车间现场管理总结

车间现场管理总结（共7篇）

车间现场管理总结 篇1

车间现场管理总结

6S管理推行以来，公司6S管理取得了如下阶段性成果：

1、车间现场井然有序，条理分明。车间通道黄色地坪漆已涂刷完毕。

2、各小组的工作区域已按照6S管理要求整理整顿完毕，每个作业区域都有标识，每天检查，合格后才能进行生产。

3、收集、整理了各区域标识，制定了各区域标识方案，制作了各项目看板。

4.车间原有电源箱是几块钢板利用车间钢结构立柱对接而成，安全没保障。经讨论

把车间的电源箱全部换成标准、统一的正规电源箱，每日专人检查。

5.各种设备统一摆放，配备了设备保养卡，做到专人负责，专人管理。

6.成立卫生检查小组，每天下班检查，第二天公布结果，把每天存在的不足提出来，便于改进。

7.坚持合理化建议的收集，有合理化建议三天内回复到本人，坚定提合理化建议人的积极性。

推行6S管理以来，车间管理出现了较大的变化，部分区域工作现场整洁有序，区域明确、通道畅通、标识清晰；工具柜架物品摆放整齐有序、标识清楚，有力地促进 了工作质量和工作效率的提高，提高了空间利用率和工作效率。同时治理整改了部分 消防安全、生产安全隐患，提高了员工安全防范意识，生产车间整体形象得到了提高。

6S管理推行工作下一阶段工作安排

1、继续深化标识要求和宣传栏、看板，实施现场整体规划(地面处理、标识等)，全

面实施整理整顿。

2、开展6S管理专业培训教育，开展包括质量、安全等知识在内的系统6S管理

专业培训教育，培养一批既熟悉6S管理知识和推行技巧，又具有一定质量、安全等专业管理知识的6S管理骨干。

3、开展6S管理简报、知识竞赛、6S看板和6S宣传专题等行之有效的宣传形式，逐渐形成6S管理文化氛围。

4、加强宣传教育培训工作，组织开展亮点创意、征文演讲竞赛活动，加强单位

内部和单位之间的交流学习，做好班组长骨干培训，为公司长远发展打下坚实的基础。

5、制定针对性强、可操作性强的检查评价文件，在检查考核评比基础上，每季

度进行一次检查评比，年底按累计成绩评出6S管理优秀单位予以表彰，最终实现6S规范管理。

我们有决心、有信心不断持续改进，完善提高，巩固现有成果，创新6S管理、拓宽6S管理，将6S管理做深、做细、做实，全力打造出一流的生产现场，为打造一流公司的宏伟目标做出贡献。

工程装备研发部

二〇一二年一月五日

车间现场管理总结 篇2

1. 车间工人存在的问题

在生产车间实施现场管理, 管理的主要对象一是在车间操作与生产产品的员工, 而是车间的物品, 包括车间的设备、设施以及产品等等。车间员工作为现场管理大的重要方面, 在一定程度上对车间现场管理的成败起着决定作用。但当前车间工人由于对在车间实行现场管理的认识不充分或者存在偏差, 产生了一系列的问题, 严重阻碍了现场管理工作的开展。

车间员工的思想都存在一定的僵化, 习惯于原有的管理制度与管理模式, 而不愿意接受新的现场管理, 认为这样的新模式存在很多问题, 如耗费时间磨合进而影响到产品的生产;在车间物品方面, 员工原有的放置具有非常大的随意性和随机性, 不仅使得车间的工作环境杂乱不堪, 还有可能导致工具在使用时找不到而影响到产品的生产进度, 更有甚者还有可能造成一定的人员意外事故的发生。所以, 要进行全新的现场管理, 必须从革新员工的理念入手。只有员工能够真正认识到实行现场管理的重要性和意义, 现场管理才能在员工的大力配合下深入与顺利开展。

2. 车间管理现场存在的问题

由于原先管理模式的实施上存在一定的问题, 导致落实上没有达到理想效果。而管理现场的秩序也是相当混乱。制度的不完善与不落实, 使得员工对管理层的管理逐渐丧失了信心, 也使得全新的“5S”现场管理模式难以开展与推进。在员工方面, 由于其在操作中没有足够重视, 工作不认真, 马马虎虎, 对于整个车间产品生产的主人翁意识不强, 对个人所生产与负责的部分责任心严重缺乏。当然, 这样的理念的产生是长期影响的结果。但若是想要开展全新的管理模式, 就必须打破传统。

