生产车间现场管理看板

生产车间现场管理看板（精选8篇）

生产车间现场管理看板 篇1

生产现场看板管理标准

生产现场看板管理分以下三方面介绍：

（1）全面生产管理活动，简称TPM，以追求生产系统的综合效率极限为目标，通过改变意识，运用各种有效手段，最终实现零灾害、零不良、零浪费，要求生产、开发、营业、管理等所有部门，从最高领导到一线作业者全员参与。

推行TPM可期待的效果;

①无形效果。企业体质革新，员工意识革新，企业充满活力，有成就感、满足感，能实现自我的企业，有信心，能让客户信赖的企业。

②有形效果。提高设备综合效率，提高劳动性，减少市场投诉，降低各种损耗，缩短生产周期，提高简洁部门效率。

(2)精益生产以消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，实现零库存、零不良和零浪费为目标，最终实现拉动式准时化生产。

精益生产的实施步骤：

①选择需要改进的关键流程；

②画出价值流程图。方框代表生产工艺，三角框代表在制品库存，各种图标表示物流和信息流，链接折线表示生产工艺排序。

③开展研讨会。

④推广到整个企业。

精益生产的实施效果：

消除质量检测环节和返工，消除零件不必要的移动，实现零库存，合理安排生产计划，减少生产准备时间，消除停机时间，提高劳动利用率。

(3)三定5s/6s看板标示标准：

制作三定5s/6s看板，目的在于展示物品定点、定容、定量情况，便于查找、补充和物品归位。

三定管理内容：

三定：定点，放在哪里合适；定容，用什么容器、颜色；定量，规定合适的数量。5s/6s管理指整理、整顿、清扫、清洁、修养，可简单描述为：整理—要与不要，一留一弃；整顿—科学布局，取用快捷；清扫—清除垃圾，美化环境；清洁—洁净环境，贯彻到底；修养—形成制度，养成习惯。

易派企业生产管理咨询最关注四点：交期、质量、成本、生产现场。企业生产管理，从人财物产供销循环，人机料法环生产现场着手，纵向到底，横向协调机制到边。生产现场抓起，改善员工状态从现场管理抓起。

生产车间现场管理看板 篇2

1. 车间工人存在的问题

在生产车间实施现场管理, 管理的主要对象一是在车间操作与生产产品的员工, 而是车间的物品, 包括车间的设备、设施以及产品等等。车间员工作为现场管理大的重要方面, 在一定程度上对车间现场管理的成败起着决定作用。但当前车间工人由于对在车间实行现场管理的认识不充分或者存在偏差, 产生了一系列的问题, 严重阻碍了现场管理工作的开展。

车间员工的思想都存在一定的僵化, 习惯于原有的管理制度与管理模式, 而不愿意接受新的现场管理, 认为这样的新模式存在很多问题, 如耗费时间磨合进而影响到产品的生产;在车间物品方面, 员工原有的放置具有非常大的随意性和随机性, 不仅使得车间的工作环境杂乱不堪, 还有可能导致工具在使用时找不到而影响到产品的生产进度, 更有甚者还有可能造成一定的人员意外事故的发生。所以, 要进行全新的现场管理, 必须从革新员工的理念入手。只有员工能够真正认识到实行现场管理的重要性和意义, 现场管理才能在员工的大力配合下深入与顺利开展。

2. 车间管理现场存在的问题

由于原先管理模式的实施上存在一定的问题, 导致落实上没有达到理想效果。而管理现场的秩序也是相当混乱。制度的不完善与不落实, 使得员工对管理层的管理逐渐丧失了信心, 也使得全新的“5S”现场管理模式难以开展与推进。在员工方面, 由于其在操作中没有足够重视, 工作不认真, 马马虎虎, 对于整个车间产品生产的主人翁意识不强, 对个人所生产与负责的部分责任心严重缺乏。当然, 这样的理念的产生是长期影响的结果。但若是想要开展全新的管理模式, 就必须打破传统。

在物品管理方面, 笔者发现问题也非常突出。在这方面, 物品的借用以及归还的相关规定极其不严密, 使得车间财产管理松懈, 极易造成车间物品的丢失, 从而可能会为企业带来一定的经济损失。此外, 关于企业主要产品的生产机器与设备方面, 员工对机器的爱护与保养思想严重缺乏, 使得机器的使用年限与所生产产品的质量都大打折扣。

二、基于“5S”技术的制造型企业生产车间现场管理的改进措施

1. 整理:营造整洁的高效的车间环境

整理是指对车间的产品与设备进行科学合理的位置安排与规划。这也是做到“物尽其用”的很重要的一方面。制造型企业的生产车间物品繁多, 若不及时进行整理, 就会使得整个车间的环境杂乱不堪, 将会影响到员工的工作情绪与工作效率。在对车间物品进行规划时, 可以借鉴一些先进的经验, 当然, 在吸收借鉴先进经验的同时, 更要结合本企业生产车间的实际情况, 做到具体问题具体分析, 只有这样才能够真正落实新的现场管理模式。有相关有研究资料表明, 人在整洁的令人舒服的相对宽阔的空间工作, 工作效率将会得到一定的提高。对车间物品进行整理, 还可以节约车间的空间, 从未为产品的扩大生产提供一定的场地。

2. 整顿:对车间物品与人员的双重整顿

对车间物品与人员的整顿是指在车间空间整理的基础上进行的。在物品整顿方面主要是指加强对车间物品的借用和归还制度的建设和实施, 保证车间物品能够物尽其用。除此之外, 还应该加强对车间生产设备的维护, 以保证设备的使用年限, 当然这在某种程度上也是在为企业节省生产成本。

在人员整顿方面, 首先需要建立严格的人事管理制度, 首先是上班签到以及生产奖励制度, 在有惩戒有奖励的工作环境之下, 工人的工作热情才会提高, 也会加强对工作的饿责任感。此外, 管理者还应当从人文环境的创设方面进行整顿。企业所要营造的宏观环境就应该是充满关爱的, 能够提升员工对企业归属感与认同感的, 只有基于这样的人文情怀与情感基础, 员工才会积极配合企业的相关管理和工作的实施。

3. 清扫:保证车间环境的清洁卫生

车间人员与物品以及生产设备都能够步入全新的现场管理模式的正轨之后, 就需要时刻维持车间环境的清洁卫生。清洁的车间环境一方面能够保证产品的生产质量, 另一方面这也是为员工的生产创造一个相对优雅的环境。在车间清扫方面, 需要有专员在固定的时间进行清扫工作, 以保证清扫工作的开展不会妨碍正常的生产工作。

