班组创新管理新

班组创新管理新（精选11篇）

班组创新管理新 篇1

引进科学理念

创新班组安全管理新思路

摘要：班组是企业最基本的生产单位，班组安全活动实际上是一项综合性的安全工作，安全活动开展的效果，直接影响到企业的安全生产和事故预防。在实践中，通过引进质量技术监督体系先进理念，不仅仅可以满足并提升质量技术监督所班组管理的需要，还可以从其他角度折射班组管理的方法，为班组安全运行提供新思路。

关键词：班组 新思路 PDCA质量环 能效对标 示范区块

班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全生产管理的最基层组织，在班组安全生产过程中，安全生产基础工作都是通过“安全活动”这一基本形式去落实和完成的, 班组安全活动实际上是一项综合性的安全工作，安全活动开展的效果，不仅反映班组的安全生产整体面貌和企业班组管理的水平，同时，它还会直接影响到企业的安全生产和事故预防。

质量技术监督负责全厂的质量、计量和标准化管理，担负着全厂的创建节能节水企业的工作，下辖的两个班组化学品监测站和计量检定站，对管辖范围内的化学品进行入厂检测，对仪表进行维修和检定，厂节能监测站和工程质量监督站也设置在这里。其中质量、工程质量和标准化的管理工作与厂HSE体系息息相关，一脉相承。目前下设的两个班组，化学品检验站和计量检定站，虽然管理方式与一线井站有所差别，但在实践中，通过不断摸索经验引进质量技术监督体系先进理念，不仅仅可以满足并提升质量技术监督所班组管理的需要，还可以从其他角度折射班组管理的方法，为班组安全运行提供新思路。

运用节能能效对标方法，实现班组安全管理持续改进 能效水平对标分析活动是质量技术监督所节能室开展节能工作所运用得新方法,指企业为提高能效水平，与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的实践活动。通过分析各单位的实际能耗情况，与国内外同行业先进水平进行对比，确定标杆单位，查找差距，制定改进措施，降低主要产品单耗和重点工序能耗，不断提升企业能效水平。

能效水平对标活动是通过寻找同行业水平的制高点，在对比中发现差距，采取措施进行改进，这和HSE体系的持续改进的理念是一样的，属于同一目标不同的方法，具备借鉴和引进的意义。

质量技术监督所化学品检验站和计量检定站在认真执行HSE体系要求的基础上，借鉴能效水平对标管理方式，采取走出去和引进来的对标式互动开展工作。化学品检验站是近两年来我厂为满足油田化学药剂的检验而开设的检验机构，这个班组以站长和技术员为代表通过质量技术监督所质量管理室的推荐到业务水平和HSE体系开展多年的同类部门钻采院的化验机构进行学习和取经，从法律法规和标准的适用性合规性到HSE制度和操作规程的完整性，从化验室的设置到化学品库房台账的建立，从作业指导书编写到作业指导卡的使用，方方面面成熟先进的体系管理方法和经验都可以作为推进HSE体系的标杆，这就是走出去的互动式改进；计量检定站是我厂建站几十年的计量检定部门，通过盘锦市质检部门的检查和调研，班组以此为自己工作的新标杆，业务和安全管理水平得到进一步提升，这是引进来的对标式互动。

班组按照中心HSE领导小组认真执行HSE体系运行，履行HSE职责，开展各项工作为实现安全工作打好基础，运用对标方法，不断寻求更高的目标实现持续改进。

借鉴计量示范区块策略，实现全员安全素质稳步提升 建立计量示范区块是中心开展计量工作的方法之一，通过在各 作业区建立符合计量达标考核标准的先进采油站，以点带面带动计量管理水平的整体提高。

人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全，班组活动中要始终坚持以人为本的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨。可充分发挥“以人为本”的理念先导作用；“我要安全”的宣传教育作用；通过树立班站长以外的HSE素质较高的普通员工典型，开展攻心策略，潜移默化中转变职工安全观念，促使全员树立正确的安全意识，达到班组整体HSE素质的提升。

在班组中树立示范典型，有高度的事业心和责任感，既懂生产、精技术、通安全、熟管理，又有一套灵活的工作方法，有效的带动班组成员,形成合力。还要有作为典型示范的主动意识，自主加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感，平时不仅认真学习安全知识，宣传安全生产的重要性，还要协助班站长带头严格执行安全工作的各项规章制度，在被班组员工尊重、认同的同时，很好的起到了带动和典型示范的效应。

厂十大新闻人物、计量站的楷模女检定工就是这样一个示范人物，该站在执行各项HSE制度，开展安全活动，实施HSE培训等工作上，体现了较强的主动性和凝聚力，也给中心各室站树起了学习的标尺和示范作用，实现的是以人为本、全员参与。

领会PDCA质量环思路，实现安全工作持续改进

PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型广泛运用于持续改善产品质量的过程中。是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。质量环是质量技术监督所管理部门质量室和工程质量监督站开展日常工作的原则和方法，同时在节能节水达标考核、计量达标考核，特别是标准化管理中的作业区考核中发挥着重要的不可或缺的作用。质量技术监督所的两个班组把自检自查与日常巡检相结合，发现的隐患问题按照谁管理谁负责的原则进行及时整改，整改后按照谁检查，谁验收的原则进行验证，解决不了的问题及时汇报给质量技术监督所HSE领导小组，并采取隐患防范措施，建立隐患台账，从而完成PDCA闭环管理。班组开展风险辨识，全员按照人、机、料、法、环五个因素排查上报，对风险控制措施落实到各项HSE制度、操作规程和班组HSE检查表，完成PDCA循环。此类工作原则覆盖班组。作为质量、计量、标准化和节能的管理部门，各室按照工作计划的制定、组织基层和相关单位实施、阶段达标考核、问题整改验收、年底总结分析这几个阶段工作，实现PDCA闭环的持续改进，节能项目和工程质量监督也在现场工作中实现隐患问题的质量环管理。

目前在业务系统中把管理问题当作隐患治理，并实现PDCA循环的改进，是正在开展的重要工作，标准化管理目前开展的标准化宣贯、标准的普查、操作规程的转化都是这一方法运用得具体体现。各业务系统的四有工作法，即：工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结，其逐步实施到位，表现出来的是质量技术监督所整体工作的持续改进。

HSE体系作为国际先进的安全管理经验，已在石油企业引进和运行多年。我们应将班组安全活动与体系运行有机的结合起来，可将体系中的各个分部通过安全活动进行组织落实，动员全员参与，有效的开展风险识别、危险源点控制、应急预案演练、操作程序练习、安全职责划分等等，都可以开展安全活动，只要注重实效，用体系运行管理的原理来开展安全活动，必将解决体系运行不畅的问题。

总之，企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，将在生产现场与工作岗位上有效的开展安全活动，作为班组安全工作的重点，这是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。

