生产车间班组管理方法

2024-11-10

生产车间班组管理方法（共10篇）

生产车间班组管理方法篇1

如何加强生产车间班组安全生产管理

企业的生产车间班组是生产工人的集结点，也是安全生产的前沿阵地。从历史教训看，绝大部分事故是车间班组放松管理，一线职工违章作业所造成的。一手抓生产必须一手抓安全，切实将安全生产管理工作落到实处。

一、必须建立健全车间班组的安全生产管理组织网络，并落实各项安全生产责任制和各工种安全操作规程。根据管生产必须管安全的原则，首先要明确车间主要负责人、班组长是车间班组安全生产的第一责任人。其次车间还应配备车间安技管理员，具体负责安全生产管理工作。在健全组织网络的基础上，还要落实好各类人员的安全生产责任制和各工种的安全操作规程，做到安全管理纵向到底，横向到边，责任到人，不留死角。

二、必须加强对车间班组职工的安全生产知识和技能的培训。新进厂和换工种新工艺的职工，都必须经过“三级教育”，请相应具备安全培训资质的安全管理人员和老师授课，并经考试考核合格后方可上岗作业。老职工每年至少要进行一次以上安全培训考试，同时在每班上岗作业前，带班长要向职工交代好本班生产中应注意的安全事项。特种作业人员要经过县级以上有关部门培训，考试合格后持证上岗。车间班组的干部和管理人员，也要定期经常性地进行教育培训。企业工会可以组织职工开展生产技能的劳动竞赛，用劳动竞赛的形式促使职工熟练掌握生产技能。

三、必须建立健全车间班组的安全生产检查制度。带班长是每班安全生产的重要责任人，在每班的生产中，带班长要时刻提高警惕，密切注意安全生产动向，经常检查是否有违章作业现象、是否有机械异常现象、是否有违反安全生产操作规程的职工、是否有不按规定穿戴劳保用品的情况等等，一旦发现，要立即纠正。车间主要负责人和车间安全管理人员，每天要巡查车间的安全生产状况，发现隐患，要立即整改，并做到“检查有台帐记录，隐患有明确提示”。对隐患较大，一时又难以整改到位的，要定人、定时间、定任务、定措施、定责任限期整改到位，不留隐患，要通过检查整改，杜绝“三违”现象，排除事故隐患。

四、必须建立健全安全生产考核奖惩制度。企业在建立健全各种安全生产规章制度的同时，还必须制订能调动积极性的安全生产考核奖罚制度，并加大执行力度。对车间班组职工进行定期考核，对安全生产管理差的发生工伤事故车间、班组要有相应的处罚；对管理好，特别在关键时刻能采取有效应急措施，从而避免事故发生的车间班组和职工，应予奖励和表彰；对违章作业，不遵守安全生产规章制度的职工要给予处罚和教育，确保做到有章可循，考核有据，赏罚分明，以利调动车间班组和职工安全生产的自觉性和积极性。

五、必须制定车间突发事故应急救援措施。各种生产类型的车间，应根据本车间生产工艺和隐患存在的特点，制定切实可行的突发事故应急救援措施，还要组织职工定期演练，使每个职工都能掌握急救知识，万一遇到紧急情况，能做到处事不惊。沉着应对，灵活采取有效应急措施抢救。

六、必须严肃事故汇报查处制度。一旦出现事故或事故预警，在场职工一方面应采取急救措施抢救；另一方面应采取快捷方便的方法向班组车间或企业领导汇报，对迟报或不报的要严肃查处。若发生事故，应根据相应规定，成立事故调查处理小组，根据“四不放过”的原则，对事故进行调查处理。同时对职工进行教育，完善防范措施，杜绝类似事故的发生。

生产车间班组管理方法篇2

现代企业为了保持竞争能力, 提高效益, 不断地寻求管理方面的改进。开展增值审核, 可以帮助组织达到这一目的。

在90年代初期, 许多企业建立了质量管理体系, 走上了规范化管理的道路, 按照标准开展的符合性审核, 为企业保证体系运行满足标准要求起到了重要的作用。随着企业不断发展, 不断寻求自我完善, 单纯的符合性体系审核已经不能满足企业的需求。而增值审核可以帮助组织提高工作效率和效益, 运用增值审核对组织的经营管理活动进行全面诊断, 逐渐成为组织提高管理有效性及生产效率的重要手段。本文将以对企业生产车间的审核为例对增值审核的作用和方式进行初步探讨。

二、增值审核的作用及采用的方法

增值审核是以帮助组织提高工作效率和效益为目的。在按照标准对体系进行符合性的检查和评价的基础上, 注重组织在效率及效益方面的提高改进。增值审核的作用主要体现在三个方面:一是要通过提出有益的建议, 使组织提高对体系建设的认识, 将追求体系运行符合ISO9001标准, 转变为在追求符合性的基础上, 更关注组织各过程相互作用的协调、效率的提高。二是能够引导组织的文化理念向提高组织绩效方面发展。三是引导组织以更高的标准要求自己, 积极投入各项旨在持续改进和不断创新的过程活动。

增值审核采用“过程方法”, 以组织的主要过程和管理活动为主线开展审核, 这种审核方式可以帮助组织梳理过程与过程之间的相互作用关系, 有利于发现深层次问题。同时考虑从组织统计的各种数据中找出生产、质量控制等环节的弱点, 根据总体情况, 对体系运行状况进行评价, 找出改进方向。

