关于三鹿集团案例的分析(共7篇)
关于三鹿集团案例的分析 篇1
关于三鹿集团案例的分析
河北石家庄三鹿集团股份有限公司作为国内最大的奶粉生产企业,在乳制品加工企业中居于全国第三名,是国家重点的龙头企业,曾获得省级以上荣誉称号两百余项,然而,就是这么一个产销量连续15年实现全国第一、年销售额达一百亿元的大企业,被查出奶粉中含有大量致肾病的三聚氰胺,没有及时有效的处理问题,并以隐瞒、拖延等方式继续生产,以至于事件曝光之后,企业资不抵债,在2009年2月12日,法院正式宣布三鹿集团破产。
对于三鹿集团的破产,不是突如其来没有原因的,通过对三鹿集团的分析,我得出以下几点原因:
一、纵观三鹿集团的发展历程,横观三鹿集团的规模,以及从日常生活中消费者对三鹿产品的支持,可以看出,三鹿集团是一个拥有几十年历史、品牌价值达上百亿、深受消费者信赖的大企业,三鹿产品是国家免检产品,面对如此多的支持与信赖,这就要求企业自身的诚信和道德价值观念更加落到实处,深入企业内部上下。市场经济使物质利益成为经营行为的驱动机制,三鹿集团事件是由于高层管理者利益熏心,诚信与道德观念的缺失。从一开始检测出奶粉中含有三聚氰胺,三鹿集团管理阶层为了不使品牌价值受损,保住企业自身的利益,选择的不是及时召回产品,而是隐瞒不报,拖延时间,甚至妄图通过慢慢调换问题产品达到瞒天过海,可以说,管理层的这一举动,很大部分的导致了三鹿企业的破产。
二、那么,企业管理层为什么有如此大权力?从企业治理结构来看,三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司,享有56%的控股权。第二大股东是新西兰恒天然集团,持有三鹿集团43%的股权。其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股,并且由经营者持大股,96%左右的股份由900多名老职工拥有,其余股份由石家庄国资委持有。因此,三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在,使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制,因此,企业管理层的决策对企业的存亡有决定性的作用。
三、合法合规性是企业存在发展的底线,对于问题奶源含有三聚氰胺,危机婴幼儿生命健康,是极其严重的违法现象,因此,企业的破产在所难免。在确定为奶粉质量问题时,三鹿高层会议决定隐瞒问题,一方面用悄悄替换的方式代替产品召回的解决方案,一方面将问题奶源交由液态奶生产部门继续生产销售。且不说问题奶对成人的健康会有威胁,单是产品悄悄替换过程的这一时间段中,会有更多婴儿的生命健康被危及,孩子是国家的希望,怎么可以为了企业自身利益,如此道德丧失?一个企业一旦失去消费者的支持和信赖,企业也就走到了尽头。
四、从三鹿集团的经营策略来看,三鹿集团采用的是“牌子+奶源”的经营策略,大量收购地方加工厂、增资扩产,大肆进行贴牌生产,但急速扩张的三鹿集团,面临的问题是旗下子公司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简陋,资金投入、机器设备及内部管理跟不上,奶源的卫生安全管理处于盲点状态,产品质量管理水平大大降低,经济效益和社会效益、生态效益割裂,相伴而生的经营风险不断累积。
三鹿集团的破产,其自身的原因起主要作用,但“三鹿现象”的出现,应从国家、企业等各个方面来分析。从国家来说,我国的免检制度存在一定的缺陷。第一免检门槛低:按照规定国家或省、自治区、直辖市质量技术监督部门连续三次以上抽查合格的产品,就可确定为免检产品。第二是免检产品的质量保证完全靠企业自觉:在免检有效期内,质量技术监督部门不得对获准免检的产品组织任何形式的监督检查。事实证明,企业在趋利思想的支配下,自觉往往是最靠不住的。第三是处罚软弱:按照相关规定,如果免检产品在有效期内发生了质量事故,也只是视情节责令生产企业限期整改、停止使用免检标志、收回免检证书、予以公告,并依法追究企业的产品质量责任。很明显,这些处罚措施,与免检产品所享受的特权相比,简直微不足道。食品安全一直都是社会大众关心的问题,国家在食品安全控制方面应加强监督力度。从企业来说,加强企业诚信体系建设,切实加强对生产经营者和广大群众的守法诚信教育,进一步推进社会诚信体系建设。要强化对企业经营者和从业人员的社会责任感、职业道德和守法经营教育,强化对广大群众的社会公德和公民义务的教育,使广大生产经营者和人民群众真正得到警示、受到教育,形成守法诚信的良好社会风气。建立企业和个体经营户的“诚信档案”,切实把监管关口前移,把企业和个体经营者诚信状况时刻置于监督之下。
“三聚氰胺”引发的食品安全问题,不但让国人为之震动,也影响到了整个国际社会。三鹿奶粉事件对我国奶业及至整个食品行业都是一场灾难,但同时也是一次新生的机遇。我们要吸取这次事件的惨痛教训,将其转化为搞好食品安全的巨大力量和勇气,用实际行动重拾信誉、重塑形象,努力搞好食品安全监管工作。一要扎实开展食品安全检查整顿,采取最严格、最有效的措施,彻底查处整治影响食品安全的问题和隐患;二要建立健全食品安全监管工作机制,特别是对各部门工作相互交叉的地方,要加以明确和协调,确保平时工作有人做,出了问题有人负责,严防出现监管盲区和空白;三要加快推进食品生产经营的规范化、规模化、产业化;四是完善食品安全社会监督体系,营造全社会关心食品安全的良好氛围。
关于三鹿集团案例的分析 篇2
关键词:扩张战略,并购,有效性
一、引言
2009年3月4日上午,北京三元集团与河北三元以6.16亿元的价格竞得三鹿集团。除去竞拍资金之外,三元对三鹿的后续运作也需要大量资金,这对于三元来说是个不小的考验,这引发了业界对这一“蛇吞象”交易的质疑。
二、案例分析
武亚军(1999)认为扩张战略需抓住核心竞争力,使各事业部的核心能力得到充分利用。并且企业需要迅速完成对兼并对象的改组,使之与本企业的目标、文化达到融合。
基于这种动机和实行扩张战略的问题,本文主要从企业的盈利能力、营运能力、偿债能力三个财务角度进行分析。
(一)经营管理水平——企业盈利能力
注1:净资产收益率=净利润/净资产注2:年份中200903指2009年第一季度数据, 200906指半年报数据, 200909指第三季度数据, 以下相同。各数据均来自色诺芬数据库。
注:销售净利率=净利润/主营业务收入
以上两个图均反应盈利能力,它们的差别只在分母上,进而我们分析主营业务收入和股东权益,2009年结果如下:
主营业务收入在第一季度极低,因而使得销售净利率急剧升高。其他乳业巨头的情况呢?本文选择光明乳业(简称光明)和伊利集团(简称伊利)两巨头与三元集团(简称三元)进行比较。
三元的主营业务收入始终两巨头之下,可以看出三元在收购三鹿之后并没有实现主营业务的突飞猛进,变动率均小于伊利和光明。
(二)投资管理水平——资产周转率
1. 营运资金管理
注:应收账款周转率=主营业务收入/应收账款
从图5看出三元的营运资金管理能力最低,但从2008年开始,慢慢高于光明。三元的主营业务收入小于光明,应收账款周转率却高于光明在于三元应收账款数额较小,说明三元采取紧缩的应收账款政策,但降低了存货周转率。三元为了控制负债融资的成本及避免股权融资导致的股权分散,不惜严格控制应收账款,使其销售带来的现金能够作为营运资产。三元2009年的净利润也因此受到不小的影响。
因而,本文认为三元可以考虑放松信用政策,减少存货,增加主营业务利润以使得扩张战略长期有效。
2. 长期资产管理
注:固定资产周转率=主营业务收入/固定资产
三元的主营业务收入是最低的,但固定资产周转率从2009年开始与伊利基本保持一致,说明了三元提高了产能。而2008年伊利和光明固定资产周转率都比2007年低,三元却上升了,说明收购三鹿后,提高了产能。但是,在三元竞得三鹿后表示三元对三鹿破产前签订劳动合同的员工进行全员聘用。三鹿的大量员工、产能扩张的大举投入等,都是三元面临的压力。
综上所述,三元的投资管理水平不是很理想。首先,公司的产品大部分成为存货而不是现金;其次,公司对资金的需求使其严格应收账款,但降低了主营业务收入。本文认为三元如想让扩张战略长期可行,应按需生产,适当提高赊销水平,提高主营业务收入以增强净利润的稳健性。
(三)财务管理水平——偿债能力
注:速动比率=速动资产/流动负债
结合图7三元2008年度的短期偿债能力较光明和伊利有所提高,由上文分析可得08年光明应收账款较多,三元存货较多,速动比率在计算时不包括存货等资产,就使得三元的速动比率低于光明。因而有必要看看存货占流动资产比率变动趋势。
从图8看出,三元存货占比明显高于其他两家公司,这充分反应了三元的存货问题,也说明营运资金管理存在问题。如果存货无法变现,那么公司极可能出现营运资金紧张的状况。