班组创新管理新 篇2

1.1健全完善制度, 是班组安全网络建设的基础

郑煤集团超化矿建立了“领导带动、部门联动、基层互动”三级联动机制。①领导带动。成立了以矿长、书记为组长, 各系统矿领导为成员的班组安全网络建设领导小组, 负责研究制订超化矿班组安全网络建设的方针政策。②部门联动。成立以综合办为牵头部门, 安全、生产、经营、政工各部门协同配合的考核办公室, 具体负责班组安全网络建设的考核管理, 推动班组安全网络建设扎实开展。③区队互动。各区队支部按照矿统一部署, 分别成立了以队长、支部书记为组长的区队班组安全网络建设小组, 制定出了区队安全网络小组实施细则、安全网络小组考核办法、安全网络小组活动制度、安全网络小组长责任制、队干包组责任制等制度措施。并按照“同工、同岗、同班次划入同一小组”的原则, 把全矿18个区队的2 905名职工, 划分为337个安全网络小组。建立起了从矿到队、从队到班、从班到组, 从小组到成员的层层互保体制。

1.2配足配强小组长, 是班组安全网络建设的关键

班组长的选配十分重要, 一定要选拔思想好、安全责任感强、技术精、懂业务、会管理、作风正、干劲足、有威信的人担任班组长。在班组长的带领下, 形成班组核心, 团结全班组成员共同完成安全生产任务。班组长应当既能实干又会管理, 同时要有组织能力、鼓动能力, 能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性, 能使班组团结友爱, 把班组建设成“第二个家庭”。超化煤矿根据“安全管理单位范围越小, 越容易提高安全管理效益”的经验, 按照“同工、同岗、同班次划入同一小组”的原则, 把全矿18个区队的职工划分为337个安全网络小组。小组长的产生由小组成员推荐、民主选举产生。如果小组长在工作中不能胜任安全管理, 不能很好地为小组成员服务, 小组成员随时可以向区队队长、支部书记申请, 罢免小组长, 选举新的小组长, 从而增强了小组长的责任感、使命感。

1.3健全考核机制, 是班组安全网络建设的重点

超化煤矿建立健全严密的考核机制:①在考核分工上, 该矿抽调生产、政工等各职能部门负责人, 组成4个考核小组, 由矿领导带队, 每月到各区队进行抽查考核, 并通过考核指导区队班组安全网络建设规范推进。②在考核程序上, 由考核部门和各区队自行联系抽查时间, 保证抽查率。③在考核方式上, 采取听汇报、与职工座谈、现场提问、查看记录、井下抽查等方式进行。领导干部下井跟班、带班期间, 每班至少要对2名在岗职工进行提问, 抽查情况在早调度会上汇报。④在考核内容上, 重点抽查小组活动情况、学习效果、“三违”情况、当月出勤情况和文明素养;在考核奖惩上, 实事求是, 硬起手腕, 铁面无私。

1.4坚持以人为本, 是班组安全网络建设的核心

班组生产作业活动的质量和员工队伍的素质往往是企业生产经营活动质量的决定因素。因此, 要加强班组安全网络建设, 就必须把全面提高职工素质作为一项重要工作来抓。为此, 超化煤矿采取各种方式对班组长进行培训, 如:脱产学习、鼓励自学等, 提高班组长“四种能力”, 即思想政治工作能力、业务技术能力、安全管理能力、“红管家”能力。增强“一个意识”即执行意识。每个小组长都是安全生产一线的排头兵, 要有强烈的执行意识, 执行生产任务不讲借口, 执行安全措施不走样, 保质保量完成任务, 严细认真把好安全第一道关口。

1.5结合实际, 是促进班组安全网络建设发展动力

在推进班组安全网络建设中, 超化煤矿做到“五个”结合:①与本岗位、本工种结合起来, 按照“干什么、学什么、会什么”的原则, 学岗位标准、学操作规程, 逐步推行“手指口述法”。②与矿井每月的安全隐患监控重点、安全三项评价结合起来, 学习防突、防治水知识, 学习避灾路线, 学习作业规程, 按章作业。③与安全宣传教育结合起来, 把安全宣传教育的内容融入到班组学习之中, 如学习安全誓词、董事长寄语, 矿长、书记寄语、入井须知、“十二法”等, 提高职工的安全素养。④与制度化管理结合起来, 学习集团公司和该矿的各项规章制度, 在全矿举办“学习制度知识擂台赛”, 使职工学制度、用制度, 使单位用制度管人、管事, 让职工在制度中工作, 让习惯在制度中养成。⑤与企业文化建设结合起来, 学企业精神、企业理念, 鼓人心, 聚人气, 增强企业的凝聚力、向心力、亲和力;学习道德规范, 深入开展“讲文明话、办文明事、做文明人、树文明风”活动, 下发了超化矿《科室文明行为规范》、《区队职工文明行为规范》和《各岗位文明行为规范》, 从细微处入手, 从身边的事做起, 推广文明用语、文明掌声、文明排队, 形成了上下和气、同事和睦、家庭和美、矿区和谐的良好局面。

2推行班组安全网络建设成效显著

2.1职工自保、互保、联保意识明显增强

把班组安全网络奖金同小组成员安全生产挂钩, 利益共享, 责任同担, 促使职工在作业过程中, 相互监督, 互相提醒, 实现了个人自律规范、班组自我管理、区队安全自治、矿井安全关口前移, 把好了矿井安全第一道关口。

2.2矿井“三违”现象明显减少

各小组每月4次学习、1次考试, 将职工学习情况、考试情况与奖金挂钩, 激励了职工学习岗位标准、安全规程的积极性。职工安全素质进一步提升, “三违”现象明显减少。

2.3职工文明素养明显提升

将职工文明素养与班组奖金挂钩, 职工讲文明、树新风、促和谐的风气浓厚, 涌现出了入围“感动中国”、“感动中原”的冯会军, 面对数万元心不动、拾金不昧的王燕语, 义务照顾孤寡老人的冯金发等一大批先进人物, 树立了超化矿的良好形象。在候车、候罐、就餐时, 职工自觉排队, 礼让三先。同时, 通过班组安全网络建设, 职工学习安全知识的多了, 闲聊打麻将的少了;参加各项有益活动的多了, 打架斗殴、酗酒闹事的少了。同事之间多了一些关心, 家庭多了一些和睦, 矿区多了一些和谐。

2.4思想政治工作的针对性明显增强

通过每月的班组安全网络建设检查, 矿领导和有关部门科长进区队、到班组、入宿舍, 在检查提问的同时, 与职工进行思想沟通交流, 了解职工的所想、所盼, 了解职工的思想动态, 增强了思想政治工作的针对性。

3新形势下班组安全网络建设的思考

3.1用积极、健康向上的精神文化塑造员工

班组是职工思想政治教育的重要战场, 同时也是培养人、塑造人的地方。因此, 政工部门要发挥思想政治工作, 引导、帮助班组开展一些生动活泼、丰富多彩的文化活动, 使职工树立健康向上、积极乐观的人生观、世界观和价值观, 用积极健康的社会主义精神文明去占领职工的思想教育阵地。

