加强班组自主管理

加强班组自主管理（精选12篇）

加强班组自主管理 篇1

如果把企业比喻成一棵大树, 那么班组就是这棵大树的根系。所以说, 加强班组建设, 尤其是加强班组民主管理建设, 是一项战略性、基础性的工作, 事关企业发展的大局。加强民主管理工作不仅是班组建设工作之中的一个重要的管理环节, 其工作的好坏与否, 直接影响班组建设管理工作稳步推进。

我们通过对此项工作的理解、探索和实践, 总结了一些经验, 与大家分享并交流, 以其达到互相促进, 共同做好班组建设民主管理工作。

目前, 班组民主管理工作主体结构框架已经构成, 因主观和客观的因素的影响, 后续的工作没有及时跟上, 效果却不是很明显, 收效甚微。通过调研发现, 存在以下问题:一是企业职能部室对班组建设重视程度不够, 只注重生产任务和经营指标的完成, 忽视班组建设, 更谈不上班组民主管理工作的开展;二是班组管理缺乏自主管理, 制度落实难到位, 基层活力激发不起来;三是班组成员的使用、奖惩和评先晋级、制度执行等方面没有决定权, 权威树立不起来;四是班组成员的思想教育效果不明显, 宣传和培训不到位, 职工对班组建设民主管理工作不理解, 带有抵触情绪;五是班组考核奖惩图形式, 职工参与的积极性不高;六是缺乏管理创新, 管理方法方式欠佳等等。

为此, 要促进班组建设工作, 尤其是班组建设民主管理工作。必须深刻认识到该工作中存在的问题, 对症下药, 才能推动班组建设的各项工作的开展。因此, 需从以下几个方面去思考。

一、要及时掌握和了解职工的思想和工作动态, 做好职工的心里疏导, 增强职工的大局意识

当前, 企业职工的整体素质参差不齐, 对班组建设的理解和认识一时难于统一。加上受传统管理思想的影响, 对新的管理理念有些排斥。稍有不慎就会引发思想波动, 产生抵触情绪, 从而引发矛盾, 造成职工的思想混乱, 导致不和谐的因素产生, 影响企业改革发展稳定的大局。因此做好职工的思想转变工作又是民主管理工作的重点和难点。所以, 必须坚持以人为本, 落实人文关怀和心理疏导的入手, 对不同的职工采取不同的工作方法和方式。

我们在班组民主管理工作中发现, 在班组中, 对各种规章制度有偏见或者产生抵触情绪的人只不到10%, 这部分人员基本上都是个性较强的急躁的人员, 易感情用事煽动能力强, 不容易沟通。只要下苦功做好些职工的思想工作, 班组各项管理工作的开展也就迎刃而解。所以, 我们在班组之中采用以“心、情、理”三合一体相机会的管理办法, 制定谈心、交心与家访制度, 及时跟踪他们的思想和工作动态, 对有进步的职工进行表扬。曾经有位领导说过:“不能老用一种眼光去看一个人, 只要稍有改变, 就说明他在进步。”所以要采取正确的工作方法不断去激励与鼓励他们转变, 促使他们渐渐接受和参与班组建设各项工作之中, 形成团结协作, 共同进步的良好氛围。

二、对职工提出的意见及建议及时汇报, 积极解决职工的实际问题, 同时做好解释工作

对职工提出的意见和建议无论反映的事情是大还是小, 都要认真对待和仔细做出分析, 并且要及时去解决处理, 要积极主动把职工的合理诉求及时向上级组织反映, 寻求解决问题的最好方法。比如, 绩效考核、缩小各岗位之间的差距、提高一线职工的待遇、合理安排疗养休假 (带薪) 等工作中产生的意见及建议。如果不及时去关心职工的合理诉求, 采取逃避或者不作为的态度去对待, 民主管理工作在职工之间就会产生被动的局面, 不利于工作的开展, 导致职工有问题也不会反映, 失去信心, 产生压抑而心烦, 表面上风平浪静, 其实却是暗藏隐患。有一句话说的好:“没有危机就是最大的危机”, 换位理解, “职工不向企业反映问题, 就是最大的危机。”

