车间5s管理总结

2024-10-13

车间5s管理总结（通用10篇）

车间5s管理总结篇1

关于装配车间工具5S管理活动实施总结

一、活动的目的针对装配车间工具使用中常出现“找工具”的问题，提出首先在装配车间开展工具5S管理活动。

二、活动的过程1、1月21日上午11:30召开车间5S小组会议，参加会议的成员有：袁总、孙经理、孔主任、裴工、杨副主任、各班组组长和课题组三位老师。会议首先分析工具现场管理问题的产生的原因，并制定活动计划，落实任务。活动自4月21日下午开始实施。

2、清点现有工具，要求车间各班组清点各自现有的工具，以及非班组用的工具，并填制《现有工具登记表》；

3、整理工具，确定工具的要与不要，坏的报废，无需用的退库。不足的申请补足。

4、登记《工具台帐》，将需要的工具登记入册。

5、配置工具并填《工具领配登记表》将班组需要的工具配置给班组。填制《班组工具保管卡》。分清哪些归班组管，哪些归车间管；

6、清扫工具箱、清扫工具；

7、确定工具在工具箱存放位置；

8、贴标牌；

9、确定工具清洁与维护的规范；

三、活动分析

1、截至1月26日，各班组完成工具的清点，配用，并填制《班组工具保管卡》，确定工具在工具箱存放位置。未有贴标。

2、车间完成《工具台帐》登记。

4、工具清洁与维护的规范未制定。

四、不足之处

1、活动未按计划时间完成，到目前为止，还有标牌未贴，工具清洁与维护的规范未编制。

2、计划执行中有一定的偏差，如现在已配置给各班组的工具未填《工具领配登记表》，建议最好补填，这样可以对责任人的认定。

五、工具管理后续需要进行的工作

1、标识牌要添加工具照片，可以让新员工很容易识别。

2、工具领用、领配登记一定要完整，这样才能确定责任人。

3、三级检查制度要坚持。

车间5s管理总结篇2

瓶颈管理的基本思想:将所管理的对象抽象成一条链条, 任何链条都至少存在一个薄弱环节及瓶颈或系统的约束。薄弱环节决定了链条最终的承载量 (即系统的有效产出) , 是系统 (链条) 进一步提升产出水平 (链条的承载量) 的制约因素。因此, 系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节, 系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱环节进行。[1]

瓶颈管理理论有9条原则:

原则一、追求物流的平衡, 而不是生产能力的平衡, 只生产最需要的产品。

原则二、系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度, 瓶颈工序限制着系统的产出能力, 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率, 而且会使库存和运行费增加。

原则三、允许在非关键资源上安排适当的闲置时间, 对系统中“非瓶颈”的安排使用, 应基于系统的“瓶颈”。做功和做有用功有很大的差别, 对于非瓶颈工序, 如果100%利用, 但是后序的瓶颈工序只能消耗70%, 那么非瓶颈工序做了100%的功, 但只有70%为有用功, 另外30%是无用功, 只能增加库存和在制品的增加, 并不能提高系统的有效产出, 转化为成品销售出去。

原则四、保持瓶颈资源100%的有效利用, 尽量增大其产出, 不使其因管理不善而中断或等工。“瓶颈”工序上一个小时的损失等于整个系统的一小时损失。

原则五、有效利用“非瓶颈”资源, 减少批量, 增加批次, 以降低在制品库存和生产提前期。

原则六、“瓶颈”控制库存和产销率。企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步, 库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可, 这样, “瓶颈”也就相应地控制了库存。

原则七、加大瓶颈资源上的加工批量, 运输批量不必等于加工批量。 (1) 运输批量, 是指工序间运送一批零件的数量; (2) 加工批量, 指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量, 可以是一个或几个转运批量之和。

原则八、批量大小应是可变的, 而不是固定的。同一工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时, 可以采用不同的加工批量, 在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量, 其大小根据实际需要动态决定。

原则九、考虑系统资源瓶颈, 用有限能力计划法编排作业计划, 提前期是作业计划的结果。瓶颈管理不采用固定的提前期, 而是考虑计划期内的系统资源瓶颈, 先安排瓶颈资源的生产进度计划, 并作为基准, 把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定, 然后编制非关键件的作业计划。[2]

假设一个工厂或生产车间有四个工序分别为工序A、工序B、工序C、工序D, 各个工序的单位时间的产出分别为, 工序A:6件、工序B:5件、工序C:3件、工序D:4件, 如图1。

通过图1, 很容易得出, 这个工厂单位时间的产出为3件, 制约工序或瓶颈出现在工序C。按照TOC瓶颈管理的理论, 需限制工序A、工序B、工序D单位时间的产出为3件, 工序A的利用率为50%, 工序B为60%, 工序D为75%。

如果生产过程为整个产销系统的瓶颈, 按照TOC瓶颈管理的理论, 管理系统中最薄弱的环节, 提升生产系统的能力, 需要通过增加设备、人员或改进工艺提升工序C的产能, 提升到4件, 那么这个工厂产出由3件提升到4件, 效率提升30%, 效果明显, 而其他三个工序不需要投入, 此时图形变成图2。

如果再进一步提升生产系统的能力, 需要对工序C和工序D进行改进提升, 使之达到5件能力, 那么只有工序B、C、D的产能利用率达到100%, 工序A的利用率为83%。

通过图1、图2, 很直观的会发现生产系统的的瓶颈工序在哪里, 有针对性的采取措施, 或限制非瓶颈的产出, 以降低在制品数量和库存, 或提升瓶颈的能力, 以使整个系统的有效产出提升, 满足市场需要。

而现实中的工厂中, 工艺、工序要远比图1的模型要复杂的多, 还要受到众多制约因素限制, 如人员不足、设备故障、空间不足、工序产能占用、品种切换、质量报废、原料供应、排产协调等因素均会引起各个工序产能的波动, 生产和市场的波动是绝对, 时时存在的, 表现出来的就是瓶颈在不同的工序间变化, 很难像图1中的模型一样清晰的给出各工序的能力, 找出瓶颈, 加以改进或限制非瓶颈的产能。那么图1就变成了如下图3的情形。

在此种情况下如何运用TOC瓶颈管理理论, 提升系统的有效产出呢?采用何种方法找出瓶颈呢?5S现场管理活动, 提供了简单有效的实施方法。

5S现场管理活动起源于日本, 包括整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seiketsu) 和素养 (Shitsuke) 五项活动, 是对现场的各种生产要素 (主要是物的要素) 所处的状态不断进行管理改善的活动。5S就是由这五个单司首字母5个S组成。5S现场管理活动是一项基础管理工作, 在日本企业中已经得到广泛的应用和不断改进提高, 实践证明已经取得了很好的效果。[3]

5S现场管理活动五大元素的内涵, 用几句话简单概括就是:

1S整理 (Seiri) :区分有用和无用, 清除非必需的东西、物品, 消除身边的浪费。整理的目的在于腾出空间, 防止误用, 塑造清爽的工作场所。

2S整顿 (Seiton) :对有用的物品、物料, 明确数量, 有效标识, 定位、定量摆放整齐, 创造易于维持的现场。整顿的目的在于使工作场所一目了然, 工作秩序井井有条, 避免寻找的时间浪费。

