车间班组管理方法创新

车间班组管理方法创新（通用8篇）

车间班组管理方法创新 篇1

车间、班组管理方法与思路

一、概述

对于车间、班组企业管理大师们定义是：车间是企业生产的基本实施组织。工业企业的车间一般有适度的规模，承担一个独立的产品或一个独立部件的生产加工任务。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。一个班组就是一个团队。是团队就要有自己的文化。班组文化是企业公司文化的基本组成部分。班组文化既是企业公司文化的组成，也是企业公司文化的根基。

我认为：车间是你直接在那里成长、挣钱、展露才华的地方。是你人生定位，站位子的场所，你的表现如何？关系到你能做什么事，也关系到你能挣多少钱。因此，也可以说：车间是工厂、公司的一个价值链。班组则是公司与生产员工的主要沟通桥梁。

二、我对车间、部门和班组的理解

一个好的车间是有许多个好的班组组成的。好的车间必须要有好的班组文化。好的车间班组文化是一个企业公司文化稳固的基石。我们在理解车间班组文化的同时，首先要理解班组管理的基本理念。我们常说的班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等的管理活动，它的职能在于对班组的人、财、物进行合理组织、有效利用。实现目标是每个人的组织协调性、合作性、和谐性、包容性，都在这里得到了体现。

走进了车间，你就面对着设备和需要和你合作的人。这里，才是你真正必须面对而且需要密切合作的地方，也就是我们劳动组织中最小的单位——班组。在现代化大生产的流程中，很多产品不是一个人能够制造出来的，它必须是一个车间或多个车间、一个班组或多个班组合作生产的产物。所以我建议你每天面带笑容走进班组。这样的话，你遇见的所有的人都会传递你的微笑，形成一种和谐愉快的氛围。实际上，你的心情好坏，很多次变化，都和班组的氛围有关。除了你的家人，你的朋友，你更多的时间是在班组里和同事们相处。所以，你要学会和人沟通的艺术。我问你班组是什么？不仅仅让你注意班组存在的状态，更重要的是让你去掂量班组存在的质量。在这个我们每天面对的班组，是最基层的实现个人目标和显示个人才华的平台。这是需要协调、需要合作、需要和谐、需要包容、需要互相帮助的地方。一句话，需要我们的爱心、感恩的心！我希望徐家木业的班组，就是最小的和谐之家。每一个人都关心爱护着别人，每一个人都被别人关心和爱护！只有这样，我们才有着春天般和谐、夏天般的激情、秋天般的丰硕、冬天般的温暖！

三、车间（部门）管理者应是企业文化的积极推行者

生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？我个人认为有以下几点应该做到的要求。

一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是企业文化“家和万事兴”的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！这样，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，他的精神支柱、他的灵魂就是“企业文化”。我们可以看到排名世界五百强的企业，那一家不非常重视和积极推行公司的企业文化呢？因此，你要想做好生产车间管理，成为一名优秀的生产部门管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强他们对公司的信任度，使他们热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

二、作为一名优秀的生产车间管理者，你应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。制定和实施合理的管理制度也是企业文化的一部分。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产部门管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会安定最根本的保障之一。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，按“九千标准”可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。据此解释就是“人员、机械设备、原材料、车间环境、生产和技术管理的各种规章制度”。

总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人、用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题，进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。

四、班组管理现状的探讨和对策

随着公司的发展和工作的需要，我们越来越多的年轻人走上了班组管理的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式，或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识和班组管理文化。我们说经验很重要，但是经验毕竟不是系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的管理文化理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发，上升到自觉的高度。就我们企业来看，目前的班组管理的水平现状，概括起来主要有以下几大类型：

一是生产技术型。无论是在我们企业还是在别的公司，生产技术型的班组管理往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，对待很多社会现象和人际关系。因此对这一类的班组长，很有必要进行人际关系方面的学习。

二是盲目执行型。盲目执行型的班组管理的特点，是缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，不动脑，不思考，给人一种官僚主义的感觉。

三是得过且过型。在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组管理实际上完全是徒有虚名，因此，在班组成员中也没有任何威信。

四是低头拉车型。在工作中，只顾低头拉车的班组管理一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分班组长，如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任班组管理文化推进工作的。

五是哥们义气型。哥们义气型的班组管理对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组管理的作用。

总之，现在我们企业公司的班组管理由于种种原因，感到缺乏令人满意的管理能力、处理突发事件的能力，以及应变能力，所以导致了我们很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。这一点值得我们深思，要逐步改进。

五、班组管理文化在生产管理中的重要地位

班组是企业公司里的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此，班组管理文化在生产管理中有三个重要作用：

第一、班组管理影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以，班组管理文化影响着高层决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

第二、班组管理文化既是承上启下的桥梁，也是员工联系领导的纽带。所以我们也可说，班组管理文化是承上启下灵魂，时需家企业文化部可或缺的一部分。

第三、班组管理文化的直接对象是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组管理是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组管理综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此，在徐家木业，班组管理是否尽职尽责显得尤其重要。

做为班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。我们在最近几年，一直强调和开展全体员工提合理化建议的活动，在这个活动中可以看出，还有不少班组管理，目前仅仅是停留在那种司空见惯的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组管理的领导和示范作用。

六、班组管理是徐家文化重要内容之一

第一、首先是生产管理。因为我们知道，班组是企业公司的DNA。是生产组织中第一个的环节。班组管理文化体现的是徐家企业文化，它决定了班组管理在生产管理中的地位。班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。我们不能小看班组长的作用和力量。徐家企业文化能否落地，关系到能否搞好班组管理。搞好班组管理，就是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，也就是充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成公司下达的各项生产计划指标。

在我们实际工作中，高层的决策做得再好，如果没有班组管理的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么，高层的政策就很难落实。由于班长是公司最基层领导，也是生产一线的技术骨干。因此，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

由此看来。班组管理的特殊地位，决定了班组长要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对高层他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。做好一个班组长不是一件容易的事。

第二、是质量管理，提高产品质量。质量关系到市场和客户，班组管理要领导员工为按时、按量地生产高质量的产品而努力。班组一线员工的质量意识，和我们的班组长有着及其密切的关系。班组长的质量意识不高，你组员的意识肯定也不会高。所以，我们抓产品质量要从班组长入手。火车跑得快，全靠车头拽。没有车头拉着，再好的火车皮也不会动。

第三、是技术管理。我们的班组长大多是生产一线的技术骨干。尽管我们的企业人员比较稳定，但是，每年还是不断有新的员工进厂。对这些新员工的操作技能和生产技术，就要依靠班组长来传帮带。因此，如何搞好技术管理，班组长的责任是很大的。新员工要虚心，老员工要耐心，班组长要有爱心。做到这一点，我们这个班组团队就会有战斗力，就能多快好省的完成上级交给的生产任务。