三、建议
受金融危机和乳业危机的影响,“蛇吞象”的故事未必只有三元一起。三元的这次扩张战略抢占了三鹿的优质资产,增强企业影响力。但此次扩张战略从财务上看,各项指标不很理想,这次案例分析发现了三元在扩张战略实施中的一系列问题,如:产能过剩、应收账款占主营业务收入份额较低、存货占流动资产比率过高等,因此作者提出以下建议:
(一)按需生产,注意产能过剩带来的存货积压问题。
(二)适当提高赊销水平,增加主营业务收入进而增强净利润的稳健性。
(三)减少存货,提高存货周转率来提高公司的营运能力和偿债能力。
借鉴“逐鹿事件”,企业在采取扩张战略时,唯有有效整合被并购企业资产带来的产能,才能实现企业做大做强的目标。
参考文献
关于三鹿集团案例的分析 篇3
案例概要:
三鹿奶粉污染事件是指2008年中国乳品制造商三鹿集团生产的一批婴幼儿奶粉受化工原料三聚氰胺污染,导致食用受污染奶粉的婴儿患上肾结石的事件。截至2008年9月17日,临床确诊的泌尿系统结石患儿达6,244人,死亡3人。事件引起社会各界的高度关注和对奶制品安全的担忧。中国国家质检总局公布对国内的奶制品厂家生产的婴幼儿奶粉的三聚氰胺检验报告后,事件迅速恶化。
背景研究:
公关主体:三鹿集团
背景探究:
2008年,因为经济迅速发展,中国乳制品市场转变成一个很大市场,更因巨大消费群体,可大体划分为高、中、低三个消费层次。为了调节大陆市场供应与需求,除了从中国之外的日本、新西兰等国进口将近30万吨乳制品以应付高中消费层次外,中国绝大多数消费群体,包括婴幼儿,还是以中国自制产品为主。
在此因素下,知名品牌三鹿顺势推出以一袋18人民币——不到进口奶粉价格一半价格的婴幼儿配方奶粉以应付大规模的奶业市场,之后并成为大陆重要且知名的婴幼儿奶粉品牌,多年蝉联中国自制乳品市场的首位。不过因为需求甚殷,价格竞争等因素,公司与政府均漠视生产流程及质量控管,终于爆发此弊端漏洞。虽然经相关单位调查后,中国检察机构认为该污染事件应由收购酪农负责,并严惩逮捕,不过,也有人质疑,该毒奶粉事件远因是三鹿集团抢夺大陆贫穷农村市场,为降低成本偷工减料所衍生出来。
案例跟踪:
① 2008年3月,南京儿童医院把10例婴幼儿泌尿结石样本送至该市鼓楼医院泌尿外科专家孙西钊处进行检验,三鹿问题奶粉事件浮出水面。
② 7月16日,甘肃省卫生厅接到甘肃兰州大学第二附属医院的电话报告,称该院收治的婴儿患肾结石病例明显增多,经了解均曾食用三鹿牌配方奶粉。
③ 7月24日,河北省出入境检验检疫局检验检疫技术中心对三鹿集团所产的16批次婴幼儿系列奶粉进行检测,结果有15个批次检出三聚氰胺。
④ 8月13日,三鹿集团决定,库存产品三聚氰胺含量在每公斤10毫克以下的可以销售,10毫克以上的暂时封存;调集三聚氰胺含量为每公斤20毫克左右的产品换回三聚氰胺含量更大的产品,并逐步将含三聚氰胺产品通过调换撤出市场。
⑤ 9月1日,卫生部公布由国务院批准的新“三定”方案,再次强调了食品安全监管和食品卫生许可监管的职责分工。
⑥ 9月9日,媒体首次报道“甘肃14名婴儿因食用三鹿奶粉同患肾结石”。当天下午,国家质检总局派出调查组赶赴三鹿集团。
⑦ 9月11日,除甘肃省外,陕西、宁夏、湖南、湖北、山东、安徽、江西、江苏等地也有类似案例发生。当天,三鹿集团股份有限公司工厂被贴上封条。
⑧ 9月12日,联合调查组确认“受三聚氰胺污染的婴幼儿配方奶粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石”。同日,石家庄市政府宣布,三鹿集团生产的婴幼儿“问题奶粉”,是不法分子在原奶收购过程中添加了三聚氰胺所致。
⑨ 9月13日,党中央、国务院启动国家重大食品安全事故I级响应,并成立应急处置领导小组。卫生部发出通知,要求各医疗机构对患儿实行免费医疗。
⑩ 9月16日,三鹿集团党委书记田文华被免职。同时,石家庄市分管农业的副市长张发旺、市畜牧水产局局长孙任虎、市食品药品监督管理局局长张毅和市质量技术监督局局长李志国也被免职。9月17日,田文华被刑事拘留;石家庄市市长冀纯堂被免职。9月18日,国家质检总局发布公告,决定废止《产品免于质量监督检查管理办法》,同时撤销蒙牛等企业“中国名牌产品”称号,并发出通知,要求不再直接办理与企业和产品有关的名牌评选活动。截至9月21日上午8时,全国因食用含三聚氰胺的奶粉导致住院的婴幼儿1万余人,官方确认4例患儿死亡。9月22日,国家质量监督检验检疫总局局长李长江因“毒奶粉”事件引咎辞职。15 10月8日,卫生部等五部门公布了乳及乳制品当中三聚氰胺临时限量标准。其中1000克婴幼儿配方乳粉中允许存在1毫克三聚氰胺。10月9日,温家宝签署国务院令,公布了《乳品质量安全监督管理条例》。2008年12月31日,田文华等4名原三鹿集团的高管走进石家庄市中级人民法院审判庭接受审判。此前,三鹿问题奶粉系列刑事案件中的被告人已陆续出庭受审。曾经风光无限的中国乳业巨头三鹿集团在一片慨叹声中破产。
公关措施(事实+分析):
1、据新浪网从有关方面获得的“三鹿内部邮件”显示:“2008年3月以来,三鹿集团先后接到消费者反映称婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后,出现尿液变色或尿液中有颗粒现象。”由此邮件显示,自2008年年初,三鹿即可能就开始销售有争议的问题奶粉。
在媒体曝光前,三鹿集团并没有重视这次的危机事件,也没有发挥主观能动性,积极地去消除隐患与加强管理。同时也并没有建立突发事件管理的审查和监测,预警机制与制度,当企业出现问题时,必须第一时间向受害者道歉,承认自己的错误。三鹿集团犯了处理危机公关的一个关键性的错误,违背了速度第一原则。
2、2008年5月20日和21日,一名网民揭露他在2007年11月在浙江泰顺县城一家超市里买的三鹿奶粉的质量问题。该奶粉令他女儿小便异常。在向三鹿集团和县工商局交涉未果后,该网民在网上发文,以“这种奶粉能用来救灾吗?!”为题提出控诉。该控诉之后遭三鹿集团地区经理以价值2476.8元的四箱新奶粉为代价,要求删除有关帖子。6月中旬后,三鹿又陆续接到婴幼儿患肾结石等病状去医院治疗的信息。
危机发生后,沟通的原则是:坦诚公布,将掌握的信息完整,迅速地对外发布,显然三鹿集团并没有做到这一点。三鹿集团并没有勇于承担应负的责任与采取补救措施,而是采取了一些封锁消息,欺骗民众的行为,这也显然为以后的三鹿事件的愈演愈烈埋下了伏笔。三鹿集团对于已潜在的危机并没有采取足够的重视。却欺瞒消费者,试图掩盖事实,这就违反了处理危机事件中迅速、主动、真诚与公众,媒体沟通的原则。
3、9月11日上午10点40分,三鹿集团传媒部负责人表示,无证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病。据称,三鹿集团委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验,结果显示各项标准符合国家的质量标准。不过事后甘肃省质量技术监督局召开新闻发布会,声明该局从未接受过三鹿集团的委托检验。很快在同一天的晚上,三鹿集团承认经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉曾受到三聚氰胺的污染,市场上大约有700吨,同时发布产品召回声明,不过三鹿指出其公司无18元价位奶粉。
由此可见,三鹿集团没有统一信息发布的口径,立场和表达方式,造成前后言论不一致的情况,大大降低了公众的信任度。同时又违背了权威证实原则。又是其公关处理中的败笔。
4、9月12日三鹿集团声称,此事件是由于不法奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三
聚氰胺。三聚氰胺在一份报价单中的价格为每吨8700元。早在2008年7月中旬,就有记者就从三鹿品牌甘肃省总经销商——兰州兴源食品公司了解到三鹿已经停止生产确认受到三聚氰胺污染的奶粉品牌三鹿优加奶粉。9月12日网易财经编辑从三鹿品牌总监处得到确认,8月5日就通知各地经销商,三鹿在3月至8月5日之前生产的产品受到污染,停售优加系列产品,并且秘密召回,但未公之于众。这导致在此后的一个多月里,一批婴儿仍食用了三鹿问题奶粉。
三鹿集团没有制定并迅速启动全面,负责的危机管理方案,也没有作出果断决策,采取有效措施做好善后工作,大大的折损了组织的形象,使民众的舆论开始出现一边倒的现象。
案例评析
1、组织的形象是组织的无形资产,良好的组织形象能够激励士气,良好的组织形象还有利于营造和谐的组织社区环境。三鹿集团为了眼前利益不惜冒天下之大忌,在婴幼儿的奶粉中加入三聚氰胺,简直是良知丧尽,并且在这样一件恶性的食品安全事件爆发之后,极力拖延,企图敷衍了事,蒙混过关,欺骗广大消费者。一系列失败的公关措施之后,三鹿集团的良好形象轰然倒塌,苦心经营的知名民名族企业品牌彻底垮掉,组织形象丧失殆尽。