4. 清洁:对车间现场环境进行维护

对车间现场的环境进行维护是基于以上三点。车间良好环境的建设与实施之后还需要有一定的维护与监督体系。关于维护与监督人员方面, 笔者建议在实施现场管理环节就应该选择合适的人员来完成这项专职工作, 用以维护现场环境以及解决现场管理中出现的一些突发问题。

5. 素养:提高员工的个人工作素养

由于很多员工只是具有专业的产品生产技能, 但是作为新时代企业的员工, 仅仅具有这样的工作技能是远远不够, 还需要员工综合素质的提升与个人素养的体现。我们知道, 员工的个人素养对于其工作的开展具有非常重要的作用。对于企业而言, 良好的员工精神面貌对于整个企业的企业文化的创建与企业形象的树立具有重要作用。因此在实施现场管理时, 员工的个人素养的培养也是不可忽略的。

三、结语

在经济迅速发展的今天, 中国早已成为“世界工厂”, “Made in China”的产品也远销时间各地。为提高制造企业的产品市场竞争力, 维护企业在当前市场中的销售份额, 在生产车间实施现场管理将会为企业的发展贡献很大力量。笔者相信, 在这样的创新理念之下, 企业的发展定会越来越好。

摘要：对于制造型企业来说, 生产车间对整个企业的效益与发展具有重要作用。从某种程度上而言, 生产车间的效率与管理对整个企业产品的生产具有决定性的意义。而在生产车间进行现场管理则是企业管理信息的具体落实。本文将在实践经验的基础上, 吸收借鉴国内外相关研究与成功管理经验, 提出制造型企业生产车间现场管理的改进措施。

关键词：制造型企业,生产车间,科学管理,现场管理

参考文献

[1]郑树华.车间现场管理的改进[J].中国高新技术企业, 2009, (21) :93-94.

[2]党伟.强化生产现场管理提高企业综合管理水平[J].重技术, 2009, (2) :71-72.

[3]张齐刚, 童艺川.车间“5S”管理的应用研究[J].科技与管理, 2001, 3 (1) :88-90.

加强生产车间的现场管理 篇3

1.思想重视是做好工作的前提和基础

在现场管理的实践中经常发生以下一些现象：有的职工操作水平很高，各种设备也很精良，结果却发生了事故。有的汽车司机在复杂的道路上未出事，却在平坦的道路上翻了车，这是因为思想麻痹造成的；有的职工明知道这样做出现危险，可他却偏要这么做而发生事故，这是因为侥幸心理造成的；有的单位连续多年未出现事故，可是突然间却接二连三的出现事故，这是因为企业放松了现场管理思想、职工责任意识淡薄所致。上述事实说明，无论是一个单位还是一个人，即使在具备完成安全作业的能力和客观条件下，如果思想上不重视安全，缺乏正确的安全态度，安全生产就无法保障。因此，车间生产现场管理，首先要建立员工思想控制体系，具体要求是：

要在车间内形成强大的安全思想攻势及安全文化氛围，以舆论宣传征服人心，以强化安全意识推动安全工作，并针对不同时期员工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”，防止思想下滑、事故冒头。

要动之以情，晓之以理，组织职工与伤、残职工交谈，分析事故案例，以算“三笔账”（给个人、家庭带来痛苦账，给企业带来经济损失账，给社会造成不良影响账）的方式，激发干部职工认真抓好安全生产的自觉性和责任感。

运用多种形式，经常不断地开展安全宣传教育，如出黑板报、进行安全培训、开展安全生产竞赛活动等激发工人的安全意识，提高工人的安全技术水平。

2.技术水平是工作关键

有的职工平常干事非常小心，工作也很认真，但工作质量不高，安全性差，主要是职工工艺操作技能不熟，操作方法不当，因此，车间必须建立基本的技术支持，坚持做到：

加强对员工操作技术知识的教育和安全操作技能的培训。所谓“熟能生巧”，就是说，在一定条件下，娴熟高超的技能能化险为夷。开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，是提高岗位技能的有效方法，应当积极提倡。

采用新设备、新工艺、新技术、新材料时，操作者一定要先认真学习，不耻下问，熟练后才能正式操作。

完善各种设施装置，并使之有效。

3.加强对设备设施的管理

设备设施是员工从事生产活动的主要依靠，如管理不善，它不仅影响生产进度，所造成的质量事故、安全危害比手工操作更严重，抓好设备设施管理是预防事故的主要渠道。车间领导要紧紧抓住以下四个环节。

设备设施一进现场，就要让有关人员了解设备的性能、特点等，对危险部位要求有关职能部门尽快设置安全标志和安全防护装置。

车间要协助机电维修部门搞好对设备设施的维护保养，使其达到规定的安全状态。

要求操作工坚持做到以下几点：工作前，必须对设备设施的传动、电器部位的安全防护装置、辅助材料的安全性进行认真检查，确认完好后才能操作。严格遵守操作规程，操作中严禁“带病”运转和超负荷使用。若设备设施的传动、电器部位发生故障，自己不能排除时，应立即请维修工来修理。辅助材料不符合操作规程要求的，要及时更换。一旦发生设备事故要保护好现场，及时向安全、设备部门报告，并协同有关部门按“四不放过”原则进行处理。操作后要认真擦拭、注油，保持设备设施有良好的润滑、清洁状态。设备设施运转到一定时间后，要主动进行保养。

正确使用手工工具（如手动、电动、气动工具等）。手工工具结构简单、体积小，携带方便，往往被操作者忽视其安全要求，而造成事故。车间应教育职工正确使用手工工具，严格按章操作，并加强对手工具的维护和保管。要正确选用各类小型、轻型工具，认真检查工具的安全可靠性，严禁使用不符合安全要求的工具。

4.从作业环境上控制现场的有序管理

在作业现场各种原材料、成品、半成品、工具以及各种废料等，如放置不当、杂乱无章，就成了事故隐患。故创造有条不紊、整整齐齐的作业环境，不仅符合现代企业生产现场管理的要求，而且能给操作者心理带来良好的影响，不仅提高了生产率，更能促使职工养成良好的工作习惯。创造良好的作业环境，要注意抓好以下三项工作：

对现场的物品要划分为“使用频率高”、“使用频率一般”和“较低频率使用”三大类。对常用的东西要固定在一个适当的位置，既安全又方便使用；不常用的东西，可设置一些方便的货架存放；对不需要的东西，要坚决清理出现场。在安全方便的前提下，尽可能利用立体空间，以保证平面空间的宽畅、整洁。