三、符合性审核方式的不足

按照符合性的审核方式对车间进行审核, 审核重点主要是车间生产管理活动是否符合标准中的要求, 比如:产品是否按照图纸或工艺加工, 使用的设备是否完好适宜, 使用的测量器具是否在有效期内, 产品标识及防护是否恰当, 现场管理是否有序等等。按这种方式审核, 可以查找出企业不符合标准要求的地方, 但发现的问题往往不深入, 适用于体系建立初期, 帮助车间建立符合标准要求的管理体系。在新的形势下, 车间的管理者需要在原有符合性评价的结果上得到更大的帮助, 希望能够通过增值审核帮助其改进管理、促进过程优化、不断提高精细化管理水平。

四、增值审核应用的具体思路

对于一个生产企业, 生产车间是关系到产品质量的关键场所。识别车间与生产运行相关的体系过程, 以PDCA循环过程为指导, 关注管理接口的薄弱环节, 关注车间管理者对车间所涉及的产品实现过程的策划、实施、监视和测量及改进的整体情况及效果, 使审核深入化并更有实效。

审核员可以按车间策划、生产、测量分析及改进的顺序开展审核, 使用“过程方法”检查过程之间的相互联系和作用存在哪些不协调的问题, 已有的过程是否可以进一步优化, 提出改进的建议。具体的审核思路是这样的:

1、对车间策划过程的审核。

过程策划的好坏关系到后续生产是否可以顺利的开展, 是一项重要的基础工作。审核员要注意收集策划环节上的信息, 为后续审核的“实施环节”做好准备。对策划过程的审核可以按照对质量管理体系过程评价的方法提出以下问题:管理者是否对车间生产管理所涉及的过程进行了识别, 识别是否全面;是否按企业的愿景和当前的战略方针制定质量目标, 工作任务的分配是否合理、人员职责是否明确、是否制定了相关管理规定、接口关系是否明确等。

2、对车间生产过程的审核。

对产品生产过程的审核, 是审核的关键环节, 也是用于评价车间体系建设的重要内容。审核员应将审核深入化, 不仅仅查找表象问题, 还应通过对各过程关系的梳理, 发现深层次的问题, 以更好的发挥审核的作用。

(一) 审核员可以依据产品的生产顺序, 按照“过程方法”开展审核, 如:

按生产要求的获得、生产的策划、准备、实施、生产过程中的监视测量以及改进等活动的顺序正向或逆向的开展审核, 以这种方式审核, 所涉及的过程多而全面, 有利于发现过程之间衔接不畅的问题, 也有利于帮助发现哪些过程可以进一步优化。根据以往的审核经验, 在此提出一些在审核中需要重点关注的方面, 有助于发挥审核的增值作用。

(1) 产品要求的传递。生产车间接到生产任务时, 要先了解与产品有关的要求。与产品有关的要求、技术状态要求能够有效、充分的传递到生产操作人员, 是产品质量得到保证的前提条件, 也是审核员不可忽略的检查内容。如果在生产过程中与产品有关的要求或技术状态发生了变化, 这种变化是否及时的传递给了相关生产人员。对于要求变化前生产出的产品是否给出明确的处理意见, 产品是否在规定的时间内得到处理。由于要求的变化而引起的一系列应对措施也是审核中要关注的。

(2) 生产过程的关注。产品的生产是一个动态的过程, 期间会遇到各种各样的状况, 审核员既要关注各项管理活动是否受控, 又要关注生产效率。在审核过程中, 可以通过检查实际的生产是否可以按生产策划的安排顺利进行, 出现了哪些没有按原计划完成的情况, 查找原因并对原因进行分析, 查找是否存在管理上的漏洞, 或原有的程序中要求不完善的地方, 提出改进的建议。

在批量生产过程中, 对于有可追溯性要求的产品, 要重点查看其批次管理的情况。根据产品各自的可追溯性要求, 检查是否可以通过唯一性标识进行追溯, 这不仅要看产品本身是否有唯一性标识, 还应该检查其投料、加工、试验、检验等过程的记录是否可以清晰反映产品的可追溯性, 对于一些铸、锻造企业, 还要关注用于试验的试片批次, 是否与产品批次保持一致。

(3) 产品生产过程中的监视测量。对于产品生产过程的监视和测量, 可以询问车间是否运用了统计技术如:SPC图、OC曲线等, 对产品的检测数值进行分析, 对其质量趋势实施监测, 保证产品质量的稳定性。还要关注车间不合格品的产生, 特别是对于批次性的不合格, 是否严格执行了首件检查。对于不合格的原因, 是否进行了分析, 采取了措施。对于已报废的产品, 审核员要检查生产现场产生的废品是否进行了隔离, 废品的使用是否有借用手续。审核员还要注意, 需要返修的产品是否已按要求进行了返修。

(二) 审核员还可以从某一活动或问题入手, 开展专项审核, 同样应用“过程方法”的思路, 查找与该活动或问题相关的过程环节在管理上存在的问题。

这种审核方式针对性强, 易于查出管理上的漏洞, 也可以很好的发挥审核的增值作用。

3、对测量分析过程的审核。

审核员通过对车间策划和执行情况的审核, 已了解了体系的运行情况。对车间测量、分析过程的审核, 主要是检查车间是否建立了自我完善的机制, 是否通过对过程的监视, 对各类数据的统计, 分析出车间体系运行的状况, 从而寻找持续改进的机会。审核员可以对以下几个方面进行检查:

(1) 车间是否对策划阶段制定的目标进行了完成情况自查;

(2) 车间是否对所涉及的主要过程设置监视和测量点, 确定监视和测量项目并进行监视和测量, 比如生产作业计划编制的合理性、执行率, 工艺差错率, 产品交检通过率, 设备利用率等, 是否对监视测量的结果进行统计分析, 找出变化的趋势加以预防和改进。