3S清扫 (Seiso) :创建清洁的工作现场, 清除工作现场的脏污, 清除设备上的灰尘、油污, 对异常设备、工装夹具进行检修, 使岗位干净整洁, 设备保养完好。清扫的目的在于发现已有的或潜在的设备、物料的问题, 并及时采取纠正、预防措施, 稳定品质, 争取零故障。

4S清洁 (Seiketsu) :切实遵守既定规则, 将前面三个S的实施标准化、制度化, 并维持效果。清洁的目的在于形成惯例, 形成一套标准程序、方法, 并且每个人都遵守。

5S素养 (Shitsuke) :养成一种习惯。通过外在的行为规范来引导, 培养具备良好素质习惯的员工, 提升人的品质。

5S只需要全员充分理解其行动目的就可以迅速开展, 不需要特殊培训, 即便是刚加入公司的新员工也可以马上行动。[4]

首先通过不断的5S管理活动, 降低不必要的空间的占用, 减少寻找的浪费, 消除设备故障, 延长设备的寿命, 异常现象明显化, 及时调整作业, 员工养成认真严谨的习惯, 提高产品品质, 消除质量损失, 不断减少生产波动, 不让由于异常生产波动而导致的“假瓶颈工序”出现。

由于不断减少生产波动, 全系统得以改善, 不必找出图3中到底哪个工序是瓶颈工序, 在无形中, 通过简单的方法提升整个系统的有效产出能力, 图3就会变成图4的情形。

生产波动不断减少, 通过再进一步进行整理, 区分有用和无用, 发现不必要的生产品———不能第一时间销售出去的产品, 进行清理, 并调整生产计划, 只在生产需要的时候, 才按需要的量生产所需的产品, 使每个工序所生产的产品均为必需生产的产品, 不生产预见性库存, 非瓶颈工序生产的产品均为瓶颈工序生产所需部件, 消除因非瓶颈工序生产不需的产品而导致瓶颈工序无料加工的情况, 充分发挥瓶颈工序的产能力。这时不需要找出那一个工序是瓶颈工序, 只要知道工厂现在最需要生产的是什么产品, 让所有工序为生产最需要的产品而工作, 就可以提高整个系统的有效产出。

如果每个工序经过第一步整理, 不再生产不必要的生产品, 通过5S管理活动中的第二步整顿, 对必需生产的物料在制品库存, 清点数量, 进行标识, 划定存放区域。找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序, 那么这个工序即为瓶颈工序。如图5, A工序的产能为6件、B工序的产能为5件、C工序的产能为4件, D工序的产能为4件, 工序D之前一定不会存在待加工的在制品库存, 除非D工序出现故障不能正常生产;单位时间A工序生产6件, B工序生产5件, 每单位时间在B工序前产生一件库存, 同样C工序前会产生1件库存, 随时间的推移, 待加工的在制品库存会不断的增加, 找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序, 这个工序就是瓶颈工序。

按照TOC瓶颈管理原则一, 追求物流的平衡, 而不是生产能力的平衡, 就是要限制前面非瓶颈工序的产出速度。对每个工序的在制品存放区进行评定, 重新设定区域大小, 在保各工序入料安全的情况下, 设定图6为B、C两工序间的在制品库存上限与安全下限, 并对存放区域进行可视化的现场管理, 在制品库存一旦达到上限, 前面的工序必需停止生产, 低于下限启动生产, 从而达到物流的平衡。这是整顿的作用, 也是对生产组织方式的改进, 员工根据现场的存料情况即可调度生产, 达到物流的平衡。

按照TOC瓶颈管理原则二, 系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度, 瓶颈工序限制着系统的产出能力。设定每个工序在制品库存上限与安全下限, 并对存放区域进行可视化的现场管理后, 所有工序的生产启动与停止, 加工速度完全取决于瓶颈工序的加工速度。瓶颈之前的工序由于受到在制品库存上限的限制要求, 不能满负荷生产, 而是按照瓶颈工序的节拍进行生产, 瓶颈之后的工序由于没有更多的物料输入, 也只能按照瓶颈的能力和节拍进行生产。这样也首先要满足TOC瓶颈管理的第三条原则, 允许在非关键资源上安排适当的闲置时间, 否则无法实施。

按照TOC瓶颈管理原则四, 保持瓶颈资源100%的有效利用, 尽量增大其产出, 不使其因管理不善而中断或等工。每个工序在制品库存设有上限与安全下限, 安全下限的目的就在于保证瓶颈资源的100%的利用, 不会因为前序非瓶颈资源的波动而影响其利用率, 如图6第二图的方式, 即便前面非瓶颈工序生产出现波动, 还有至少6到8个单产品的缓冲。经过对瓶颈工序现场管理的大力改善, 可以消除瓶颈工序的生产波动, 使瓶颈工序的产能稳定发挥。

按照TOC瓶颈管理原则五, 有效利用“非瓶颈”资源, 减少批量, 增加批次, 以降低在制品库存和生产提前期。采用不断压缩在制品存放区域, 降低在制品库存, 实现这一原则。当划定的在制品存放区域压缩后, 各非瓶颈工序不得不减小批量, 增加批次。如果将图6中16个在制品存放区压缩到图7中12个在制品存放区域, 按图2中各工序的生产能力, 前面的B工序允许的最大生产批量将由40个降低到30个, 否则将会超出在制品存放上限, 上限库存每降低两个, 最大生产批量将降低5个;在制品在现场等待的最长时间将由5.3个时间单位, 降低到4个时间单位, 生产提前期缩短1.3个单位时间。

按照TOC瓶颈管理原则六, 企业的非瓶颈应与瓶颈同步, 库存水平要能维持瓶颈上的物流连续稳定, 这样瓶颈也就相应地控制了库存。在制品存放区域的压缩需慎重, 前提是前面非瓶颈工序的生产波动不断减小, 小到能允许压缩瓶颈工序前的在制品存放区域的程序。这正是5S现场管理活动的作用之一。涉及资源的原则均可以采用现场管理的方法加以推进。

原则七、加大瓶颈资源上的加工批量, 运输批量不必等于加工批量。根据瓶颈管理的观点, 为了使产销率达到最大, 瓶颈资源上的加工批量必须大。但另一方面, 在制品库存不应因此增加, 所以转运批量应该小, 因此可以利用5S管理, 尽可能的减小非瓶颈工序前的在制品库存区来实现快速流转。

利用良好的现场管理, 减小生产波动, 通顺的物流通道, 可顺利实现TOC瓶颈管理的物流原则和计划排产原则。设定现场管理的在制品库存区域限制, 并不限定生产批量的大小, 可以根据需要在最大库存上限内灵活调整。

5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具, 使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想, 为5S现场管理工作的开展提供指导, 指明方向, 在原理上解释了为什么推行5S现场管理能够提升系统的有效产出。

摘要：5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具, 使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想, 为5S现场管理工作的开展提供指导, 指明方向。

关键词：TOC瓶颈管理,5S,现场管理,有效产出

参考文献

[1]程国平.生产运作管理[M].人民邮电出版社, 2012, 9.