3.2班组安全网络建设要与企业文化建设相结合

班组文化是企业文化的细胞。班组既要适应企业文化, 同时也应该有属于自己的“班组文化”。良好行为的形成, 离不开良好的工作、生活、学习和人际环境, 更离不开职工个人行为规范的养成。只有把企业理念同职工个人的行为联系起来, 才能用心做事, 快乐工作。

3.3只有不断创新, 才能保持班组安全网络活力

创新企业班组管理工作 篇3

创新与加强班组建设有以下途径和策略：

抓认识，摆正班组建设与管理的位置

不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性也就越高，对班组建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。

实践证明，班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管，仅仅依靠哪一级领导、哪一个部门是远远不够也是难以胜任的。交运集团青岛温馨校车有限公司自成立之初，就把抓好班组建设摆上重要议事日程。在总结交运集团汽车总站、温馨巴士公司等其他单位班组建设经验的基础上，结合温馨校车公司的实际情况进行再创新，并不断巩固提高。交运温馨校车公司经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设管理和班组思想政治工作的重要性。从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。

抓基础，完善班组各项管理制度

班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点：

选配政治、业务素质高，有一定协调能力的班组长、片区调度长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组民主管理体系：开展班组达标技能竞赛，评选优秀班组和优秀班组长：建立必要的规章制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务分工和工作流程等。同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据；开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。

抓关键，加强班组长队伍的建设和管理

在现代企业管理中，讲究的是以人为中心的人本管理，强调的是发挥企业中人的能动性和创造性。班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，担负着承上启下、上传下达的重要任务。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。因此，选拔班组长是搞好班组建设，提高班组管理水平的关键。

结合交运温馨校车公司实际，青年员工和中年员工年龄差距较大，单车运营缺乏沟通等特点都给班组长提出了更高的要求。现代化的企业和现代化的管理模式提示我们：班组长不但要具备企业班组建设规定的任职条件，全面履行规定的职责，正确行使规定的权限，还要具备良好的个人修养。

抓根本，创新职工思想政治工作

班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去。职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组职工思想政治工作，对调动职工积极性，增加责任感，促进文明建设具有重要意义。

在实际工作中，交运温馨校车公司以开展职工谈心活动为重点，使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交叉，是非矛盾时有发生。解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法，能取得较好的效果。这一活动的开展，可疏通思想，增进感情，可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。

班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”。交运温馨校车每个班组根据各自线路、学校特点，构建了独具特色的“班组文化”，融合交叉构建和发展了温馨校车文化体系，对职工思想政治教育职能的发挥、企业文化具有重要的再塑功能。

积极有效地创新企业班组建设工作，企业机体充满活力，广大职工的积极性、创造力就能得到充分发挥，企业的服务水平和管理水平就会得到提升，从而促使企业在市场激烈竞争中立于不败之地。

（作者单位系交运集团青岛温馨校车有限公司）

班组创新管理制度 篇4

1.目的创新是企业不断发展壮大的原动力，为激发班组成员的创新积极性，踊跃参与公司举办的各项创新活动，提高员工创新能力，特制定本办法。

2.适用范围

班组创新适用对象为班组全体成员，每个班组、每个员工都负有创新的使命。班组长(或班组长指定的成员)、班组创新管理员负责引导班组的创新文化和成员的创新理念。

3.职责

班组创新管理主要指对创新活动的管理，旨在树立全方位创新理念，建立创新机制，倡导学习和提升个人工作技能，利用资源配置上的倾斜，加强班组成员创新方面的训练，提升员工创新技能。各班班长对本班创新活动负有全面管理责任。

4.管理规定

4.1班组创新活动应渗透于班组活动的每一时刻，贯穿班组项目工作、日常工作的始终。配合公司开展的创新活动，班组创新活动应与公司创新活动保持同步，开展季度或年度创新激励行动。

4.2本班组建立创新管理制度，旨在建立人人有创新、时时有创新、事事有创新的创新制度，争取做到每人每季度有一条创新提案；班组每年向公司申报一个创新成果。

4.3积极参加公司创新活动

4.3.1公司创新活动目前主要有技术创新、操作创新和管理创新活动。各类创新活动根据所处阶段又可以分为创新提案、创新项目和创新成果。公司员工可以通过书面形式、电子邮件等多种方式申报创新提案。创新提案提交后，将进入评选、孵化阶段，优秀的创新提案经过完善、优化和孵化后，可以形成成熟的创新项目，即进入实际实施阶段，经过推广应用、取得一定效益(包括经济效益、社会效益、管理效益等)后，形成了创新成果，即可参加公司组织的创新成果申报。

4.3.2班组的创新活动一方面表现在积极参加公司创新活动，做好创新的培训、宣贯和辅导。另一方面，班组内部也可以举办一些创新比赛和创新活动评比活动。

4.3.3创新提案的数量、质量可以直接与班组个人绩效挂钩。

4.4创新工作开展方式

4.4.1班组成员要解放思想，勇于打破常规，在各项工作中能认真总结找出可创新改革之处。

4.4.2认真学习各种创新经验和创新工具方法，用新思路、新工具、新方法的工作方式。

4.4.3每月召开至少一次创新例会，在会议中大家可以畅谈创新，互相学习，互相补充，互相完善。

4.4.4设立一名创新激励员，负责评审本班组的创新题案，并激励班组创新活动的顺利、持续开展。

4.4.5每个季度最后一天以前上交创新题案。奖励和考核

5.1积极参与班组创新活动，积极对班组建设和发展提出自己的宝贵意见和建议，班组将根据其日常表现，奖励100-500元。

供电企业班组创新管理调研报告 篇5

一、完善班组激励机制是优化班组管理的精神动力

1、班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。当职工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则职工会努力实现这种可能性，一旦得不到满足或者没有实现的可能性、职工的积极性就会消失。所以激励因素的作用发挥是强化班组管理行之有效的方法。

2、班组管理的强化要从长远目标出发，逐步完善班组管理的组织倡导、工作运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制、为班组建设提供不竭的动力。开展班组升级达标活动是鼓励和调动职工积极性的有效途径。当班组产生有期望、有奔头的状态，我们各级工会组织要积极加以引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神，激发班组的内在潜力。激励机制适用得当，会促使职工从被动的灌输向主动出击转变，发挥精神效能的作用。

3、班组管理的强化需要有一以贯之的刺激和制约措施，对已经获得局级及以上荣誉称号的班组，给予物质利益刺激和精神营养刺激。比如，改善班组休息和工作环境，为班组增添电脑、书籍、健身器材等优化资源配置，激励政策倾斜使职工感受到先进班组的自身价值和优越待遇。为鼓励先进，对班组升级实行动态管理，优升劣降，不搞终身制，班组两年没有升级班组长应被免职。刺激后进班组主动向先进学习。在班组之间形成争强求胜，你追我赶的良好氛围。充分调动人的主观能动性。对班组管理强化起到事半功倍的效果。

二、注重班组思想政治工作是优化管理的重要前提

1、班组思想政治工作要体现针对性。一般职工的思想波动，情绪变化在班组中反映得最现实、最迅速。对不同的职工的思维、理想、意志、情趣、爱好特点，采取不同方式，起到克服职工消极因素，调动积极因素的效果。