(3) 车间是否对质量成本进行了分析, 这包括对预防成本、不合格成本以及内部故障成本等的分析, 增值审核要帮助组织达到增加收益的目的, 因此检查车间质量成本的分析是必要的。

(4) 审核员还可以与车间领导沟通, 车间是否就制造技术、生产能力及效率等与同行业水平进行了分析比较, 找出改进方向。

4、对改进过程的审核。

对于车间改进的各项活动, 审核员一方面可以了解车间在管理、技术方面是否通过对过程的投入产出比、试验数据的分析, 相关方明示的要求和反馈以及组织内人员的经验交流进行改进。还可以结合车间在测量、分析时发现的问题, 通过交谈、查阅记录、观察等方式, 检查车间是否采取了适宜的方式对问题制定了纠正和预防措施, 并对纠正和预防措施的实施结果进行验证, 以使审核活动的增值效果得到保障。

5、审核情况的反馈。

审核员完成现场的审核工作, 应该通过交谈并编制审核报告的方式将审核情况反馈给车间领导, 一方面要就审核过程中发现的问题以及可以进行优化的过程与车间领导沟通, 另一方面审核员可以通过对车间各种统计数据的查看, 结合审核的整体情况, 帮助车间评价质量管理水平, 帮助车间管理者识别产品质量管理现状, 找出质量管理的强项、弱项, 明确质量管理的改进方向。

对于审核评价结果的反馈, 也可以在车间召开审核末次会议, 向现场人员传达审核结论和改进建议, 有助于提高现场人员的质量意识, 促进全员参与改进活动。

五、结束语

从增值审核在生产车间的具体应用可以看出, 以“过程方法”为指导的增值审核, 更多的关注生产及管理过程, 关注能力与效率的提高。通过这种审核方式, 可以客观的评价车间的质量管理水平, 更加系统、深入的反映出车间在生产管理活动中存在的改进点, 给车间提出更好的管理建议, 促进其不断地技术创新、质量改进, 进而提高企业的整体水平, 追求卓越。

参考文献

[1]、2000版9000族国际标准草案管理与实施

[2]、ISO9000族标准与质量成本管理

[3]、GB/T19001-2000质量管理体系业绩改进指南

生产车间班组管理方法篇3

关键词：绩效考核班组运行成本核算优化管理

开展班组绩效管理工作是加强“三基”工作、改善车间班组管理、充分调动员工创效积极性的重要举措。公司在总部文件下发之前，就已经到兰州石化开展班组绩效管理项目调研工作，为项目开展奠定了一定基础。

1 主要研究内容

运用《班组绩效管理信息系统》，提高基层管理的信息化水平，实现成本核算、技术经济指标分析比较、对标管理、日常工作写实、风险管理、生产受控、合理化建议、隐患管理、绩效管理、考核兑现、学习培训以及其它基层日常管理工作的电子化、网络化的目标。系统具体包含以下功能体系：①组织机构体系：实现按照公司、厂、车间、装置、班组、个人建立体系完整的组织机构，普及了核算和绩效管理单元，实现了全员参与的基层管理。②制度规范体系：制定高效、精简、科學、优化的管理制度和管理流程，规范基层管理，明确职责分工，提高规章制度的可操作性和精细度，实现制度应用的公约化、矢量化。③全面核算体系：当班数据自动实时采集，计算、生成班组日报、班组月报、装置日报、装置月报、班组台帐、装置台帐、对比分析图、趋势图。④指标监控体系：按照公司经营管理目标，将业绩指标层层分解到车间，依据“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则进行成本指标——技术指标——操作指标的二次转换，建立班组和岗位绩效指标体系，设定指标的目标值，将生产任务、指标落实到班组和个人，依据指标结果实现员工业绩与奖金挂钩。⑤生产受控体系：实现对班组的控制指标进行实时监控，通过数据自动采集、系统自动计算平稳率，并自动绘制平稳波动图，与员工绩效挂钩，实现操控实时可控化，平稳率高精化，促进生产精耕细作。⑥日常管理体系：涵盖车间首页、内部OA、任务、安全隐患、合理化建议等闭环管理流程。通过车间日常管理信息化、网络化，实现各项工作的过程控制，结果留有痕迹，降低了班组员工的沟通成本，提高了整体执行效率。⑦考评兑现体系：通过系统公平化处理，实现车间奖金全员发放，奖金分配体系以生产、日常管理等考核结果为依据进行奖金的兑现，奖金发放模式可以灵活组态，做到：奖金分项——指标到人——按人计分——按分计奖——要素关联——分别控制。⑧系统相关的接口功能：实现与实时数据库的接口、与LIMS的数据接口。

2 系统试用情况

2.1 调研、分析论证。2012年9月，运和公司派锦西项目组到达锦西石化实施现场，和车间管理人员深入交流，探讨，确立了项目实施的技术路线。于2013年2月召开了班组绩效管理信息系统的项目启动会。

经过一个月的前期准备工作基本完成了基础技术平台数据自动采集、组态建模、设置和软件安装；从2013年3月份开始进入试运行阶段，2013年11月份进入正式运行阶段，在应用中，项目组不间断的跟班指导培训，用户应用效果不断提高，并在运行过程中总结项目建设经验存在的问题，通过不断的完善系统提高系统的使用效果。从系统上线运行以来，运和公司不定期的为用户解答问题，对用户进行操作的培训指导，通过与用户的共同努力，系统运行平稳，效果良好。