第四、是设备管理。你们不要以为，设备有机修师傅管，跟你们无关。这是不对的。班组长必须要带头爱护自己的设备。设备不爱护好，你怎么能又快、又好、又省的生产出合格的产品？所以你们一定要把自己手中的设备保护好。要像一个战士一样。战士爱护自己的武器象什么？像爱护自己的眼睛一样。我们徐家人爱护自己的吃饭家什，也应该向爱护自己东西一样。

除此之外，安全生产，文明生产，关心班组成员的生活疾苦，也都是我们班组文化的内容之一。

七、紧紧抓住班组管理文化的重点

我的理解，班组管理文化的重点，首先是抓好班组的各项管理制度的落地（包括岗位责任制度、均衡生产制度、岗位技术练兵制度、设备工具维护保养制度、安全文明生产制度、交接班制度、职业道德规范、思想工作制度、晨会夜课制度等等）。各项制度落地，扎根，才能搞好班组管理，第二是，抓好科学的管理方法和手段。真正做到管理制度化、科学化、民主化。简单的说，要提高生产效率。提高生产效率就是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘班组员工的生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

第三是、降低生产成本。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。降低成本的最大关键是多生产出好产品，少出或不出不合格的产品，提高产品的等级质量。在这个方面，班组长的管理尤其重要。

第四是、防止工伤和重大事故。有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督班组成员严格按照操作规程办事等。很多事故，包括产品质量事故都是由于违规操作造成的。作为技术骨干、班组长，你们在这个问题上是心知肚明的。

八、加强和发扬徐家班组管理文化特色

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司部门领导对自己的期望，以及班组员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

第一、对自己角色的定位、权利和义务要准确把握。班组长对班组管理要代表三个立场：对下代表上司的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的下属的立场。这一点我在前面已经论述过，在这里我再强调一次。

如果班组长对这样的班组管理文化不清楚，对这一规范不理解，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组管理的位置，却未必能发挥班组管理文化的作用，是没有实际价值的班组管理。当然，在对自己角色的把握上也不可以过激，说得通俗些就是不要“装蒜”，每个人都有自己的盲点，不懂不要装懂，要老老实实的向班组成员学习。否则，只能造成下面的员工在你错误的指挥下，发生不必要的常识错误。以及不要的冲突和争吵。第二、要了解领导对班组管理工作的具体期望值。作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做一件事，但并不是领导所希望的，结果费了力气上司还不满意，根本没有达到应有的效果。当然，也有可能你是正确的，但是上司不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让上司比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。管理好，驾驭好你的领导，你就应该既要了解上司的风格，又要巧妙地协调好关系，开展好工作。

第三、充分了解下属对你的期望值。通常下属对上司有这样五个方面的期望：①办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于长期受传统的小农经济和封建思想的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在管理分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。②关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。③目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组管理，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。④准确发布命令。班组管理作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。⑤及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。⑥需要荣誉。作为班组管理还应做到非常慷慨地把荣誉和利益分给他们，你部下的先进模范越多，你的工作就能做得越好。

其实，上面这六点不仅对班组管理文化落地非常重要，对我们各个部门管理文化的落地也是非常重要的。

总而言之，班组的管理水平是一个企业优劣形象的体现，也是一个企业管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，改善生产作业现场，消除 “脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高员工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。

车间班组管理方法创新 篇2

军营的一首《一二三四歌》, 唱得多少人心潮澎湃。的确, 人生如歌, 有喜有乐有哀愁, 有高有低有起落。班组是企业全部工作最终的落实点, 班组长则是班组最直接、最重要的管理者, 是兵之头将之尾, 在企业中发挥着十分重要的作用。班组长面对的是性格迥异、素质参差不齐的形形色色的人。笔者从长期的工作中深深地感受到, 唯有认清角色定位, 正确控制自己的情绪情感、准确把握班组管理工作中四个方面, 才能产生良好的管理效果, 班组工作才能有声有色, 工作效率才能不断提高。

1 班组管理工作中四种做法

1.1 班组长要努力打造“一个团队”

一个班组就是一个战斗集体, 班组长作为最基层的管理者, 就是这个集体的组织者和指挥者, 其工作目标不是仅仅简单地完成某项生产任务, 而是要打造一个高绩效、能打硬仗的团队。这就要求班组长必须具有三种能力:一是指挥指导能力, 通过不断提升自己的业务能力, 带动班组整体能力的提升, 尤其在紧急状况下冲在前, 打得赢, 解决班组其他成员解决不了难题;二是要有组织协调能力, 现代企业性质决定了企业员工不能在工作中唱“独角戏”, 而要发挥团队作用, 班组长则要能积极恰当地协调好各方面关系, 成为班员的“主心骨”, 使班组成为团结协作和富有强大凝聚力的的战斗集体;三是要有开拓创新能力, 带领班组成员通过工作的新技术、新措施、新方法, 不断适应社会的转型发展对企业和员工的新要求。

1.2 班组长要忌“二躁”情绪

当前, 我国改革正处于深水区, 社会的转型发展势必带来各方矛盾的凸现, 显然班组工作也较之以往更为复杂。那么, 这种情况下, 班组长就要忌“二躁”情绪。一是忌急躁:在工作任务较多较急时, 班组长千万不能性急。不要盲目地追求速度, 而是要提前耐心地做好计划, 想好应对措施和应急预案, 让员工工作时能有的放矢, 得心应手。任务告一段落要及时总结, 找出问题所在, 便于后续工作的顺利开展。这时班组长总得比别人多动些心思, 多花些时间, 切忌急急忙忙、仓促上阵;二是忌浮躁:当今社会, 多元文化的冲击和竞争压力的增大, 难免使人产生急功近利、盲动盲从和见异思迁等许多不良情绪。那么, 作为班组长, 则要做到克服浮躁心理, 工作中充分认清自己, 知己知彼, 脚踏实地, 务实精进, 不贪功诿过, 不怨天尤人。只有这样, 才能把工作稳妥地开展下去。

1.3 班组长要具备“三个代表”意识

班组长因其在企业的地位, 决定了他在三种不同情况下要扮演好不同的“角色”, 就是要有班组长的“三个代表”意识。首先是在班组中, 在班组成员面前要代表企业或班组, 扮演指挥者或管理者的角色, 传达上级精神, 下达工作安排, 带领班组成员完成班组各项任务, 创造工作绩效;二是在上司面前要代表下属, 及时地、真实地上传班组成员合理的诉求和愿望;三是在同级或相应管理处室面前要代表部门, 以参谋、助手的角色提出建议和意见。

1.4 班组长要学会“四方沟通”