[2]美国马克M.戴维斯, 王蓉译.运营管理基础[M].机械工业出版社, 2012, 4.

车间5s管理总结篇3

关键词：“5S”管理高职院校实训车间学生职业素养

1 什么是“5S”

“5S”是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，在丰田公司的倡导推行下，“5S”对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大的作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，“5S”在工厂管理中取得了鲜见的效果。

“5S”就是整理（SEIRI）、整顿(SEITON )、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因日语的罗马拼音均为S开头，简称为“5S”。

实施“5S”管理的目的就是要提高人的素质。没有实施“5S”的工厂，触目可及地就可感受到职场的脏乱，例如：地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成乌黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如：好不容易购进的新设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了问题设备，要使用的工夹具、量具也没有固定地方放置，用到的时候到处乱找，浪费了时间，显现了脏污与零乱的现象。员工在工作中，显得松松垮垮，规定的事项，也只有起初的两三天遵守而已。改变这样的工厂面貌，实施“5S”管理活动最为适合。

2 “5S”的定义

整理：在工作场所区分需要与不需要的东西。

整顿：将需要的东西加以定位放置，并保持在需要时立即取出的状态。

清扫：将不需要的东西加以排除、丢弃，以保持现场无垃圾、污染之态。清洁：维持清扫后的厂区及环境至整洁美观。

素养：通过活动，使每一位员工养成良好的习惯，遵守规定、规则。

3 为什么要在高职院校实训车间推行“5S”

高职院校最为一个为企业培养专业人才的基地，培养的学生除了满足企业对其专业知识以及专业技能的要求以外，还应当具有一定的岗位意识、竞争能力、团队精神以及敬业精神等。从高校步入工作岗位的学生，仅仅拥有理论知识是远远不够的，公司对于高职大学生步入工作岗位以后的实际工作能力更为关注。因此，在学校的管理体制中引入“5S”管理，对加强学校管理以及学生职业意识的培养都具有积极的意义。

高职院校机械实训车间，为了更好的完成专业技能教学，添置了很多的实习实训设备，我们的实训车间每天都进行着实际生产活动，是学生接触到的第一个生产企业，将“5S”管理应用到高职机械实训车间，通过把现代企业管理观念教育与学生实训有机结合，可以培养企业需要的具有良好职业素质的好员工。企业最看重具有良好的行为习惯、严格遵守规章制度、富有团队意识的学生，作为职业院校有责任和义务，将学生培养成企业需要的“职业人”。

4 “5S”实施的具体方法

首先组织实训车间的所有人员学习，对“5S”的含义、内容、意义等进行学习，提高全体教职工“5S”管理意识，更重要的是让每个教职工从自身做起，做好“5S”，然后再对学生进行教育，身教胜于言教。

成立“5S”管理小组，由主要领导带头学习和监督检查，由“5S”管理小组制定计划，划分责任区域，制定区域责任人，将改善前的现场，拍摄照片留存，留作改善后的比较资料。

第一步是整理，改善生产现场的第一步就是整理，即将要的和不要的人、事和物分开，然后再将不需要的人、事和物加以处理。首先要对生产现场摆放的和停滞的各种各样的物品进行分类，区分现场的这些物品哪些是现场需要的，哪些是现场不需要的；其次，对于现场用剩下的材料、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的半成品以及多余的工具、报废的设备和工人的个人生活用品等现场不需要的物品一定要坚决清理出生产现场，坚决将现场不需要的东西清理掉是这项工作的重点。为了做到生产现场没有不用之物，一定要对车间的各个工位、设备的前后、通道左右、厂房上下以及工具箱内外，加之车间的各个死角做彻底的搜寻和清理，做到无残留无死角。做好现场的清理工作是树立良好作风的开始，也是做好后续工作的前提和基础。“效率和安全始于整理”是日本公司提出的口号。

第二步是整顿，即整顿经第一步整理留下来的确定是现场所需要的人、事和物。为了用最快的速度取得需要的物品，一定要对生产现场需要的留下来的物品进行科学合理的布置和摆放，确保在有效的制度和规章下以最简洁的流程完成该项作业。为了在操作过程中容易找到需要的物品，一定要将需要的物品摆放在固定的地点和区域，同时还要合理的安排物品摆放的地点，以防止或消除因为混放而造成的差错。如：根据使用物品的频率，将经常使用的物品摆放在近处而偶尔使用的或者不经常使用的物品放的远一些；为了做到对定量装载的物品做到过目知数，摆放的物品应当做到目视化，采用不同的色彩和标记对摆放不同物品的区域进行标记加以区别。开展整顿工作是一种定置管理的方式，是一项专门管理现场的方法。合理的摆放生产现场的物品不仅有利于提高工作效率和产品质量，更为安全生产提供了可靠的保障。

第三步是清扫，除了将工作的现场清扫干净外，当设备发生异常情况时还应当立即对其进行维修使之恢复正常。在生产现场，不可避免的都会出现油污、灰尘以及垃圾等，这些都是导致安全事故的根源，但是这些在生产过程中又不是无法避免的，因此，生产现场的安全事故更是防不胜防。此外，如果工作现场不够干净整洁也会影响工作人员的工作情绪，不仅影响产品质量更容易引发安全事故。因此，为了给员工创造一个良好的工作环境促使大家愉悦的工作，一定要将现场的脏污通过清扫清理干净。清扫的要点如下：对于自己使用的设备以及工具等物品要自己进行清扫，不依靠他人，也不设置专门的清理工人；在清扫设备的同时一定要注重设备的保养、点检以及保养工作，做到清扫设备的同时也在改善设备的性能。清扫过程中如果发现地面存在油水以及飞屑等，一定要查明原因，同时还要采取相应的措施加以改进。

第四步是清洁，在整理、整顿以及清扫之后一定要通过认真的维护保持现场的完美和最佳状态。清洁通过对前三项活动的坚持和深入从而消除发生安全事故的根源。通过以上工作为员工创造了一个良好的工作环境，使得员工能够愉快的进行工作。清洁的要点是：车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要清洁，及时理发、刮须。

第五步是提高素养。大家对于企业规定的事情都应当按照要求去执行，同时要养成这种习惯。公司通过向每个员工灌输遵守规章制度以及工作纪律的意识，并且强度创造一个良好工作环境的重要意义。督促员工改变不良习惯，形成并保持良好的习惯。此工作的要点是：让员工遵守规章制度以培养他们良好的习惯，以铸就团队精神。

5 “5S”管理对培养学生职业素质的作用

员工通过学习并遵守“5S”的规定，不仅使得自己成为了一个有道德有素养的职场人，还使得车间的环境面貌发生了改变，在提高工作环境的同时降低了安全事故、提高了工作效率。

对于到实训车间实习实训的学生，也按“5S”去要求。必须穿戴符合要求的工作服，外罩、书包、水杯有专门存放的地方，进车间之前必须站队、点名、接受当天的实习实训任务，工具使用后，擦干净，必须放回原位，机床使用前必须熟记安全操作规程，使用中要随时注意是否有异常现象产生，使用后必须擦拭干净。对于待加工工件、合格工件、不合格的工件必须放置在指定的位置，具有明显的标识，以防混放。

对于车间内上课使用的桌椅，要求摆放整齐，桌椅都有固定的摆放点位，每个学生将桌椅使用后，都自觉摆放到固定的点位上，则所有的桌椅都能随时保证横平竖直，整整齐齐。让学生感到，在实训车间内，事事处处都有规矩和要求。从每件小事上对学生都有要求，塑造了学生一丝不苟的做事精神，培养了学生勤奋、守纪、秩序、整洁的良好职业习惯，将来更能适应企业的需要。

6 结论

在高职机械实训车间，要做好“5S”不是一朝一夕的事情，不仅是做卫生的事，不是为了迎接检查的事，不是贴几张标语造声势的事，而是通过“5S”活动，规范人们的行为，提升人们的素质，达到培养高职学生职业素养的目的。

参考文献：

[1]沈建农.浅析5S管理及在我国企业中的运用[J].经营管理者，2012年14期.