2.2 总体运行情况。催化车间下共计2套装置为独立装置，分别为催化裂化装置，气体分馏装置。核算体系、考核体系应用良好，核算各类报表按时保存，考核体系中日考核共下达634条，BSC岗位平衡计分卡共26个，奖金兑现体系共发放13次，给车间领导提供有力的核算分析条件和考核依据。

3 结语

班组绩效管理信息系统的着眼点是车间和班组，它采取的是以装置基础管理为重点，以经济技术指标（运行指标、环保指标、质量指标、管理评价、财务指标）为依托，以价值指标为表现形式的“经济核算型模式”。较原有的班组存在明显的差别：

一是核算的内容发生了实质性变化，由以往的单纯的成本指标向运行、环保、质量、财务、管理等综合性指标转变，更加注重指标间的关联度。二是关注的重点发生了改变，由以往的注重结果向注重过程控制延伸转变。三是核算手段和方法发生了改变，由以往的手工、零散或半自动向信息化、网络化方式转变。四是“日清日结”，具备预测、分析和核算功能，强调了生产受控。五是注重公开、公平和公正的“三公原则”和车间、班组层面的“两个减负”，通过管理评价、数据自动采集和排序，在减轻工作强度的同时，自动计算业绩完成情况进行奖金兑现。

班组绩效管理是建设节约型企业的有效途径，是实现企业管理创新的重要手段，真正实现财务管理向生产经营末端的全过程延伸，与公司方方面面的工作都有着紧密联系。通过全公司的联网化运行，借助反馈及时、详实准确的信息化渠道，随时查找管理工作中的各种深层次性的矛盾，采取措施，规避风险，堵塞漏洞，促进企业全面管理水平的提升。

参考文献：

[1]辽阳运河软件绩效考核系统说明书[J].2013.

[2]锦西石化绩效考核管理细则.2015.

作者简介：

生产车间班组管理方法篇4

生产车间布局设计直接影响整个工厂的生产能力、生产效率、生产成本、生产安全以及工厂投产后的市场竞争力,好的布局可以使生产工艺流程更合理,大大降低物料搬运费用,因此布局设计被认为是影响生产率的决定因素之一。本文采用系统布置设计SLP(Systematic Layout Planning)法对江苏伯乐达变压器有限公司进行生产车间布局的优化设计。

2 系统布置设计法(SLP)概述

SLP法是一种条理性很强、物流分析与作业单位关系密切程度分析相结合、求得合理布置的技术。它把工厂物流全过程所涉及的装备、设施、路线等看作一个系统,运用现代科学和方法,进行布置、管理,以达到优化物流、提高生产效率、降低生产成本的目的。在工业发达国家,SLP法在各个行业得到了广泛的应用。

3 变压器车间布局的现状分析

3.1 变压器各组成部分的工艺过程

以油式变压器为例,以对其生产工艺分析,结果见表1。

3.2 车间布局的现状及存在问题分析

根据变压器生产功能和工艺要求,车间划分为26个作业单位。车间现有设备布置当时只是基于经验的主观判断法进行,其布置现状如图1所示。

通过对车间目前物流路线平面布局图的分析,可以得出主要存在以下问题:

(1)生产过程中搬运量过多,如从油变套装区到焊接区,焊接区到总装区,总装区到试验区,搬运路线太长直接影响到生产效率;

(2)由于灰尘、火灾方面的原因,焊接区是不应该和油料区、油漆区靠在一起的;

(3)办公室不应该和油漆区靠在一起;

(4)区域分布不是太合理,造成部分区域设备摆放拥挤,而有的又过于浪费空间。如硅钢片存放区域空间较大,干变区的摆放过于拥挤。

对于上述问题,可以采用SLP法对其设施进行重新改善布置。

4 利用SLP法对变压器生产车间进行重新布置分析

4.1 变压器生产作业单位物流相关分析

物流分析是对物料在生产过程中各工序之间的流动路线和数量进行分析,最终确定物料在各工序之间的最有效流动路线。物流分析中将作业单位间将物流强度划分为5个等级,分别用A,E,I,O,U表示。经分析,变压器车间作业单位物流相关表,如图2所示。

4.2 变压器生产作业单位非物流关系分析

物流分析是车间布置的重要依据,但不是唯一的依据,因此还需要考虑各作业单位之间的非物流关系。作业单位非物流关系密切程度的影响因素一般如表2所示。

作业单位间非物流关系密切程度等级划分为A,E,I,O,U,X 6个等级。

根据变压器生产工艺流程,确定各作业单位非物流相互关系密切程度,利用与物流相关表相同的表格形式建立变压器车间作业单位相互关系表,如图3所示。

图中的每一个菱形框格填入相应的两个作业单位之间的相互关系密切程度等级。上半部用密切程度等级符号表示密切程度,下半部用数字(见图3)表示确定密切程度等级的理由。

4.3 作业单位综合关系分析

将作业单位间的物流关系与非物流关系进行合并,可求出合成的相互关系———综合相互关系。变压器车间物流关系和非物流关系的合并步骤为:(1)根据变压器车间生产的情况,确定物流与非物流相对重要性的加权比值为1:1。(2)量化物流强度等级和非物流密切程度等级,取A=4,E=3,I=2,O=1,U=0,=-1。(3)根据量化的等级和加权比值,计算出综合相互关系值,并对应转化为A、E、I、O、U、X 6个等级,最终得到变压器车间单位综合相互关系表,如图4所示。