企业班组长因其在企业管理中的特殊地位, 所以必须学会“四方沟通”, 用心工作。一是对上沟通, 要主动请示, 适时汇报, 争取上级最大的支持和指导。同时注意报忧担责任, 报喜讲细节, 采取正确的方式辅佐直接领导完成工作;二是对下沟通, 要会激励, 重表扬。对于错误要批评, 但可私下进行, 谈事要具体, 论人要赏识, 要宽容地待人对事;三是平行沟通, 与人共事要多栽花, 不栽剌, 多搭台补台, 少拆台;四是对家人的沟通, 多解释、多慰藉, 少发泄、少埋怨, 多说快乐事, 不言工作愁。对于班组长工作, 有些家属不能理解, 反而讽刺挖苦“没有当官, 比总理还忙”。听到类似的话, 有的班组长可能会发泄不满, 埋怨家人。其实正确的做法是多和家人沟通、解释, 获得家人对自己工作的支持、对不能照顾家人的理解。同时把自己工作上取得的成绩和遇到的逸闻趣事与家人分享, 既让家人了解自己的工作, 又使自己和家人始终保持愉悦的心情, 真正实现“快快乐乐上班去, 平平安安回家来”。

2 管理效果

2.1 班组长能力素质得到不断提升

因为班组长在日常工作中, 要扮演不同角色, 做好“四方”沟通, 不仅要处理班组内部关系, 还要和不同层级人员进行沟通和交流, 保持良好的心理心态则显得非常重要。因此, 长期的班组管理实践, 也是班组长练“内功”、提素质的过程。在这个过程中, 班组长的人际交往能力、情绪控制能力、语言表达能力等能力、素质得到不断提升, 和班组日常工作形成良性循环, 进一步促进了班组管理工作的有序开展。

2.2 营造了团结协作的班组工作氛围

由于班组成员是一个团队、一个整体, 而非单打独斗的个体, 因而班组管理的重点就是要把这个团队的每一个人团结在一起, 拧成一股绳, 形成互助协作的工作氛围, 高质量、高效率完成班组各项工作。

2.3 形成了和谐稳定的人际关系

由于班组长在工作中充分发挥润滑作用, 注重打造团队精神、注重做好“四方沟通”, 因此, 不仅班组内部成员之间团结协作, 同时, 班组成员和家庭之间、班组和管理部门之间的关系也变得和谐、稳定起来, 这样就更利于班组管理的有效开展和各项工作的顺利进行。

3 结束语

浅谈供电企业班组管理创新方法 篇3

班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点，班组安全建设的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。特别是近年来随着企业改制工作的不断深入和企业经营机制的转换，将企业推向市场的新形势下，搞好班组安全管理工作尤为重要。我们只有在日常工作中切实加强班组安全建设，才能为职工创造一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性和创造性。

如何搞好班组安全建设呢？实践中，在提高班组长的素质，贯彻以人为本的安全方针的基础上，创建安全文化，建立健全安全生产责任制，对班组安全管理实行目标化，并做到危险预知和作业标准化等，总结作业现场特点，提出了“班与班联保、班内互保、班组全保”的“互保制”管理方法创新，以推进岗位责任制的进一步落实，保障班组安全生产，见到了较好的效果。

企业是一种组织，班组是企业组织生产经营活动的基本单元，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产经营活动都在班组中进行，是企业一切工作的落脚点。所以从一定意义上讲，班组是企业的细胞，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才有旺盛的生命力，才能实现科学发展、安全发展、和谐发展。正是基于这个原因，公司非常重视基层建设，几年来积累了丰富的经验，取得了显著进步。

在新形势下，利益格局、员工思想观念和价值取向呈现多元化趋势，外部环境、产业结构、管理体制、用工方式等方面发生了深刻变化，对基层建设产生了深远影响。面对新的形式和任务，基层建设还存在一些不相适应的方面和亟待改进的薄弱环节。主要表现在：抓基层建设的长效机制尚未形成。作业现场的违章现象和一些设施隐患不断重复的发生和存在，使得现场的作业风险得不到很好的控制，如高处作业时手工具不栓保险绳，现场操作不戴绝缘手套等。岗位检查工作始终不是严格按照要求进行，漏项、走马观花式的检查总是存在，如验电器没电等。为什么现场基础工作和标准的执行上，一些单位随意性大？在基础工作上，对细小工作不关注，对安全设施的保管不到位，造成一些基础设施缺少？如钢卷尺卫生差有油污、工具随处乱放等。

以上问题的存在，其象都可认为是现场员工工作时不执行标准，图省事，凑合思想严重。但是，为什么会有这种思想呢？稍加注意即可发现，我们公司体系运行起步早，随着几年的持续改进，我们的现场操作规程、管理制度不可谓不完善，现在出来的系列制度大都是为了保证其它制度规程的执行，层层相保，最终出现了辉煌壮观的“金字塔”，给人以眼花缭乱、繁冗复杂之感。既然已有岗位责任制、操作规程，为何还要“六条禁令”中“严禁违反操作规程”来保障？为什么有标准员工不去执行呢？为此，针对现场标准化操作水平不高、岗位责任制落实不到位，员工交接班制、巡回检查制流于形式，执行力不高等现状，有必要认真思考并创新班组建设方法，搞好班组建设刻不容缓。

1.重生产的思想仍存在，从而疏忽了基层建设，未能使“互保制”和“定置管理”在现场得到很好的落实，最终导致了现场工作的下滑。

2.由于“定置管理”，很容易被人误解为什么也不准动的“静止景象”，所以在实践中，很容易走偏方向，搞成形式主义的花架子，或者定置管理与生产实际“ 两张皮”，“定置管理”仅在外人参观时“对外展出”，完全不能为改善现场管理提供帮助。一要有正确的现场定置管理工作指导。

众所周知，企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。搞好现场班组安全管理，必须把影响安全生产的主要因素，即在人、机、料、法、环等方面有机地结合起来，只有通过高标准、严要求、勤检查等手段搞好班组的现场安全管理，才能确保安全生产。实践中，班组建设的主要工作大致可概括为：

要搞好班组建设，必须全面提高班组长的素质。 班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法，有效的带动班组成员，形成合力。同时作为班组的安全第一责任人，应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感。平时不仅要注意学习安全知识，宣传安全生产的重要性，而且还要带头严格执行安全工作的各项规章制度，只有这样才能被班组员工所尊重、信任。在提高班员安全素质的同时，作为班组长，还要有三种意识。

1.超前意识。所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识，就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透上头，弄清上级对安全工作的要求，把握安全工作方向；二要吃透下头，要掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种心中有数。

车间班组安全管理制度 篇4

第九章班组安全生产标准

第三十五条班组内的机电设备、工具、车辆及工作现场等都必须做到无隐患。安全防护装置、设施齐全可靠并符合“六有”规定，严禁设备带病作业。第三十六条上岗前必须按规定穿戴好劳动保护用品，杜绝疲劳作业。