[2]孙耀乾.关于5S管理法在高校实训室管理中的研究[J].经营管理者，2011年16期.

[3]唐铭鸿.浅析现场5S管理特色——以秀强企业为例[J].价值工程，2012(04).

车间5S管理制度篇4

5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。

海尔“5S”管理法的表现是“就事论事”，实质上是塑造企业和员工的“工作伦理”，真正意义在于追求卓越。

海尔集团是贯彻“5S”管理的典型代表，“5S”管理法的实践证明，其效果显著。一、八个为零：亏损为零；不良为零；浪费为零；故障为零；切换产品时间为零；事故为零；投诉为零；缺勤率为零。

二、树立海尔形象，5S成为最佳的推销员，在行业内被称赞为最干净、整洁的工场，无缺陷、无不良、配合度好的声誉远扬，忠实的顾客越来越多，来参观的人越来越多，争着到海尔工作的人越来越多。

三、“5S”成为海尔品质零缺陷的护航者。提高员工品质意识，机械设备正常使用保养，产品按标准要求生产，检测仪器正确地使用和保养，干净整洁的生产现场，这是确保品质的前提。

一、整理（区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品）

1、车间内不合格品要放置在车间不合格品暂存库中的可回收和不可回收区域，并在《生产记录》中详细写明发生时间、缘由、数量、日期等信息。不可回收品当日白班移至库房，可回收品由车间主任安排3日内处理完毕。

2、车间内半成品如果当班可转化成品，可暂存包装间，否则必须存放在半成品存放区，由白班人员进行处理。

3、用户返回的产品当班班长办理入库手续后入库放置指定区域后通知化验室抽样检查。

4、包装物由代班长按照每日生产数量领取（不得过量领取）并放置包装物存放区随用随取。

5、合格品第一时间拖曳至车间合格品暂存区，不得临时放置于通道，角落等位置，待够一个批次后统一入库。

6、垃圾桶摆放于固定位置，工作垃圾如：废纸、线头、破损手套等废物不得乱扔，必须仍进垃圾桶。

7、禁止把与工作无关的私人用品，如：食品、衣物、雨伞、玩具等带入工作现场。手机、水杯等日常必需品可放置于岗位桌抽屉里备用，不得放置工作台面。

8、对未来可能用到的物品进行打包指定地点存放，对永远不可能用到的物品进行废弃处理。

二、整顿（必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。提高工作效率和产品质量，保障生产安全）

1、设备、阀门、管线标识和编号

2、基本物资、原辅料、产成品的存放区域以斑马线区分，并有明显标识。

3、维修工具要有明确的编号并登记入册，库管员备份。维修工具进行严格分类后，按大小、编号整齐摆放工具箱固定位置。

4、工器具按常用非常用进行摆放，常用的摆放在易于存取的明显位置，不常用的摆放在上部、底部位置。工器具要做好标志，保证工作人员5秒内找到工器具存放位置。

5、岗位桌椅不得私自挪动位置，交接班后椅子推至桌面下部。

三、清扫（清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾）

1、卫生担当区原则上按岗位划分（代班长可按实际情况适当调整）具体落实到人，细化到每寸地面，坚决杜绝推诿现象。卫生担当区包括所辖范围内的平面、空间区域内的所有物品，包括设备、地面、管线等。

2、车间卫生检查、抽检制度车间卫生第一责任人为运行主任，主要负责人为车间主任。每星期一由车间主任带领运行主任、代班长对各个岗位卫生进行全面检查，并填写《岗位卫生考核表》，例会时将检查结果承报生产经理。

每月月末由生产部经理组织财务部、办公室、市场部人员进行联合大检查，搜集各部门意见后进行改进。

生产经理、车间主任随时抽查、考核各岗位卫生情况。

3、地面、岗位桌椅、担当区清扫程度的规定地面瓷砖洁净无痕，反光观察如镜面为准。

设备、阀门、管线不得有浮灰，白手套擦拭无黑色痕迹为准。岗位桌椅以木见纹铁见光为准。

4、无论任何原因给非担当区造成污染时，应第一时间按标准清理干净。

5、维修人员维修后要做到工完料尽场地清，地面、平台不得有淀粉、灰尘、油污、焊渣、油布等杂物，扳手、焊条等工器具不得丢弃现场。

6、当班人员在下班时要把垃圾桶清理干净，倒完垃圾后垃圾桶要放回原位，否则下班人员可拒绝交班，责任由上班人员负责。

四、清洁（将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果）把整理、整顿、清扫制度化、规范化并切实落实到位，定期检查并进行考核，维持提升3S管理效果。

五、素养人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯

1、坚持5S活动，达到预期效果并不断提升

2、组织对各种规章制度的培训并进行考核

3、遵守车间内的各种制度，包括劳动纪律、安全生产、设备管理、工作流程、领用流程等等，并常态保持 4、5S活动季度评选激励和处罚制度

附：关于违反5S管理制度的考核及处罚制度

车间5S现场管理制度

一、具体要求：

1、生产人员要至二楼休息室换工作服方可进入车间，并保持安全门关闭，安全通道顺畅

2、设备（如：罐体、水泵、刮刀离心机、引风机……）无杂物、灰尘、油污。地面无垃圾、纸屑、积尘、油污、焊渣、零部件、工具。各岗位人员按照担当区随时检查、清扫、维护

3、车间机修工具，零配件、电器元件等按品类划分并贴标签放在工具箱指定位置，便于领取和检查回收，各岗位专用工具放在便于使用的固定区域，工具使用完后放回指定位置，摆放整齐