在物品管理方面, 笔者发现问题也非常突出。在这方面, 物品的借用以及归还的相关规定极其不严密, 使得车间财产管理松懈, 极易造成车间物品的丢失, 从而可能会为企业带来一定的经济损失。此外, 关于企业主要产品的生产机器与设备方面, 员工对机器的爱护与保养思想严重缺乏, 使得机器的使用年限与所生产产品的质量都大打折扣。

二、基于“5S”技术的制造型企业生产车间现场管理的改进措施

1. 整理:营造整洁的高效的车间环境

整理是指对车间的产品与设备进行科学合理的位置安排与规划。这也是做到“物尽其用”的很重要的一方面。制造型企业的生产车间物品繁多, 若不及时进行整理, 就会使得整个车间的环境杂乱不堪, 将会影响到员工的工作情绪与工作效率。在对车间物品进行规划时, 可以借鉴一些先进的经验, 当然, 在吸收借鉴先进经验的同时, 更要结合本企业生产车间的实际情况, 做到具体问题具体分析, 只有这样才能够真正落实新的现场管理模式。有相关有研究资料表明, 人在整洁的令人舒服的相对宽阔的空间工作, 工作效率将会得到一定的提高。对车间物品进行整理, 还可以节约车间的空间, 从未为产品的扩大生产提供一定的场地。

2. 整顿:对车间物品与人员的双重整顿

对车间物品与人员的整顿是指在车间空间整理的基础上进行的。在物品整顿方面主要是指加强对车间物品的借用和归还制度的建设和实施, 保证车间物品能够物尽其用。除此之外, 还应该加强对车间生产设备的维护, 以保证设备的使用年限, 当然这在某种程度上也是在为企业节省生产成本。

在人员整顿方面, 首先需要建立严格的人事管理制度, 首先是上班签到以及生产奖励制度, 在有惩戒有奖励的工作环境之下, 工人的工作热情才会提高, 也会加强对工作的饿责任感。此外, 管理者还应当从人文环境的创设方面进行整顿。企业所要营造的宏观环境就应该是充满关爱的, 能够提升员工对企业归属感与认同感的, 只有基于这样的人文情怀与情感基础, 员工才会积极配合企业的相关管理和工作的实施。

3. 清扫:保证车间环境的清洁卫生

车间人员与物品以及生产设备都能够步入全新的现场管理模式的正轨之后, 就需要时刻维持车间环境的清洁卫生。清洁的车间环境一方面能够保证产品的生产质量, 另一方面这也是为员工的生产创造一个相对优雅的环境。在车间清扫方面, 需要有专员在固定的时间进行清扫工作, 以保证清扫工作的开展不会妨碍正常的生产工作。

4. 清洁:对车间现场环境进行维护

对车间现场的环境进行维护是基于以上三点。车间良好环境的建设与实施之后还需要有一定的维护与监督体系。关于维护与监督人员方面, 笔者建议在实施现场管理环节就应该选择合适的人员来完成这项专职工作, 用以维护现场环境以及解决现场管理中出现的一些突发问题。

5. 素养:提高员工的个人工作素养

由于很多员工只是具有专业的产品生产技能, 但是作为新时代企业的员工, 仅仅具有这样的工作技能是远远不够, 还需要员工综合素质的提升与个人素养的体现。我们知道, 员工的个人素养对于其工作的开展具有非常重要的作用。对于企业而言, 良好的员工精神面貌对于整个企业的企业文化的创建与企业形象的树立具有重要作用。因此在实施现场管理时, 员工的个人素养的培养也是不可忽略的。

三、结语

在经济迅速发展的今天, 中国早已成为“世界工厂”, “Made in China”的产品也远销时间各地。为提高制造企业的产品市场竞争力, 维护企业在当前市场中的销售份额, 在生产车间实施现场管理将会为企业的发展贡献很大力量。笔者相信, 在这样的创新理念之下, 企业的发展定会越来越好。

摘要：对于制造型企业来说, 生产车间对整个企业的效益与发展具有重要作用。从某种程度上而言, 生产车间的效率与管理对整个企业产品的生产具有决定性的意义。而在生产车间进行现场管理则是企业管理信息的具体落实。本文将在实践经验的基础上, 吸收借鉴国内外相关研究与成功管理经验, 提出制造型企业生产车间现场管理的改进措施。

关键词：制造型企业,生产车间,科学管理,现场管理

参考文献

[1]郑树华.车间现场管理的改进[J].中国高新技术企业, 2009, (21) :93-94.