2、班组思想政治工作要体现灵活性。要充分发挥班组思想政治工作形式灵活、因地制宜、立竿见影的特点和优势，不断探索班组职工思想产生、发展、变化影响的规律，强调班组思想政治工作的目的和具体做法应该和班组生产工作中心融为一个有机整体，形成方向正确的合力，使思想政治工作真正服务于生产。

3、班组思想政治工作应体现民主性。全班形成民主、和谐、融洽的风气，出现一个人有问题，大家出主意、想办法，一起做思想工作，一个人落后了，全组成员伸手拉，携手共进。增强组员集体荣誉感和共同使命感。

4、班组思想政治工作要有吸引力和说服力。要避免脱离实际的空谈，就事论事的说教或者是采取经济扣罚手段。这样势必产生教育者的对立情绪。可采用走访式的体贴教育、谈心式的耐心教育、讨论式的自我教育。使教育者坐得住，听得进、感兴趣、引人入胜。班组思想工作的导向作用、推进作用，净化作用和凝聚作用才能真正体现。

三、全面培养班组长综合素质是优化班组管理的关键因素

1、必须创造一个有利班组长素质不断提高的环境。在思想观念上鼓励职工争当班组长，提供人才竞争，不拘一格选拔班组长。这有利于一批事业心强，富有管理意识、热心班组工作，素质较高的人才脱颖而出。另外对班组长责、权、利明确规定，并制定优惠政策，包括晋级、奖励、住房等等方面。在具体管理工作中，通过体制改革，给班长一定的“自主权”，帮助班组长树立威信，激发班组长主人翁责任感和工作积极性。

2、必须提高班组长的整体素质。对班组长的素质培养，不一定是学历、技能上、还应是在管理上。班组长光靠工作经验丰富，操作技术熟练是不够的，生产上的好手并非管理上的能手。班组管理客观上要求班组长具有管理素质、创新素质。掌握一般管理手段和技法。以适应新形势、新任务相适应的班组管理的新方法。

3、必须加强班组长的横向交流，探索新形势下搞好班组管理的新路子。创造条件让班组长与外界发生横向联系，扩大他们的活动范围，如开展班长联谊会、班组长现场经验交流会、班组长工作研讨会，或者有条件领略一些现代企业，先进企业的班组管理经验，开阔视野，拓宽思路，对提高班组素质起到独特的作用。

四、创建学习型班组是优化班组管理的有效途径

浅谈班组安全管理的创新和发展 篇6

一、创新安全管理主体，建立班组安全管理核心

众所周知，班组是企业的细胞，企业的各项生产管理工作最终都要通过班组去落实，因此安全生产的执行主体是班组。在班组管理中，班组长既是生产者，又是管理者，具备承上启下的特殊作用，班组长就是班组安全管理的核心。因此，要抓好班组安全管理，必须从班组长抓起。首先，要抓好班组安全第一责任人的选拔和素质培养，使这个“兵头将尾”的芝麻小官能够担负起应有的职责。班组长要本着对企业和职工安全高度负责的态度，起模范表率作用，身体力行，严格遵守各项规章制度和工艺纪律，在此基础上认真抓好“三违”控制，及时制止不安全行为；班组长要确立技术权威的地位，通过不断学习，做到在技术上独当一面；在班组管理中不墨守成规，能够不断提出新的设想和办法，并督促班组成员在实践中贯彻落实；要善于做职工思想工作，密切关注职工情绪变化，发现职工情绪异常要深入了解情况，对有困难的职工要主动向各级组织反映情况，协助其及时解决困难，以关心职工、帮助职工赢得职工的信任和支持。其次，要在班组中配齐安全员。班组安全员要选择有责任心和踏实严谨工作作风的职工担任。安全员作风要实、标准要高、了解情况要细、检查工作要严，传达信息要快、落实文件要及时、思考问题要多、检查交流要勤。同时安全员还要有良好的心态，开阔的胸怀。因为在生产过程中，一旦安全生产的安全员的工作经常得不到别人的理解，甚至会得罪人，因此安全员要不怕委屈，善于在逆境中开展工作。最后，要高度重视安全规章制度的贯彻落实，因为安全生产直接关系到班组每位成员的切身利益，归根结底是职工自己的事情，要堵塞安全管理的漏洞，就必须严格落实安全责任，明确岗位职责，实现职工自我管理，自我约束。

二、创新安全教育培训方法，注重实际效果

班组安全教育要突出实效，要由以往简单空洞的说教向感性教育转变，使职工逐步从被动的“要我安全”转变为主动的“我要安全”。各级组织要发挥各自优势积极配合工厂、车间和班组做好此项工作，党团组织要侧重于宣传教育和引导，工会组织要侧重于维护职工权益和加强劳动保护。班组安全教育要从正反两方面入手,即要树立先进典型,营造学习先进、崇尚先进、争做先进的浓厚氛围,促使职工自觉增强安全责任心。又要以事故案例为教材,使职工牢记血的教训,时刻引以为戒。可以将发生过的工伤事故制作成警示教育栏，讲清事故的过程和应吸取的教训，展示于车间显要位置，在潜移默化中影响和教育职工。还要注重奖惩教育,对在工作中认真负责、遵章守纪,制止“三违”行为,及时发现和排除隐患,避免人身伤亡和重大设备损坏事故的有功人员,要大力宣传、表彰和奖励；对因工作失职、自由散漫,麻痹大意或有“三违”行为者,要严格按照规章制度给予处罚。另外，班组整体技术水平的高低,体现在班组成员对本岗位实用技术的掌握和运用能力上，因此要经常对班组成员进行业务技术培训,努力提高班组安全管理水平。特别是对新工和转岗、调岗人员一定要重点进行岗前培训,合格后才能上岗。同时要结合班组的工作实际,适时开展各项安全活动,如岗位练兵、反事故演习、事故预想等,加深班组成员对有关规章制度的理解和认识。班组要以六大员为基础,分解管理任务,明确个人责任，按照全员参与、全员管理的原则将安全制度管理的目标分解到班组每一位成员,从而提高班组成员参与管理的普遍性和积极性。

三、创新企业安全文化，倡导先进正确的安全理念

企业安全文化是企业文化的重要组成部分，是企业在生产经营活动中积累的宝贵财富。先进的企业安全文化是企业安全生产的动力与灵魂，是企业软实力和核心竞争力的重要体现，其中安全理念或安全价值观又是企业安全文化的核心。因此工厂、车间和班组都必须重视安全文化建设，要在职工中积极倡导正确、先进的安全理念。具体来说，工厂应当树立“安全第一、员工生命第一”、“员工安全生产是企业的最大效益”、“实现员工安全生产是企业维护员工的根本利益”以及“事故都是可以预防” 的等理念；工厂管理者应当树立“安全管理必须以人为本”、“忽视安全生产是对企业和员工的最大犯罪”等理念；员工应当树立“自己的生命和幸福需要安全生产”、“实现安全生产就是给企业创造效益”等理念。要以工厂安全文化培训职工，形成激励机制，为职工营造一个学安全、保安全的浓厚氛围，为职工创造一个规范有序的安全生产环境。