2、良好成功的公关能够优化社会环境,沟通社会信息,协调社会行为,净化社会环境,同时又能优化社会风气。三鹿集团曝出的三聚氰胺重大食品安全事件,重创了中国的市场诚信道德,使整个社会信用环境恶化。但是同时,这样的事件又使社会的食品监督上升到一个新的高度,可以杜绝此类严重的事件再次发生。
3、众所周知,协调内部关系可以增强组织的凝聚力,协调外部关系可以建立和谐的外部环境,从而为建立良好的组织形象提供条件。此次危机事件中,三鹿集团无论是在内部关系还是在外部关系上,都处理地十分不到位,甚至是差。首先在内部关系上,三鹿集团在内部的组织协调上存在着很大的问题,事件发生后,我们没有看到三鹿集团迅速地团结一体应对危机,而是沉默消极应对,内部也没有积极协调,有种观望的感觉。再从外部关系来看,这样恶性的食品安全事件的发生,已经使三鹿集团与消费者的关系降至冰点,一系列失败的公关之后,三鹿集团与消费者的关系可以说已是无法挽回。事件发生后,三鹿集团企图将包袱丢给政府,将公众的视线引向政府的监督不力和奶农,而政府部门在最开始也企图讲责任推给奶农。三鹿集团的公关顾问更是要求百度对不利于三鹿的言论进行屏蔽,恶化与新闻媒体的关系。这样恶劣的外部关系,使整个三鹿集团的内部与外部的联系处于完全松散状态。
4、自古治水之道有两种,一是堵,二是疏。用堵的方法治水,河流被堵塞而决口,伤害的人一定多。而凭借地形和地物疏通河道,让水按照设计的通道畅流,就可以避免水患对人的威胁,处理企业的危机也是这个道理。可是三鹿集团自恃根基硬靠山牢,从一开始就以漠视大众的态度,采纳公关公司“堵”的方法,极力掩盖事实真相,不惜花重金摆平消费者、政府监督部门、新闻媒体等各方面关系,以为就能平安度过危机。
5、三鹿集团在这个事件的处理中暴露了企业管理的重大缺陷,比如,如何处理与奶农的关系,如何处理与全国奶业行业潜规则的关系。另外,还有如何应对媒体曝光的危机公关能力。媒介社会最大的特点是所有的事件如果不经过媒介放大它就不是事件,如果经过媒介的放大不是事件也会是事件。三鹿集团在一开始就应该有应对媒介的公关战略,三鹿集团显然在这方面准备不足,最开始的表现是中国最传统的企业运作方式是“捂住”、“私了”。而三鹿奶粉这件事,一开始就应该去直接应对媒介。
6、三鹿集团应采取的公关策略是,第一时间出来道歉,把责任揽住。对于三鹿来说,客户市场是靠感情维系的,不要以为“只要把事情推给奶农我就胜利了”,推给奶农的结果你自己还是“死”,只不过是“早死”与“晚死”的区别。客户会关心“既然奶农往鲜奶里掺东西了,那你为什么没有检查的环节?”对于三鹿来说,正确的选择只有一条路,即承担责任,从感情上与受害者站在一起,让受害者感到他们受到的损失是可以得到弥补的,他们的心灵创伤是有人给他们扶平的。但是三鹿迄今却没有出来作出要承担责任的表示。这在危机公关的策略里是首先要做的,而他们却始终没有做。
7、三鹿集团本来是掌握着事情的主动权的,媒体上说他们在七月份就发现问题,但真正被媒体曝光是在九月份,他们应该在第一时间内推出一个对这个事件的权威解释,如果说他们首先出来承担责任,从感情上弥补和客户之间的隔阂,然后在第一时间内发布一个权威的信息,实际上,三鹿事件是不可能闹到今天这个局面。
关于三鹿集团案例的分析 篇4
摘 要:文章从分析三鹿集团问题奶粉事件的案例入手,通过分析国内奶制品企业品牌危机的现状,针对奶制品企业在出现品牌危机前后应该如何开展品牌危机管理活动展开论述,并从出现品牌危机前的防范管理、品牌危机时的危机公关以及品牌危机得到控制后如何进行企业品牌恢复和形象提升这三方面,分析企业处理品牌危机的对策,旨在强调本土奶制品企业如想在竞争中取得优势就必须注重自身品牌管理,慎重对待品牌危机。
关键词:品牌危机;危机管理;三鹿引言
新华社报道,国家卫生部9月11日晚指出,近期甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例--目前被称为“肾结石事件”。经调查发现,患儿多有食用三鹿集团生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史,经调查,奶粉受到一种叫做“三聚氰胺”的化学品的污染。到目前为止,三鹿集团召回的产品8218吨。河北省人民政府已经做出决定,对三鹿集团立即停产整顿,依纪做出严肃处理。
但一夕之间,由三鹿集团三聚氰胺事件引发的国产奶业危机牵动了数亿中国人的心,国产奶业品牌危机凸显出来。
2国内奶制品企业品牌危机管理
2.1企业品牌危机管理的界定
品牌危机,就是由于企业外部环境的突变、品牌运营或营销管理的失常,对品牌整体形象构成不良影响并会在很短的时间内波及很广的社会层面,使企业感到窘困的状态。其根源在于企业品牌运营活动适应外部环境能力低下,以及品牌管理的失误。结果是企业的形象严重受损,从而影响到消费者对企业及其产品的忠诚度和信任,直接威胁到企业的生存。品牌危机管理作为企业危机管理中一个类型,是指在品牌生命周期中,采取恰当的管理活动,尽可能避免导致品牌价值损失事件的发生,以及在发生品牌危机后尽可能降低品牌价值的损失。它可以分为品牌危机前的防范与预警,危机中的危机处理,以及危机后的形象恢复三个阶段。
2.2国内奶制品行业品牌危机的现状
在中国,企业品牌从崛起到衰落,几乎可以在一夜之间完成,奶制品行业的企业也不例外。众多民族奶制品品牌从20世纪80年代名噪一时到如今纷纷退出历史舞台,可以看出国产奶制品企业面临的巨大生存压力。一方面,国外奶业集团从进入中国市场以来就以强大的攻势占领了国内奶制品市场的半壁江山,使得国内奶制品企业的生存和发展空间进一步缩小;另一方面,国产奶业容易衰落要归根于大多数企业缺乏完善、高效的危机管理机制,无法应对由企业的品牌运营活动不能适应外部环境变化而引起的品牌危机,从而直接导致了企业的死亡。三鹿集团问题奶粉牵扯出来的国产奶粉三聚氰胺含量问题使得国内市场陷入了本土品牌尤其是本土知名品牌短缺的困境。在我国的奶制品市场中,奶粉、液态奶等各个奶制品细分市场的企业都面临着巨大的生存压力。随着我国市场开放程度越来越高,它们将要面对国际奶业品牌企业更大的冲击和攻势。
2.3国内奶制品行业的行业性品牌危机
品牌的认知度和市场占有率低下正是当前本土奶制品企业面临的发展瓶颈。而且此次三鹿事件导致国产奶粉几乎从各大超市撤柜,取而代之的是高昂价格的国外奶粉,这个发展瓶颈称为奶制品行业的行业性品牌危机。一个品牌的认知度,以及市场占有率的高低,往往决定了该品牌在市场和消费者心目中的位置。持续的低品牌认知度和低市场占有率必然会使企业走向死亡,甚至会拖垮整个行业。
2.4 国内奶制品企业的个体性品牌危机
由于各个企业的经营管理方式都不尽相同,因此在面临环境变化时所作出的反应也不一样,导致的结果也不一样,有的可以促进企业发展,有的却使企业面临更大的困境,出现后者的情况,也就是企业出现了品牌危机,这种品牌危机称为个体性品牌危机。这种危机通常是由各个企业的不同内在因素引发的,具有差异性。个体性品牌危机通常是由于品牌盲目延伸、品牌产品定位不明确、品牌个性不突出、产品质量下降等一系列因素而引发的。三鹿奶粉事件就是由于产品质检过程中对人民的不负责而引发的品牌危机。本土奶制品行业解除品牌危机的途径
3.1 本土奶制品行业解除行业性品牌危机的途径。本土奶制品品牌想要获取消费者对其品牌的认知并购买其产品,就必须不遗余力地对其品牌进行大力宣传,同时品牌美誉度的建立是一个长期的过程,需要借助于企业自身的行为,通过不断地为消费者提供优质产品和服务,逐渐取得消费者对品牌的认同和好感而形成的。此外,要提高品牌产品的市场占有率,必须密切关注市场上消费者的需求变化,并加强销售渠道和终端建设。在超级市场遍地开花的情况下,产品进驻超级市场将是一个不错的销售方法。