第三十七条班组内每项操作，每个职工都能认真执行安全操作规程和各项规章制度，无冒险蛮干，无违规操作。

第三十八条特种作业人员从事相关操作，必须持证上岗，持学习证人员必须在具有相应资格人员的监护下工作。不得安排无证人员从事特种作业。

第三十九条班组要严格执行“四不放过”原则“联系确认”“操作牌（票）”以及交接班制度。

第四十条新上岗职工（含换新工种人员）必须明确专人监护，负责其安全工作，在监护期间不得独立操作。安全监护期不少于1个月。

第四十一条凡有危险源的班组必须有完整的“危险源”控制图（或表）。每个职工对本岗位的“危险源”及控制措施和应急预案达到熟知。

第四十二条要根据生产工艺、环境等的变化，及时对“危险源”进行核实，根据已根除的“危险源”情况和新发现认识的“危险源”情况等，及时修改、补充“危险源”控制图（或表），并使用职工及时熟知。

第十章班组安全台账标准

第四十三条每个班组必须建立安全管理台账。要求记录清楚、字迹工整、内容齐全、保存完好。

第十一章附则

第四十四条 各子公司参照标准制定各自的班组安全管理标准。

第四十五条本标准如与上级有关法令、法规相抵触时，执行上级有关规定。（选自：首钢总公司）

企业班组安全管理系列标准

一级班组安全管理标准

1、班组长要经安全培训考核合格，具有辨识危险、控制事故的能力。

2、班组成员要有“安全第一”的意识，“我要安全”的觉悟，“我会安全”的技能，“我管理安全”的责任，“我保安全”的任务。百分之百执行党和国

家以及本厂安全生产规章制度。

3、组员能熟练掌握本岗位的标准化作业程序和安全技术规程，并经考试合格方能上岗，按作业程序操作。

4、开好班前会，过好安全活动日，做好安全学习记录，安全教育做到经常化。

5、班组有考核制度，严格考评，奖罚分明。

6、能运用现代化安全管理方法，搞好事故的预测预防，做到自我保护、自我教育、自主管理。

7、每日上班加强安全检查，正确动用岗位安全检查表和“自我防护卡”，做到工具、设备、环境无隐患；正确灵活地安排安全互保对子，正确使用和佩戴个人防护用品。

8、作业环境整洁、安全通道畅通、安全标志醒目，做到文明生产（施工）；班组室内卫生，物品放置成行成线，窗明纸净。

9、围绕提高工艺、设备和作业环境的安全化水平，开展技术革新和攻关，提出合理化建议等。

10、实现个人无违章、岗位无隐患、班组无事故，争创长周期安全生产。

11、未安全“达标”或被吊销安全“达标”合格证的生产班组，不能评为“一级班组”，也不能评为分厂和总厂（公司）的安全生产先进班组。

选进班组安全管理标准

1、班组必须符合“一级班组安全管理标准”，并已取得安全达标合格证。

2、除班组长外，班组安全员必须是经安全考核合格的，具有辨识危险、正确处理各类危险情况、控制事故发生的能力。

3、班组须连续三年无任何险情和各种程序伤害事故发生。

4、在运用现代化安全管理方法进行事故的预测预防方面，应取得公认的实际效果。

模范班组安全管理标准

1、班组必须符合“选班组安全管理标准”，并已取得先进班组称号。

2、除班组长、安全员外，组员也必须经安全培训考试合格，具有辨识危险、正确处理各类危险情况、控制事故发生的能力。

3、班组长、安全员必须具有现代安全管理常识，在班组安全管理中有创新。

4、班组须连续三年成为本单位（分厂级）安全先进集体。

5、班组须连续四年无任可险情和各种程度的伤害事故发生。

（选自：成都无逢钢管厂）

企业班组安全管理系列标准

一级班组安全管理标准

1、班组长要经安全培训考核合格，具有辨识危险、控制事故的能力。

2、班组成员要有“安全第一”的意识，“我要安全”的觉悟，“我会安全”的技能，“我管理安全”的责任，“我保安全”的任务。百分之百执行党和国家以及本厂安全生产规章制度。

3、组员能熟练掌握本岗位的标准化作业程序和安全技术规程，并经考试合格方

能上岗，按作业程序操作。

4、开好班前会，过好安全活动日，做好安全学习记录，安全教育做到经常化。

5、班组有考核制度，严格考评，奖罚分明。

6、能运用现代化安全管理方法，搞好事故的预测预防，做到自我保护、自我教

育、自主管理。

7、每日上班加强安全检查，正确动用岗位安全检查表和“自我防护卡”，做到

工具、设备、环境无隐患；正确灵活地安排安全互保对子，正确使用和佩戴个人防护用品。

8、作业环境整洁、安全通道畅通、安全标志醒目，做到文明生产（施工）；班

组室内卫生，物品放置成行成线，窗明纸净。

9、围绕提高工艺、设备和作业环境的安全化水平，开展技术革新和攻关，提出

合理化建议等。

10、实现个人无违章、岗位无隐患、班组无事故，争创长周期安全生产。

11、未安全“达标”或被吊销安全“达标”合格证的生产班组，不能评为“一级班组”，也不能评为分厂和总厂（公司）的安全生产先进班组。

选进班组安全管理标准

1、班组必须符合“一级班组安全管理标准”，并已取得安全达标合格证。

2、除班组长外，班组安全员必须是经安全考核合格的，具有辨识危险、正确处

理各类危险情况、控制事故发生的能力。

3、班组须连续三年无任何险情和各种程序伤害事故发生。

4、在运用现代化安全管理方法进行事故的预测预防方面，应取得公认的实际效

果。

模范班组安全管理标准

1、班组必须符合“选班组安全管理标准”，并已取得先进班组称号。

2、除班组长、安全员外，组员也必须经安全培训考试合格，具有辨识危险、正

确处理各类危险情况、控制事故发生的能力。

3、班组长、安全员必须具有现代安全管理常识，在班组安全管理中有创新。

4、班组须连续三年成为本单位（分厂级）安全先进集体。

车间和班组长管理试题 篇5

《车间和班组长管理》复习题

一、单项选择题（每小题1分，共25分）

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1．管理者面对下属时，其角色定位正确的是（b）

A．内部服务者 B．公司代言人C．协助者 D．受训者

2．现代管理理论称之领导艺术，其工作重点之一是（D）

A．计划 B．执行C．控制 D．激励

3．工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为（b）

A．影响力 B．执行力C．领导力 D．以上三项都不正确

4．与20世纪相比、21世纪管理者强调的是（D）

A．计划、执行、人事、控制B．计划、执行、控制、行动

C．执行、控制、行动、激励 D．授权、激励、培训

5．沟通的目的不包括（C）

A．扩展自我的边界 B．表达权力C．证明自己 D．以上三项都不是

6． 内部驱动因素包括(B)