建立合理的特殊物件放置区。对在生产现场的化学危险物品（如各类油料、有害气体、油漆、稀释剂等）要严格按有关规定处理，不能迁就工作方便，过量领存，随意乱放。

为使生产现场各部位清晰明了，车间地面应用白漆、白瓷砖或其它材料划上线，以明确表示出通道、半成品、原材料和废料等的位置，使现场井然有序。

5.加强安全管理，确保施工生产秩序正常

车间安全教育可以通过多种手段进行，如动员职工与其亲属在一起签订安全生产的“家庭公约”、“夫妻公约”，开展父母劝子女、夫妻互劝、子女劝父母的“三劝”活动和“一给三提五不要”的安全嘱言活动。即亲人下班后给予其愉快和温暖；提醒亲人上下班路上骑车行走注意安全；提醒亲人在作业时不要蛮干；提醒亲人工作时要做好自我保护；不要催亲人早下班；不要让亲人过度疲劳；不要让亲人过晚休息；不要让亲人增添烦心事；不要在上班前刺激亲人。这些做法很值得我们车间的领导借鉴和学习。

生产车间现场管理办法 篇4

1、车间内禁止用塑料编织袋存放垃圾，当班将垃圾由门卫检查后倒入门卫的垃圾袋内，要求垃圾中无废料、废铁、废螺丝等物品。

2、每班进行设备维护保养，要求设备无灰尘、无油垢，周围无杂物。违者发现一次罚款10元（当事人与当班班长或承包者各5元）。

3、原材料、法兰、法兰托要求摆放整齐，乱堆乱放者罚款10元（当事人与当班班长或承包者各5元）。

4、消防器材由各仓库、各班组维护保养，定置摆放，违者罚款5元。

5、禁止在车间内吸烟，互相监督，共同维护生产安全，吸烟一次罚款100元（当事人与当班班长或承包者各50元）；在责任区域内每发现一个烟头罚款10元（当事人与当班班长或承包者各5元）。

6、刮风下雨，关闭窗户，违者造成门窗玻璃损坏者一次罚款5元，并在2日内修复，由当班负责人承担。

7、生产工具、工件、刀具、工作台、机卡具等要摆放整齐，违者罚款10元（当事人与当班班长或承包者各5元）。

8、管件制作，下脚料、锯末、废屑，要求定置存放，PE、矿用、超高分类盛装，发现有相互混放或混入垃圾中，一次罚款50元（当事人与当班班长或承包者各25元）。

9、车间内禁止乱贴、乱挂、乱写、乱画,违者罚款10元（当事人与当班班长或承包者各5元）。

10、塑料编织袋每十个装成一袋，集中摆放整齐，违者罚款10元（当事人与当班班长或承包者各5元）。

11、印字工具集中到统一位置摆放，禁止将油墨滴洒到车间任何地方，违者罚款10元（当事人与当班班长或承包者各5元）。

12、法兰盘刷漆时，要求保证地面卫生、无油漆，刷漆用具及时清理，违者罚款10元（当事人与当班班长或承包者各5元）。

13、法兰盘捆草绳时要求将草末及时清理，保证现场干净，违者罚款10元（当事人与当班班长或承包者各5元）。

14、生产线、管件制作，要求各班组控制管件落地既摆放整齐，正东正西排列或正南正北排列，违者罚款10元（当事人与当班班长或承包者各5元）。

车间主任如何抓好现场生产管理 篇5

各位领导、同事，大家好！今天我讲的课题是“车间主任如何抓好现场生产管理（现场6S管理）”，主要是和大家共同探讨一下关于这方面的问题。要做好这方面的工作。

首先是怎么去管好自己，如果连自己都管不好，怎么有能力去管好生产现场？我们要经常自我反思和自我总结：

等整顿完了再复工，人都不见了，对公司造成的危害是可想而知的。对自身来说，我们在座的各位几乎都要养家糊口，如果因为安全事故断了一条腿，可能就伤害了一个家庭，这关系到就不是一个人、两个人的问题，可能会关系到八个、十个人的问题。所以我们车间主任一定要有这个意识，如果我们都没有这个意识，怎样去抓好安全生产呢？我以前讲过一句话“抓安全就是抓良心，安全就是一份责任”，就算公司不需要你负责任，最起码要对家庭、个人负责。在这里给大家举个例子，G车间有两个员工在工作中配合不好，相互违章，结果造成一个员工手部位的骨头断裂，结果导致今后不能从事负荷很重的工作，而他的老婆来公司哭哭啼啼，我们告诉她，你老公在这方面也要负责任的，他的老婆反问道：“我的老公缺乏安全意识，你们为什么不去教育他呢，为什么抓到他违章不对他进行处罚，现在造成这样的结果，我的家庭也完了。”所以这个例子给了我们车间主任一个警醒，一定要有安全生产的意识。

造成安全事故的因素包括人、物、管理欠缺和观念差四个方面。首先我们来讲讲这个人，人的行为是导致事故的主要原因。人的这种行为是如何产生的呢？主要是人的思维导致的，缺乏这个安全意思，另一方面是缺乏相应的操作技能。所以我们要做的首先是对员工进行培训，从思想意识上培训他们，让他们认识到这个安全的重要性以及安全事故给个人、家庭和公司造成的危害。如果员工不懂安全知识，没有这个意识，他们就不会在这方面去提高自己。二是要让员工懂得公司的规章制度，了解安全操作规程，这是对他们的基本要求，具有强制性，必须要求他们遵守，并在现场对员工进行监督和指导。如果只是停留在表面，开个会跟他们讲一下，而不去现场进行管理，看到员工违章不指出来，也不对其进行惩罚和教育，这样很容易导致事故的频繁发生。所以对于安全操作规程和安全制度一定要严格执行，贯彻下去。三是现场培训，在生产现场发现问题，再去帮助员工解决问题，并不是一定要通过罚款的方式来解决问题，可以通过示范，告诉他们如何去做才是正确的。例如，发现某个员工的一个小小的违章动作，这时我们应该做一个规范的动作给他看，并告诉他不这样做可能造成的危害，他可能会很感动，也会很情愿的按照规章制度去做；但是如果只是骂他一通，并对他进行罚款，他可能还不知道自己错在哪里，问题还是没有得到解决。我举个例子，在K车间有一个装头尾板的员工，个子比较高，在拆尾板的时候姿势不标准，看起