3.2 本土奶制品企业解除个体性品牌危机的途径。在品牌危机前的防范与预警阶段,首先要树立强烈的危机意识,其次要建立健全危机预警机制,最后要多注意平时积累,培养消费者的品牌忠诚度。在品牌危机中的危机处理阶段,危机一旦爆发,便会迅速破坏品牌形象,如何及时、果断地作出科学高效的决策,开展有效的危机公关活动,是企业渡过危机的关键。在品牌危机中开展公关的原则:其一,在危机事件中,将公众利益摆在首位;其二,危机事件发生后,企业应及时对媒体和公众公布事实真相,主动承担应负的责任,用真诚的态度去求得公众的谅解和信任,化解矛盾,消除对立,尽快恢复声誉;其三,在处理危机事件时,企业除了要主动承担应负的责任外,还要主动与政府部门、新闻媒体合作,掌握对外报道的主动权,以企业为第一消息发布源,把舆论引导到有利于企业的方向;其四,要善于通过政府或一些权威机构对外发布信息,利用这些权威机构在公众心目中的良好形象,借助它们的声音传播企业处理危机的措施,以赢得公众的信任,使公众恢复对企业的信心。在品牌危机处理阶段,主要是针对政府、公众、媒体开展危机公关:在政府危机公关方面,很多情况下,邀请或争取权威性机构帮助解决危机是企业控制事态发展、转危为安的关键所在;在公众危机公关方面,对于内部公众,企业要在危机公关过程中确保他们的利益,使他们能够给予企业危机公关必要的支持。对待外部公众,企业应该真诚地对受害者进行道歉和合理的赔偿,与消费者进行情感沟通,争取他们的信任和支持;在传煤危机公关方面,首先,要实事求是地发布信息,绝不能隐瞒事实真相。其次,公布事实真相前,企业要指定特定的发言人负责对外发布信息,同时企业内部上下都要统一认识,使对外的说法保持一致性,再次,在处理危机事件的整个过程中,要和新闻媒体融洽合作,对他们的工作表示理解和支持,最后,在危机事件传播过程中,公关人员应密切注意新闻媒介对危机事件的报道情况,并及时提供事实真相,避免对企业造成更不利的影响。在品牌危机后的形象恢复阶段,一要及时地进行评估和总结,危机所造成的巨大损失会给企业带来重要的教训,所以,不可忽视对企业危机管理进行认真而系统的评估与总结。二要重塑品牌形象,危机后重塑、强化品牌形象至关重要,它关系到消费者、投资者、合作伙伴及社会相关公众对企业的信心是否能恢复,品牌能否持久地生存下去并发展壮大。因此,在危机过后,在对危机进行评估和总结的基础上,还要制定适当的品牌形象恢复计划或营销组合策略。同时,企业要善于利用危机,把危机转化为契机发掘危机中存在的机会。企业可随机应变地把危机的圆满平息转变为企业产品促销活动的起点,借助危机事件的声势,加大品牌的宣传力度,这样既可以夺回失去的产品市场,又重新树立起企业品牌的良好形象。结论
任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺,危机总是在不断产生;而且,类似的危机总是在不同的企业反复出现。因此,企业在充满危机的环境中必须不断提高识别和处理危机的能力。
在危机处理过程中,危机公关的重要性和专业性必须被企业所认知,危机公关的关键要素必须被企业所掌握,这样才能确保企业在生产经营中左右逢源,在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业在面对危机时应该坚持企业形象高于经济利益的思想,只有这样才能赢得顾客,从而赢得市场。
奶制品品牌及其产品质量是奶制品企业在市场竞争中制胜的关键。因此,本土奶制品企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须注意自身的奶制品品牌管理,除了要注重品牌的建设以外,还要警惕品牌危机给企业带来的损失。
参考文献
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[4]刘庆玉,吴烽.品牌危机预警[J].企业改革与管理, 2005
[5]任琦,倪燕.重视危机公关的媒介策略[J].传媒观察, 2004
裕案集团案例分析 篇5
裕安集团创立于50年前,最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后,扩展到其他的一些行业。最近,裕安集团成立了几个慈善基金会,将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则,声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。
尽管裕安集团作为一个家族企业创立的,但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员,裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理,而且学过哲学,因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。
这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们,他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况,尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼,有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。
潘先生对他的员工不仅表示关心,还积极参与到他们的生活中去。例如,他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病,他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时,无论路途多远,他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典,表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时,潘先生就让他的经理代表他出席。
潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份,无微不至的关怀他的员工。另一方面,他对员工也抱以很大的希望,就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望,他就会直言教导他们。
陈艾娃
刚接任公司人力资源这一新职位时,艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司,而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人,但是与以前相比,人力资源部门的工作负担还是重多了。而且,艾娃还有其他许多事情要做。
来这里之前,艾娃做了8年的一线管理工作,需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。
面对新的工作,艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验,艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力,就没办法生存。艾娃知道,保护股东的利益至关重要,她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革,而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。
因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场,所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场,沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。
艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士(MBA)时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时,她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色(招聘、绩效评估等等)的80%应该由一线经理处理,只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是,艾娃相信,人力资源部门必须成为战略性的,不仅完成人事管理功能,而且在重要的公司决策中起关键作用。
员工月会取代了公司旅游
艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的旅游活动。过去,员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天,由公司付费。(家属也可以按一定的补贴比率参加)这种旅游利用工作日,所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利,在相当长的一段时间内,裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条,公司必须取消这种旅游,而这将导致士气低落。