4.4 作业单位位置相关图

根据作业单位综合相互关系,确定作业单位之间的距离远近,作业单位综合关系采用“////”表示A;“///”表示E;“//”表示I;“/”表示O,最终可形成变压器车间作业单位位置相关图,如图5所示。图5中代号为各作业单位编号,见图4。

4.5 作业单位面积相关图

根据作业单位位置相关图,按照各作业单位所需占地面积数据,并考虑可用的占地面积,最终把每个作业单位按面积用适当的形状和比例在图上进行配置,就得到了作业单位的面积相关图,如图6所示。图6中代号为各作业单位编号,见图4。

4.6 车间平面布局图

根据变压器车间作业单位面积相关图,考虑到各种制约因素和外部因素,经过修正和筛选后,得到最优车间布置方案。再根据变压器生产的工艺流程,得出物流路线平面布局图如图7所示。

4.7 改进前后的对比分析

(1)通过改进把焊接区放至于中间位置,减少了搬运的交叉与回溯,使从油变套装区到焊接区,焊接区到总装区,总装区到试验区的距离缩短,节约不少劳动力成本和时间成本。

(2)经过调整,办公室远离油漆、油料、焊接区域,焊接区也和油料、油漆区隔开。

(3)车间区域布置占地紧凑,且预留空地大,便于以后新设备的引进、更替。

(4)前后工序比较靠近,适应组织结构的合理化和管理的方便。

(5)将需要与车间外部频繁运输交流的硅钢片存放区、成品堆放区均布置在车间端部,紧靠车间开门及外部道路,使车间与外协调更加顺畅,降低物流人力和费用。

5 结论

(1)SLP法是科学先进的布置设计法,这种方法综合考虑了作业单位之间物流的与非物流的相互关系,经过反复迭代,逐步细化的设计过程,得到了最佳设备布置方案。

(2)SLP法采用作业单位相互关系的密级表示法,使车间布局设计由定性阶段发展到定量阶段。因此,SLP方法对于变压器生产车间布局设计有一定的应用价值和指导意义。

摘要：文中分析了江苏伯乐达变压器有限公司变压器生产车间布局现状,运用设施规划和物流分析中的SLP方法,对其生产车间的布局进行重新规划和设计,使车间物流顺畅、运输路线最短、生产周期缩短和生产成本降低。

生产车间班组长通用工作标准篇5

一、职责：

1、在车间主任领导下，全面负责班组工作，对车间主任负责。

2、按照优质、高效、均衡、安全的原则，完成车间分配的各项生产任务。

3、负责班组的组织与管理，班组成员的检查考核工作。

4、负责班组各项管理的升级工作。

5、搞好班组的对外协作。

二、工作内容及要求

1、根据车间下达的生产任务和班组实际能力、编制和执行班组生产作业计划。

2、搞好班组的日常生产组织工作，重点做好工艺的贯彻，材料工具的准备，人员设备的配置。

3、做到安全文明生产，按工艺规程正确使用设备，确保生产现场达到规定要求，按安全制度进行生产。

4、贯彻工艺管理制度，遵守工艺纪律，认真执行工艺文件，按工艺规定操作。

5、爱护工艺文件，保持工艺文件齐全、完整、清晰、不丢失、不涂改、不弄脏。

6、定期进行质量检查和分析，确保产品质量。

7、班组长应组织成员学习执行企业的质量方针、质量目标，培养职工的质量意识，牢固树立质量第一的思想。

8、注意安全生产和文明生产，防止质量事故发生，避免产品零

部件磕碰、划伤、锈蚀现象。

9、认真执行设备管理、维护、保养制度，做到日清扫、周保养、月检查。

10、遵守设备操作规程，开展“三好”（管好、用好、保养好）

“四会”（会操作、会保养、会检查、会排除故障）活动。

11、执行工具管理制度，管好用好、维护保养好工具，做到分类

存放合理使用。

12、带领全体员工树立主人翁思想，热爱企业，爱岗敬业，确保

成品车间班组安全生产责任制篇6

一、班组长安全职责

1、遵守国家的法律法规，贯彻执行公司、车间的各项规章制度。对本班组的安全生产全面负责。

2、督促员工遵守安全操作规程和各项安全生产制度，监督本班员工按要求佩戴安全防护用品。杜绝违章指挥、违章作业，制止无证人员从事特种作业。

3、对班组人员进行日常安全教育，尤其加强对新工人的安全教育，在安全技术上做好传、帮、带。

4、组织开展班组周一安全活动及其他安全活动，坚持班前讲安全、班中检查安全、班后总结安全。

5、负责本班组安全基础管理工作，保持生产现场整齐、清洁，卫生。

6、负责本班组重大危险源的监督检查，每班组织对人的不安全行为、物的不安全状态进行安全检查，发现不安全因素及时组织力量消除，并报告上级。

7、在遇有危及人身安全的重大隐患或紧急情况时，立即下达停产处理和人员撤离指令。

8、负责组织事故的人员救治、现场保护和事故上报工作，并积极配合事故调查。

9、负责班组安全考核。

内蒙古科尔沁王酒业有限责任公司成品车间

浅论铸造车间的安全生产管理篇7

1 铸造车间重大危险因素

1.1 爆炸和烧伤

铸造车间最容易发生的是由于铝液爆炸、引起烧伤。其主要原理是当铝液被氧化转化为氧化铝时, 即释放出能量。undefined热量undefined

铝比其它金属“含有”较多的能量, 如铝液的温度低于钢水, 但其热容量是钢水的3-4倍, 每一磅铝转化为氧化铝释放的能量大约3倍于1磅硝化甘油所释放的能量, 水 (包括冰、雪、潮气) 与铝液相遇时, 立即变成蒸汽, 体积扩大为原始状态的1603倍左右, 水蒸气爆炸的压力在0.1ms的时间间隔内完成, 爆炸时还伴随大量铝液爆喷和溢流的连锁反应, 极易造成严重的烧伤、死亡和火灾事故, 高温铝液使人员难以靠近, 抢救困难。2007年国内山东魏桥电解铝铸造车间就发生因炉眼堵不住, 高温铝液失控溢出溜槽流入铸造机循环水回水坑产生剧烈爆炸的安全事故, 造成多人伤亡、厂房垮塌、设备损坏严重后果。