[2]党伟.强化生产现场管理提高企业综合管理水平[J].重技术, 2009, (2) :71-72.

[3]张齐刚, 童艺川.车间“5S”管理的应用研究[J].科技与管理, 2001, 3 (1) :88-90.

加强生产车间的现场管理 篇3

1.思想重视是做好工作的前提和基础

在现场管理的实践中经常发生以下一些现象：有的职工操作水平很高，各种设备也很精良，结果却发生了事故。有的汽车司机在复杂的道路上未出事，却在平坦的道路上翻了车，这是因为思想麻痹造成的；有的职工明知道这样做出现危险，可他却偏要这么做而发生事故，这是因为侥幸心理造成的；有的单位连续多年未出现事故，可是突然间却接二连三的出现事故，这是因为企业放松了现场管理思想、职工责任意识淡薄所致。上述事实说明，无论是一个单位还是一个人，即使在具备完成安全作业的能力和客观条件下，如果思想上不重视安全，缺乏正确的安全态度，安全生产就无法保障。因此，车间生产现场管理，首先要建立员工思想控制体系，具体要求是：

要在车间内形成强大的安全思想攻势及安全文化氛围，以舆论宣传征服人心，以强化安全意识推动安全工作，并针对不同时期员工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”，防止思想下滑、事故冒头。

要动之以情，晓之以理，组织职工与伤、残职工交谈，分析事故案例，以算“三笔账”（给个人、家庭带来痛苦账，给企业带来经济损失账，给社会造成不良影响账）的方式，激发干部职工认真抓好安全生产的自觉性和责任感。

运用多种形式，经常不断地开展安全宣传教育，如出黑板报、进行安全培训、开展安全生产竞赛活动等激发工人的安全意识，提高工人的安全技术水平。

2.技术水平是工作关键

有的职工平常干事非常小心，工作也很认真，但工作质量不高，安全性差，主要是职工工艺操作技能不熟，操作方法不当，因此，车间必须建立基本的技术支持，坚持做到：

加强对员工操作技术知识的教育和安全操作技能的培训。所谓“熟能生巧”，就是说，在一定条件下，娴熟高超的技能能化险为夷。开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，是提高岗位技能的有效方法，应当积极提倡。

采用新设备、新工艺、新技术、新材料时，操作者一定要先认真学习，不耻下问，熟练后才能正式操作。

完善各种设施装置，并使之有效。

3.加强对设备设施的管理

设备设施是员工从事生产活动的主要依靠，如管理不善，它不仅影响生产进度，所造成的质量事故、安全危害比手工操作更严重，抓好设备设施管理是预防事故的主要渠道。车间领导要紧紧抓住以下四个环节。

设备设施一进现场，就要让有关人员了解设备的性能、特点等，对危险部位要求有关职能部门尽快设置安全标志和安全防护装置。

车间要协助机电维修部门搞好对设备设施的维护保养，使其达到规定的安全状态。

要求操作工坚持做到以下几点：工作前，必须对设备设施的传动、电器部位的安全防护装置、辅助材料的安全性进行认真检查，确认完好后才能操作。严格遵守操作规程，操作中严禁“带病”运转和超负荷使用。若设备设施的传动、电器部位发生故障，自己不能排除时，应立即请维修工来修理。辅助材料不符合操作规程要求的，要及时更换。一旦发生设备事故要保护好现场，及时向安全、设备部门报告，并协同有关部门按“四不放过”原则进行处理。操作后要认真擦拭、注油，保持设备设施有良好的润滑、清洁状态。设备设施运转到一定时间后，要主动进行保养。

正确使用手工工具（如手动、电动、气动工具等）。手工工具结构简单、体积小，携带方便，往往被操作者忽视其安全要求，而造成事故。车间应教育职工正确使用手工工具，严格按章操作，并加强对手工具的维护和保管。要正确选用各类小型、轻型工具，认真检查工具的安全可靠性，严禁使用不符合安全要求的工具。

4.从作业环境上控制现场的有序管理

在作业现场各种原材料、成品、半成品、工具以及各种废料等，如放置不当、杂乱无章，就成了事故隐患。故创造有条不紊、整整齐齐的作业环境，不仅符合现代企业生产现场管理的要求，而且能给操作者心理带来良好的影响，不仅提高了生产率，更能促使职工养成良好的工作习惯。创造良好的作业环境，要注意抓好以下三项工作：