因此,艾娃需要找到新的办法来激励员工,她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起,引见新员工,颁发奖金,分享公司新闻,员工还可以向管理阶层提出问题。
员工调查
为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度,艾娃从当地大学中聘请了一位研究生,来帮助人力资源部门设计一个员工调查,以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法:“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式,在这样的组织中,许多人常疲于救火,解决眼前的问题。同时,因为没有得到授权,每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且,顾客并不满意。”
“所以,我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层„„我们要努力把顾客提到前面,然后是一线员工,所有的中层经理,在最底层才是首席执行官。”
“这样,我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后,使我们的员工满意,然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”
人力资源部发出700份员工态度调查报告,收回500多份。从这些问卷中,人力资源部确定出员工不满意的地方,并制定了一份行动计划予以改进,计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查,对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较,以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑,并将制定食堂福利计划。在一年内,上述所提及的行动方案,有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后,增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革,这使得绩效得分能够更正常的分布,新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法,着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案,人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。
新的绩效评估系统
调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说,月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时,有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是,顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。
艾娃对这两个数字之间的差距很关心,“所以我告诉他们,也许我们对自己太宽容了。我们不够严格,而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去,我们就会沦为平庸者。我们将失去力量,对吗?所以,我们必须保持精干,富于竞争力,唯一的解决颁发就是对自己严格要求,改变平庸者的标准,追求卓越。”
在新的系统中,绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样,“分布偏向于向积极的方向,但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布:80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求,我们需要更有竞争力。”
在过去的绩效评估系统中,对于与工作相关的条款,经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说,“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说,公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式,以便达成共识和团队合作。”
新的系统对于管理者和下级做了同样的限定,评估的50%取决于任务和项目的结果,另外
50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括:
1、顾客的满意度
2、领导能力
3、团队合作
4、员工发展
5、执行能力
6、生产率
7、创造力和创新能力
8、内部控制
艾娃认为,“如果一位领导只是在预算范围内,以可以接受的质量、按时完成了所有的项目,他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观,并且在日常行为中体现这些价值观,他可能会得90分。我们加入了价值观的部分,并强调目标管理,这是最主要的区别。”
新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书,包括明确的时间和框架,注明每一项计划的完成时间。艾娃发现,实际上,有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划,而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。
“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次,所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为,‘如果他们(员工们)缺乏技能,那就把他们送到培训中心去。’”
新的红利分配体系
由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去,公司只是公布一下红利的数目。员工们不能(从正式渠道)把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以,现在的月度会议上,人力资源部门就可以向大家做出解释。
根据人力资源部门所做出的标杆研究(下面会介绍到)的情况,艾娃就能够使员工们明白,与同行业的其他公司相比,他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息,裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上,人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。
在新的体系下,每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上,人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样,“我们把分配红利的办法透明化,让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做,使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。” 标杆研究
艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司,其中4家是竞争对手,另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据,包括:生产率指标;直接和间接人工;招聘、工作轮换和培训系统;福利以及薪酬管理。标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出,“我们努力使他们(员工们)的注意力向外转移,去关注我们的竞争对手。这样,我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”
艾娃举了一个很有趣的例子:“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作,比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成为了竞争对手的培训学校,真遗憾!”