目前, 大多是企业采用20kg连续铸造机组和混合炉, 以下就从铸造生产的生产环节来进行探讨:

1) 入炉净化从电解运送来的高温铝液, 如包内铝液过多, 包口打开被操作者打开瞬间便会有高温铝液涌出危险;如是新启台包或台包因其他原因造成包口潮湿, 打开包口时易发生爆炸伤人。真空台包减速机意外故障会造成在倾倒时, 易造成铝液流量突然增大, 引发高温铝液溅洒。另天车要谨防出现制动失效、钢丝绳断裂等现象, 易会造成抬包脱落、造成铝液倾洒意外伤人事故。

2) 废料添加生产过程中正常要会加入一定的废料来进行工艺调整, 如废料潮湿易造成爆炸, 所以在加废料之前要经过预热, 同时做好个人防护, 动作要轻、缓, 避免铝液从炉门飞溅出伤人。

3) 生产工具凡与高温铝液直接接触的工器具, 使用前要经过预热, 避免冷工具与高温铝液相激产生爆炸。如扒渣大扒, 打渣渣铲、浇包、残铝箱、铝锭铸模、取样勺、刮板等在使用前均要进行预热。

4) 混合炉维护保养混合炉属于高温容器, 正常生产里面装有40t左右的高温铝液, 一旦发生泄漏, 后果不堪设想。炉眼是混合炉的出铝口, 同时也是混合炉最脆弱的地方。业内很多混合炉大修都是因炉眼的损坏引起。炉眼不规则, 炉内入铝过多, 打炉眼时易造成铝液飞溅烧伤操作工。

5) 铸机循环水管理要避免高温铝液直接与循环水接触, 如果发生炉眼漏铝, 没有及时采取有效措施妥当处理的话, 铝液大量涌出流到地面、涌入循环水回水道, 易造成巨大爆炸安全事故。前面山东魏桥事件就是用血给我们敲响了警钟。

1.2 机械伤害

易发生机械伤害的环节是巡检检修时和生产正常进行时。在检修时, 检修人员在检修链条等转动部位时, 设备突然动作易造成人员挤伤、设备卡坏事故。在正常工作时, 检锭岗位, 容易被翻转的铝锭, 运动的引锭钩挤伤, 堆垛岗位的操作工在进行辅助堆垛时, 如果不注意的话, 易被运行中的夹具碰伤、压伤;打捆岗位的操作工易被突然动作的成品运输机链条带动挤伤。

1.3 烫伤

在铸造生产的过程中, 现场因高温设备、产品易造成人员烫伤事故的发生, 如真空台包、混合炉的炉门、打渣产生的渣块、没有经过二次冷却的铝锭、冷运机水池内的热水、生产过程中产生的残铝块等, 如果生产过程中不注意, 易发生操作工烫伤事故。

2 防范措施

2.1 要对车间危险点源进行辨识, 建立事故预案和应急防范措施, 并加强职工安全教育, 提高员工的安全意识, 使每个员工掌握必要的安全知识和正确的安全操作技能;根据岗位操作工的工作环境和工作特点, 配备合适的劳动防护用品。

2.2 根据有利于安全的原则, 不断加强设备改造、采用先进的技术和生产工艺。

2.3 对铸造生产全过程加强控制

首先要加强设备的日常点检, 对设备的限位, 传动部分进行认真检查, 生产前消除设备隐患。其次要加强人的管理, 规范操作, 如废料加入前确保其干燥, 加入前先对废料进行充分预热, 加废料时动作要缓慢, 防止动作过猛铝液从炉门飞溅出来造成伤害。浇注前, 要确认铸模、溜槽、浇包分配器干燥且完好, 所有与高温铝液接触的工器具要充分预热, 生产过程中, 精心操作控制好流量, 防止冒模事故的发生。

再者对设备进行改造, 炉眼前方增加防护装置, 防止炉眼打开瞬间铝液飞溅伤人, 可对分配器四周加护板, 浇铸时若发生铝液飞溅, 有钢板的阻挡, 可保护员工安全。

混合炉的管理在日常生产运行中, 要及时清炉以确保炉膛容量, 对混合炉炉底钢结构进行测温, 防止漏铝事故的发生;加强对炉眼的维护, 如果炉眼不规整时容易造成堵炉眼困难, 可用有色焊机进行修复炉眼, 要避免用钢钎子剧烈振打炉眼;保持溜槽畅通、干净整洁;为了预防炉眼漏铝, 可在混合炉之间平台以下建立事故盛铝池 (耐火材料砌筑) , 容量要略大于混合炉的最大容量, 在溜槽上开应急流铝孔, 正常生产时流铝孔可用石棉堵套堵上, 开孔下方架设溜槽与事故铝池连通。当发生炉眼失控无法用常规方法堵住炉眼时, 可迅速将溜槽上的事故流铝口用钢钎子、撬杠等工具打开, 将溜槽内的铝引流到事故铝池内, 避免流到铸造机回水坑内与冷却水接触发生爆炸造成更加严重的后果。

