度的创新, 工程项目的成本管理的具体创新思路以及重要的支撑—技术的创新和实施, 是企业全面的加强管理, 更好的为企业创造经济效益和社会效益, 提高企业的知名度, 是企业在市场激烈竞争中立足, 同时提高市场的占有率。但创新是一个持续的过程, 这就需要企业在以后的项目管理中不断的总结, 不断进步, 这样才能长久的生存。
参考文献
[1]《杭瑞高速公路遵义至毕节段项目管理办法》贵州高速公路开发总公司遵毕项目办公室, 2010年。
[2]王志英:《论工程项目成本管理体系的建立》产业与科技论, 2009年8卷第3期。
[3]《国内外工程项目管理的对比分析建议》重庆交通学院报 (社科版) 第4卷3期。
工程项目管理与工程分包控制 篇8
【关键词】工程项目；管理；分包控制
引言：工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程建设进行全过程和全方位的管理。它在工程建设中发挥的作用越来越大。在很多情况下，工程项目管理质量的好坏决定着一个项目完成的质量的高低。因此，如何提高工程项目管理质量，成为一个急需解决的问题，本文将重点对工程项目管理和工程分包控制进行研究。
1.工程项目管理概述
1.1工程项目管理和工程分包控制的相关概念
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，实现项目特定目标的管理方法体系。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求，工程建设项目承包管理系统专门为大型工程建设项目管理量身定做。它在工程项目中发挥着巨大的作用，通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。工程项目的生命周期是一个有机成长过程，项目各阶段有明显界限，又相互有机衔接，不可间断，这就决定了项目管理是对项目生命周期全过程的管理。
建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。纵观近几年工程事故多数由工程分包管理不规范、制度执行不到位造成。一旦工程项目分包管理发生事故，监理单位也受之牵连。轻则监理人员受到处罚，免职，重则总监理工程师。与此同时，近几年来颁布的政策法规也促使专业化的承包体系不断完善。作为总承包单位，如何选择分包单位并进行有效的管理，尤为重要。
2.我国项目管理和工程分包控制发展现状和存在的不足
十几年的实践，产生了一大批工程项目成功管理的典型，并带动了全面性工程项目管理活动的开展，形成了科学管理与生产实践相辅相成的良好局面。但是，我国的项目管理还存在着一些问题。这些问题应该引起大家的高度重视，否则会阻碍工程项目的发展。在项目整体承包控制制度上，国家仅仅制定了《工程承包公司暂行办法》，长时间以来，没有其他的项目整体承包规章制度。这种制度上的不健全将极大的阻碍工程项目的发展。而且，在一些管理制度上也存在着一些问题，传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。因此，作为相关负责人，在加强对分包单位的控制管理的同时还应要求和指导分包单位不断加强自身管理，分包单位的施工活动应该按照分包合同要求处于业主及总承包单位的管理之下，并应树立企业良好的社会形象，做好文明施工工作。
3.施工项目进度控制的措施
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对协作单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向指定单位报表提供比较报告。
4.工程质量与安全文明管理的措施
质量管理方面关键是做好过程验收：1）材料进场验收，工程使用的主要材料、半成品、设备进场是，项目必须检查是否具有相关的出厂合格证及检验证明等资料；2）对工程中涉及结构安全的材料及试块，必须按国家、地方政府有关部门规定，实行见证取样和送检，主要包括：用于重要结构砼及砂浆试块；用于承重结构钢筋及连接接头试件；用于承重结构的转及砼小型砌块、防水材料及外墙保温材料。3）对过程工序的验收：主要包括日常巡查及后续难以检查的重点部位，此部分要安排人员进行旁站，并做好记录。
现场安全文明施工管理方面。包括：1）监督施工单位按照施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案组织施工，及时制止违规施工作业；2）定期巡视检查施工过程中的危险性较大工程作业情况；3）核查施工现场施工起重机械、整体提升脚手架、模板等自升式架设设施和安全设施的验收手续；4）检查施工现场各种安全标志和安全防护措施是否符合强制性标准要求，并检查安全生产费用的使用情况；5）督促施工单位进行安全自查工作，并对施工单位自查情况进行抽查，参加建设单位组织的安全生产专项检查。
所以一个优秀的项目管理一定是在确保工程进度的同时兼顾工程质量与现场安全文明。
5.分包管理风险对策
在具体施工过程中我们应该注意的问题有以下这些。加强法律知识的学习，强化工程施工分包的法律风险意识。施工企业应该全面推行依法决策、依法管理等制度。施工企业应该采取各种形式，广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《勞动合同法》等相关法律法规的学习，不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识。通过法律知识、风险意识的学习达到更好的管理企业。在我们选择合作的分包商的时候我们需要选择信誉良好，分包商必须具有三级以及以上的资质，各种证件齐全，在业界的口碑好。在确定该分包商时必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证书等原件，提及到的特殊工种必须提供特殊工种的原件以及复印件。在分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地的相关部门办理相关的手续。在确定分包商进入时，我们要签定正规的合同，在合同中我们总的承包商必须注意合同的实施问题及相关的法律责任。在工程施工的同时我们总承包商需要派一个到两个施工人员到现场指导施工，避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品很次。在财务方面，总的承包商在各个工程的进展的时候，我们需要对分包商的资金问题进行一系列的盘查，每个月的帐目进行一次彻底的盘查。对于分包商我们应该要求他们按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应该提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目不主管领导审批后才能进行修改后的施工。
6.结束语
加强对建筑工程中的项目控制管理和分包管理， 是建筑企业自我完善， 提高自身竞争力的客观要求， 也是当今社会发展的必然趋势。我国的许多工程都处于高速发展水平，只有加强各方面的监督和管理，才能保证工程的健康、顺利发展。作为相关的负责人员，要提高工作热情，多学习发达国家的相关经验，多进行交流，为我国的工程建设做出自己的贡献。
参考文献
[l]丛培经.工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社，2012：1一3