管理才能诊断
人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷,发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有:创造力、培训和员工发展及书面交流能力。
这次诊断之后,人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作,包括对高层和中层经理的培训。但是,潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此,他相信培训不会带来什么帮助。
人力资源部门
艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争,艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划,以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景,“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理,另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化,使用计算机,再选择正确的外包伙伴,那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”
艾娃刚刚担任人力资源管理,就组建了自己的部门,以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议,一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能:
1、人力资源顾问,提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。
2、问题解决者,扮演变革管理中的项目经理。
3、战略伙伴,与最高管理层一起工作。
人力资源部还制定了他们的计划,即下列四个方面的目标:
1、人员发展
2、人力资源体系标准化
3、修订薪酬和福利体系
4、组织文化变革
在以上四个方面中的每一项,艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单,列出要完成的相关任务(包括许多前面已经谈到的问题)。
他们还通过讨论和投票表决,将部门的核心价值观定义为:
1、具有影响力的战略伙伴
2、富于创造性与创新性
3、热情的、人性的、愉快的工作生活
人力资源部的员工
艾娃与她的员工密切合作,并且尽量以专业的方法管理他们。例如,艾娃曾说,“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看,然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”
艾娃渴望裕安集团更具有竞争力,在这种情况下,每一个人,包括艾娃自己,都认为工作负担的确太重了,尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。
以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长,但现在更多的是以目标管理为导向。过去,每个人只是做自己专业领域内的事情,现在却有一个更大的部门远景,每个人都应该为实现它而有所贡献。
艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的,她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。
人力资源部的一些员工觉得,在前任主管手下,每个人都觉得更愉快,也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯(Felix)更注重过程。更多的时候,他到员工身边观察他们是怎样工
作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况,以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划,也很难说服她改变目标。
艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况,尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息,无论是好消息还是坏消息。过去,弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去,一旦出现什么问题,而弗里克斯和部门的员工又无法解决时,他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标,她只会不停的尝试。实际上,她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。
为了更具有战略性,艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此,艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来,甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。
艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002,来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下,人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化,包括面试和配备人员、绩效评估、工资、红利分配、培训、考勤记录和保险。
由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作,而不是按职能分配工作,所以不象以前那样存在很多工作重叠,也不存在那么多的相互影响的因素。基本上,每个人做自己的工作时,不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重,所以每个人都急于尽快结束会议,这进一步减少了相互影响的时间。
人力资源部门的员工工作非常辛苦,而且工作时间很长,经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然,艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西,这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是,工作负担实在太重了,用很短的时间来完成这么多的项目,总是会有紧迫感和压力。
现在,在人力资源部工作了大约一年以后,艾娃回顾她都做了些什么,人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准,艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的,它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴,然而人力资源部的员工却并不愉快,因为他们的工作负担太重了。
关于三鹿集团案例的分析 篇6
随着人们生活水平的不断提高, 动物源性食品的需求量越来越大, 质量要求也越来越高。食品安全事关消费者的健康和安全, 是全世界公共健康面临的最主要威胁之一。我国处于经济发展的特殊时期.食品安全问题尤为突出, 成为人们普遍关注和各级政府亟待解决的重点问题。因此, 重视食品安全已经成为衡量人民生活质量、社会管理水平和国家法制建设的一个重要方面。最近一个时期, 随着新闻媒体透明度的进一步提高, 2008年初的日本“毒饺子”事件、三鹿奶粉事件、蒙牛特仑苏事件等食品质量和食品安全问题频频被媒体曝光, 使食品安全问题受到社会各界的广泛关注。三聚氰胺事件使国内乳品发展遭遇前所未有的危机。首先是大批问题乳制品的退赔、召回和销毁;其次是部分奶业企业将面临食品安全事故的索赔;最重要的是引发了消费者对行业的信任危机。尽管政府开始正视乳品行业中存在的问题, 陆续出台政策对行业进行扶持, 但是乳制品行业在较长的一段时期内受事件冲击将会产生非常大的负面影响。