三、监督和督促班组建设管理, 实行班务公开, 接受职工监督

班组的各项事务和制度的建立, 要广泛去征求职工的意见, 通过召开不同岗位人员的座谈会和民主生活会多方面去听取不同的意见。平时多与职工进行沟通, 了解实际的情况进行分析与调研, 从而不断完善。对评选、岗位竞争等敏感的事情要做到“公开、公平、公正”原则, 起到合理监督的作用。这样才能形成一种团队精神, 产生巨大的凝聚力和向心力, 促使职工养成自我管理、自我提高、自我成长的良好习惯, 最终达到一种无为而治的管理境界。

四、提升班组自主管理, 激发基层活力

在制度和机制上加强班组自主管理的能力, 找准定位, 管理创新, 让班组自主管理带好队伍, 形成良好的团队精神。加大教育和培训力度, 通过开展专项活动, 提高职工的思想素质, 结合劳模、先进人物典型事例进行广泛宣传, 不断强化职工的大局意识和责任意识。要求职工立足岗位加强学习文化知识和技能, 通过岗位培训、岗位技能比武等形式, 促进职工爱岗敬业、锐意进取, 在岗位中不断提高进步。

五、设立班组建设专项资金, 建立长效的奖励机制, 调动职工的积极性

班组管理要不断创新, 走出传统的管理模式, 人人参与民主管理。积极引导职工形成“讲责任、讲贡献、讲合作、讲感恩”的工作态度, 以“争先创优”为平台, 引导职工在岗位中创先争优。组织多种形式的活动, 加强职工之间的沟通与交流, 营造和谐的工作、生活氛围。树立典型和岗位标杆, 弘扬先进人物, 对在班组建设工作中取得成绩的班组与个人进行表彰和奖励, 与评选先进、岗位竞争和岗位工资上档挂钩, 纳入绩效考核, 激发职工的工作热情。同时, 改善班委人员的待遇, 在提干方面优先考虑, 调动工作积极性。

总之, 班组民主管理工作是一个系统工程。要务实做好, 还需要与班组的安全管理、质量管理以及文化建设管理相结合, 更需要厂领导的支持和职工的积极配合, 在工作中要坚持“双维双赢”这根主线, 保持一致, 顾全大局, 正确处理民主与集中的关系。

目前, 班组建设犹如建筑一栋高楼大厦, 主体结构框架已经完工, 如何去添砖加瓦、去装修、去购买必要物品以及班组自主管理等, 也值得大家去深思。只要我们以“企业利益高于一切、职工群众利益高于一切”的理念为指导, 同心协力、持续创新、锐意进取, 班组建设这棵“树苗”, 必定会枝繁叶茂, 成为参天大树。

加强班组自主管理 篇2

煤矿安全管理一般把安全工作划分为三个层次，即安全工作决策层、安全工作管理层和安全工作执行层，这个执行层就是位于“金字塔”底支撑整个框架的班组。一个企业，特别是大型煤矿企业，生产班组动辄上千，员工人数上万，单纯靠几个主管安全工作的决策人和安全管理机构的管理者是很难管理并收到成效的。90%以上的事故发生在班组，违章指挥、违章操作和违反劳动纪律是班组安全事故发生的主要原因，单一的垂直安全管理、被动接受安全管理是事故发生的另一重要因素，因此，安全管理重心下移进班组、实行班组安全自主管理势在必行。

班组安全自主管理，就是将班组员工对安全的需求、对生命的关爱转化为员工对各种安全法规、制度的自觉遵守和执行，依靠全体员工的自主性、能动性管理好班组安全工作。事实上，我们很多企业要么是实行传统安全管理，要么就是班组安全自主管理在实施过程中会存在一系列的问题，如班组安全文化缺失，即使有也缺乏实际性载体使其具有较强的操作性；班组长安全知识和安全管理处于较低水平，不能满足班组安全自主管理的需要；自主管理找不到突破口，危险源辨识工作不能切实开展，作业全过程安全管理不到位；安全标准化开展不下去，岗位、班组安全不能达标；安全教育培训走过场，员工不能从中提高安全技能和安全意识等等。为避免上述问题影响班组安全自主管理的实施，需要从管理重心下移、班组长管理、安全文化建设、安全标准化作业等方面入手解决问题。