来做的很辛苦。由于他的整个身体是往前倾斜的，失去了身体的平衡，存在安全隐患，另外也使得他的身体感觉很辛苦。当时我就告诉他正确的方法应该怎么去做，并示范给他看，然后他试着做了一会儿，觉得这种方法是正确的，脸上产生一种很开心的笑容，让人觉得很欣慰。类似于这样的问题，从表面上看，他并没有违章，但是那种错误的姿势去拆尾板很容易让人产生疲劳，进而导致思维反应慢，在我们这种生产节奏很快的环境中很容易出现问题，另外长时间保持那种错误的姿势会让腰椎盘承受不了，那个员工做了几天可能就会离开，增加了人员流失率，所以一个小小的动作就会导致一系列的问题出现，在这个时候就需要我们帮助和指导他们。在安全操作规程中不一定涵盖了生产中的全部问题，这就需要我们车间主任和班组长多去说，多去教育他们，同时还要有重点的对他们进行罚款，要达到杀一儆百的效果。记得我在K车间做副主任的时候，当时有个离心机的螺丝松动了，机修去拧紧螺丝，但一个吊机手仍然将一条管模放到这个离心机上，那个机修不让他这样做，于是吊机手就用管模去撞那个离心机以示不满，我立刻把班长叫过来，要求对吊机手进行处理，班长却说现在吊机手很缺乏，对他进行处罚会影响生产，我向占经理请示，占经理说马上停产整顿。最后吊机手罚款500元，停工一个星期，班长罚款300元，停工三天。从表面上看，这样做是有点过分，但实际上一点也不过分，吊机手用管模撞离心机这种行为是很恶劣的，必须严肃处理。

接下来我再讲讲对物的管理，在生产过程中，因为物品的损坏而导致的安全事故也是屡见不鲜的，我们必须规范地摆放车间里的物品，及时进行检修更换。举个例子，曾今在C车间，一条螺旋放在台前，一个员工不小心踩了进去，结果把腿折断了，这就是因为物的非安全管理所造成的。作为车间主任，我们一定要对生产现场物的管理进行跟踪、监督、检查和培训，对车间里的安全装置一定要了如指掌。有的车间主任一年半载都没有去吊机上看看，连吊机上有几台电机或有几个刹车都不清楚，这样如何能做好车间里物的管理呢？

第三个方面是管理的欠缺，包括：

1、在公司，对安全规程和其他制度的管理是比较细化的，但在工作中没有实施，没有将其落实到位；

2、没有制定车间里的一些具体相关要求来规范员工的行为；

3、管理人员素质较差，缺乏专业知识，有的不能发现问题，有的发现了问题却找不到解决问题的方法，还有的人为

了最求产量，对员工的违章睁一只眼闭一只眼。我们提高产量，并不是通过违章来达到，我曾经在开会的时候讲过，主要是通过提高操作水平和加强团队建设来提高产量。所以我们一定要发现一个问题就解决一个问题，这样就会少一个问题，降低安全事故发生的频率。另外，目前还存在管理的随意性，例如我们在堆桩方面的管理就很随意，以前在我们的三号场地，各种型号的桩堆放在一起，不仅给盘点造成了困难，而且还存在着安全隐患，后来在安总的带领下通过20天的整顿，要求将各种型号的桩按规定堆放，最后堆场看起来一目了然，也不存在安全隐患，还给盘点带来了方便，这就是我们管理的随意性所造成的问题。

第四个方面是观念差，我们都知道，生产车间里存在噪音大、温度高、生产节奏快等现状，对于这样的生产环境我们要想办法去改进。例如，有些车间因为蒸养池漏气，车间内的温度比其他车间内的温度要高几度，但是车间主任却不重视，不去解决其存在的安全隐患，结果使生产环境变得更差，同时也容易引发安全事故并造成资源浪费。所以在改善员工生产环境方面，我们虽然暂时没有很先进的方式方法，但是我们可以做好细节方面的完善，比如保证车间里的每一个排风扇的正常运行等；在改善员工生活环境方面，我们给员工的宿舍安装空调，为员工提供一个良好的休息场所，这样他们能够休息好，才能在工作时保证良好的精神状态，从而提高工作效率。接下来，我们再讲一下关于噪音方面的问题，目前我们还没有一个很好的方法来解决离心机噪声大这个问题，但是同样有的车间离心机的声音比其他车间离心机的声音要大，作为车间主任应该有这方面的意识，及时发现问题，造成这种现象的原因主要有管模变形、离心机不水平导致管模跳动，发现了问题就要及时解决问题，对管模进行维修，把离心机水平调好，这样既减少了一些噪音，同时生产质量也得到了保证。另外车间里的卫生环境也很要注意，如果走进车间，到处都是垃圾、污水，物品随意摆放，小到影响员工的心情，大到可能会引发安全事故。

第二点，我们讲讲怎样抓好质量，我们都知道，质量是企业的生命，没有质量就没有市场，没有市场我们的桩就卖不出去，桩卖不出去公司可能就要面临倒闭。我们应该从四个方面来抓好质量：一是工艺，建华的工艺制度是比较成熟的，我们一定要严格按照工艺制度来把好质量关。二是设备，在我们公司，因为设备的问题而造成的质量问题屡见不鲜，所以设备的正常运转是保证管桩质量的前提

条件，如果设备无法正常运转，我们的工艺再成熟也不能生产出高质量的管桩。例如，公司的2号离心机因为中间一组轮子比其他的高出了差不多两公分，不能再继续使用，必须进行维修，否则就会造成质量问题。作为车间主任，我们必须要了解设备的性能，跟踪设备运行的状况，减少因设备问题而引发的质量问题。例如，当我们的拌合楼的秤不准时，如果不及时跟踪发现问题并解决问题，那么可能会导致沙石少料，生产出来的管桩强度不够，很容易导致烂桩。针对离心机来说，我们要把管模放在离心机上观察其是否水平，必须要求机修保证其跑轮的间距符合标准。三是现场操作，我们要从数据方面、现场操作方面去发现问题，例如，有些员工为了赶产量，将管桩离心和蒸养的时间缩短，这样生产出来的管桩肯定是不合格的。另外，我们还要注重细节，不要放过车间里的每一个环节，比如管模因长时间使用造成变形，模边和齿口严重磨损，即使将合模螺丝拧的再紧都可能会造成跑浆，像这种情况就不是员工的问题，属于管理上的问题，我们应该定期对其管模进行维修检查，就可以避免类似问题的出现。

第三点，我们来讲讲效率，跟其他同行业公司相比，建华的生产效率是比较高的。一个车间生产效率的高低主要看这个团队有没有凝聚力，作为车间主任要结合实际情况，在保证质量的前提下将产量做到最大化。另外一个就是要做好计划，尤其是目前这种供不应求的情况下更要做好这一点，以满足市场的需求。最基本的一点是我们一定要满足生产计划，如果做不到，就是在伤害公司的利益，影响公司的信誉。我们需要与各个车间进行沟通、配合，特别是辅助车间，规定在某个时间段要完成的任务必须完成，否则就会影响生产进度。