我们在看到世界性的食品安全存在问题的同时, 应明白我国食品安全法律体系所存在的诸多弊端和问题, 各级有关政府部门应高度重视这一问题, 加强和完善我国的食品安全法律体系, 这在当前尤为重要和迫切。目前, 许多产业界人士和政府相关部门人员利用学术期刊、平面媒体和互联网等平台, 在实务操作层面上比较详细的剖析了造成我国当前食品安全问题的原因, 并且提出了具有建设性的政策措施[1,2,3]。但是, 目前理论研究文献尚很少见。本文运用信息经济学理论, 结合三鹿奶粉事件的案例分析, 剖析了农村市场上以三鹿奶粉为代表的劣质低价奶粉大行其道的逆向选择现象。最后, 本文指出了理论解决途径, 建立奶制品行业的信息发送机制来防范逆向选择现象。
2 案例分析:三鹿奶粉事件
我国人均年牛奶消耗量仅为6.4公斤, 远低于国际平均水平的105公斤。按照我国“十五”计划, 在2005年, 我国人均奶类占有量达到10公斤/年, 总产量达到1350万吨/年;到2030年, 奶类人均量达到25公斤/年, 总产量达到4250万吨/年[4]。随着国内市场需求量的迅速扩大, 快速发展的国内乳品行业展开了恶性的市场竞争。乳业在国内发展时间较短, 但增长速度较快, 扩展市场成为国内乳品公司主要增长模式, 2006年以后行业增速持续放慢, 销售毛利率持续走低, 奶源跑马圈地已经基本结束, 但是企业对奶源建设投入有限, 目前养殖基本以“公司+农户”模式为主, 管理相对比较困难, 原奶污染现象一直存在。虽然目前我国乳品行业经济效益在好转, 但全国乳品企业亏损面仍占到近1/4。一些企业的产品缺少科技含量, 为了占领农村奶粉市场采取了低价倾销战略, 这次三鹿奶粉事件中质量问题集中在最便宜的18块钱一袋的婴儿奶粉。为了节省成本, 在奶粉生产过程中添加廉价大豆蛋白粉, 甚至有害的塑料工业原料三聚氰胺来替代奶粉。
2008年9月11日, 石家庄三鹿集团股份有限公司 (以下简称三鹿集团) 发表声明, 经自检发现部分批次三鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染, 市场上大约有700吨, 公司决定立即对2008年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉全部召回。同日, 甘肃省卫生厅召开新闻发布会, 首次向媒体通报了部分婴儿泌尿系统结石病因调查情况。此外, 江苏、陕西、湖北等地医疗机构也陆续收治了多例婴儿泌尿系统结石患者, 婴儿均处于哺乳期, 均曾经服用过三鹿品牌奶粉[5]。三鹿奶粉事件无疑是一件影响巨大的公共卫生事件, 暴露出我国食品安全产生和消费领域由于制度不完善、信息不透明、企业缺乏社会责任等造成了严重的“道德风险”和“逆向选择”问题。
针对“三鹿事件”的发生, 2008年9月13日, 党中央、国务院启动国家重大食品安全事故I级响应机制, 成立应急处置领导小组, 由卫生部牵头, 国家质检总局、工商总局、农业部、公安部、食品药品监管局等部门和河北省人民政府参加, 共同做好三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大安全事故处置工作[6]。全国人大常委会对正在三审的《中华人民共和国食品安全法 (草案) 》做了8个方面的修改, 以从法律制度上预防和处置这类重大食品安全事故[7]。
3 我国乳制品市场“逆向选择”现象的理论分析
3.1 乳制品企业与农村消费者实现市场交易的条件
假设农村抚养婴幼儿家庭 (记为1) 的期望效用函数为:
E (u1) =M1+ (3/2) E (q) ·n
其中, q为奶粉的质量, 由于普通消费者对各种奶粉的真实质量信息不充分, 只能在概率意义上了解到各种类型奶粉的质量分布, 记平均质量E (q) ;n为购买奶粉的数量, 为了便于分析, 设其为0-1变量, 即买与不买;M1为消费其它物品, 设其价格为1; (3/2) 为消费者对于奶粉的质量评价系数, 作为婴幼儿喂养的必需品, 3/2系数表示农村家庭急于购买奶粉。
农村抚养婴幼儿家庭的预算约束:
y1=M1+price·n
其中, y1为农村家庭的总收入;price为农村市场上奶粉的售价。
由预算约束和期望效用公式, 分析该农村家庭在预算约束下效用最大化的决策:
E (u1) =y1+[ (3/2) E (q) -price]·n (1)
当且仅当满足: (3/2) E (q) ≥price, 该农村家庭才会做出购买决定。该条件表明, 在农村家庭总体收入水平较低的现实约束条件下, 那些价位比较低廉的奶粉产品更加受农村抚养婴幼儿家庭的欢迎。
乳制品生产企业 (记为2) 的利润函数:
f2=M2+price·n
其中, M2为企业的其它经营项目, 设其价格为1。
乳制品企业的成本约束:
c2=M2+q·n
其中, 乳制品企业对自身产品的质量q具有充分信息, 其包含了奶站从奶农手里收购成本和生产加工过程的成本。
根据利润函数和成本约束公式, 分析乳制品企业的利润最大化决策:
f2=c2+ (price-q) ·n (2)
当且仅当满足:price≥q, 企业愿意从事乳制品生产。该条件表明, 企业有动机在收购和生产环节降低产品的质量, 从而获得更高的利润。
通过联立求解 (1) 、 (2) 式, 我们可以得到如下命题1:
命题1:通过将农村家庭效用最大化和乳制品企业利润最大化的决策条件, 双方完成市场交易的充要条件为:
q≤price≤ (3/2) ·E (q) (3)
当奶粉的质量信息q处于公开条件下, E (q) =q, 根据 (3) 式, (1, 3/2) 成为生产企业和消费者的双赢空间。但是, 由于普通消费者对市场上销售的奶粉质量信息不完全, E (q) ≠q, 造成了农村奶粉市场上出现了逆向选择现象。
3.2 逆向选择现象的产生
由于消费者对奶粉生产过程中复杂的工艺处理方法、各种添加剂和蛋白质等营养物质的含量等大量的产品质量信息处于完全的信息劣势, 同时大众传媒的虚假广告宣传更是进一步误导了消费者的偏好和决策。假设农村市场上同时存在着不同品牌、不同质量的奶粉, 从优质的奶粉、符合《乳品质量安全监督管理条例》等国家标准的奶粉和一些充斥其中的劣质奶粉, 但是普通消费者除了公开的价格外对各种奶粉的真实质量无法加以区分。
在工程质量管理中, 假设对牛奶产品的质量进行抽检的结果分为合格和不合格两类, 当重复进行产品质量检验时, 这种由 (合格、不合格) 非此即彼事件构成的总体称为二项总体, 又称为0-1总体。假设从二项总体中独立抽取n个个体, 把这n个个体作为一个样本, 则可以抽得许许多多的样本, 将每一样本的n个观察值加起来得到样本总和数。如果把X作为样本总和数的随机变量, X可能取得的值为0, 1, 2, …, n, 共n+1个, 这n+1个变量各有一个概率p与之相对应, 这种概率分布称为二项概率分布, 简称为二项分布 (Binomial Distribution) , X:b (n, p) 。二项分布是产品质量检验中常用的一种分布, 在抽样检验和统计过程控制中得到了广泛应用。
Akerlof在经典的旧车市场论文中假定产品质量q服从均匀分布[8]。根据产品质量管理理论, 本文假设农村市场上各种类型的奶粉质量检验结果为服从二项分布b (n, p) 的离散型随机变量, 如图1所示。其中, 参数n描述了在大量重复进行的抽检过程中, 每次送检的产品数量, 假设为20箱。设食品监管部门对农村市场上各种奶粉的质量q进行抽检后合格品的数量为随机变量X, 其所有可能取的值为0 , 1 , 2 , … , 且服从二项分布b (n, p) :
P{X=k}=Cknpk (1-p) n-k, (k=0, 1, …, n) (4)
分析此时农村抚养婴幼儿家庭的消费决策:
undefined
代入到 (1) 式中, 农村家庭做出购买奶粉决策的充要条件为:
undefined (其中, n=20) (6)