4、各岗位桌椅只能放置笔及生产记录本，保持干净整洁

5、各岗位随时整理现场需要和不需品的物品，不需要的清理掉，需要的合理区分放在固定位置，并且做好标识

6、进行设备安装、技改、检修时工作台面要保持整齐、干净，暂时不用的配件、工具等不要胡乱放在台面，应放在便于使用位置摆放整齐。管头，焊渣铁屑等随时清理

7、成品库要有标识牌并划分区域，各品种及合格品不合格品严格区分并加强不合格品的管理有记录标识明显处理及时

8、口罩、手套，抹布、拖布等不得随意乱扔，使用后放回指定位置，小食品、饮料、雨伞等私人用品可放在休息室的储物柜里，禁止带入车间

9、室内外也要保证清洁，不许堆放垃圾，生产区域严禁吸烟，地面不得有积水积油淀粉乳；车间内地沟不得有杂物，要及时清理严禁堵塞；包装间土淀粉要随时清扫

10、工作过程中所产生的铁丝、土淀粉、编织袋等按可回收和不可回收分类放入垃圾桶或指定地方，可回收的做好标识

11、无齿锯、电焊机、乙炔、架子车等使用完毕后及时归还原位摆放整齐

12、要有高度的安全意识，禁止违章操作，特种作业（例如登高、加化学药品、电焊等）必须佩带必要的防护用品，否则责任自负

13、经常开展安全活动，开好班前会，不定期进行认真整改、清除隐患

14、消防器材定置摆放，不得挪作他用

15、各岗位人员操作或检修时禁止有被转动机器绞住的部分，特别要注意绞龙、皮带、联轴器等转动部件，禁止设备转动时进行拆卸和修理

16、各岗位人员要随时观察负责所辖设备的运转情况，并负责保养和润滑

17、设备进行检修时，电器开关按钮前必须悬挂“正在检修、禁止合闸”标示牌

18、对新员工及工种变动人员首先要进行安全教育培训并进行考试，考试合格后方可进行岗位技能培训正式上岗

19、工作现场应穿工作服、工作鞋，禁止穿拖鞋、高跟鞋、带围巾、穿长衣服

20、所有人员必须树立“质量是企业生命”的意识，生产过程中根据工艺要求严格按照操作流程进行操作，发现问题及时调整和汇报

21、要有很强的成本意识，合理照明严禁长明灯、跑冒滴漏现象修旧利废

22、上班时间工作要认真专心，不准闲谈、怠慢、打瞌睡、玩手机等

23、上班时间要坚守岗位，中午吃饭时要以生产运行为重，合理安排用餐时间下班要做到设备不擦洗保养好不走，物品不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，原始记录不记好不走，工作场地不打扫干净不走

24、岗位操作时必须由岗位负责人亲自操作，其它人禁止操作和触摸

25、设备操作人员必须按规定作业程序标准进行操作，严禁野蛮操作和违规操作

26、员工因工作需要加班时，也应做到工完料净场地清，否则按照奖罚条例进行处罚

27、生产过程中各岗位要无条件服从OCC指挥，令行禁止

28、为保证政令通畅，上级领导安排的临时性任务，要迅速作出反应，高质量的完成任务，不得找借口、推脱甚至拒绝

注：以上列举制度只为车间现场管理制度，其它请遵守员工守则及相关制度

二、处罚办法

以个人为准，车间5S现场管理要求每违反一项视情节严重扣1—5分不等，月累积－5分以内给予5元负激励，月累积－5分以上的（不含－5分），以超出的负分数按5元/分，从当月工资中扣除。

本制度自公布之日起开始实施，各负责人安排及监督执行，并有权当场进行处罚，车间全员参与、积极配合；

总负责人：李云鹏安全管理负责人：王武辉现场管理负责人：杨鹏辉考勤着装负责人：庞亚杰

生产车间的5S管理改善篇5

单单掌握了5S的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至项目中途夭折的事例屡见不鲜。因此，掌握正确的推行步骤和适宜的管理方法是非常重要的。

实施5S活动是一项长期、持续、有效的过程。而5S活动的推行工作是一个项目。在5S活动推行过程中应用项目管理，可以保证5S活动的顺利开展。

首先召开项目启动会议并成立“5S活动推行委员会”.由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，高级管理层的支持是项目能够取得成功的关键。，根据5S活动的推行步骤，在推行委员会的授权和支持下成立推行办公室，推行办公室同时也是项目办公室。有专职人员为推行委员会主任（项目经理）服务，主要的工作是协助主任（项目经理）达到项目目标，它对项目进行计划、估计、监控与控制、行政管理、培训、咨询和标准。在整个活动（项目生命周期）中，该办公室提供全部服务和支持。

5S活动推行工作项目计划的制定是非常重要的。原有的观念认为项目计划就是进度计划，整个活动按照进度执行就可以了。在推行工作中应用项目管理后明确，项目计划的组成部分不仅仅是进度计划，还有范围管理计划、范围定义、活动定义、质量管理计划、风险应对计划、组织管理计划、资源管理计划、沟通管理计划等。

企业对现场管理的要求是5S活动的推行方针和目标，目标的制定要结合企业的实际情况。制定范围管理计划并根据目标确定项目的范围。结合5S推行的步骤进行活动定义、活动排序和活动历时估算，WBS是工作中的重点。活动清单中一定要包含5S活动的宣传造势和培训工作，这样的目的是让企业的员工对5S活动有一个整体的了解，提高团队的合作精神。培训的主要内容是：。5S的内容及目的。5S的实施方法。5S的评比方法培训的方式包括讲课、放幻灯片、放录象、到样板区或5S活动开展优秀的企业参观学习等等。通过培训，员工了解5S活动能给工作及自己带来好处，从而主动地去做，与被别人强迫着去做，其效果是完全不同的。

项目计划是5S活动实施的基准计划，在实施过程中的采用的方法和对实施的过程进行控制是保证项目顺利完成的条件之一。推行委员会选择一个条件相对较差的区域作为样板区，全体上下大扫除，然后对地面进行修整、画线并对所有经过整理、整顿后的物品进行定置管理。定点摄影和红牌作战等方法积极配合，用检查表对结果进行检验。在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。

样板区的现场管理水平达到了5S活动的要求标准后，将5S活动的要求规范化、制度化和标准化。总结在样板区推广和实施中存在的经验和教训，以样板区为模板，企业的所有区域推广实施5S活动，规范现场管理。

5S活动推广项目的实施是为了创造一个具有延续性的成果。项目的成果能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。而且活动的效果是立竿见影，能够增强企业员工的自信心。

5S活动推广项目可以由本企业的员工组成团队实施，也可以和有现场管理经验的咨询公司合作共同实施。一般的，为了保证5S活动推广的有效性，很多企业采用合作的方式推广5S活动。选择合适的公司推广，遇到的阻力较小，见效时间快，而且活动经验丰富。

另外，不同的企业，因其背景、企业文化、人员素质、组织结构的不同，项目经理的权限受到一定的限制，采用项目管理的方法推行时可能会有各种不同的问题出现，在项目的各个阶段要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。5S各『S』的推行方法