第四点讲的是物耗，目前有些车间主任和班组长没有节约的意识，更不用说把这个意识贯彻到行动中去。在满足工艺要求的前提下，并保证管模、离心机等设备正常运转，将体积系数由原来的1.08降低为1.06，减少物耗，这就是一种节约。还有脱模剂的使用，直接使用不会粘皮，但是通过做实验，检查、跟踪脱模剂的浓度，如果按照1：4或者1：5的比例使用同样也不会粘皮，我们就按照这样的标准去做，这也是一种节约，可能大家会认为这个又不值钱，一个月也就能节约两千多块钱，但是累计起来，一年两年所节约的成本是很可观的。另外，关于配件这个方面，我们也需要注意，我们要求在生产过程中配件一定要齐全。比如说合模螺丝，有的车间里管模缺少几个合模螺丝或者合模螺丝磨损，但是为

了节约并不及时进行跟换补全，这是一种错误的思想，表面上看，是为公司节约了辅料，降低了成本，实际上给公司带来了更大的损失，因为合模螺丝的缺损会导致质量问题，生产出来的管桩肯定是不合格的，所以本质上看，这是一种浪费。对于设备的管理，我们要定期进行检查、保养和维护，及时发现小的问题并及时解决，如果等到问题扩大化了再去解决，可能就要花费掉成倍的成本，举一个我自己的例子，我当时是G车间的车间主任，由于空气压缩机有很长一段时间没有检修，于是让机修尽快对其进行检修，但第二天是转班，机修要检修其他设备没有及时对这个空气压缩机进行检修，结果把空气压缩机的缸体和外壳都打烂了，一下子就损失了几万块，我也被罚了一千块，这就是因为对设备没有进行必要的保养和维修所导致的事故。另一方面，通过创新、技术改进也可达到节约成本的效果，举个例子，我们现在使用的是悬挂式张拉机，跟以前相比有很大的改进，原来的立轴式张拉机在使用过程中，如果调整不好，很容易成角度张拉，导致螺杆容易被拉弯，一年差不多要使用500条螺杆，通过技术改进，现在就不在需要使用那么多的螺杆，为公司每年节省了几十万元的成本。对于浪费的原因，总结起来主要有以下几点：一是管理人员做事不积极主动，总是等待领导发话，领导不发话就不去解决出现的问题，结果造成浪费；工作没有抓住重点，该做的不做，不该做的却做了；三是缺乏相互之间的协调与沟通，例如，在主生产车间没有将半成品的桩及时拉入高压釜内或者是场地没有将成品桩及时拉出高压釜，而锅炉房还是照样使用同样量的煤，继续往高压釜内输送蒸汽，造成资源的浪费；四是很多管理人员不做实事，不干活白拿公司的钱，对公司来说也是一种浪费；五是应付工作，做任何事情只是应付一下，不及时完成领导安排的任务，同样也会造成浪费；六是违章作业。

第五点讲的是培训，作为中层管理人员，有以下几点要求：第一个，一定要做好传、帮、带的工作，培养好下属，多给他们讲讲公司的企业文化、规章制度、发展的方向等，帮助他们形成这方面的意识，切不可有“教会徒弟，饿死师傅”的观念；第二个，知识的培训，包括专业知识和综合知识的培训，比如装头尾板的，做班长的，做组长的，都必须给他们做相应的专业知识培训。关于培训方式方面，可以通过授课或者开会等方式，如果某个员工的心态不好，跟他多沟通一下，帮助他调整好心态，这也是一种培训方式。

第六点讲的是文明生产，主要是指环境管理。我们所讲的6S管理主要包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，6S管理是加强现场基础管理的必要手段，员工自觉严格遵循各项标准是现代文明的标志。目前社会在进步，管理的各个方面也在不断地改进，包括我们公司也是在不断的进步，所以车间里生产现场的管理也要跟随其不断改进和完善。首先我们先讲一下什么是整理，整理是指随时将现场物品分成有用和无用两类，及时将无用的物品清除现场。第二个是整顿，即将有用的物品分类定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序，取放方便。第三个是清扫，自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工装、工位器具清扫干净，保持整洁、明快、舒畅的生产、工作环境，让员工保持一个舒畅的心情去工作，从而提高生产效率。第四个是清洁，认真维护生产、工作现场，确保清洁生产，杜绝职业危害，防止环境污染。员工本身也要做到着装、仪表、精神清洁。第五个是素养，爱岗敬业，尽职尽责，循规蹈矩，提高素质，养成自我管理、自我控制的习惯，比如在生产现场，所有的员工都能够相互帮助、相互尊重，那么整个车间就会形成一个非常和谐的氛围，为管理提供了很大的方便。第六个是安全，贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施安全。

复合肥生产车间现场管理制度 篇6

为全面实施质量管理，明确质量职责，落实生产任务指标，进一步达到安全生产、节能降耗的目的，做到事事有人管，有章可循，使企业进入制度化、正规化管理，特制定本制度。

一、安全生产：

1、安全生产人人有责，每个职工必须认真履行各项安全职责，做到各有职守、各负其责。车间主任、班长市车间的安全负责人，对车间安全工作负主要责任，认真贯彻执行各项生产法规、制度和标准。要不定期进行安全检查，确保设备安全装置，防护设施处于完好状态，发现隐患及时汇报，以便尽早处理，否则出现一次事故，由该班班长和当事人承担全部责任。

2、车间主任要定期召开安全生产班组会，要求班组人员严格劳动纪律，车间设备必须专人操作，不违章操作，贯彻执行和生产有关的安全生产制度。

3、4、任何人进入生产区必须戴安全帽和必要的劳动保护。上班期间，严禁光脚和穿拖鞋，严禁光着膀子和穿宽松肥大的衣服。

5、6、生产期间，厂区内严禁吸烟。严禁酒后上岗和在岗喝酒。严禁拉帮结派和打架斗殴。

二、分工管理

生产班组设班长一名，负责本班生产管理，全面协调搞好安全文明生产，督促和引导班内工人按时并保质保量地完成生产计划，检查本班生产期间有无安全隐患，机械设备运转是否政策，是否有浪费现象，环境卫生是否整洁有序，以及是否有财物丢失现象。

班组下设：供料（包括配料入料），破碎、造粒、烘干、筛选、包膜、包装（入库搬运）等几个岗位。

1、供料、入料岗位

（1）必须根据生产配比通知单中的原料使用，经仓库值班保管指定，按仓位，按垛逐批搬运，不得私自乱搬、乱运。每个班结束，只能留一个垛底，不准出现两个或多个垛底，否则给以处罚。（2）对搬运过程中的撒料、掉包必须及时处理，包括垛底一起打扫干净，并运回使用。

（3）投料工必须严格按照生产配方，合理分工做到准确无误地进行投料。如发现投料错误一次予以重罚。

（4）投料工必须将袋内物料投放干净，原料袋不得随意损坏，不得将内膜袋、线头等垃圾投入搅拌机内。每班在下班前必须彻底清理搅拌机内粘壁、搅拌齿上的内膜、线头等，否则予以重罚。