在班组生产中，要树立全局观念，明确安全与效益的辩证关系，事实证明，事故是最大的浪费，是对效益的一种损害，而安全出效益，安全本身就是效益。因此班组在安全生产上必须做到三个定位：一要把班组安全工作定位在提高工厂经济效益和保护职工安全健康上。二是把安全生产监督的重点定位在安全生产上。三是把职工满意度定位在安全管理的基本标准上。要本着对职工安全高度负责的态度改善劳动条件和工作环境。一是提高生产装置的安全化程度。生产现场的所有劳动保护、安全生产方面所使用的设备、设施、工具、防护用品、报警装置、防护材料等，都要靠自身的安全设计提高本质安全化程度，不能关键时候“掉链子”、出问题。二是采取措施消除生产现场的跑、冒、滴、漏现象，防止和消除尘毒等有害物质。三是在生产现场设立必要的安全警示标志和提示装置，时刻保证安全

消防通道的畅通。要创造良好的采光、照明、通风、降温或取暖条件，使生产现场干净卫生、布置合理、环境温馨。

1.全面提高班组长的素质

班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，选就要求班组长既要懂生产、精技术、通安全、热管理，又要有一套灵话的工作方法，有效地带动班组成员，形成合力。同时作为班组安全的第一责任人，应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感。

2.建立健全安全生产责任制

通过建立健全安全生产责任制，明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以使安全工作事搴有人管、人人有专责，从而把与安全生产有关的工作同班组成员有机结合起来，形成高效的安全管理责任系统。建立健全岗位安全生产责任制是班组安全之关键，执行班组岗位安全责任制是班组安全的基本保证。

3.积极推进班组安全标准化作业

班组要以安全标准化为指南，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效的作业效果。班组作业标准化是预防事故、确保安全的基础，它能够有效地控制人的不安全行为，尤其能够控制“三违”现象的产生。保证班组人员上标准岗、干标准活、交标准班，从而制约侥幸心理、冒险蛮干等不良现象，有效强化班组安全管理。

4.深化安全文化建设在班组的推广，促进安全工作持续改进

首先要将“安全第一、以人为本”等安全理念为广大员工所接受和认可，其次，通过广泛宣传教育和标识，从视觉上形成浓厚的安全文化氛围。最后，安全文化建设的主要工作是将这些理念融入制度建设之中，形成制度文化并具体化，以进一步落实到班组，落实到员工的生产中，形成的自觉行为。因此，应把安全文化和制度建设相结合，从职日常行为、作业标准等方面进行了明确的规范，制定并推广操作性、实用性强的安全行为标准，抓好人的行为规范和良好习惯养成。

5.加强班组安全细节管理

6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)是一个很好模式，重视过程、狠抓细节。“细”，就是安全工作要做得细。班组在生产中对安全工作要做到勤检查、细检查，使每个操作环节，每一次交接班都符合安全生产的规范要求。班组成员在生产过程中要做到不忽视每处疑点，不放过每一个隐患，及时准确地发现问题，把事故苗头消灭在萌芽状态。

6.充分发挥好亲情感染作用

企业班组精细化管理创新探索 篇7

关键词：班组,班组管理,精细化管理

企业是社会化大生产, 要求全体员工分工协作, 密切配合、共同劳动。班组是构成企业的基本单元, 班组成员是产品生产的直接作业者, 班组管理水平的高低决定着企业的整体管理水平。

一、企业进行班组管理的重要性

1、班组是企业开展经济核算的基础单位。班组在生产过程中, 必然发生原材料、辅助材料、动力、机器、工具的磨损与消耗, 只有搞好班组的经济核算, 才能控制质量成本, 才能使企业管理部门掌握各项指标的执行情况, 促使每个职工精打细算, 提高质量, 降低消耗。

2、班组民主管理是企业民主管理的一个重要内容。企业民主管理最经常最直接的是班组的民主管理, 经济核算、质量管理、设备管理、安全生产等企业各项专业管理工作, 都与班组的民主管理有机地结合了起来, 只有建立在职工自觉自愿基础上的各项管理工作, 才能越做越好。

3、班组是培养和锻炼职工队伍的重要阵地。企业要实现科学技术和管理的现代化, 必须要有较高文化素质、技术素质的干部职工队伍作保证, 而班组处在生产工作的第一线, 既是职工学习文化、技术的主要场所, 又是经受培养锻炼的前哨。

4、班组是企业的细胞、生产的前沿, 班组文化是企业文化的重要组成部分。一是强化班组机构建设, 促进其成为运行主体, 二是加强班组综合管理, 促进其成为创造实体。为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围, 也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。

二、对企业班组精细化管理的调研与分析

传统的班组建设采取的是“条款制”, 每月由相关考核人员按照固定条款逐条核对、打分, 并进行推优评先。经调研分析, 认为传统班组考核体制存在以下局限性:

1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象, 这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象, 无法形成“千斤重担人人挑, 人人身上有指标”的良好氛围, 严重的制约了班组建设的发展。

2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度, 主要是对班组基础资料完整程度的检查, 无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现, 考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端, 进而使班组长工作热情受挫, 班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过, 在企业无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围, 严重制约着职工队伍整体素质的提升。

3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用企业指定推优评先手段, 在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则, 往往得不到企业职工的充分理解和普遍认同, 极易在部分职工当中产生误解和非议, 导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。

三、企业班组精细化管理预期实施效果

1、班组精细化建设制定班组的建设目标, 且目标紧紧围绕企业精细化管理的要求, 能够很好的确保班组精细化建设工作得到有效开展。

2、班组精细化建设建立且落实企业各班组的各项规章制度, 并且根据每个班组的自身特点制定一系列的规章制度, 如工作标准, 责任考核制度, 培训制度, 但是缺乏奖罚制度等。

3、班组精细化建设提高组员对班组建设重要性的认识, 调动大家的积极性。企业离不开班组, 而一个好的班组更离不开下面优秀的组员, 在权利明确的情况下进一步增强了职工的主人翁意识、责任意识。

4、班组精细化评价体系上所涉及到的班组建设工作总结, 有利于企业根据班组实际工作情况, 来分析企业员工思想动态等新问题, 有效的结合了企业的方针目标制定新的工作计划, 达到了班组带动企业前进的“小车拉大车”效应。

5、各企业班组都以班组精细化建设为契机, 争创“规范动作不走样, 自选动作有特色”的优秀班组, 也为分厂基层班组间相互班组交流、学习搭建了一个长期沟通的平台。

6、班组精细化建设可以为企业工会发现典型, 助推先进提供了一个有利的平台。

7、通过开展班组精细化建设使得各基层班组成员的岗位履职责任心得到加强, 从而进一步确保了企业各项工作目标的顺利完成, 实现了“质量、成本、效率”三项关键指标的稳步提升。