一、整理

深切体认、建立共识

●确认不需要的东西，多余的库存，会造成许多浪费。●向全体同仁解说，取得共识。●下达整理的决心。●透过文宣，制造气氛。

●不需要的东西，规定不得带进厂内。工作场所，全盘点检

点检出那些是不需要的东西、多余的库存。现举例说明点检的地方如下：

●办公场地（包括现场干部的办公桌、区域）●地面（特别注意内部、死角）●室外 ●工模夹具架上 ●零件仓库 ●天花板

订定『需要』与『不需要』的基准

●工作现场全面盘点之后，可就盘点之所有物品、东西逐一过滤，判明那些是要的，那些是不需要的。

●根据上面之过滤，订出整理需要与不需的基准表 ●让员工根据整理基准表，实施红单作战。不需要物品红单作战

●红单作战亦即使用红色标签，对公司、工厂里各处的不需要物品加以发掘并整理。●全公司每年定期举行一、二次作战行动。

●红单作战之对策：库存品、工作场所、机械设备、空间、地面 ●红单作战时之心理：

以冷静的眼光观察物品、对现场所有物品存疑、贴单时要快、准、狠 ●红单作战之后的处理方式：先小集中，再大集中，然后分门别类处理不需要物品的处理 ●实施再分类

●依再分类之种类别，作相应处理 ●配合环保部门要求处理需要物品调查使用频度，以决定需要量 ●依使用频度，决定保管方法、方式 ●标示或造册，列明置放规定数量

●对生产现场各区物品放置作出规定，绝不可超领、超放 ●注意检查并及时纠正

二、整顿

决定物品的放置场所根据使用频率：

常用物品：放在靠近工作地点的场所不常用物品：放在距离工作地点较远的场所长期不用物品：放在仓库等场所根据物品性质：

危险物品：应在特定场所保管纸箱：应放在较干燥的场所易燃品：应放在远离火花的场所材料：应放在不变质，不变形的场所清扫用品：应放在隐蔽处或阳台等场所决定货物品的放置方法

（1）

共用的物件应放在中间，使大家都能方便使用。（2）

尽量使用架子，向立体发展。（3）

同类物品集中放置。

（4）

长条物品采用横放或束紧后安全立放。（5）

危险场所应设有栅栏等安全立放。

（6）

架子、柜子内部应有明显易见的标示以区分不同物品区域。（7）

不同物品避免集中放置，应分开定位。

（8）

长柄的清扫工具应以悬挂方式放置，其余的可采用地上定位。（9）

有污染的场所，量具类应放在装有玻璃的柜子内。

（10）

常用工具存放的位置应使使用者无需走路、蹲下、踮脚即可取到。（11）

利用简便的符号、色别、影绘、使工具归位时，能很快找到位置。（12）

使用磁力，使工具一放手就能摆好，不用对准或插入。划线定位 ●画线定位的方法

用油漆、胶带、磁砖、栅栏、塑胶地板 ●道宽：

纯粹人行道：宽约80公分以上。

手推车通道：宽约W+60公分以上（W：车宽）宽约W+90公分以上（W：车宽）卡车通道：宽约W+90公分以上（W：车宽）●可用不同颜色的线条表示不同性质的区域，如：（1）黄色：一般的走道线，区域划份线。（2）白色：工作区域，放置待加工的物件。（3）绿色：工作区域，放置已加工的物件。（4）红色：不良品区。（5）蓝色：暂放区。

（6）红色马纹：警告区，此区不得入内，不得放置其它物等。定位的类型：

（1）全格法：根据物品的外形，用线框起来。（2）直角法：确定物品的关键角落，只对角落画线。（3）影绘法：根据物品的外形，全部涂满。注意：各部门画线定位一定要一致，不可各自为政。标示

●标示是整顿的最终动作，亦是目视管理的重点 ●标示的作用

避免误取、误用、减少工作时的失误 ●标示可分为：

（1）场所的标示：如模具室、工具室，第一生产线……等。（2）物品的标示：如模具室的XXXX号模具。

三、清扫

执行例行扫除，清理污秽 ●规定例行扫除的时间与时段

●主管或干部要亲自参与清扫，以身作则 ●在清扫中发现有问题的地方，加以改善 ●清扫用品用完后要弄干净且归位 ●不能使用的清扫工具也要加以清除调查脏污的来源，彻底根除 ●确认脏污与灰尘对生产品质的影响 ●调查脏污的源头

●检讨对策方案

杜绝式收集式

不断进行改善活动废弃物置放区的规划、定位

●室内外各主要人行出入地点置放垃圾桶或环保箱 ●各加工现场较角落的地点可置放废料桶或废料台车 ●以上各废度物置放之桶或箱均要加以定位划线 ●废弃物、垃圾之置放规划，应配合环保措施，分别放置 ●个人或公用场所的烟灰缸也要定位划线

●垃圾场之置放要分区、分类且加标示答案补充建立清扫基准，共同遵守 ●设定组别或个人『清扫责任区域划分图』并公布 ●必要时，责任区域的划分定时轮流更换，以示公平●建立『清扫基准』，供清扫人员遵守 ●上级定期实行诊断及检查档案文件的清扫

●认清档案文件泛滥所造成的麻烦 ●实施全公司档案文件管制规定 ●定期整理个人及公共档案文件 ●丢弃不用之档案文件机器设备的清扫

●建立『人与设备一体』的爱惜观念

●学习日本人的做法，唤起『见贤思齐』之效果 ●以正确的心态来清扫设备的整体及周围 ●借清扫动作，执行『清洁点检作业』

四、清洁落实前3S工作

●彻底执行前3S之各种动作

●如果前3S实施半途中止，则原先设定的划线、标示及垃圾桶等势必成为新的污染 ●多加宣传，维持新鲜的活动气氛

设法养成『洁癖』的习惯答案补充 ●没有『洁癖』的习惯，则地上纸屑、机器污物就自然会视若无睹

●环境设备，不去清拭，也就懒得做点检] ●不点检，『异常』发生了亦无法察觉 ●『洁癖』是清洁之母也是零异常的基础

●设法透过教育训练、观摩等使员工因看不惯脏污而养成『洁癖』 ●前3S意识之维持，有助于洁癖的养成建立视觉化的管制方式

●借整顿之定位、划线、标示，塑造地、物明朗化的现场，达到目视管理的要求 ●物品放借区域、地点，可视为异常，加以处理 ●加强对设备、设施目视管理的效果，以避免产生异常配合每日清扫做设备清洁点检 ●建立『设备清洁点检基准表』 ●将此表直接悬挂于责任者旁边

●作业人员或责任者务必认真执行，逐一点检工作，不随使、不造假 ●主管必须不定期做复查签字，以表重视主管随时巡查纠正，带动气氛

●在工作现场某一位置，每日站几回，感受并判定。●有不对的地方，一定要沟通、纠正答案补充

五、素养落实持续推动前4S活动

●前4S是基本动作，也是手段，主要借此使员工在无形中状成保持整洁的习惯 ●透过前4S的持续实践，创造一个可以一让员工实际体验而养成『洁癖』的作业场所 ●身为主管，要不断督促部属，加强前4S的执行与改善，转变其行为和气质 ●如认真执行，5S活动推行至六到八个月，即可达到『定型化』的地步建立共同遵守的规则或约定共同遵守的规则或约定，概略如下：