堆垛机依靠液压驱动的夹具的升降、平移, 动作频繁, 易对操作工产生威胁, 可改造液压缸为液气混合动力来控制夹具的升降动作, 使夹具下降时靠压力为0.5Mpa左右的压缩空气来驱动, 降低夹具下降压力, 同时可在堆垛岗位安装光电对射开关, 通过光电对射开关控制夹具下将的动作, 如果夹具下落时, 操作工没有及时撤离, 由光电对射开关发出信号, 使夹具停止下降, 确保员工安全。

总之, 安全无小事, 在企业快速发展的同时, 要始终按照科学发展观和人与自然和谐发展以及以人为本的要求, 把安全生产工作纳入经济和社会发展总体规划中, 始终坚持“安全第一、预防为主, 综合治理”的方针, 认真开展安全生产管理, 实现企业的安全、高效、高速发展。

摘要：本文结合国内铝电解铸造车间安全事故案例, 对铸造车间存在重大危险因素分析, 阐述高温铝液发生爆炸的机理, 以及根据铸造生产工艺过程中的重大危险因素总结出了应对措施。

生产车间优秀班组长先进事迹材料篇8

张琪是格力电器石家庄有限公司总装二分厂4A班一名员工。自入职以来已四年有余，从一名普通的操作工到班组中流砥柱，从一名辅助工到技能人才，除了时间的沉淀以外，更可贵的是他勇于奋斗，甘于奉献的精神。那一年还是学徒的他估计不会想到几年之后自己可以取得如此优异的成绩。

，默默无闻的张琪成为了在总装分厂人尽皆知的明星。凭借扎实的技能功底，他在分厂举办的“工匠精神”打螺钉技能大赛上一鸣惊人，创造了xxx的记录。辉煌的背后，是日复一日的坚守和从不懈怠的勤勉。

刚到岗位的时候什么都不懂，师傅教什么，自己就做什么。但慢慢他发现如果仅仅是进行这种流水账一样的工作，自己并不能得到进步和提高。于是他开始主动出击，遇到不懂的问题就求教师傅和同事。稳重的性格让他能够沉下心来思考，也有毅力坚持。中隔板的固定没有一定的岗位技能使不能胜任的，而且还有可能出现钣金件划伤的危险。技能不熟练，跟不上生产节奏，频繁出问题，这对于每一个位新员工来说都会不可避免的，而对于张琪来讲，将这个不适合时间缩减到最短，是他急需解决的难题。于是他就下班跟对班学习，去培训基地练习，每天要达到什么样的进步，都对自己制定了严格的要求。在自我追赶的过程中，张琪在操作技能上慢慢的更加得心应手，他坚信：适合你的方法不一定适合我。在实际生产过程中张琪认真观察，实地研究，对于岗位操作摸索出属于自己的一套规律，使自己工作效率以及工作质量得到了巨大的飞跃。

一件件优质的产品，无不凝聚着张琪的心血和汗水。做专、做精、做细、做实的“工匠精神”在张琪的身上体现的淋漓尽致。如今，张琪依旧在自己的岗位时刻坚守着，看似平凡朴素，实则不平凡。

一个有品质的精细时代已经来临，这样的时代必将呼唤“工匠精神”。张琪凭着对职业的敬畏、工作的执着以及产品负责的理念，创造一个不一样的人生。同时，也告诫我们，踏实工作、立足岗位、创先争优，只要你不甘平庸，就一定也能像大国工匠们那样在平凡岗位上演绎精彩的人生！

生产车间班组管理方法篇9

为认真贯彻国家关于＂安全第一，预防为主＂的方针，进一步落实安全生产责任制，切实加强对安全生产工作的领导，全面落实各项安全防范措施，防止安全事故的发生，保障员工生产安全和公司财产不受损失，根据公司有关安全生产管理规定，现与各班组长签订安全生产责任书，责任条款如下：

1.各员工本人为安全生产责任人，全面负责自身的安全生产工作，认真贯彻落实和学习

公司安全生产规章制度。严格执行安全操作规程，杜绝三违现象，做到四不伤害。

2.非专业岗位工作人员，禁止触动机电设备的开关、仪表、仪器与各种闸阀，未经许可，禁止调整任何技术参数等。

3.严禁携带火种及易燃易爆物品进入生产车间，禁止在禁烟区域吸烟。不准携带违禁物

品、危险品、易燃物或其他与生产无关的物品进入生产或工作场所。

4.5.6.企业发生了安全生产事故，要尽快组织抢救，保护好事故现场，立即向公司安全办公室及相关责任人报告。要提高自身的安全素质，增强自身的安全意识，营造良好的安全氛围。配合并支持安全检查，落实隐患整改措施，及时向上级领导反馈安全信息。了解或参

与事故的调查分析，提供事故的真实情况，按“四不放过”原则处理事故隐患，发现

重大问题及时上报车间主任。

7.8.各工作岗位要严格遵守安全责任，积极提出合理化建议，杜绝安全事故的发生。发现职工违反安全生产管理规定，停职检查，并罚款200元，情节严重的报公安机关

处理。发生安全事故追究主管领导及相关人员的责任，对主管领导及相关人员罚款

500-2000元，要加强对职工的安全教育。

9.上述责任项目，不受人员变动影响，遇到责任人工作岗位变动时，应确定新责任人并做好交接工作。

附：三违，即：违章指挥，违章作业，违反劳动纪律。

四不伤害，即：不伤害他人，不伤害自己，不被他人伤害，保护他人不被伤害。

四不放过，即：事故原因未查清不放过，责任人没有处理不放过，没有制定相应的预防措施不放过，周围群众没有受到教育不放过。

车间主任（签字）：班组长（签字）：

如何做好车间班组管理篇10

班组是公司管理的基础，也是根本，班组管理的好坏，完全可以决定公司产品质量、成品率及管理成本的高低。班组管理者为班长，作为一个班组的班长，不光要管理好本班员工的劳动纪律、生产效力，目前最主要的是对生产过程中的产品质量的管理。