一、将安全管理重心下移、关口前移到班组，实行班组安全自主管理

安全工作是一个全员、全天候、全过程的事情，重心在班组，在广大员工，特别需要我们直接从事生产一线作业的班组长及全体员工来参与、来重视，一线员工天天与安全打交道，他们知道现场的危险性、设备的性能、遇到问题时的操作要点，他们已成为岗位的专家与技术能手，遇到绝大多数安全方面的问题或紧急情况都需要班组长和员工在现场进行解决，只有我们的班组长和员工实行自主管理，做到了讲安全、要安全、重安全、懂安全、会安全了，才能从根本上解决问题，才能杜绝和防范90%以上的事故发生。

二、实行班组安全自主管理，必须有一个好的班组领头羊

班组长是一个承上启下的基层组织管理者，是班组安全第一责任人，是落实安全生产责任关键岗位，是实行班组安全自主管理的关键人物。应高度重视班组长的选拔与培养，要求班组长必须具备较强的责任心、管理能力、过硬技术本领、吃苦耐劳精神和模范带头作用，要有一定的组织协调能力和语言表达能力，具备辨识危险源、控制事故的能力，同时班组长要能根据实际情况建立健全班组安全工作目标，制订完善的班组安全生产管理制度。人力资源部门应将班组长分期分批进行培训，聘请内外部专家授课，内容应涵盖安全管理、设备管理、人际关系处理、以提高班组长的管理能力和素养。

班组长应从建立班组员工个人档案，与员工签订安全生产责任状，员工互保安全责任书，签订新员工安全师徒合同等方面入手，做好员工及家属思想工作，有针对性地开展员工教育培训，提高员工安全意识与操作技能，引导员工开展安全自主管理。

现代企业每年开展的安全活动很多，班组长要学会将安全班组建设、安全标准化工作、安全示范班组创建、安全活动月、职业健康安全管理体系认证、安全隐患排查整改、解决安全生产中突出问题及创建安全文化等工作与日常安全自主管理工作有机结合，做到有条不紊，主次分明。

三、实行班组安全自主管理，应培育良好的班组安全文化

安全文化是企业文化的重要组成部分，良好的安全文化是抓好安全管理的灵魂。企业可通过激励、培训等行之有效的措施，促使班组员工牢固树立尊重生命、安全发展的安全生产理念，如“人的生命价值高于一切”，“追求零事故，一切安全事故都是可以预防的”，“所有的安全风险都是可以控制的”，“安全第一，生产第二”等等。这些理念体现了企业对员工生命的重视和人文关怀，体现了企业对安全工作的重视程度，在人性化理念指导下，一线班组应建设具有自己特色的安全生产理念。

四、实行班组安全自主管理，应重点推行班组安全标准化作业

矿井要把每一个班组都作为一个标准化基础单元，内容包括管理标准化、操作标准化、现场标准化，动员全体员工参与标准化达标活动，明确班组长、班员的工作职责，开展多轮次的班组长、骨干人员动员、标准宣贯会和培训班，确定工作节点和考核办法。为推进工作开展，有必要设定数额不等的资金用于奖励在标准化推进过程中在自我检查、自我纠正、自我完善方面做出突出成绩的班组和个人。

企业应全员动员，促使班组人员从班组目前的管理制度、操作规程、教育培训、作业行为、生产设备设施、生产现场、生产过程控制、相关方管理、隐患排查、职业健康、应急救援与演练等环节一一查找问题，分析问题，逐一解决问题。

通过实现班组安全标准化达标，把机械、电气、起重、防火防爆等危险源的防控措施全面落实到班组标准化作业中去，完善安全管理制度，规范员工的作业行为，控制物的不安全状态，最终达到管理台账化、装备现代化、指令书面化、操作程序化、行为规范化。