1）各类管理规定，如出勤管理法、请假规则等 2）各项现场作业标准或要点 3）制程品质管制要点或检查要点 4）安全卫生守则 5）工作点检规定

6）其它如：员工行为十要；降低成本八大重点等等 ●以上各种规则或约定应尽量口语化，让员工一看就懂 ●各种规则或约定在订定时，要满足：

1）对公司或管制有帮助

车间 5S监督管理规定专题篇6

1.1 为加强生产现场的5S监督管理，督促做到现场整洁、整齐、有序，做到工完料清场地净，培养形成良好的员工素养，实现安全生产、文明生产，特制定本规定。

1.2 本规定适用于车间各班组及工程承包单位。2 定义

5S管理，包含整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面，应分别满足以下基本规范：

1）整理：对工作现场的物品进行整理，确定可堆放的物品以及堆放周期要求，对不应堆放在现场的物品进行清理，现场的物品应标注品名、使用时间等内容，最终做到合适的物品在合适的时间出现在合适的地点。

2）整顿：对现场放置的物品进行定置摆放，做到标识、标线清晰，物品摆放整齐、美观、合理、取用方便。

3）清扫：生产现场及时清扫干净，各类废旧物料分类放置在指定的存放容器内，做到工完料清场地净。即指当天作业结束后，及时将自己作业场所内的余料、废料、垃圾等物品收集清理，放置指定地点，保持场地整洁干净。

4）清洁：建立制度、规则和标准，分解管理责任和绩效要求，并建立过程监督、检查、控制机制，确保有效运行。

5）素养：努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。

3、管理职责

3.1车间负责制定车间5S执行标准与推进工作计划，划分各班组及工程承包单位5S责任区域，负责生产现场“5S”的归口管理。

3.2“5S”考察组负责制定并督促落实车间5S监督管理规定，实施现场监督检查，督促各班组及各工程承包单位落实整改，追究现场管理责任。3.3 各班组及各工程承包单位是5S管理具体实施部门。4 管理要求

4.1 各班组及各工程承包单位应严格执行车间5S管理标准、规定，建立健全班组5S管理要求，层层分解车间5S管理责任，实施内外场生产区域和非生产区域的达标建设。

4.2 各班组及个工程承包单位按照车间5S责任区域划分，明确班组5S责任区域、区域负责人、明确非生产区域、生产区域、公共区域等区域的管理要求。4.3各班组及各工程承包单位应积极开展5S管理素养的培训与提升，宣传营造5S管理氛围，监督、检查、考评、改善各区现场5S管理绩效。

4.4 车间对所属责任区域的5S实施日常管理，对于其它部门进入本车间作业区临时作业的，临时作业部门应对作业范围内的5S负责，责任区所属班组及工程承包单位有权实施监督管理和缺陷报告。

4.5多个班组交叉作业时，落实谁作业谁负责的原则，对本班组作业区的5S管理负责；无法区分的，以谁为主谁负责的原则划分责任，涉及上下道工序转移的，后道工序有权要求整改、拒绝接收和缺陷报告，一旦接收，由接收班组负责。4.6各班组分区域建立健全并组织落实5S管理规范，对符合要求的区域，向车间5S督查小组申请达标验收

4.7内外场5S达标区域每周由5S督查小组对运行绩效进行监督检查，并公布检查评价结果，月内两次被评为不合格区的，整改通过后，连续保持三周，可获得季度内合格区资格，如没达到以上要求取消季度合格区资格

4.8船舶现场5S由项目组确定管理方案，并实施日常监督管理，各工程队承包单位按区域和职责分工执行，由单船主管负责考核 5．考核与奖惩

5.1各班组及工程队达标建设及运行情况与班组成员及各工程承包单位绩效挂钩。

5.2 未按车间5S管理推进计划完成内外场达标挂牌的，或达标后摘牌的，由车间考核组要求实施考核。

5.3 船舶项目现场5S由项目组每月出具考核意见，由车间领导对单船主管绩效考核；

5.4现场5S缺陷未按时整改的，对责任班组成员进行考核与惩处。

5.7车间员工（含劳务工），发生随意丢弃废旧垃圾或故意破坏5S管理的行为，影响5S管理绩效的，给予100-200元/次的处罚。6 附则

本规定自发布之日起正式实施，最终解释权归船体车间。附件及附表

附件：5S督查小组名单

附表

1、垃圾斗分类使用说明表，附表

2、车间内场5S检查考核表附表

车间5S管理制度及考核评比办法篇7

为加强对本厂5S工作的管理并不断地进行持续改进，以促进公司产品质量和工作效率的提高，更好地满足客户需求；同时有效地创造良好的员工工作环境及安全，提升工厂整体形象，特制定本办法。

5S管理制度

一、整理

1.车间5S管理由部门负责人负责，职责是负责5S的组织落实和开展工作。结合车间实际情况，划分区域对物品进行定置，确定现场物品贮存位置及数量，并坚决执行。日后如需变动，应更改定置标识。

2.下班员工应及时清理本岗位责任区通道，垃圾及时清理，摆放物品不能超出通道，确保通道畅通整洁，无接班的岗位关闭水、电、气。3.设备保持清洁，材料堆放整齐。

4.近日用的物品摆放整齐，经常不用的存仓库。

5.工作台面物品摆放整齐，便于取用。包括工具、半成品等。

二、整顿

1.设备、机器、仪器有保养，摆放整齐、干净。2.工具有保养，有定位放置。

3.良品与不良品不能杂放一起，保管有定位，任何人均很清楚。4.公共通道保持地面整洁，墙壁、门窗无乱涂划，蜘蛛网。5.管理看板保持整洁，及时更新。6.车间垃圾、废品清理。

三、清扫

1.作业场所物品放置归位，整齐有序。2.垃圾不随处乱放。

3.车间员工要及时清扫各自包干区，确保干净、整洁。

四、清洁

彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作，通过定期及不定期检查，保持5S意识。

五、素养

1.5S活动每日坚持且效果明显。

2.遵守各项管理规定，发扬主动精神和团队精神。3.时间观念强，下达的任务能在约定时间前做好。

评比方法

一、检查频次

检查人员每周不定期对各部门检查1次，一月至少检查3次，根据每次检查结果对各部门进行一次评价，如有缺席检查，扣5分/次。

二、检查人员的确定

由组成检查小组，现场打分，监督员。

三、检查方法 1.根据附表《5S现场管理标准》给各车间打分； 2.对存在的主要问题点进行记录；

3.对上周检查及监督员提出的问题点检查及整改情况验证； 4.对改善亮点及问题点进行记录并拍照发送到玉鑫微信群； 5.现场打分并填写在《5S现场管理标准》中。

四、检查要求

1.检查期间，车间主任（或车间主任指定一名人员）要陪同，小组成员要公正客观的对受检部门进行评价，严格执行评分标准，同时要有良好的服务意识，做好交流和辅导工作，车间主任对不符合项应安排积极整改；

2.每次检查完毕，各成员要立即将检查记录交确认后汇总处理，于次月第一周公布评比结果；

3.对于各车间重复发生的问题，检查小组应重点对待，以书面形式记录在《异常表》中，争取每月帮助改善一项；

4.监督员会不定期对车间进行检查，发现问题点，由检查小组帮助车间一同整改，如整改完后又再犯的，对车间加倍扣分。

五、评分方法

1.得分必须满90分，才能参加评选；

2.满分100分，一条不合格扣1分/次，重复出现的不合格项扣5分/次； 3.得分为100分减去扣分，扣分为各成员对检查项目所扣分的平均值； 4.评比设优胜奖一名，当月与上月比较分数进步最大的获胜。