对现场的物品要划分为“使用频率高”、“使用频率一般”和“较低频率使用”三大类。对常用的东西要固定在一个适当的位置，既安全又方便使用；不常用的东西，可设置一些方便的货架存放；对不需要的东西，要坚决清理出现场。在安全方便的前提下，尽可能利用立体空间，以保证平面空间的宽畅、整洁。

建立合理的特殊物件放置区。对在生产现场的化学危险物品（如各类油料、有害气体、油漆、稀释剂等）要严格按有关规定处理，不能迁就工作方便，过量领存，随意乱放。

为使生产现场各部位清晰明了，车间地面应用白漆、白瓷砖或其它材料划上线，以明确表示出通道、半成品、原材料和废料等的位置，使现场井然有序。

5.加强安全管理，确保施工生产秩序正常

车间安全教育可以通过多种手段进行，如动员职工与其亲属在一起签订安全生产的“家庭公约”、“夫妻公约”，开展父母劝子女、夫妻互劝、子女劝父母的“三劝”活动和“一给三提五不要”的安全嘱言活动。即亲人下班后给予其愉快和温暖；提醒亲人上下班路上骑车行走注意安全；提醒亲人在作业时不要蛮干；提醒亲人工作时要做好自我保护；不要催亲人早下班；不要让亲人过度疲劳；不要让亲人过晚休息；不要让亲人增添烦心事；不要在上班前刺激亲人。这些做法很值得我们车间的领导借鉴和学习。

车间现场管理规定 篇4

1、目的为加强公司工作场所的现场管理，特制订本规定。

2、适用范围

适用于公司工作场所的现场管理。

3、职责

3.1工段长负责车间人员的调配和现场的管理

3.2公司办公室负责对车间现场的监督

4、执行标准

4.1整理

将工作场所的必需品和非必需品分开，除了有必要的留下来，其它的都清除掉。

4.2整顿

把留下来的物品按规定位置摆放整齐，并加以标识。

4.3清扫

将工作现场看得见与看不见的地方清扫干净；设备保养得锃亮完好；创造一个一尘不染的环境。

4.4素养

每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事。培养主动积极地工作作风。

4.5安全

消除事故隐患，排除险情，保障员工的人身安全和生产的正常运行。

5、监督检查

5.1检查时间

周一至周五每天上午8:00——8:30，下午16:30——17:00。

5.2奖励和处罚规定见现场管理细则。

车间现场管理制度 篇5

1.2.3.目的：规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。

范围： 公司生产车间 内容：

质量管理

3.1.1各车间应严格执行《程序文件》中关于“各级各类人员的质量职责”的规定，履行自己的职责、协调工作。3.1.2对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。

3.1.3认真执行“三检”制度（自检、互检、巡检），操作人员对自己生产的产品要做到首件首检、自检，检查合格后，方能投入生产，下工序对上工序的产品进行检查，不合格有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清放不过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。

3.1.4车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品不转序。3.1.5严格划分“三品”（合格品、反修品、废品）隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。

3.2工艺管理

3.2.1严格贯彻执行工艺规程。

3.2.2对新工人和工种变动人员进行岗前培训，经考试合格并有师傅指导方可上岗操作，生产计算部不定期检查工艺纪律执行情况。

3.2.3严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。3.2.4对原材料、（锌合金、表壳胚、表 带）半成品、零配件、进入车间后要进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。

3.2.5严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验签定，报请生产技术部审批后才可用于生产。

3.2.6合理化建议、技术改进、新款应用必须进行试验、打样办鉴定、3.2.7各部门必须做到产品首件首检判定无异常产品合格方可投入生产。

3.2.8生产部应建立库存、领料、流程、维修、损耗、日报表等一切表格，按规做好各项记录。3.2.9合理使用机器设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。3.3定置管理

3.3.1定置摆放、原材料、辅助材料、器具、按区域按类放置，合理使用器具。

3.3.2及时运转、勤检擦、勤转序、勤清理、标志变化，应立即转序，不拖不积，稳拿轻放，保证产品外观完好。3.3.3做到单物相符，工序小票传递记录与工件数量相符，手续齐全。3.3.4加强不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。3.3.5安全通道内不得摆放任何物品，不得阻碍。

3.3.6消防器材定置摆放，不得随意挪作他用，保持清洁卫生，周围不得有障碍物。

3.4设备管理

3.4.1车间设备指定专人管理

3.4.2严格执行《****有限公司设备使用、维护、保养、管理制度》，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。

3.4.3做到设备管理“三步法”坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班首先检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通油线、风机保养、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。3.4.4设备台帐卡片、点检记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。3.4.5实行重点设备凭证上岗操作，做到证职相符。