四、创新方法, 拓展班组建设新渠道

1、实施分级管理、分类考评。企业在班组建设上试用了一些适应班组建设管理的新方法, 分级管理和分类考评就是其中的两项。分级管理就是企业每半年组织有关职能部门对班组进行走访, 对走访的情况以通报形式公布, 在年终组织对基层厂队推荐的一级班组进行全面考评, 而二级、三级班组由所在单位自行考评, 企业只对其进行抽查。这样赋予基层厂队更多的管理权限, 有效地落实班组管理职能。

2、开展民主评议。企业明确了班组长的任职条件、选拔程序和任期, 借鉴了中层干部管理的一些做法, 开展班组长民主评议活动。民主评议工作的开展, 给了班组长新的压力和动力, 既能推进基层厂队的工作, 又为职工参与班组民主管理搭建了新平台。

3、强化班组长培训。班组长是班组管理的核心, 企业不遗余力地抓好班组长的观念转变、教育引导和管理考核工作。一方面, 企业把相关专家、教授“请进来”, 分批对班长、工班长进行班组管理、体系认证等专题培训;另一方面, 企业组织班组长“走出去”, 学习考察相关单位班组的先进经验。

总之, 基层班组永远是推动企业发展的原动力, 良性的竞争机制是班组凝聚力、执行力稳步提升的重要保障。实践证明, 公平、公正、公开的班组精细化评价机制有利于促进企业基层建设的夯实与强化, 有利于促进企业员工专业素养的体升素质, 进而为企业竞争力的提升提供有力保障, 有利于开发员工潜能, 增强团队凝聚力, 发挥正面激励导向作用。

参考文献

[1]、王大鹏, 加强企业班组建设与管理的思考, 太原科技[J], 2008年第09期

[2]、范军, 供电企业班组安全管理的探讨, 中国新技术新产品[J], 2009年第22期

班组创新管理新 篇8

为提升员工思想意识、区队班组建设，逐步形成区队建设规范化的管理体系，采取以下措施：一是加强员工思想理论教育，充分认识到思想隐患是最大的安全隐患，是“三违”现象存在的根源。只有加强员工理论学习，提高员工思想认识，人人懂安全，讲安全，才能促进区队安全管理不断提升。二是学标准、懂标准，人人掌握标准，才能干好标准，促进区队标准化管理上台阶。三是规范班组员工计分考核管理，严格实行超额完成任务定额奖分和综合评比对标排名奖励相结合的考核管理办法，提高员工责任意识，充分体现多劳多得按劳取酬的奖励机制，促进班组自主管理，提高区队单进水平。四是规范材料管理，实行节约奖励，超支罚款，鼓励利用废料，严禁铺张浪费，努力降低成本消耗。五是文明生产实行画片分工管理，责任到人，奖勤罚懒，促进文明生产。

具体做法

为进一步实现安全管理、自主管理，确保掘进安全化、质量化、标准化，结合实际情况，特制定以下管理制度。

1、班前、班中、班后思想隐患排查制度：只要是检查存在思想隐患人员，杜绝因存在思想问题导致“三违”及其它隐患的出现。

2、质量管理制度：坚持“工程质量是生命工程”的方针，对达不到标准的不给于收尺，对严重影响工程质量的给于责任追究和处罚。

3、机电运输管理制度：机电运输由机电队长负责管理，加强日常检查，杜绝失爆及其它重大隐患。运输方面制定了关于运输把钩管理的专项制度，对开钩次数、存车数量制定了明确规定。

4、隐患排查管理：隐患排查实行小班制，安全副队长、班组长是本班隐患排查治理的第一责任人，全面负责本班的隐患排查工作。接班后必须主动进行隐患排查治理，当班处理不了的要在上井后及时登记在隐患档案记录本上。

5、现场跟班管理：安全副队长是本班安全生产第一责任者，要认真学习施工地区的安全技术措施，作业规程，熟悉生产工序和作业流程，掌握安全生产重点，杜绝违章指挥，违章作业，必须和职工同上同下。否则出现事故由安全副队长负责。

6、材料管理：材料管理包保到各组长身上，在班前会结束后，由组长亲自填写班组领料凭证，用什么了领什么料、用多少写多少。班组长负责节约用料，对砌台阶、构筑水沟、硬化地面、制作水泥台阶等工程必须使用回弹料及废料。

7、区队、班組、个人考核制度：对班组、个人制定专项考核制度，在安全绩效、安全学习、劳动纪律方面进行划分；对各类考试、竞赛，考核达到公司前三名的员工给予奖励，对迎检获得好评的给予奖励。

8、多工序平行作业制度：施工迎头耙渣和打眼、打锚杆平行作业、前头施工后路进行砌台阶、构筑水沟、硬化地面、预制水泥台阶等工程。实现多工种多项工作平行作业，减少各单项工作占用时间量。

9、实施办法：由副组长监督监管，成员配合，全员参与，组织跟踪落实，按照区队制定的办法进行严格考核，落实到班组员工，最终实现下山掘进的良性循环，全面提升区队的管理水平。

10、目标：实现安全管理、自主管理，确保下山掘进安全质量标准化，打造星级区队，争取每月有亮点，实现精品

措施实施取得的经济及社会效益

通过措施的推广与应用，使员工主动学习热情明显高涨，业务理论知识和操作技能得到了巩固和提高，员工素质明显提升，班组建设得到进一步加强，区队自主管理水平不断巩固。通过实行超额完成任务定额奖分和综合评比对标排名奖励相结合的考核管理办法，员工计分考核真实了，奖罚透明了，员工工资也明显增高，激发了员工工作积极性的发挥，怨天尤人的情绪少了，工作热情高涨了，生产效率提高了，同时，也促进了员工学会了如何使用标准，干标准活，减少了窝工、材料浪费现象，促进了工程质量提升。在安全生产质量管理上实行规范的流程化管理，实现了工程质量达标，保证安全生产无事故；其次是实现了废料综合利用，降低了运输环节的费用和材料成本消耗。实践证明，此项措施取得了良好安全效益、经济效益和社会效益，这对于矿井安全生产而言，则是无法用金钱来衡量的，是企业整体管理水平提升的具体体现。

（安阳鑫龙煤业集团红岭煤矿）

班组创新管理新 篇9

一直以来，渝北工厂焊接一车间C201A工段成车组以“创先争优”活动为载体，坚持“制度完善、执行严格、高效运营、快速成长、不断改进”为宗旨，不断加强班组内部管理：以长安企业文化理念宣贯为契机，狠抓班组文化建设；以“6S”管理、CTPM全员生产维护管理为推进平台，狠抓班组的基础建设，以“创新与改善”为突破口，推进班组建设管理。

突出班组制度建设 营造良好班组作风

C201A工段成车组严格制定管理制度细则，明确班组长、五大员和班组成员的工作目的、职责和目标。班组长以身作则，率先垂范，调动组员积极参与，充分发挥每个组员的能动性和创造性，提高班组整体素质和团队凝聚力，形成“团结协作、共同进步”的良好班风。五大员积极参加安全生产、质量例会、现场管理、改良改善、经济成本预算等班组各项管理工作，对质量问题，安全隐患及时协商解决，同时积极探索出一条以人为本的班组管理方法，建立员工岗位问责机制；积极开展把“6S”管理持续深入，取得良好效果，使班组管理得到延续推广，为塑造班组良好的形象起到了很好的促进作用。