A．保健因素B.激励因素C．环境因素D.控制因素

7．班组长如何总结自己的管理经验（C）

A．系统的学习管理知识

B．自己总结基本经验，由公司再从理论上给予提高

C．实践中充实管理知识，运用管理的基本原理指导日常工作，善于总结，关于透过现象看本质

D．先取得文凭，再提升管理能力

8．企业文化的三大作用（B）

A.指导作用、行为的约束、宣传作用B.行为的约束、力量的源泉、人心的凝聚

C.丰富生活、创造生活、享受生活D.管企业、管班组、管员工

9． 班组团队管理的几个作用（B）

A． 搞好工作、相互团结、共同提高B.相互学习、共同攻坚、提升管理

C． 搞好生产、管好安全、现场改善D.管好员工、管好班组、管好现场

10．班组长的权力不包括（A）

A．决策权 B．奖励权C．惩罚权 D．法定权力

11．班组长的管理能力排序依次是如下顺序（D）

A．见识、技术、人际协调能力 B．技术、见识、人际协调能力

C．人际协调能力、技术、见识 D．技术、人际协调能力、见识

12、PDCA循环是指（B）

A．检查、协调、计划、实施 B．计划、实施、检查、处理改善

C．计划、处理、检查、实施 D．计划、检查、实施、处理改善

13．6S中整顿的目的是（A）

A．减少寻找时间 B．腾出空间

C．杜绝产品缺陷 D．杜绝浪费

14．将需要的东西按规定位置摆放属于6S中的（A）

A．整顿 B．整理

C．清洁 D．清扫

15．从精益的成本原来来看，要获取更多的利润，只有（B）

A．提高价格 B．降低成本C．扩大生产规模 D．其他

16．企业班组长的基本职责（D）

A．生产规划、员工管理 B．人力资源管理、生产管理

C．员工培训、团队建设 D．生产现场管理、班组员工管理

17．目标管理是由以下哪位理论家提出来的（C）

A．法约尔 B．泰勒C．彼得·德鲁克 D．赫茨伯格

18．以下不属于企业生产中 “三检”的是（C）

A．自检 B．专检 C．抽检 D．互检

19．下列哪项不属于6S范畴（C）

A．整理 B．整顿C．节约 D．素养

20．在构建学习型组织中，具有核心作用的是（C）

A．建立共同愿景 B．改善心智模式C．自我超越 D．系统思考

21．影响产品质量的异常因素其特点是（A）

A．可以发现和消除 B．不值得消除 C．生产工程所固有 D．难以消除

22．质量改进的第一步“现状调查”是为了（B）

A．掌握全部问题 B．抓住关键的少数C．分析原因 D．其他

23．目标管理最主要的它是一种管理方法，是一个（D）。它不是设定一个结果就可以了，还包括对结果的考核和对考核结果的处置（即利用）

A．制度 B．技能C．结果 D．过程

24．目标管理的核心是让（B），发挥员工的积极性。

A．员工不断追求更高的目标 B．员工自己管理自己

C．班组长更好的监督员工D．班组长奖惩有依据

25．工艺方法要认真执行“三按”是（A）

A.按图纸、按工艺文件、按质量标准

B.按用户要求、按生产实际、按技术标准

C.按国家标准、按用户反映、按质量改进

D.按企业标准、按用户要求、按质量标准

二、多项选择题（每小题2分，共30分）

在每小题列出的五个备选项中有二个至五个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

26．班组长的作用（BCD）

A．传话通知 B．平衡协调C．启下带领团队完成任务 D．承上执行上司指示

27．精益生产是一种生产管理方式，它的特点有（ABCD）

A．最快的市场响应速度 B．最低的成本

C．最优的质量 D．设计和制造市场所需的产品

28．消除浪费的方法有（abcd）

A．消除返工现象 B．减少员工不必要的工作量C．杜绝缺陷 D．节约能源

29．过量生产造成的浪费有（ABC）

A．容易产生批量超差 B．增加库存C．积压流动资金 D．生产准备时间不足

30．现场管理要达到哪些目标（ABD）

A． 品质、成本B． 效率、交期C．协调、简单 D． 安全、士气31、6S的内容包括（ABD）。

A、整理、整顿 B、.安全、素养C、清洁、自律 D、清扫、清洁

32、卓越执行者的核心能力包括（ABCD）

A．良好的执行心态 B．对执行的深刻理解

C．对执行工具的驾驭能力 D．清晰的执行心态33、6S能约公司带来什么好处（ABC）

A．安全有保障 B．提高工作效率 C．提高工作形象 D．增加工作负担

34、班组长必须对生产安排的落实情况进行现场确认，确认包括的是（ABCD）

A．现场投入产品、材料是否正确 B．设备是否正常

C．工艺参数和作业标准是否明确 D．作业员对生产数量是否清楚

35、成功的6S需要全体员工的（ABC）。

A．不断改进 B．关注细节 C．漠不关心 D．快速行动

36、生产过程中常见的八大浪费是指（ABCD）

A．调机损耗浪费、等待的浪费B．搬运的浪费、加工过程中的浪费

C．库存的浪费、动作的浪费D．制造过多的浪费、管理的浪费

37、沟通的方法（ABCD）。

A．垂直沟通B.平行沟通C.正式沟通D.斜向沟通

38、获得成本优势的方式包括（ABC）。

A.规模效应B.经验效应C.设计优势D.品牌优势

39、安全工作中“三不伤害”的原则（ABC）

A.不伤害自己B.不伤害别人C.不被别人伤害 D.不伤害机器

40、召开班前会的目的（ABCE）

A.营造工作气氛B.进行工作安排 C.员工的教育指导D.传递公司信息

三、判断题：（每小题1分，共15分）

1、班组长是企业的生产管理者（√）

2、班组长的重要职责，面对员工时要代表员工（×）

3、在设备使用管理中，新购设备精度可以在使用前不需要校验（×）

4、班组长在日常工作中，办事公正是一个最起码的前提（√）

5、员工绩效差就是能力差（×）

6、6S中清扫即是指对各区域大扫除（×）

7、电源插座不标示，没有任何安全隐患（×）

8、灭火器前面可以放置堆积物品（×）

9、生产管理中的五大要素是人、机、料、法、环（√）

10、现代管理中的“一线”就是指生产一线（×）

11、管理技能包括：专业技能、概括技能、人际技能（√）

12、在目标管理中，一定要注意目标排序（√）

13、班组管理的特点是：管理者不过问琐事（×）

14、生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本、最日常的工作，正确与有效的生产计划管理是提高产量与团队凝聚力的根本保证（×）

15、生产任务可制作成单成品或多品种产品的《生产任务单》，因为它载有生产信息，因此只有等生产完成后才能销毁（×）

四、简答题（每题5分，共30分）

1．安排生产计划的步骤是什么？

（1）明确实施该项任务的目的与必要性：分析该任务目前的状态，尽可能把任务量化

（2）在分析现状的基础上，设定实施该项目任务的目标

（3）确定完成此项任务的组织架构及执行的方法

（4）通过对具体案例的分析，促使参与的员工能够理解并积极参与

（5）制定实施计划

2．班组新进了2名新员工，当月不良率上升了5%，上司找到该主管，他说，“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？”该主管犯了哪些错误？