2、造粒岗位要专人负责，负责蒸汽阀门的开启，调节与关闭，停机时，立即关闭阀门，以免浪费。注意观察，合理调节，且不能离岗、睡岗。

3、烘干岗位根据生产原料及配方关、开风机，加煤多少来调整炉温，确保炉温符合生产要求，煤要燃尽，随时清理炉渣、炉灰。

4、包膜、筛分岗位

（1）经常清理各筛分下料口，保证网口畅通，便于筛分，确保产成品颗粒无粉末，小颗粒及大颗粒。

（2）设专人负责本岗位，根据来料多少，及时调节包膜油及防结块粉剂的用量，保证产成品不板结。

（3）保证颗粒均匀，杜绝不合格颗粒或湿料装入成品。

5、包装岗位

（1）由接料工负责领取包装，看好是否与生产的产品批次相符，合格证是否正确。（批次生产的日期、班组）并且数字要准确，每班结束剩余的包装要退回仓库。

（2）接料工必须将秤校准，保证袋重合格（按质检部要求），接料时，要先检查产品的外观（粒度、光滑度、均匀度），对不合格产品（如颗粒不均匀、潮料、粉末、小颗粒等）严禁装入成品袋。（3）封口者必须将袋口封好，要内扎外缝，免口在3公分左右，缝口线在靠上1.5公分处，不得出现跳线、漏缝、重缝、偏缝现象，内膜袋不得随意破坏。

（4）新包装接料时，必须检查是否有合格证（合格证必须按要求放置，剩余的要交回，不能用于次日，并且当班使用的合格证要保管好，不得出现“满天飞”现象），包装标识是否清晰，新包装必须存放整齐、干净，任何人不准私自乱拿乱放。产品与标识是否相符。

（5）入库人员搬运时，不得将包装袋和内膜袋扯破，码垛时，数字要准确，垛位要确保竖立，成方位不歪斜倒批，不准人为脚踏、躺、坐，保证产品外包装整洁无污。

三、交接班制度

1、各班应提前进入各自工作岗位，以保证连续生产，不得断料和空机运转。

2、接班者认真检查车间的场地卫生，设备运转情况；使用原材料的场地卫生，发现不合格者，有权让交班者进行整改、处理彻底，否则后果由接班者承担。

3、交接班时要本着团结、理解、协调交流共同促进的原则，不准恶语伤人，搞不文明行为。

四、环境卫生

应保持环境卫生秩序，创造良好的生产环境，每班必须将设备、地面卫生区及工作平台清扫干净彻底。具体负责范围：

（1）包装区：包装过程中，不得使用破包，撒落在地面及计量器具上，包装皮带的物料要及时清理。

（2）供料区：从搬运到使用过程，从搬运原料地点到使用原料地点，不许出现人为破包。造成原料撒落，如有撒落应及时清理干净。（3）设备及车间各区间：在生产或交接班前，一律清理干净（包括电机及减速机上的灰尘，操作台及输送带架表面及底下的撒料、灰尘）保持地面干净、整洁。

注：每班必须彻底清理烘干风头、一、二冷却机风头的积料，经常清理、烘干、冷却引风机风道。粉碎机粘壁要随时清理。搅拌机每班结束投料后必须彻底清理。

所有因违犯此规定生产的处罚、罚款，在当月工资内扣除，并当时由监管部门通报全厂。

生产车间现场管理看板 篇7

瓶颈管理的基本思想:将所管理的对象抽象成一条链条, 任何链条都至少存在一个薄弱环节及瓶颈或系统的约束。薄弱环节决定了链条最终的承载量 (即系统的有效产出) , 是系统 (链条) 进一步提升产出水平 (链条的承载量) 的制约因素。因此, 系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节, 系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱环节进行。[1]

瓶颈管理理论有9条原则:

原则一、追求物流的平衡, 而不是生产能力的平衡, 只生产最需要的产品。

原则二、系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度, 瓶颈工序限制着系统的产出能力, 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率, 而且会使库存和运行费增加。

原则三、允许在非关键资源上安排适当的闲置时间, 对系统中“非瓶颈”的安排使用, 应基于系统的“瓶颈”。做功和做有用功有很大的差别, 对于非瓶颈工序, 如果100%利用, 但是后序的瓶颈工序只能消耗70%, 那么非瓶颈工序做了100%的功, 但只有70%为有用功, 另外30%是无用功, 只能增加库存和在制品的增加, 并不能提高系统的有效产出, 转化为成品销售出去。

原则四、保持瓶颈资源100%的有效利用, 尽量增大其产出, 不使其因管理不善而中断或等工。“瓶颈”工序上一个小时的损失等于整个系统的一小时损失。

原则五、有效利用“非瓶颈”资源, 减少批量, 增加批次, 以降低在制品库存和生产提前期。

原则六、“瓶颈”控制库存和产销率。企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步, 库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可, 这样, “瓶颈”也就相应地控制了库存。

原则七、加大瓶颈资源上的加工批量, 运输批量不必等于加工批量。 (1) 运输批量, 是指工序间运送一批零件的数量; (2) 加工批量, 指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量, 可以是一个或几个转运批量之和。

原则八、批量大小应是可变的, 而不是固定的。同一工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时, 可以采用不同的加工批量, 在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量, 其大小根据实际需要动态决定。

原则九、考虑系统资源瓶颈, 用有限能力计划法编排作业计划, 提前期是作业计划的结果。瓶颈管理不采用固定的提前期, 而是考虑计划期内的系统资源瓶颈, 先安排瓶颈资源的生产进度计划, 并作为基准, 把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定, 然后编制非关键件的作业计划。[2]

假设一个工厂或生产车间有四个工序分别为工序A、工序B、工序C、工序D, 各个工序的单位时间的产出分别为, 工序A:6件、工序B:5件、工序C:3件、工序D:4件, 如图1。

通过图1, 很容易得出, 这个工厂单位时间的产出为3件, 制约工序或瓶颈出现在工序C。按照TOC瓶颈管理的理论, 需限制工序A、工序B、工序D单位时间的产出为3件, 工序A的利用率为50%, 工序B为60%, 工序D为75%。

如果生产过程为整个产销系统的瓶颈, 按照TOC瓶颈管理的理论, 管理系统中最薄弱的环节, 提升生产系统的能力, 需要通过增加设备、人员或改进工艺提升工序C的产能, 提升到4件, 那么这个工厂产出由3件提升到4件, 效率提升30%, 效果明显, 而其他三个工序不需要投入, 此时图形变成图2。

如果再进一步提升生产系统的能力, 需要对工序C和工序D进行改进提升, 使之达到5件能力, 那么只有工序B、C、D的产能利用率达到100%, 工序A的利用率为83%。