五、班组应认真开好班前会，加强班前、班中、班后全过程管理

在班前会上班组长要总结当前的安全生产形势，分析岗位及相关岗位发生的典型事故案例，明确当天的工作任务，指定监护人与责任人，讲解作业安全技术要点，全面分析当班作业现场存在的危险源及预防和应急处理措施，让员工对所从事的作业活动和作业环境所存在的危险源及应急处理措施做到心中有数，并将会议纪要及时记录到《班组安全工作记录本》上。

各岗位在接班前要对所管区域、所用设备、使用工具进行检查，侧重消除作业环境中物的不安全状态，检查员工精神状态和劳保用品穿戴，及时排除事故隐患。班中要对安全防护装置、设备运行动态、危险源、人员的安全站位、安全操作规程遵守及安全风险控制措施落实情况等进行检查,侧重检查安全防护装置完好状况、人员的安全处位及安全操作情况，及时发现、制止和纠正违章作业行为，班后检查侧重检查清理作业现场和工具，不给下班留下隐患。

（二）以完善的机制提升班组管理

无以规矩，不成方圆。只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥作用。在统一认识的基础之上，矿结合实际，形成、完善、出台了《关于加强基层区队工班长管理的意见》、《关于开展班组自主管理月活动的意见》、《关于对优秀工班长、安全明星进行表彰的意见》、《关于加强班组长安全生产建设的意见》等一系列独具煤矿特色的制度体系，明确了工班长的职责、权力、地位和作用，确定了班组长的任免条件、选拔任用程序和待遇等。每月定期对评选出的优秀班组长进行大张旗鼓的表彰奖励，每年组织安全生产时间最长的优秀班组长外出荣誉疗养，优先送出去学习深造，作为后备干部根据其表现直接提拔为区队干部使用，让班组长带着自豪、荣誉，工作起来有劲头、有盼头，自矿井投产以来，先后有50余名班组长被吸收加入了党组织，有20余名班组长脱颖而出成长为队里的中坚力量。另外，还在经济收入上向他们倾斜，规定：班组长在领取应得工资、各项奖金外，矿根据考核条件，即安全状况、任务完成、出勤状况、材料消耗、班组建设及考核结果等，符合条件的另发给班组长岗位津贴，此举也极大地调动了他们的工作积极性。我们在做好正面激励的同时，也加大了班组长的约束管理力度，明确规定：当月井下不满18个工作日的，不支付当月工作责任津贴；不认真落实岗位责任，班组当月完不成生产任务或发生重大安全生产事故的，停发当月工作责任津贴，并解除其班组长职务，并按规定追究其相关责任。

（三）以创新的思想升华班组管理

企业千条线，班组一针穿。选好班组长，对落实任务，完成指标，做好本质安全至关重要。因此，我们按照《班组长任职条件》规定，注重在班组长的选拔和提高整体素质上下功夫，最大限度地催活班组这个安全生产最基本“细胞”的作用，促进了班组自主管理能力的不断提高。一是班组长选举民主化。班组长综合素质的高低，直接影响到班组自主管理效果和各项工作任务的完成，这个矿着力把思想道德好、工作作风正、组织领导能力和管理能力强、安全生产技能和技术业务精、安全责任心强、工作经验丰富、群众威信高、文化基础和身体素质好的同志选拔到班组长岗位，实行民主选举班组长制度。候选人采取区里推荐、职工推荐、个人自荐等方式，不搞“一言堂”，由职工通过无记名投票方式选出他们认为能够胜任的人来担任班长。同时消灭“终身制”，每月定期召集各班职工对本班的班组长进行评议打分，优胜劣汰。

二是班组长责任最大化。按照扁平化管理要求，这个矿明确规定各班正班长是该班安全第一责任人，副班长是该班生产第一责任人，赋予了班组长在日常班组管理上直接管理考核的权力，各班的生产任务完成情况、安全状况、材料消耗及工资分配等都由各班班组长负全责。激发了班组长的工作热情和工作主动性、创造性，他们努力在工时利用和劳动组合上想点子、出主意，充分发掘本班组的每名员工的潜能，发挥好每一位员工的自主精神、创造潜能，打造了一支本领过硬的班组长队伍。