（1）、下属犯错误，主管应该承担责任（2）新员工的培训不够（3）主管亲自处理次品是工作职责错误，本末倒置（4）不良率的过程管理不够（5）与不级的沟通方式不好

3．设备综合管理是指？

答：通常指从设备的选择、规划、设计、制造或购置、安装、使用、维修、改造、更新，直至报废这一全过程的决策、计划、组织、协调与控制等一系列活动的总称。

4、班组长从骨干员工转型为管理人员的过程中，从哪些方面应做转变？

a)管理人员的工作对象是人和事，而骨干员工主要是事

b)管理人员的职务范围是团队，而骨干员工主要是事务

c)管理人员的工作技能是管理技巧，骨干员工是做事技能

d)管理人员的绩效是团队绩效，骨干员工是个人绩效

e)管理人员的发展是管理专家，骨干发展是技术专家

5、PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义

（1）、P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；

（2）、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中内容的细节；

（3）、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

（4）、A（Action）--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环

6、学习型组织的三大特征是什么？

a)全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；

b)能让成员体验到工作中生命意义的组织；

车间班组长工资管理制度 篇6

管理岗位薪酬体系之

制 造 部 车 间 班 组 长 业 绩 激 励 管 理 制 度

更改号：A/0

文件编号：TXY-WR-20140701002 编 制：行政人事部

会 签：

审 核：

审 批：

日 期：2014年11月1日

管理岗位薪酬与业绩激励管理制度

（管理岗位 ： 制造部车间班组长）

更改号：A/0

文件编号：TXY-WR-20140701002

一、目的

为充分发挥班组长的管理和带头作用，激发班组长的竞争意识和上进心，从各方面进行综合考核，使班组长的工资有据可依，根据公司工资相关制度，特制定本制度。

二、原则

公平、公正、合理分配的原则，从产品质量管理、生产计件效率、生产计划管理、现场7S管理和焊工技能评定达标率（培训提升）等各方面综合考评。

三、具体管理办法

1、薪资组成结构

月度总工资=基本工资＋加班工资+月度生产效益工资 +月度生产效率奖金 + 质量考核奖金 + 月度计划完成率考核 + 现场7S管理考核奖金 + 车间负责人考核奖金 + 部门负责人考核奖金

2、考核指标（1）、基本工资：

班长基本工资基数按：800元/月计算，以实际出勤挂钩；组长基本工资基数按：800元/月计算，以实际出勤挂钩，具体方法为：

实际基本工资收入 = 基本工资基数 / 公司公司规定的岗位应出勤天数 × 实际出勤天数。

考核单位：行政人事部(2)、加班工资：

加班工资是基本出勤以外的出勤工资。按基本工资基数的1:1方式核算。（3）、月度生产效益工资：

月度生产效益工资是按本班组当月实际的生产量为考核依据，本月实际产量的多少与本班负责人的收入完全挂钩，以推动班组管理者重视每日产量多少。具体方法为：

焊接班长：月度生产效益工资 = 本班组当月焊工计件工资总额 × 6% / 应出勤工时×实际出勤工时（含加班工时）

焊接组长：月度生产效益工资 = 本班组当月焊工计件工资总额 × 5% /应出勤工时×实际出勤工时（含加班工时）

配件班长：月度生产效益工资 = 本班组当月计件工资总额 ×3% / 应出勤工时×实际出勤工时（含加班工时）

配件组长：月度生产效益工资 = 本班组当月计件工资总额 × 2% /应出勤工时×实际出勤工时（含加班工时）

弯管班长：月度生产效益工资 = 本班组当月计件工资总额 × 7% / 应出勤工时×实际出勤工时（含加班工时）

弯管组长：月度生产效益工资 = 本班组当月计件工资总额 × 6% /应出勤工时×实际出勤工时（含加班工时）

机加班长：月度生产效益工资 = 本班组当月计件工资总额 × 6% / 应出勤工时×实际出勤工时（含加班工时）

机加班组长：月度生产效益工资 = 本班组当月计件工资总额 × 5% /应出勤工时×实际出勤工时（含加班工时）

包装班班长：月度生产效益工资 = 本班组当月计件工资总额 × 6% / 应出勤工时×实际出勤工时（含加班工时）

包装班组长：月度生产效益工资 = 本班组当月计件工资总额 × 5% /应出勤工时×实际出勤工时（含加班工时）

考核单位：行政人事部

（3）、月度生产效率奖金：

月度生产效率奖金是考核本班组当月员工单位工时产出。本月单位工时产生的计件工资水平，与本班负责人的收入完全挂钩，以推动班组管理者重视本班组每日工时耗用与实际产出的效益水平。具体方法为：

焊接班长：月度生产效率奖金 =（当月班组焊工计件工资总额 / 当月班组焊工出勤总工时）×系数为50% × 个人当月出勤总工时（包含加班工时）。

焊接组长：月度生产效率奖金 =（当月班组焊工计件工资总额 / 当月班组焊工出勤总工时）×系数为40% × 个人当月出勤总工时（包含加班工时）。

配件班长：月度生产效率奖金 =（当月班组计件工资总额 / 当月班组出勤总工时）×系数为50% × 个人当月出勤总工时（包含加班工时）。

配件组长：月度生产效率奖金 =（当月班组计件工资总额 / 当月班组出勤总工时）×系数为40% × 个人当月出勤总工时（包含加班工时）。

弯管班长：月度生产效率奖金 =（当月班组计件工资总额 / 当月班组出勤总工时）×系数为50% × 个人当月出勤总工时（包含加班工时）。

弯管组长：月度生产效率奖金 =（当月班组计件工资总额 / 当月班组出勤总工时）×系数为40% × 个人当月出勤总工时（包含加班工时）。

机加班长：月度生产效率奖金 =（当月班组计件工资总额 / 当月班组出勤总工时）×系数为50% × 个人当月出勤总工时（包含加班工时）。

机加班长：月度生产效率奖金 =（当月班组计件工资总额 / 当月班组出勤总工时）×系数为40% × 个人当月出勤总工时（包含加班工时）。

包装班长：月度生产效率奖金 =（当月班组计件工资总额 / 当月班组出勤总工时）×系数为50% × 个人当月出勤总工时（包含加班工时）。

包装组长：月度生产效率奖金 =（当月班组计件工资总额 / 当月班组出勤总工时）×系数为40% × 个人当月出勤总工时（包含加班工时）。

考核单位：行政人事部(4)、质量考核奖金：

月度质量考核奖金基数为：500元/月；月度质量考核指标为，合格率：≥ 99.5%。具体方法为： 月度质量奖金 ={（实际达成质量指标（%）-99.5%）* 500+500}/ 应出勤天数×实际出勤天数