车间5S绩效考核制度篇8

为推动车间5S管理，完善车间5S形象，提高员工的积极性及养成良好的工作习惯，特做如下绩效考核制度：

1.所有车间人员需严格按照公司规章制度工作，需遵守《车间安全生产制度》。

2.5S绩效考核主要参考《台州铭特售后5S周点检表》《车间卫生点检表》

3.点检表综合按均分100分为基准。及总分除以对应的周数或天数。

4.月初统计上月点检表分数，均分数高于80分，为合格，低于80分，则为不合格。

5.若总分数不合格，将从基本工资中扣除比例暂存。

如：基本工资1000元，分数为75 分

则该月基本工资=1000-1000*（100-75）%=750元。

暂存金额=1000-750=250元

6.该班组连续连续两个月分数均不合格，则加倍扣除当月比例暂存。

如：基本工资1000元，上月分数75分，这月为78分

则该月基本工资=1000-1000*（100-78）%*2=560元

暂存金额=1000-560=440元

点检表分数达标，将发放所有暂存金额。

7.每月评选优秀班组及月度之星，分别给予200元及100元奖励。

吕超生

车间5s管理总结篇9

一、问候总经理、副总经理、公司各级干部(好！)。

二、前言：自我介绍组或车间成员人姓名。

三、说明5S活动前现场状况和生产工作关系。

四、说明5S活动过程中的实际情形(整理/整顿/清扫/清洁/素养/

与安全)遇到的问题改变和心得与效益。

五、照片说明：介绍单位(组)改善前和改善后的现场比较(pp.t照片档

數量)、完成的[5S操作标准/工位標準/清掃標準等]照片档數量，并请指教(与会人员提问)。

六、各部門/車間未来5S活动中计划“持续改善的项目”。

七、结论：感谢公司(总经理)的培育(教导)，和組員的幫忙。

总干事报告内容：

一、问候总经理、副总经理、公司各级干部(好！)。

二、前言：介绍推行干事人员姓名。

三、说明公司5S活动前现场状况和作业规定(或制度)

实施情形。

四、实施5S过程说明：

公司5S活动过程中的实际情形(整理/整顿/清扫/清洁/素养等)，总干事、文书与宣传等干事、及各部門/車間和操作工等各阶段所执行的工作内容和所面对的问题与改变)。

五、5S作业标准说明：介绍单位(组)改善前和改善后的现场比较(pp.t

照片档数量)、完成的[5S操作标准/工位标准/清扫/安全操作标准标准等]照片档总数量，并请指教(与会人员提问)。

六、总结说明：

实施5S效益：(对内/对外)

公司未来5S活动作业方案：

计划持续改善的项目：

七、结论：

感谢公司(总经理)的培育(教导)，和组员的帮忙。

5s管理工作总结篇10

5s管理工作总结篇一

为了解决公司现场管理存在的问题，公司实施5S管理活动，并对5S管理工作进行总结。实施5S管理就是对现场的彻底整理整顿，也是一次变革，实施5S管理是为了创造一个干净、清爽的工作环境，培养全体员工遵守规则的良好工作习惯，以此来提升员工的品质，提升企业的形象。通过实施5S还能够加强企业的基础管理。

公司实施5S的过程中必然会存在着实施5S管理制度不到位，实施效果反复等现象。另外，指出公司在基础管理方面存在疏漏，如存在设备管理、人力资源管理、工艺规程管理等方面的问题。通过专业知识技能并借鉴国内外企业实施5S管理的经验，提出了解决公司现场管理所存在的问题的对策。通过本文的论述，我们可以得到以下的结论。

1.强化基础管理，实现基础管理规范化。首先，明确各部门的管理项目，实施绩效考核;完善规章制度，促进基础管理制度化。主要从以下几个方面加强:通过加强人力资源管理，提升员工思想素质;加强设备管理，提高设备利用率，减少设备的浪费。完善定额管理，降低生产成本;加强品质管理，提高产品质量;完善工艺管理规程，来加强技术改造。此外，制定标准细则，促进基础管理标准化。

2.完善5S管理制度，健全考评机制。考评机制健全与否关系到企业员工的工作积极性，因此，在完善5S管理的基础上，建立一套现实可行的考评机制，不但有利于激发企业员工的工作热情，而且也间接地促进了企业绩效的提高。

3.加强企业文化建设，构建高绩效团队。首先，要提升员工个人素质，促进企业核心竞争力形成。培养企业的核心文化，加强企业和环境之间的沟通和交流，从而提高企业的绩效.其次，优化团队的群体素质，为5S管理的顺利实施莫定坚实的群众基础。

总之，实施 5S管理制度是一项长远的实施活动，必将会给企业的经营管理带来深层次的改善，同时，也应清醒地看到，任何制度的实施和完善都将是一个长期的过程，不可能“毕其功于一役”。实施中的阻力会使5S制度的功能降低，因此，本人认为金车公司实施5S管理制度最终会使企业管理文化得以提升，使企业不断发展壮大。

5s管理工作总结篇二

其一：要改变结果，首行改变人的行为，而要改变人行为就要改变人的意识及观念，5S及日常管理总结。而我当初与老上司走的路，彻是直接要求别人改变行为。在老的思想观念根深蒂固的情况下改变人的行为是如此之困难，我们认识不足。而包总首先采用的方式是：组织全公司大会，明确要变，且明确谁不改变思想观念，谁不学习5S就要淘汰谁。然后紧接着就先从基层干部，中层干部的管理意识培训开始。层层引导灌输，在短期之内取得明显的效果。当然我们这帮熟悉的干部门也起到了一定执行监督作用。

其二：交待落实事情就要制订跟踪落实的措施。制订工作汇报表，以及时撑握下属工作进展情况。定期会议沟通明确，主要从计划采购入手，首先要确保交期及质量问题。在改变的过程中保持交期及质量，是非常关健的，因为这段时间是老板对你的信任期，否则就失去了继续改变的机会，当然任何的变革最终的目的都是为了QCD。

其三：5S的推行是QCD改善的一种非常有效的措施：5S具体推行方法及注意事项：

1、争取高层支持，就如包总本身就是高层所以各方面工作就取得了先机，工作总结《5S及日常管理总结》。

2、调整现场，是容易取得效果及老板信任的一项内容。

3、5S培训资料及宣传栏的制订。4、5S前的现场照片，及5S现场后的照片宣传。

5、制订5S的奖惩制度。

6、高层，中层，基层及一线操作员的5S培训工作。结合严格考试，强制性推行5S。

7、整理现场后划分负责区图，并落实责任区域。

8、全公司5S大扫除，进行现场整理清除不要物品，首先在现场制订一个公司的待处理区，所有区域不要物品均存放于此。

9、全厂粘贴红牌，要求严历，且需按5S检查标准执行，并进行汇总后粘贴并由部门负责人监督落实，总经理定期现场检查。

10、制订5S点检表。

11、由5S总负责人最终组织各部门负责人到待处理区现场对不要品进行处理。