三是班组经济管理公开化。工资、奖金是班组管理中最敏感的“神经”，这个矿按照《工资分配管理办法》的要求，健全班组经济民主管理网络，专门设立班组民主管理员，参与经济分配方案的制定，各班经济分配方案必须经区领导和民主管理小组研究决定，严格队月检、区月督促制度，做到班组收支和职工收入的“班清班结、日公开”。

四是班组自主管理明晰化。在加强职工政治理论教育和业务学习，提高职工综合素质的同时，这个矿以“班前（后）讲评会”为职工自主参与班组管理的平台，每班工作结束后，由班长组织当班职工上台讲评当班工作任务、工作质量、安全情况、材料消耗、设备管理、工分分配等情况。在自我讲评，相互评价的基础上，为每名职工现场做出综合评定，评出当班的优秀职工、合格职工和待进员工，从而建立起职工“三工并存，动态转换”的激励机制，实现了职工自我管理，营造出争先创优，共同进步的良好氛围。

全面构建“班前排查——班中确认——班后点评”的闭合管理体系，对班组职工出现的严重违章，由班组长、合作伙伴带领在全工区轮流做检查，使其“一人违章，全班无光”，切实增强职工团队荣辱意识，工作中做到相互监督、相互提醒，保证员工的作业行为在可控范围之内，达到规范行为的目的。

定期组织举办班组长论坛活动，搭建相互学习交流平台，提高班组长队伍整体素质。充分发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，使班组成为员工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术难题的“诸葛亮会”，实现“知识——能力——成果——效益”的转化。围绕生产作业流程，大力开展以管理标准化、现场标准化、操作标准化、检查标准化为创建标准的安全生产标准化班组创建活动，严格岗位标准流程操作，狠抓考核奖惩兑现，最大限度发挥班组整体合力。

2、建立班组建设专题网站，在《*********报》上开辟“班组天地”专栏，充分利用网站、报刊、广播、宣传栏等多种渠道 宣传班组建设的重要意义、经验做法和先进典型。

3、把每周四确立为“班组建设活动日”，班组建设委员会及办公室成员要深入车间班组，参加班组建设活动日的各项活动，提高领导干部对班组建设工作的重视程度，激发班组长及职工参 与班组建设的热情。

4、班组建设办公室与政工部联合开展班组建设好新闻评选活动，激励各单位踊跃投稿，引导一线班组长交流班组管理 经验，探索班组管理创新的途径，营造加强班组建设的舆论氛围。

二是规范设置，完善基础。

5、规范班组设置和班组长的选拔任用。

6、健全完善班组管理组织。各班组要成立班委会，班委会由3 至 5人组成，班组要配齐“五大员”，即：班组长、兼职安全员、群安员、青岗员、工会小组长，明确各自的岗位职责。班 组通过班委会实行民主管理，打破传统班组长一人管理的模式，建立以班委会为核心、全员参与的民主管理模式，使人人都承担 班组管理的义务和责任。

7、规范完善“两会”制度。建立班务会、班委会制度，班务会每月召开一次，班委会每半月召开一次。召开“两会”前要，在“两会”记录簿上签字，严格按照会议要 求规范会议程序及内容。班组建设办公室将每月定期组织人员对 各单位召开“两会”的有关记录进行检查、通报，促进各单位“两 会”召开的质量和效果。

8、健全班组各项记录和规章制度。为使班组建设的内容指 标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化，公 司统一编印班会记录薄、交接班记录薄、班组活动日记录薄、班 组“两会”记录薄、班组市场化考核台账等。各车间要建立完善 以职工考勤记分、班前班后会、班组长岗位责任、危险源告知、风险预控、6S 管理、岗位操作和设备巡检为重点的班组管理规章制度。

12、实施看板管理。区队要为各班组制作可视化管理看板，班组日常管理以看板为载体和表现形式，体现班组文化，实现班 组管理公开化、透明化。每个车间和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过制度公开、流程上板，实现组织职责可视化；通过问题分析上板，实现资源 分享公开化，做到制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进班组自主管理。