实际达成质量指标（%）= 当月本班合格总数量（件）/ 当月送检总数量（件）

注：当月不合格数包括，检堵检漏过程中产生的不合格数、包装看管过程产生的不合格数、客户投 诉的不合格数、焊接过程发现的不合格数、成品检验过程发现的不合格数。

考核单位：制造部品质管理中心

（5）、月度计划完成率考核：

月度计划完成率考核奖金基数为：500元/月；月度计划完成率考核指标为，合格率：≥ 99.5%。具体方法为：

月度计划完成率 = 本月每日按时实际完成排单计划批次数 / 本月排单计划批次总数×100%；

月度计划完成率奖金 ={（实际达成排单计划指标（%）-99.5%）* 500+500}/ 应出勤天数×实

际出勤天数

计划每日统计，生产计划中心每日公布当日排单完成率。

考核单位：制造部生产计划中心（6）、现场7S管理考核奖金：

<1>、6S管理，根据考核标准执行扣罚：

月度现场7S管理考核奖金基数为：200元/月；具体考核方法为：

焊接班组（A班）现场管理（7S）检查，当月累计不合格项标准为10项，享受考核基金的100%；

焊接班组（B班）现场管理（7S）检查，当月累计不合格项标准为10项，享受考核基金的100%；

配件班组现场管理（7S）检查，当月累计不合格项标准为8项，享受考核基金的100%；

弯管班组现场管理（7S）检查，当月累计不合格项标准为6项，享受考核基金的100%；

机加班组现场管理（7S）检查，当月累计不合格项标准为6项，享受考核基金的100%；

包装班组现场管理（7S）检查，当月累计不合格项标准为8项，享受考核基金的100%；

上述不合格项标准根据各班组区域、物料实际情况评定，当月检查累计超出标准，每项扣10元。

<2>、安全事故管理：根据治疗费用扣罚：

焊接班组（A班）：如当月发生安全事故，未有人员受伤扣罚20元一起，如有人员受伤门诊治疗，扣罚30元一起；如需住院治疗，根据治疗费用扣罚；医药费2000元以下，扣罚100元一起；3000元以下，扣罚200元一起；3000元以上，扣罚300元一起。

焊接班组（B班）：如当月发生安全事故，未有人员受伤扣罚30元一起，如有人员受伤门诊治疗扣罚50元一起；如需住院治疗，根据治疗费用扣罚；医药费1000元以下，扣罚100元一起；3000元以下，扣罚200元一起；3000元以上，扣罚300元一起。

配件班组： 如当月发生安全事故，未有人员受伤扣罚不予扣罚，如有人员受伤门诊治疗扣罚30元一起；如需住院治疗，根据治疗费用扣罚；医药费3000元以下，扣罚100元一起；5000元以下，扣罚200元一起；5000元以上，扣罚300元一起。

弯管班组： 如当月发生安全事故，未有人员受伤扣罚不予扣罚，如有人员受伤门诊治疗扣罚20元一起；如需住院治疗，根据治疗费用扣罚；医药费4000元以下，扣罚100元一起；6000元以下，扣罚200元一起；6000元以上，扣罚300元一起。

机加班组： 如当月发生安全事故，未有人员受伤扣罚不予扣罚，如有人员受伤门诊治疗扣罚20元一起；如需住院治疗，根据治疗费用扣罚；医药费4000元以下，扣罚100元一起；6000元以下，扣罚200元一起；6000元以上，扣罚300元一起。

包装班组： 如当月发生安全事故，未有人员受伤，扣罚30元一起，如有人员受伤门诊治疗扣罚50元一起；如需住院治疗，根据治疗费用扣罚；医药费1000元以下，扣罚100元一起；3000元以下，扣罚200元一起；3000元以上，扣罚300元一起。

此管理制度从2014年7月份试行，试用期3个月，之前的薪资管理制度同期作废。

（7）、车间负责人考核奖金：月度质量考核奖金基数为：300元/月

（8）、部门负责人考核奖金：月度质量考核奖金基数为：300元/月

企业班组精细化管理创新探索 篇7

关键词：班组,班组管理,精细化管理

企业是社会化大生产, 要求全体员工分工协作, 密切配合、共同劳动。班组是构成企业的基本单元, 班组成员是产品生产的直接作业者, 班组管理水平的高低决定着企业的整体管理水平。

一、企业进行班组管理的重要性

1、班组是企业开展经济核算的基础单位。班组在生产过程中, 必然发生原材料、辅助材料、动力、机器、工具的磨损与消耗, 只有搞好班组的经济核算, 才能控制质量成本, 才能使企业管理部门掌握各项指标的执行情况, 促使每个职工精打细算, 提高质量, 降低消耗。

2、班组民主管理是企业民主管理的一个重要内容。企业民主管理最经常最直接的是班组的民主管理, 经济核算、质量管理、设备管理、安全生产等企业各项专业管理工作, 都与班组的民主管理有机地结合了起来, 只有建立在职工自觉自愿基础上的各项管理工作, 才能越做越好。

3、班组是培养和锻炼职工队伍的重要阵地。企业要实现科学技术和管理的现代化, 必须要有较高文化素质、技术素质的干部职工队伍作保证, 而班组处在生产工作的第一线, 既是职工学习文化、技术的主要场所, 又是经受培养锻炼的前哨。

4、班组是企业的细胞、生产的前沿, 班组文化是企业文化的重要组成部分。一是强化班组机构建设, 促进其成为运行主体, 二是加强班组综合管理, 促进其成为创造实体。为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围, 也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。

二、对企业班组精细化管理的调研与分析

传统的班组建设采取的是“条款制”, 每月由相关考核人员按照固定条款逐条核对、打分, 并进行推优评先。经调研分析, 认为传统班组考核体制存在以下局限性:

1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象, 这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象, 无法形成“千斤重担人人挑, 人人身上有指标”的良好氛围, 严重的制约了班组建设的发展。

2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度, 主要是对班组基础资料完整程度的检查, 无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现, 考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端, 进而使班组长工作热情受挫, 班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过, 在企业无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围, 严重制约着职工队伍整体素质的提升。

3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用企业指定推优评先手段, 在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则, 往往得不到企业职工的充分理解和普遍认同, 极易在部分职工当中产生误解和非议, 导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。

三、企业班组精细化管理预期实施效果

1、班组精细化建设制定班组的建设目标, 且目标紧紧围绕企业精细化管理的要求, 能够很好的确保班组精细化建设工作得到有效开展。

2、班组精细化建设建立且落实企业各班组的各项规章制度, 并且根据每个班组的自身特点制定一系列的规章制度, 如工作标准, 责任考核制度, 培训制度, 但是缺乏奖罚制度等。

3、班组精细化建设提高组员对班组建设重要性的认识, 调动大家的积极性。企业离不开班组, 而一个好的班组更离不开下面优秀的组员, 在权利明确的情况下进一步增强了职工的主人翁意识、责任意识。

4、班组精细化评价体系上所涉及到的班组建设工作总结, 有利于企业根据班组实际工作情况, 来分析企业员工思想动态等新问题, 有效的结合了企业的方针目标制定新的工作计划, 达到了班组带动企业前进的“小车拉大车”效应。