通过图1、图2, 很直观的会发现生产系统的的瓶颈工序在哪里, 有针对性的采取措施, 或限制非瓶颈的产出, 以降低在制品数量和库存, 或提升瓶颈的能力, 以使整个系统的有效产出提升, 满足市场需要。

而现实中的工厂中, 工艺、工序要远比图1的模型要复杂的多, 还要受到众多制约因素限制, 如人员不足、设备故障、空间不足、工序产能占用、品种切换、质量报废、原料供应、排产协调等因素均会引起各个工序产能的波动, 生产和市场的波动是绝对, 时时存在的, 表现出来的就是瓶颈在不同的工序间变化, 很难像图1中的模型一样清晰的给出各工序的能力, 找出瓶颈, 加以改进或限制非瓶颈的产能。那么图1就变成了如下图3的情形。

在此种情况下如何运用TOC瓶颈管理理论, 提升系统的有效产出呢?采用何种方法找出瓶颈呢?5S现场管理活动, 提供了简单有效的实施方法。

5S现场管理活动起源于日本, 包括整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seiketsu) 和素养 (Shitsuke) 五项活动, 是对现场的各种生产要素 (主要是物的要素) 所处的状态不断进行管理改善的活动。5S就是由这五个单司首字母5个S组成。5S现场管理活动是一项基础管理工作, 在日本企业中已经得到广泛的应用和不断改进提高, 实践证明已经取得了很好的效果。[3]

5S现场管理活动五大元素的内涵, 用几句话简单概括就是:

1S整理 (Seiri) :区分有用和无用, 清除非必需的东西、物品, 消除身边的浪费。整理的目的在于腾出空间, 防止误用, 塑造清爽的工作场所。

2S整顿 (Seiton) :对有用的物品、物料, 明确数量, 有效标识, 定位、定量摆放整齐, 创造易于维持的现场。整顿的目的在于使工作场所一目了然, 工作秩序井井有条, 避免寻找的时间浪费。

3S清扫 (Seiso) :创建清洁的工作现场, 清除工作现场的脏污, 清除设备上的灰尘、油污, 对异常设备、工装夹具进行检修, 使岗位干净整洁, 设备保养完好。清扫的目的在于发现已有的或潜在的设备、物料的问题, 并及时采取纠正、预防措施, 稳定品质, 争取零故障。

4S清洁 (Seiketsu) :切实遵守既定规则, 将前面三个S的实施标准化、制度化, 并维持效果。清洁的目的在于形成惯例, 形成一套标准程序、方法, 并且每个人都遵守。

5S素养 (Shitsuke) :养成一种习惯。通过外在的行为规范来引导, 培养具备良好素质习惯的员工, 提升人的品质。

5S只需要全员充分理解其行动目的就可以迅速开展, 不需要特殊培训, 即便是刚加入公司的新员工也可以马上行动。[4]

首先通过不断的5S管理活动, 降低不必要的空间的占用, 减少寻找的浪费, 消除设备故障, 延长设备的寿命, 异常现象明显化, 及时调整作业, 员工养成认真严谨的习惯, 提高产品品质, 消除质量损失, 不断减少生产波动, 不让由于异常生产波动而导致的“假瓶颈工序”出现。

由于不断减少生产波动, 全系统得以改善, 不必找出图3中到底哪个工序是瓶颈工序, 在无形中, 通过简单的方法提升整个系统的有效产出能力, 图3就会变成图4的情形。

生产波动不断减少, 通过再进一步进行整理, 区分有用和无用, 发现不必要的生产品———不能第一时间销售出去的产品, 进行清理, 并调整生产计划, 只在生产需要的时候, 才按需要的量生产所需的产品, 使每个工序所生产的产品均为必需生产的产品, 不生产预见性库存, 非瓶颈工序生产的产品均为瓶颈工序生产所需部件, 消除因非瓶颈工序生产不需的产品而导致瓶颈工序无料加工的情况, 充分发挥瓶颈工序的产能力。这时不需要找出那一个工序是瓶颈工序, 只要知道工厂现在最需要生产的是什么产品, 让所有工序为生产最需要的产品而工作, 就可以提高整个系统的有效产出。

如果每个工序经过第一步整理, 不再生产不必要的生产品, 通过5S管理活动中的第二步整顿, 对必需生产的物料在制品库存, 清点数量, 进行标识, 划定存放区域。找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序, 那么这个工序即为瓶颈工序。如图5, A工序的产能为6件、B工序的产能为5件、C工序的产能为4件, D工序的产能为4件, 工序D之前一定不会存在待加工的在制品库存, 除非D工序出现故障不能正常生产;单位时间A工序生产6件, B工序生产5件, 每单位时间在B工序前产生一件库存, 同样C工序前会产生1件库存, 随时间的推移, 待加工的在制品库存会不断的增加, 找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序, 这个工序就是瓶颈工序。

按照TOC瓶颈管理原则一, 追求物流的平衡, 而不是生产能力的平衡, 就是要限制前面非瓶颈工序的产出速度。对每个工序的在制品存放区进行评定, 重新设定区域大小, 在保各工序入料安全的情况下, 设定图6为B、C两工序间的在制品库存上限与安全下限, 并对存放区域进行可视化的现场管理, 在制品库存一旦达到上限, 前面的工序必需停止生产, 低于下限启动生产, 从而达到物流的平衡。这是整顿的作用, 也是对生产组织方式的改进, 员工根据现场的存料情况即可调度生产, 达到物流的平衡。

按照TOC瓶颈管理原则二, 系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度, 瓶颈工序限制着系统的产出能力。设定每个工序在制品库存上限与安全下限, 并对存放区域进行可视化的现场管理后, 所有工序的生产启动与停止, 加工速度完全取决于瓶颈工序的加工速度。瓶颈之前的工序由于受到在制品库存上限的限制要求, 不能满负荷生产, 而是按照瓶颈工序的节拍进行生产, 瓶颈之后的工序由于没有更多的物料输入, 也只能按照瓶颈的能力和节拍进行生产。这样也首先要满足TOC瓶颈管理的第三条原则, 允许在非关键资源上安排适当的闲置时间, 否则无法实施。

按照TOC瓶颈管理原则四, 保持瓶颈资源100%的有效利用, 尽量增大其产出, 不使其因管理不善而中断或等工。每个工序在制品库存设有上限与安全下限, 安全下限的目的就在于保证瓶颈资源的100%的利用, 不会因为前序非瓶颈资源的波动而影响其利用率, 如图6第二图的方式, 即便前面非瓶颈工序生产出现波动, 还有至少6到8个单产品的缓冲。经过对瓶颈工序现场管理的大力改善, 可以消除瓶颈工序的生产波动, 使瓶颈工序的产能稳定发挥。