一、服从第一、诚实可信

忠诚是我们的做人之本

忠诚于自己的公司，忠诚于自己的老板，跟公司的同事和老板和睦相处，与公司同舟共济、荣辱与共、全心全意为公司工作，把公司当成自己的公司，公司成功了，你自然也就赢得了成功。如果你失去了忠诚，那你就失去了做人原则，失去了成功的机会。

二、与公司同甘共苦

老板想要的是那种能以大局为重，而把其他的事放于次要地位的人，因为公司毕竟是一个有机体，而不是一个简单组合。老板之所以能走到老板的位置，远大的眼光正是其中的一个原因。一个有远见的员工，当然以大局为重。在公司需要的时候，加班加点也许会让你很累，但因为是公司的需要，如果你是一位有远见的员工是不会太计较——你不要有在为薪水而工作的理念，你应该有比薪水更高的目标。

三、敢于面对大胆负责勇于承认错误

你从事的职位便是你责任所在，员工要把从事的工作看成自己要尽的责任，而不是替上司服务。上司和你是合作关系而不是雇佣关系，把自己的心态摆在这样一个位置，对你的工作大有好处。一个有责任心的人是敢于承担所发生的错误，而完成更大的成就。

在我们现有的工作中往往存在以下几种推卸责任的借口：

1、他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任；一个团队中，是不应该有“我”与“别人”的区别的。一个没有责任感的员工，不可能获得同事的信任和支持，也不可能获得上司的信赖和尊重。如果人人都寻找借口，无形中会提高沟通成本，削弱团队协调作战的能力。

2、这几个星期人很忙，我尽快做；

找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。

3、我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式。

寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，因此，期待他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。

4、我从没受过适当的培训来干这项工作；

这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口，这样做显然是非常不明智的。

5、我们从没想过要赶上竞争对手，在许多方面人家超出了我们一大截。

如果那些一天到晚总想着如何欺瞒的人，肯将一半的精力和创意用到正途上，他们一定可以在任何事情上取得卓越的成就。

所以我们必须停止把问题归咎于他人和自己周围的环境，应当勇于承担自己的责任。一旦自己作出选择，就必须尽最大的努力把事情做好，一切后果自己承担，决不找借口，不推卸责任。

四、不到位的低效浪费

做事不到位不仅会给自己带来很大的麻烦，还会给上司带来工作上的不便，对于上司安排你去做的事，无论粗细，你不去做，你的上司就要去做，你做不到位，他就要返工。相对于管理工作的效率而言，工作的低效率或者无效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖延；应该正确完成的工作被做错，这些都会导致返工、重做、纠正等浪费时间和精力的行为，如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。

更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成巨大的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

五、第一次就把事情做对

第一次没把事情做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对即不快，也不便宜。在这个过程中整个车间共要动用3、5个人，停下他们手中正常的工作，来改正失误。而在改正的过程中，可能因为许多人的不熟练，又会产生新的错误。这样的反复纠正过程，你说还能有效率和成绩吗？给公司造成的损失，当然也就相当的大。因此第一次就把事情做对，是多么的重要，那又如何才能把第一次就做对呢？这就是首先要知道什么是“对”，如何才能达到“对”的标准。

六、把事情一次性地解决

什么样的人是一个好员工呢？好员工的标准就是把事情做好。如果你有能力，业绩却远远落后于他人，不要疑惑，不要抱怨，问问自己是否能把工作进行到底，答案如果是否定的，这就是你无法取胜的原因。

七、平凡的事重复做好

我们现在所做的工作就是一件平凡的事，同时更是每天不停地在重复做着同一件事。你所需要做的就是将重复的、简单的日常工作做精细、做专业，并恒久地坚持下去，做到位、做扎实，那你的工作也就完成的很出色了，而且这样你就不平凡了。我们每个人的生命中的大事皆有小事累积而成，没有小事的累积，也就成就不了大事。

八、做事一定要做到100%才算合格

试想你生产的产品中有1%不合格，99%就算合格了，客户会把你的产品认为都是合格的吗？我相信没有这样能够宽容的客户，如果你是客户，也就只会认为是

100%不合格。

九、当日事必须当日毕

任何事情如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。作为一名负责的员工，每天都会把当天下达的工作任务，尽一切可能在当日完成，不管工作需要多长时间。要想员工能做到这一点，你首先要这样做，因此，我们每个人在完成今天的工作之前，再问问自己——今天的事今天你做好了吗？

我们大家只要都本着——用心做事，尽职尽责。用心做事，就是指用负责、务实的精神，去做好每一天中的一件事；用心做事，就是指不放过工作中的每一个细节，并能主动地看透细节背后可能潜在的问题；用心做事，就是要让自己过去做得更好，比别人做得更好。

就我们公司现有车间实际情况，谈点目前需要做的及要注意的几点要求：

1、每天上班前整理好一天的工作安排，这是一天工作的开始，工作的好坏取决于一天里开始的这一刻。因此，作为管理者必须提前上班，以便能顺利地完成下一步的工作；