5、各企业班组都以班组精细化建设为契机, 争创“规范动作不走样, 自选动作有特色”的优秀班组, 也为分厂基层班组间相互班组交流、学习搭建了一个长期沟通的平台。

6、班组精细化建设可以为企业工会发现典型, 助推先进提供了一个有利的平台。

7、通过开展班组精细化建设使得各基层班组成员的岗位履职责任心得到加强, 从而进一步确保了企业各项工作目标的顺利完成, 实现了“质量、成本、效率”三项关键指标的稳步提升。

四、创新方法, 拓展班组建设新渠道

1、实施分级管理、分类考评。企业在班组建设上试用了一些适应班组建设管理的新方法, 分级管理和分类考评就是其中的两项。分级管理就是企业每半年组织有关职能部门对班组进行走访, 对走访的情况以通报形式公布, 在年终组织对基层厂队推荐的一级班组进行全面考评, 而二级、三级班组由所在单位自行考评, 企业只对其进行抽查。这样赋予基层厂队更多的管理权限, 有效地落实班组管理职能。

2、开展民主评议。企业明确了班组长的任职条件、选拔程序和任期, 借鉴了中层干部管理的一些做法, 开展班组长民主评议活动。民主评议工作的开展, 给了班组长新的压力和动力, 既能推进基层厂队的工作, 又为职工参与班组民主管理搭建了新平台。

3、强化班组长培训。班组长是班组管理的核心, 企业不遗余力地抓好班组长的观念转变、教育引导和管理考核工作。一方面, 企业把相关专家、教授“请进来”, 分批对班长、工班长进行班组管理、体系认证等专题培训;另一方面, 企业组织班组长“走出去”, 学习考察相关单位班组的先进经验。

总之, 基层班组永远是推动企业发展的原动力, 良性的竞争机制是班组凝聚力、执行力稳步提升的重要保障。实践证明, 公平、公正、公开的班组精细化评价机制有利于促进企业基层建设的夯实与强化, 有利于促进企业员工专业素养的体升素质, 进而为企业竞争力的提升提供有力保障, 有利于开发员工潜能, 增强团队凝聚力, 发挥正面激励导向作用。

参考文献

[1]、王大鹏, 加强企业班组建设与管理的思考, 太原科技[J], 2008年第09期

[2]、范军, 供电企业班组安全管理的探讨, 中国新技术新产品[J], 2009年第22期

现代供电企业抄收班组的创新管理 篇8

关键词：管理创新；标准化；绩效；团队；优质服务

供电公司抄收班组担负着供电企业抄表核算，电费收缴和计量装置的日常巡检职责。本人从事抄收班组管理工作二十余年，见证了抄表方式从走收抄表模式到远程集中抄表技术上的发展转变，从“电老虎”到“电小二”的服务意识的转变，将客户放在中心，在催费停限电过程中考虑更多的是优质服务，如何在新形势下激活抄收班组这一企业的细胞，更好的实现供电公司健康发展，如何发挥抄收班组在供电公司的作用，加强抄收班组建设管理工作是值得重视和研究的课题。根据实践通过从五个管理层面剖析抄收班组的建设管理活动，即是抄收班组标准化管理建设；管理创新，打造学习型的抄收班组；绩效制度建设；加强优质服务意识；建立欠费用户信用评价的管理模式；创建关爱与团队精神的班组来提高抄收班组的管理水平，为供电企业班组建设可持续发展打好坚实的基础。

一、突出班组建设工作的中心，坚持抄收班组标准化管理

就目前的情况来看，电力企业的经营管理逐步由粗放式管理向集约化管理转变，一方面要完成生产经营工作任务，另一方面要通过加强管理来完成各类经济、技术指标，因此，抄收班组工作兼具管理和执行的双重性。班组管理的目的就是高质量的完成各项指标，班组建设重在打基础, 要做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。建立并完善班管理制度和流程,约束和规范员工行为,建立健全各项规章制度、管理标准、业绩评价考核办法等。在实践工作中抄收班组的标准化管理通过各项指标的制定来说明工作完成情况，使工作的目的更为明晰。

二、强化抄收班组业务培训，实现管理创新提高员工技能水平

班组是企业孕育、发现、培养各类人才的“黄埔军校”，是每个职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值最大的舞台。随着科学技术的发展，新技术不断应用于电力生产工作中，抄表技术突飞猛进。而班组正是这些新技术新方法的具体应用者,因此班组要加强对员工的技术培训,积极引导员工学习新知识和新技术。抄收班组的培训工作注重实践与理论相结合的方式进行，特别是现场指导，上机操作系统，运用测试库熟悉掌握操作流程，我们班组针对电工基础、多功能表知识、新表应用、新系统的操作程序等不同的专业，多方面、多渠道开展业务培训。

三、绩效制度运用在抄收班组中

将绩效考核制度深入到抄收班组中，将指标分解成分数，实行绩效计分制，使奖罚更加分明。奖罚结合的制度大大的提高了抄表员的工作积极性。

四、创新思路，推行优质服务和客户信用评价管理模式

换位思考——搞好优质服务，如何让老百姓感受到“电好用，用好电”，抄表人员无疑是与用电客户直接面对面，能最直观的把电力服务传输到千家万户，在抄收班组中应倡导换位思考，急用户之所急，想用户所想，班组中制定优质服务措施，书写优质服务保证书，对每个人的工作进行考核与奖金挂钩。

履行社会责任——抄收班组要例行社会责任，电力商品是社会经济发展的基本经济保障，当用电客户将欠的电费补上后，要及时给用户送电，对辖区的特困群众采取帮扶活动或是“结对子”，保证群众用好电。诚信服务用户，创造舒适的用电环境。鼓励班组员工以优质的服务感动客户，实施情感催费，避免由于欠费停电给客户带来的不便。以诚信赢得客户，以服务占领市场。供电服务是一个长期的过程，抄收班组将在这个过程中不断探索新的工作方式与方法，提高优质服务质量，努力完成考核指标，为用户服好务。

客户信用管理制度--抄收班组的重要指标是电费回收率，如何实现电费双结零，我们的做法是整合欠费用户资料，利用电力客户历史上所表现出来的各种信用行为特征，通过信用评分、欠费控制、将以往单一的欠费事后处理，扩展为对欠费风险的事先防范、事中控制、事后处理的闭环控制，并根据信用评分和欠费预测的结果对不同的用户采取不同的风险防范决策，从而有效地防止拖欠电费的发生，不断改善电费回收绩效水平的目标。

五、以人为本，创造关爱与团队精神的抄收班组

抄收班组之间的协作、班组成员之间的团结和谐是电力企业稳定的基础。抄收班组要在各项考核制度日臻完善、越来越严的情况下，要定期开展民主管理活动，让班组内成为培养员工主人翁意识和保持员工队伍稳定的前沿阵地，激发班员勤奋工作的热情，增强班员的团队意识；鼓励班员积极向上，不断为企业培育出高品质、强竞争力的员工。

六、结束语