按照TOC瓶颈管理原则五, 有效利用“非瓶颈”资源, 减少批量, 增加批次, 以降低在制品库存和生产提前期。采用不断压缩在制品存放区域, 降低在制品库存, 实现这一原则。当划定的在制品存放区域压缩后, 各非瓶颈工序不得不减小批量, 增加批次。如果将图6中16个在制品存放区压缩到图7中12个在制品存放区域, 按图2中各工序的生产能力, 前面的B工序允许的最大生产批量将由40个降低到30个, 否则将会超出在制品存放上限, 上限库存每降低两个, 最大生产批量将降低5个;在制品在现场等待的最长时间将由5.3个时间单位, 降低到4个时间单位, 生产提前期缩短1.3个单位时间。

按照TOC瓶颈管理原则六, 企业的非瓶颈应与瓶颈同步, 库存水平要能维持瓶颈上的物流连续稳定, 这样瓶颈也就相应地控制了库存。在制品存放区域的压缩需慎重, 前提是前面非瓶颈工序的生产波动不断减小, 小到能允许压缩瓶颈工序前的在制品存放区域的程序。这正是5S现场管理活动的作用之一。涉及资源的原则均可以采用现场管理的方法加以推进。

原则七、加大瓶颈资源上的加工批量, 运输批量不必等于加工批量。根据瓶颈管理的观点, 为了使产销率达到最大, 瓶颈资源上的加工批量必须大。但另一方面, 在制品库存不应因此增加, 所以转运批量应该小, 因此可以利用5S管理, 尽可能的减小非瓶颈工序前的在制品库存区来实现快速流转。

利用良好的现场管理, 减小生产波动, 通顺的物流通道, 可顺利实现TOC瓶颈管理的物流原则和计划排产原则。设定现场管理的在制品库存区域限制, 并不限定生产批量的大小, 可以根据需要在最大库存上限内灵活调整。

5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具, 使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想, 为5S现场管理工作的开展提供指导, 指明方向, 在原理上解释了为什么推行5S现场管理能够提升系统的有效产出。

摘要：5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具, 使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想, 为5S现场管理工作的开展提供指导, 指明方向。

关键词：TOC瓶颈管理,5S,现场管理,有效产出

参考文献

[1]程国平.生产运作管理[M].人民邮电出版社, 2012, 9.

[2]美国马克M.戴维斯, 王蓉译.运营管理基础[M].机械工业出版社, 2012, 4.

精益生产中看板管理的技术与分析 篇8

精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。

一、看板管理的定义及看板种类 1〃定义 看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。2〃看板种类 看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。以两个简单的例子来说明。图1的领取看板，指示后工序到前工序领取传动齿轮。具体来说，它表示制造这种零件的前工序是锻造，指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫B－2的地方，存放场架号是10处领取传动齿轮；后工序是机械加工工序；每个零件箱中装有20个零件，零件箱的型号是B型。图2的生产指示看板，指示机械加工工序SB－6必须生产SX50BC型轿车用的曲轴；生产的曲轴放在零部件存放场的20处；该曲轴的产品编号是2000S02。图1 领取看板 图2 生产指示看板

二、看板管理实施的8个步骤 一般来说，看板管理实施起来，需要经过以下8个步骤，通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。图3表示了看板管理中领取看板和生产指示看板的使用方法。看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。（1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。（2）如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（每副托盘里都附有一枚看板）,并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。（3）搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。图3 使用两种看板的各个阶段（4）在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。（5）在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。（6）按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。（7）在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。（8）在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。

三、对看板管理的分析 看板管理是通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”而闻名的方式。因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配产品所必须的零部件，在必须的时候，领取所必须的数量。此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料，按顺序向前依次运行。因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在产品的生产过程中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到最终装配线就可以了。而在通常的生产管理方式之下，为了生产一个产品，必须向所有工序提出各种各样的生产计划来满足。也就是，不仅向最终装配线提供计划，对零部件制造工序也提供同样的计划。这种利用前工序向后工序供应零部件的方法，就是“押入方式”，这种方式迅速应对因需求变化而引起的形势变化是很困难的。结果，为了应对需求的变化，只有准备足够的库存，从而造成大量人力和空间的浪费。看板管理的优点很多，但必须遵循一定的规则，否则还不如通常的管理。笔者在这里着重对照前面的步骤，分析一下必须遵守的几点规则。

（1）后工序必须在必须的时候，只按所必须的数量从前工序领取必须的物品；前工序仅按被领走的数量生产被

后工序领取的物品。因为前工序是根据后工序的看板指示数量来进行生产的，所以后工序必须按提供的数量来领取。严格遵守这个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产，如果某个工序出现了问题，虽然所有的工序都有可能停车，但是至少保持了各工序之间的平衡。这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。（2）不合格品绝对不能送到后工序。如果在后工序发现不合格品的话，因为后工序一点库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。这样，后工序生产线停止，整个生产线也随之停下来，出现故障的地方，人人都能一眼看出，从而无法隐瞒。这里所说的不合格品，除了质量不合格外，还包括不良作业，即没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效作业的成分。这种无效作业容易引发不合格品的产生，所以，必须彻底消除这些不良作业，实现产品的顺畅流转。在日本丰田公司，普通工序间是没有检验员的，就是这个道理。但这并不是说所有作业人员都不会生产出不合格品来。实际上，一旦生产出不合格品来，由于员工的素质高，都想方设法加以弥补，不让其往下流转。另一方面，对于解决不了的问题，可以寻求团队协作解决，这被认为是精益生产特有的现象。（3）看板必须适应小幅度的需求变化。在一般的企业里，没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段。普通的管理方式是由中心部门制定生产计划，并将计划同时通知各个生产工序，因而，应对突然的需求变化修改生产计划，到将计划再通知到各工序，需要7～10天的时间。在“押入方式”下，各种工序有时面临着突然而且急剧的生产需求量变化的难题，生产失去均衡生产。在看板管理方式下，面对市场需求的变化，管理人员不把每个月的详细生产计划同时下达到各个工序，只有最终装配线接收当天的产品投入顺序计划表。管理人员根据市场需求的变化，在最终装配线上通过看板进行微调。举个简单的例子，在事前制定的1月份的生产计划中，每天必须生产100个单位的产品，但是到了1月10日，就判断出了2月份必须每天生产120个单位的产品。这种情况下，从1月11日开始就每天生产105个或107个单位的产品，以应对事态的变化。对于作业人员来说，因为有足够的时间应对产品数量的变化，不易出现不适应现象。而对于整个生产线来说，容易实现均衡生产。如果市场需求变化的幅度在10％左右的话，可以保持现有的生产线步调而无需重新调整。