创新班组管理建设 加强员工民主监督

班组管理的不断创新，C201A工段成车组改变以往传统管理模式，演变成班组全员共同参与管理、共同监督。做到大、小事集体商量，解决班组建设工作中的实际问题。凡涉及到员工切身利益的各项管理制度及时跟踪调查，掌握和了解员工的反映，听取员工不同的意见；解决和关心员工生活和工作中的实际困难，及时了解员工的思想和工作状态，化解各类纠纷，防止矛盾激化，消除不安定因素，维护班组队伍的稳定。比如，在绩效考核、员工岗位考评和病假例假休假等热点问题上，有一小部分员工理解和认识还不够，在思想与工作上产生一些抵触情绪，班组长了解此事以后，带领五大员立刻开展工作，对员工提出的合理要求及时解决，对管理制度的不完善也及时纠正，同时细心解释和引导，做好员工的思想疏导工作，推心置腹找员工谈心沟通，做好心理疏导，对员工提出的意见或建议逐一解决并做出解释，接受员工监督。由于措施得当及时，得到了员工的理解和支持，防止了矛盾的进一步恶化，确保生产稳定，把不安定因素消除在萌芽之中。

加强员工思想教育 提升制度行为执行力

C201A工段成车组以企业文化引领方向，将“客户为尊、员工为本、诚信敬业、持续改善”核心价值观和“打造世界一流汽车企业”愿景融入到班组建设之中，把经营管理体系进班组、进岗位，打造特色班组文化理念，加强企业核心价值观、职业道德、工作作风教育，逐步让员工理解和认识班组建设管理的重要性，增强员工危机和责任意识，转变员工思想观念。根据企业实际和员工实际情况，加大教育培训力度，为班组员工提供学习和发展平台，关注员工的合理诉求，把员工个人愿望融入班组团队中去，建立良好的沟通平台，构建和睦的人际关系，形成良好的班组团队精神。根据企业实际，积极探索建立“五型”班组——“技能型、效益型、安全型、创新型、和谐型”，不断提升班组员工的综合素质。运用典型案例，引导班组员工增强责任意识、大局意识、奉献意识，促进员工自觉养成自我管理、自我提高、自我成长的良好习惯，逐步形成符合班组自身建设管理。

强化综合考核考评 提升班组凝聚向心活力

在车间、工厂的要求和带领下，C201A工段成车组持续创新与改善，不断为班组建设管理注入新的管理理念，在推行过程之中积极发现问题、解决问题、改进方法和提高班组管理效率，提高工作质量。围绕生产和成本管理积极探索与尝试管理创新。比如，班组管理推行全员轮值制，实行全员轮值点检制度，大力提拔青工团干，提高员工的工作积极性和工作能力。班组根据分工成立改善小组、CTPM全员生产维护小组、宣传报道小组、QC攻关小组、创新管理小组、合理化建议小组等，同时完善奖励机制，对员工们进行综合考核考评，纳入月绩效考核、季度考核、考核和岗位考评之中，从而形成了你追我赶、相互促进、敢于争先的良好竞争氛围。

目前，渝北工厂焊接一车间C201工段成车组自推行班组建设以来，有力推进了各项管理迈上新台阶，对提升安全、质量、6S管理、CTPM管理、绩效管理和员工精神面貌均起到了促进作用，有力提升了班组基础管理水平。

班组创新管理新 篇10

区队名称：综采二队

所属企业：神华宁煤集团梅花井煤矿

区队安全：1年

区队特点：顽强拼搏 克难攻坚 勇于吃苦 乐于奉献 区队荣誉：荣获集团公司2011年第一季度“精品工程” 区队事迹简介: 强化班组建设 创新区队管理

打造本质安全型区队

——神华宁煤集团梅花井煤矿综采二队

梅花井煤矿综采二队是一支敢打硬仗、能打硬仗、打赢硬仗的综采机械化队伍。全队有员工121人，下设两个生产班，一个检修班。全队有党员15名，占全队职工总数的13%；全队有管理人员9人，大专以上学历22人，占全队人数的18%，高中以上同等学历员工54人。技师2名，高级工4名，中级工38人，占全队人数的31%，全队在24°平均倾角的112202综采工作面，累计生产原煤66万吨，消灭了碰手碰脚及以上事故，为实现本质安全型区队夯实了基础。

一、建立健全绩效考核制度，夯实区队基础管理。为不断将班组建设工作更深入开展，队党政领导着重在班组建设建章立制方面下功夫，以“6+2”安全管理法为基

分挖掘员工潜力和创造力，调动全体员工参与班组建设热情，让他们为全队班组建设发挥中流砥柱作用。队里每月及时召开班组长以上管理人员会议，安排管理人员分班组对员工进行思想动态分析，排除不稳定因素和不安全行为，重点加强“四新”人员和后进员工的管理，主要采取思想帮教和技术传帮，灌输100-1=0的安全管理理念，教育员工从安全生产 “一个都不能少”的安全文化中体现人生观和价值观，确保区队安全生产健康发展。

三、突出危险源辨识和风险预控工作，把“6+2”安全管理法和“手指口述”操作法贯穿于安全生产全过程

综采二队结合112202综采工作面机械化程度高，工种多、操作工序繁杂等诸多因素，为了确保员工队伍整体素质的提高，充分利用班前会、周五员工安全活动会，对员工进行煤矿“三大”规程的培训和学习，提高员工的安全知识。与此同时，组织全队班组长以上管理人员对综采工作面的各道工序进行危险源辨识、科学确认，让员工从“要我安全”向“我要安全”转变。尤其在危险源辨识讨论工作中，队班子成员、班组长每晚利两个小时进行辨识讨论，最后确定危险源 553项，其中有关人的不安全因素有392项。经过队管理人员在每天的班前会上给员工进行讲用，科学确认，仔细安排，为该队的安全生产工作起到了极大推动作用。

在作业现场强力推行“6+2”现场安全管理法和“手指

挂钩，做到勤检查、勤检修，实行闭环管理。把奖金分配与当班管理人员和员工安全质量量化评分挂钩，对所有人员进行绩效考核，充分体现多劳多得的分配原则。每日对各班组、员工进行评优及考核，真正做到日清日结，极大的激发了员工的工作积极性，有力地促进了综采队班组建设的健康发展。区队对班组日考核得分月底汇总后，评出优秀班组和最差班组；结合优秀班组评出“优秀班组长”、“优秀员工”和“岗位能手”，区队进行奖励，在工资奖金分配方面，拉开了优秀班组和最差班组的收入差距，从而形成班组之间良性竞争，推动全队各项工作有序开展，极大地调动员工工作积极性，为我队抓好各项工作，起到了良好地推动作用，使班组建设更加深入开展奠定坚实基础。