3.4.6严格设备事故报告制度，事故发生应及时报告主管或公司领导。3.4.7坚持八字要求，整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。

三好即：管好、用好、保养好。

四会：即会使用、会保养、会检查、会检查、会排除一般故障。

五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度；管好工具、附件、不得丢失；发现故障立即停车、通知维修人员检查处理。

3.4.8设备运行中，要做到勤检查、勤调整、勤维修，不离岗（设备运转过程中），对设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告。

3.4.9操作人员离岗位要停机，严禁设备空车运转。

3.4.10下班后保持设备清洁，车、钻、严禁油污、废料渣；风机严禁泡、冒、滴、漏。3.4.11设备应保持操作控制系统，安全装置齐全可靠。

3.5工具管理

3.5.1卡物相符，个人长期使用的工具做到领用卡与实物相符，丢失赔偿，使用量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆工装模具。

3.5.2各种工具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。3.5.3精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。3.5.4严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。

3.5.5车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。3.6计量管理

3.6.1使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并经常检查。

A.量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时修理、鉴定、或更换新的量具。

B.禁止使用不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。

如何做好生产车间现场管理 篇6

一、车间管理的主要任务

1、健全车间生产组织，合理组织生产

车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。

2、完善车间管理制度

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。

3、加强劳动组织

劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。

4、加强工艺纪律 车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

5、大搞技术革新，促进技术进步

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。

6、管好、用好固定资产

机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。

7、加强核算工作

车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。

8、建立车间指标体系

根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

9、车间利润评价

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

二、如何进行车间管理

车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。

第一条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推动者。

一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。精益生产促进中心，通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

第二条、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。

没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

第三条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。

安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

一、“人”，即人的管理

安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

二、“机”，即机器设备的管理

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“境”，即环境的管理

环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

五、“法”，即操作法，指导书

操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

一、安全管理以人为本必须坚定不移 首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

二、安全管理必须注重对作业过程的控制

一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

三、安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变

首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

四、安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型

一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

第四条、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。按照精益生产管理理论，生产现场容易七种浪费： 第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？

第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，精益生产促进中心，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。

第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

第六种：库存的浪费

精益生产方式认为：“库存是万恶之源”，要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。库存的损害表现有：

1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

2、使先进先出的作业困难。

3、损失利息及管理费用。

4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

6、没有管理的紧张感，阻碍改进。

7、设备能力及人员需求的误判。

第七种：制造过多（早）的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。制造过多（早）的损害表现有：

1、提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。

2、把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。

4、产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。

第五条、作为一名优秀的生产车间管理者，应当学会避免管理上的浪费。

一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看： 一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”； 二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；

三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”； 四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；

五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；

六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；

七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。

管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。广州精弘益企业管理咨询有限公司，作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

第六条、优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责

在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。

向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：

第一，适合彼此的需要和风格； 第二，分享彼此的期望； 第三，相互依赖、诚实和信任。

向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处。

向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：

第一，提供平台给下属；

第二，对下属的工作结果负有责任； 第三，对下属的成长负有责任。

向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。

第七条、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理

现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。

一、管理者要有良好的协调能力

“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。

二、管理者要有良好的配合意识

现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

三、管理者要经常关心员工

生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

第八条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。

一、5S管理：

许多企业都在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”像企业文化一样，无孔不入，深入人心。

二、六西格玛(6σ)和全员质量管理（TQM）：

前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握6σ、TQM精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。

三、量化管理：

量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比对，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

四、HR考评：

一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。

CPPS在车间现场的建设与评价 篇7

一、现有背景下的CPPS建设之路

CPPS的建设, 应以解决现有问题, 推动过程增值为切入点, 所以需遵循工业制造中的各增值维度, 依照技术、工厂、产品与订单四个生命周期, 以各生命周期内部增值为落脚点, 各生命周期之间协同增值为着力点, 推动价值实现与业务增值过程的整体、持续与统一, 形成生产体系与工业体系的价值创造参考模型, 构建面向生产体系甚至工业体系的规划、建设与运营能力。