分析此时乳制品企业的生产决策:根据 (3) 式市场交易完成的充要条件, q≤price, 而农村家庭只愿意接受市场售价price低于30p的奶粉。此时, 市场上产生了“逆向选择”现象:原来每批次20箱产品经过抽检后质量合格产品的箱数在数列 (0, 1, 2, 3, …, 20) 上呈现二项分布的各种质量奶粉 (可由不同的品牌来代表) , 由于消费者只接受最高价为30p的奶粉, 造成市场上奶粉质量分布萎缩为部分数列 (0, 1, 2, 3, …, 30p) 。当农村乳品市场上质量检验结果为合格品的概率p为0.5时, 那些较高的产品质量分布 (15—20) 将退出该市场;如果农村乳品市场上质量检验结果为合格品的概率p为0.1时, 即市场上销售的大部分乳品质量都是低劣的, 此时那些较高质量的产品 (3—20) 都将退出农村市场, 剩下的都是低价劣质的奶粉 (如图2) 。
在第二回合交易中将继续产生“逆向选择”现象:当消费者逐步了解到那些质量分布高于30p的优质奶粉已经退出农村市场后, 其将调整市场产品质量的期望。
计算农村家庭对调整后仍在市场上进行销售的奶粉质量期望值:
undefined
根据二项式undefined展开公式, 代入上式中, 得:
undefined
此时, 消费者愿意接受的市场价格进一步跌为undefined。
我们可以得到如下命题2:
命题2:由于消费者对奶粉产品的质量存在着不完全信息, 造成了农村的奶粉销售市场上产生逆向选择现象。假设各种奶粉的质量q进行抽检后合格品的数量服从二项分布b (n, p) , 则从第二回合交易开始, 高于平均抽检质量水平的奶粉 (该合格品的数目为二项分布的均值np) 将退出农村市场, 剩下都是劣质奶粉, 由此在农村奶粉市场上产生“逆向选择”现象。
4 基于信号发送机制的政策建议
为了重振由于信息不完全造成的市场失灵问题, Akerlof在他的经典论文中指出, 优质的产品可以通过建立保障机制给购买者更好的承诺, 如交纳较多的保证金, 建立赔偿机制, 承诺更好的维修等措施提高购买者的信心。而这些对于劣质产品而言成本太高, 从而达到了劣质品被驱逐出市场的目的[8]。Michael Spence提出了教育作为劳动力市场上生产效率的信号发送和信息甄别机制, 要求经济主体采取观察得到且具有代价的措施以使其他经济主体相信他们的能力, 从而有效地规避了“逆向选择”问题[9]。
三鹿奶粉事件发生后, 政府开始正视乳品行业中存在的一些深层次问题, 陆续出台政策对行业进行扶持, 尤其是出台一些加强产品质量监管的措施, 作为一种产品质量合格的信号增强广大消费者的信心, 帮助乳品行业和大部分乳品企业度过短期的信任危机。这些措施主要包括定期对行业内的乳制品进行是否含有三聚氰胺的检测并尽快制订方便实用易于推广的三聚氰胺检测方法;对奶制品企业收购原料奶贷款实施贴息政策。另一方面, 开始从奶源上改善行业基础, 保证乳品行业的长期健康发展。2008年10月6日国务院常务会议审议并原则通过了《乳品质量安全监督管理条例 (草案) 》, 条例草案进一步严格和细化和奶畜养殖、生鲜乳收购及奶制品生产、销售出口等各环节的质量安全管理制度, 明确有关部门在乳品质量安全监管方面的职责;对国内所有的奶站都进行检查整顿, 关闭违规奶站;全国十四个省区市出台包括对奶农进行直接补贴的扶持奶业政策。
产生三鹿婴幼儿奶粉事件的根本原因在于:一方面, 企业管理者诚信意识低, 奶粉加工环节的质量控制混乱, 企业竞争和扩张的同时没有同步跟上品牌竞争意识;另一方面, 政府监管部门手段落后、监管失控。我国《产品质量法》基于我国所处的市场经济转型初期的特定历史时期, 规定了全面的“事前抽查”为主的制度。在《产品质量法》的执法过程中, 由于部分地方政府部门借此抽查权力对企业管拿卡要, 影响企业经营秩序, 因此我国在2000年制定了《产品免于质量监督检查管理办法》, 为获得免检资格的企业减轻检验负担, 以保障其经营自由权。免检制度本来作为产品质量过硬的信号, 但是在现实中免检企业三鹿正是因此逃脱了中央和地方质检部门的持续性监管。随着奶粉事件调查的不断深入、真相的不断披露, 社会舆论对免检制度进行了反思和质疑。国家质检总局9月17日发布公告, 鉴于近期石家庄三鹿集团股份有限公司生产的婴幼儿配方乳粉发生重大食品安全事故, 部分企业生产的个别批次的婴幼儿配方乳粉检出不同含量的三聚氰胺, 考虑到食品的特殊性和导致食品安全事故因素的复杂性, 决定停止所有食品类生产企业获得的国家免检产品资格[10]。
通过政府行政执法部门加强市场监管解决食品安全问题的思路仍然存在着较大的局限性。首先, 政府行政执法部门进行产品质量安全保障的监管成本巨大。其次, 过度倚重政府“权力式”保障途径可能带来“寻租”的副作用。建立起全面合理的产品质量保障途径除了包括生产厂家的自我监督和政府行政部门的监督, 更主要的是由消费者、市场、社会舆论本身构成的权利式监督, 这种监督成本最低, 而且无处无时不在。所以, 包括食品在内的产品质量安全有效的监管途径只能是通过企业、政府、社会各司其职, 相互配合来实现。
参考文献
[1]于国栋.欧美食品安全监管体系对农产品质量安全监管的启示[J].吉林农业, 2009 (1) :18-19.
[2]王虎, 李长健.利益多元化语境下的食品安全规制研究——以利益博弈为视角[J].中国农业大学学报:社会科学版, 2008, 25 (3) :144-152.
[3]孙瑞灼.“毒奶粉”事件对食品安全立法的三重考验[J].资源与人居环境, 2008 (21) :1.
[4]乳业竞争引起“概念”满天飞[EB/OL], 中国食品产业网, ht-tp://www.foodqs.com/, 2004-6-10.
[5]“三鹿”奶粉惊爆三聚氰胺事件[EB/OL], 新华网, 2008-9-16.
[6]国务院启动重大食品安全事故Ⅰ级响应[EB/OL], 中国食品产业网http://www.foodqs.com, 2008-9-16.
[7]奶粉事件推动食品安全法八大修改, 可责令召回[N], 北京青年报, 2008-10-24.
[8]GEORGE A A.The Market for“Lemons”:Quality Uncertainty andthe Market Mechanism.[J], Quarterly Journal of Economics, 1970, 84 (3) :488-500.
[9]SPENCE AM.Job Market Signaling[J].The Quarterly Journal of E-conomics, MITPress, 1973.87 (3) :355-74.
三角集团管理案例分析 篇7
而仅仅是十三年前,三角集团还是经营亏损、难以为继的企业。跨越十三年间的巨变,蕴藏着深刻的原因。众多经济学家、管理学家走访三角,得出了一个企业振兴的法则:管理,将严格的、细微科学的管理渗透到企业流程的每一个神经末梢。
法则是朴素的,甚至简约了一些。然而这一看似朴素的法则在三角却延伸出了无穷的力量。
质量管理:抓住了根本质量是赢得消费者的关键之所在,质量创新是企业创品牌的主战场。这一看似简单的企业运行法则,却是决定企业胜负的根本。三角集团始终坚信,“缺乏可靠的质量保证,在市场上只能糊弄一时。”
三角集团经营的主产品轮胎是一个特殊的消费品,随着人们生活水平的不断提高,除了追求经济性能外,人们对轮胎的安全适应性也提出了越来越高的要求,也就给轮胎的生产提出了更高的要求,
三角集团对自身产品质量的定义,不仅仅停在内在质量特性和外在质量特性,不仅仅在产品的性能、外观、形状、款式等上对质量进行控制,集团认识到产品的工序质量与工作质量决定产品的品质质量,因此集团把质量概念延伸到生产工序的每个环节和员工工作的每一步骤,从而有了企业高标准的质量概念。工序质量,是指轮胎每一生产工序能够稳定地生产合格产品的能力;工作质量是指企业的管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。三角集团的质量管理理念认为,产品质量只是工序质量和工作质量的综合反映。因此,三角集团将质量管理延伸到企业生产经营活动的全过程,强调的是质量形成的各部分的有机联系、相互制约的关系。
正是基于对产品质量管理的认识突破,三角集团的质量管理才能科学有序的推进。
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