六、创新区队管理，激励全员创先争优

该队组织各班组紧紧围绕“实现首季开门红”、“百日安全生产无事故”等活动，组织员工开展以班组“无隐患、无事故、无三违”以及“比安全、比质量、比产量、比技术、比贡献”为内容的班组升级达标竞赛活动，队里专门制定了合理化建议奖、敬业奉献奖、进步最快奖等奖项，有力促进了各项工作的顺利开展。同时，仅实行班组材料核算一项工作，全队就节支达32.68万元，极大的激发了全员增收节支的积极性和主动性。对在集团公司技能大赛上能取得名次的人员进行重奖，激励员工学知识、练技能，不断提升员工队

26°的倾角下，四个月累计产煤66万余吨，“强化班组建设 创新区队管理”为梅花井矿的班组建设竖起了一个标杆，为梅花井矿的精品创建树立了一个样板工程，更为梅花井矿建设“人本化、数字化、园林式国内一流安全高效矿井”的愿景目标伫立起一座引领精神的灯塔。

梅花井煤矿综采二队

班组创新管理新 篇11

【关键词】业绩考评机制；操作队班组长；变电站

随着经济全球化步伐的越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须首先提高班组的整体素质，不断提高其整体效能和绩效。国内外管理研究的实践证明，提高绩效的有效途径就是进行绩效管理，而绩效管理作用的对象就是员工个体。

（一）主要采取的考评方法

考核模式采用了定性与定量相结合、月度与年度相结合的考核方法。定性指标在原有的班组考核指标的基础进行了完善，定性考核方法采用了360度全方位考核。

1.工分制

“工分制”的评价方法侧重于根据班组的工作数量、工作质量对班组长绩效进行评价，将工作数量、工作质量结合起来确定班组长绩效水平。实施步骤如下：

1.1建立工作定额标准、工作质量标准

1）工作定额标准

对班组长工作进行量化定额，建立工作定额计分标准，用于工作定量评价。（1）“工时”：即对实际出勤的时数或实际工作用时进行换算得出工作分值，如：巡视2个小时计5分。适用于工作发生频率相对固定，各时段之间（如一个工作日）工作量大小大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小的班组。（2）“工分”：即根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分，如：编写1份作业指导书计10分。适用于工作发生具有随机性，各时段之间工作量差别很大，工作时间难以衡量工作量大小的班组。

2）工作质量标准

工作质量标准是针对工作定额标准中所列工作事项，根据各项相关管理标准、制度、规程等，对班组长承担工作的质量（如：消缺率、抢修的及时性等）、成本、时间方面的目标进行约定，并确定各项目的具体评分标准，用于工作完结后对完成质量进行定性评价。

1.2工作数量统计1）建立日常业绩记录：日常工作中，班组长应记录班组工作日志，逐日登记个人工作分值。2）统计工作数量：对照工作定额标准确定参与人员的分值，若两个及以上班组长同时参与的项目，则所有参与人员平均分配该项目的分值；对于辅助人员，不参与分配项目分值，而按辅助工作的标准确定分值，辅助工作主要是指班组长到工作现场，但不参与具体操作。

1.3工作质量评价

对照工作质量的评分标准进行评分，或按照绩效合约中约定的绩效目标进行评价。

1.4确定班组长绩效水平

按照班组长全月工作总数量、工作质量评价结果，两者结合共同确定其绩效水平。

2.量表计分法

“量表计分法”主要通过将班组长实际的工作行为表现与设定的行为标准相比较、将难以量化的工作结果与设定的完成标准相比较来评价班组长的绩效。适用于工作难以量化，工作数量受客观因素影响较大，班组长的个人绩效通过工作行为表现以及工作完成质量进行有效区分。

（二）具体考评办法说明

业绩考评分为：“月度业绩考评”、“年度个人业务水平考评”、“荣誉及业绩奖励考评”、“年度晋岗成绩考评”四部分。“年度业绩综合考评”即为四部分成绩的综合。

1.月度业绩考评。每月月度绩效工作检查成绩公布后，按照各班组正、副队长职责分工，分别得出其月度业绩成绩，按照实际得分，分别计入个人月度业绩考评成绩中，满分为100分。

2.年度个人业务水平考评。每年十二月份对全部正、副队长进行业务技术和管理知识方面的考试，即为个人业务技术考评成绩。

3.年度晋岗成绩考评。在上级组织的年度晋岗考试中，以年底本队全部参考人员竞岗考试总成绩为基础，取平均分作为本队正、副队长考评成绩，分别纳入个人年度考评成绩中，计算公式为：∑（成绩1+成绩2+……成绩n）/n（n：参考人数）

4.荣誉及业绩奖励、失职考评。

取得以下实绩，正、副队长分别记一次“优”：

1）在公司及以上级别的业务技能竞赛中获得团体前三名及以上或本班组个人获得三等奖及以上奖励者（参赛人员若分别属于不同班组者，参赛成员所在班组一并奖励）。

2）在上级组织的全员参与的业务技能竞赛中班组获得团体第一名或个人获得第一名者（《安规》、《调规》等考试除外）。

3）在公司及以上级别的QC成果发布中获得二等奖及以上奖励，在各类精神文明、安全生产工作中成绩突出，为本单位赢得荣誉者（参与人员若分别属于不同班组者，其成员所在班组一并奖励）。

4）年度工作优异，并获得市公司及以上先进集体、精细化管理班组、红旗站等光荣称号者。

5）年度承包合同完成良好，达到100分者。

6）全年安全行车无事故者。

发生以下失职行为，正、副队长分别记一次“差”：

1）发生一次人员“三类”恶性误操作事故和小动物事故。

2）发生一次人员直接责任事故或精神文明等方面问题，影响恶劣者。

3）因工作责任，造成人员轻伤及以上事故，以及重大交通事故造成人员伤害或公司重大财产损失者。

4）发生因管理责任造成被盗、火灾、洪灾构成重大损失者。

5.年度业绩综合考评。年度业绩综合考评，即综合月度业绩考评、年度个人业务水平考评、正值晋岗成绩考评、荣誉、业绩奖励等考评内容，合并统计。

荣誉、业绩奖励考评内容成绩统计，具体核算方法为：每获得一个优，统计为10分。凡是当月记一次“差”者，相应抵消当月正、副队长工作业绩，即当月业绩考评按零分统计。

累计全年各正、副队长组年度业绩综合考评总成绩，分别按组求出正、副队长平均分，分别对个人进行考评。正、副队长年度业绩总评价分为：优秀、良好、一般三个等级。

6.操作队正、副队长奖励、退出机制

1.操作队正、副队长在年度管理业绩综合考评中，名列前茅并获得年度总评优秀者，本单位将颁发年度“优秀班组长”证书，并予以奖励。

2.操作队正、副队长在年度业绩综合考评中，第一年排名最后者将对其进行劝戒谈话，连续两年排名倒数第一者，将予以解聘。

实践证明，班组长绩效考核机制是一把双刃剑，科学的班组长绩效考核机制会成为现代企业管理的一种有效方法，正所谓三分技术，七分管理，班组长绩效管理对于提高企业的科学管理水平有着重要的作用。

参考文献

[1]刘振亚.国家电网公司输变电工程通用设计（110～500kV变电站分册），2011年版

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