(一) 推动各个维度生命周期内的持续增值

订单周期:CPPS应用价值首先在于:为应对惨烈市场竞争, 供应链、企业资源计划与生产过程必须高效协同、紧密配合、无缝衔接、接口统一, 才能具备整体高度柔性, 完成订单获取到实现交付的增值过程, 而各企业内生产的节拍、过程的高效、质量的管控是价值实现的基础和前提;上下游供应链通过广泛应用CPPS, 在生产的关键环节和重复性过程中引入智能机器人, 针对产品技术要求, 深化人机分工, 发挥人机各自特点, 规避人的疲劳与懒惰, 并降低人的技能对产品的影响, 保证生产过程稳定、高度柔性、节拍合理与质量达标, 推动产品各生产过程井然有序、订单生命周期各环节持续增值。

产品周期:也即P L M全过程, 其难点在于以模型为核心, 突破基于模型的协同众创、设计、制造、质量管理、服务及各环节之间传递反馈, 形成虚拟与现实相互对接, 人员、工件、设备等现实资源与虚拟制造系统实时交互的工作模式, 并突破基于模型的检验与过程控制。而CPPS具备软硬融合、感知互动、人机物互联等使能技术, 并以数字化为基础, 以信息化为支撑, 实现产品的模型化表达、各类资源的数字化抽象以及生产过程的可视化展示, 帮助企业突破数字化模型驱动的设计、制造、验证和服务技术, 建设基于模型的制造技术体系、各类标准体系和组织体系, 搭建面向服务的过程检测与控制架构。

工厂周期:以往的工厂建设和生产过程设计、生产线设计脱节, 造成设计不优、运行不畅、维护不易、升级不成的后果;CPPS组件包括生产线的仿真与布局, 概念阶段便可在虚拟环境中重现生产线真实运行场景, 根据生产节拍和工艺特点, 通过生产线运营仿真得出不同目标产量下的生产线最优设计、资源最佳配置以及体系化管控方案, 并预设厂房、基建、土建等指导性建议, 还可针对产品特点, 预留升级空间;而生产线的建设和升级过程也可复现于仿真环境, 通过引入完整性试验方法, 找出新技术、新设备引入的最佳时机、最优布局;工厂的投产、运营和维护, 也能实时汇总运营数据、人机物实际数据以及信息数据, 将虚拟与现实彼此映射、同步推进, 借助虚拟环境复现运营问题及其产生过程, 并求得全局最优解;还可使用仿真方法、过程与工具, 设定相关性预警规则, 部分替代人的智能, 及时固化保障收益, 不断积累实体模型与过程知识, 持续推动工厂全生命周期并行与高效。

技术周期:以往的技术选择、技术设计与技术验证相对滞后, 易造成生产过程反复、质量不高、过程拖期等不良后果;而CPPS则可引入虚拟加工环境, 提早进行工艺设计、加工过程仿真以及技术验证, 兼顾人机分工、人机工程的验证, 可得出加工过程的最优步骤以及人机配合的最佳路径;并可根据验证结果, 提早进行技术准备、设备准备以及资源准备, 减少生产准备时间;而实际加工过程中, 也可实时收集工件、物料、设备、人员及信息系统所产生的实际参数, 将技术问题和加工瓶颈在虚拟环境中全程复现, 明晰问题的产生机理、瓶颈产生的源头, 从根源上解决加工瓶颈、质量难题与工艺难点, 举一反三的避免其他类似技术问题;最终通过不断收集技术应用过程的数据, 累积沉淀为知识资产, 为技术的再循环与升级奠定基础。

(二) 实现增值过程的协同与统一

CPPS的核心, 在于将技术、工厂、产品与订单四生命周期进行过程协同, 在生产过程实现逻辑统一, 通过虚拟环境反复迭代优化, 实际运营环境中的数据积累, 降低运作风险, 最大化延展人的智能, 力推实际生产高效稳定且一次成功:

整合上下游, 协同众创:

CPPS核心作用, 便是基于产业分工, 构建企业联盟, 通过上下游资源甄选, 将产业链之中各企业完全整合, 将各企业中产生效益的技术和价值创造模式, 转移到整条产业链, 形成链条内各企业协同互补、对外积极竞争的良性格局, 通过竞争促进技术进步、借助竞争实现有效创新, 形成全新的创造价值模式及商业模式。

在概念和设计环节, 显性化产品的运行场景, 将需求的结构、功能与行为进行详细描述, 以已有的模型、资产为出发点, 利用网络信息共享、互联互通的优势, 跨边界协同外部资源, 推动全领域、全行业广泛参与产品组成的各个细节及技术实现的各个环节, 供企业全视角多维度审视产品, 并形成多专业各学科的共同理解;还可逐步盘活社会闲置资源, 形成创新联盟, 不断优化产业链上下游构成。

虚拟环境中的过程协同:

需求的动态管理、有效追踪及验证反馈:C P P S的核心要素, 便是将需求进行动态管理、全过程追踪及有效验证, 以此为源头控制系统复杂性, 并从容应对内外变化。

设计模型化, 验证需求:同时满足计划的均衡性——将订单转换为指导内部生产的主计划、产品模型的合理展现——用数字模型表达实际产品、制造资源的预先设置——将生产线与生产资源抽象建模、生产技术的比较筛选——提前梳理满足技术要求的可用技术, 提早引入工艺过程相应的知识与数据, 在已有模型库中对产品模型和生产模型分别进行静态比对, 开展产品生产和生产线运作的多专业的优化设计, 根据已有资源得出生产组织能力, 输出加工模型、生产线模型、生产组织和管理控制模型。

过程仿真化, 验证设计结果:随着现场控制、各项约束的增长, 使能技术与支撑工具的逐步明晰, 以及目标的调整确立, 在数字环境中重现真实场景, 基于组织与产品不同阶段的背景、问题与目标, 对产品数字模型、生产数字模型、生产组织与管理控制模型、可用技术, 以及各模型之间的关系从逻辑、功能模型环节进行逐级细化、反复迭代、不断优化的虚拟验证, 使得产品设计与工艺设计、生产线规划与生产资源流转, 生产组织与管理控制、使能技术的选择与使用, 四者能在虚拟生产环节得到过程与逻辑的统一, 最终得出产品、生产线、生产组织与管理控制、生产技术四维度的最优实现路径——虚拟车间 (工厂) , 以及满足设计约束的全解探索, 并启用工艺知识库完成工艺的自动生成。

虚拟车间 (工厂) 内连续验证, 工艺仿真化, 验证逻辑与功能模型:承接上层模型生成物理加工指令, 并得出工厂资源配置、加工指令、运作路线与技术选择, 依据各设备与资源的运作加工轨迹、内在机理, 进行加工环节中人机物三视角的数字化虚拟连续验证, 包括设备运行过程中感知、异常分析、自适应决策闭环, 以及机料之间物料运动、受力、工件状态的实时感知、公差分析、位置补偿、参数调整、反馈执行等双闭环, 并且基于人机分工, 进行人机物之间的协同验证, 最终由此得出组织、工艺、计划、执行、控制与保障的SQCDPT (安全、质量、成本、交付、效率、团队) 整体预案。

现实环境中的准备、投产与验证, 以及使用过程中的数据收集:

生产准备:根据验证结果, 得出生产计划及准备计划, 包括出产与考核计划、数字化产品模型与三维模型及传递方式、数字化工作说明书、工厂的技术条件与规格、生产线设计与布局、人流物流运作路径、技术的载体媒介、现场工人的作业标准以及管理者标准作业, 将以上环节进行提前设置, 并进行规范化检查确认。

分布式制造:生产现场根据虚拟布局, 确定生产组织模式, 导入基于模型的作业指导书, 在人机合理分工的背景下, 将数据、信息、知识进行融会贯通, 确立虚拟与现实相结合的生产管控平台, 配置现场质量控制及运营控制网络, 在数字化网络化支撑下, 对工业知识进行自动提取和智能应用, 形成具有感知、认识、分析、决策、自主优化等特征, 覆盖生产管理和控制执行的制造智能管控系统, 并以实际生产验证设计与工艺的有效性。

在产品、工厂、技术三维度, 生产结束之后, 仍需采集产品运行数据、更新产品质量档案、支持生产线的维护与优化需要、保持技术的稳定与优化, 并考虑产品使用者各层次需求, 将产品融入外部体系中发挥作用, 持续保障产品稳定运行, 对各生命周期的使用与退出过程进行全面支持;还需不断更新产品数字模型、生产资源数字模型、生产组织与管理控制模型, 采集实际数据构建产品的“数字双胞胎” (包括虚拟数据及现实数据) , 以高效的协同互联、实际全面的运行数据实现生产的稳定性与一致性;更要持续积累组织资产, 将以往各类数据充分利用, 从高度、广度、深度及颗粒度四方面支撑虚拟环境的概念、设计与验证过程, 并从时空两个维度, 依照演进与配套两类路径保障CPPS的成熟与完整。

基于信息化环境固化收益:

信息化的本质是依托工业知识和工程化能力, 推动各种业务自动化, 并提取业务知识, 构建业务模型, 且基于模型进行分析判断、评价与优化;信息化还可构建运行场景, 将概念模型、系统模型、逻辑模型、物理模型进行跨专业的联合仿真, 实现基于模型的生命周期全过程完整性追踪、V模型各阶段之间的连续高效验证, 和高水平跨层级协同与合作;在结构化、透明化业务流程的支撑下, 完成全局图像范围内知识的高效复用以及跨领域多专业的技术转移与共享, 实现覆盖企业联盟的智能管控体系, 保持价值增值的持续与稳定。

二、CPPS建设效果的评价方法

首先应具备体系化的推进思路, 在建设与应用的过程中, 建设前的准备、建设中的质量保证、建成之后的评价等方面做到整体性把控;然后需全过程掌控CPPS的动态演进与内外发展变化, 在系统的建设与优化过程中逐渐改进物质、能量与信息的交换方式, 从而深层次提升系统运作的效率;在事前指导、运行过程监督与执行结果统计三方面逐渐发挥工业大数据与云计算的作用, 基于多个视角从历史数据中寻找当前环境的最优解, 并从规整数据中对质量准则、级别、特性进行多维度全方位评价;还可基于评价指标不断改进, 达到策划、准备、建设、评价优化的反馈闭环;最终推动CPPS与组织同步进化, 由复杂组织体基于模型搭建传统企业与复杂系统之间的桥梁。

成熟度模型为CPPS系统能力模型提供了评价测度, 也为过程管理的评估与改进提供了完整性框架;参照CMMI, 为CPPS剪裁、总结出4层成熟度模型, 作为CPPS建设的测量依据与评判标准:

C P P S成熟度模型包括可重复、可定义、可管理、持续优化四个层级, 每层级包括计划、活动、结果和评估等评价标准, 可对CPPS的目标、能力组成、路径、最佳实践、主要衡量指标进行评价, 这些体系化的指标可支撑CPPS由低端到高端不断进化, 推动车间整体逐步具备自主感知、自主调节及自组织能力, 并推动人类集中精力从事规划、监控、决策等高价值、战略性事件。

可重复:

此层级意味着针对车间现有问题, 在总体蓝图和演进发展相兼顾的前提下, 对标CPPS整体框架, 进行阶梯式组件化的投入建设, 逐步达到各模块有效运行、畅通互联的状态, 通过物质、能量与信息的相互交融, 定制反应式管控规则, 实现人机物各实体初阶的反应、处理与自我控制;还可通过标准的数据采集、远程计算与过程分析, 逐步积累工业知识与过程经验, 为进化到下阶段创造可能。

可定义:

代表了CPPS整体、部分、集成的能力可衡量:将运作过程定性定量分析, 逐步显性化标准化, 规范业务之间及对外的接口, 畅通数据传递、降低信息交易成本;实现数据实时采集、虚拟模型动态响应、虚拟与现实及时比对且相互促进的良性格局, 大数据及云计算可作为支撑要素, 嵌入到业务过程之中, 作为过程执行的保障和结果完成的推力, 并可依托历史数据预测结果, 达到合理管理过程波动, 预测未来趋势, 执行过程逐步优化的预期目标。

可管理:

表示各管理过程、业务运营活动, 以及人机物各实体针对自身增值活动可控制:过程及活动在标准化的基础上, 通过历史数据归集、远程运算得出全局最优解, 并通过知识积累指导过程执行, 还可凭借数据采集优化、补偿自身及相关业务过程;人、机器、制造资源则依据最优处理规则, 依托虚拟与现实的实时交互, 进行融合过程数据的全方位采集、远程计算的高效控制, 达到人机物有效自治、人机协调互动、机物稳定互联、过程可靠与安全等目标。

持续改进:

象征了系统已具备了深度自主感知、自主判断、自主调节及自治能力, 在互联渠道及感知工具的帮助下, 人机物可自主接收外界信息, 实时感知内外变化;在控制与约束的指引下, 针对外部信息及内外环境, 得出当前业务处理的适用规则, 并通过数据反馈判断过程效益及预期结果;在处理过程中, 通过大数据处理及过程分析及时调整处理规则, 实现过程的全方位监控, 可完整采集产品的质量、物理状态变化、加工过程等信息, 实现操作过程、技术参数及产品状态的自主控制与调节;自治能力则蕴含了自组织、自决策、自优化等一系列特征, 在体系化管控规则的引领下, 既可有序生成系统的作业流程, 又可合理重构生产环境, 还可依据当前数据与事实自行决策, 并根据过程状态及结果逐步优化所有过程, 实现系统整体的不断改进。

三、结论