13、推行轮值管理。各班组要建立轮值班组长制度，每班由 一名班组员工充当轮职班长，赋予管理责任，承担轮值义务，协 助班长做好当班的全部工作，包括组织当班的班前会、班后会； 安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当 班现场的工作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分 的分配意见；与班委、班长共同管理班组。班后经班委成员评议 合格，享受班长工分待遇。每月班务会民主评选产生当月的最佳 轮值班组长，给予表彰奖励。对不合格的轮值班组长，给予批评 和一定的处罚。通过轮值班长制度，促使班组成员换位思考，增 强大局意识，激活每名员工的责任感、荣誉感，锻炼全体员工坐 下来会写、站起来会说、沉下来会干的能力。

14、推行“五个一”活动。积极引导班组员工开展读一本好书、讲一堂小课、查一条隐患、提一项建议、练一个绝活“五个 一”活动，每名员工通过“五个一”创建，增强职工从小做起，从细做起的意识，明确自己应该承担的责任，并通过读书、讲课、隐患排查、合理化建议、绝活展示，感受到自身价值，提升职工 的学习力、表达力、执行力、安全意识和综合素质。

争创竞赛，激发活力。

15、开展班组“三级”升级竞赛。开展以“创建红旗班组、争当卓越班组”为核心内容的竞赛。月度考核，每季度评9个“红旗班组”；每从“红旗班组”中评选出4个“卓越班组”，同时授予该班班组长为“金牌班组长”称号，并予以表彰奖励。每 从“卓越班组”中推荐2个申报集团公司标杆班组，从“金牌班组长”中推荐公司职工标兵。

16、开展班组安全自主管理竞赛。从班组的制度建设、安全 管理、责任落实、措施到位、技能保障、效果评价等方面，在基 层班组中开展安全自主管理竞赛，每季度举行一次班组安全自主 管理优秀成果发布活动。

17、举办班组长综合素质和管理能力大赛。每半年举办一次 班组长综合素质和管理能力大赛，以赛促学、以学促提升。并推 荐优秀选手参加集团公司班组长综合素质和管理能力大赛。

18、开展班组 QC 小组活动竞赛。积极开展班组 QC 小组活 动竞赛，充分发挥群众性 QC 小组活动在提高产品质量、促进安 全生产、节能降耗、增加经济效益等方面的作用促进班组安全质 量标准化工作。

19、积极开展“五小”竞赛活动。充分发挥班组员工的聪明才智，广泛征集评审“小革新、小发明、小设计、小改造、小窍 门”实用技术，鼓励班组推广应用实用技术，对应用效果好的“五 小”技术，由车间申报，公司将进行“实名制”命名表彰。

20、开展班组岗位练兵技术比武竞赛。以班组为单位，广泛 开展技术比武、岗位练兵活动。把技术比武、岗位练兵、技能竞 赛作为班组培训和检查培训效果的重要形式，营造人人学技术、钻业务、创先争优的浓厚氛围。

21、开展“百千万”节支降耗竞赛活动。把该活动当成强化管 理、苦练内功的治本之举来抓，从小做起，从细做起，增强广大 职工的节约意识，调动广大职工参与节支降耗的积极主动性，努 力营造节支降耗光荣的良好氛围。

考评结合，提高待遇。

22、严格考核。基层区队每月分别从安全管理、任务落实、班组建设、自主管理、思想政治、职工考勤等方面对班组长进行 绩效考核，每月 5 号前将上月考核结果通过班组管理绩效考核 表上报到班组建设办公室。班组建设办公室联合职能部门进行综 合考核后，提交到经营管理部兑现班组长津贴。

23、定期测评。每半年开展一次班组长民主测评，每年进 行一次综合考评，及时了解和掌握班组长的群众评价、工作表 现，对考核基本称职的班组长给予诫免谈话，责令限期自查自 纠；对考核不称职的班组长，给予免职处理，真正做到让“有为者有位、无为者让位”。

24、提高待遇。实行班组长岗位津贴制度。*****车间、*** ***车间、****车间按每个工作日8元标准发放；****车间、** ****车间、****车间、******车间及********消防班按每个工 作日6元标准发放，机关、**********治安班及******后勤班 按每个工作日5元标准发放。津贴按当月出勤天数计算，出勤不 足19个工作日的，不享有津贴。“卓越班组”的班组长直 接进入公司管技人员后备人才库，并推荐为优先提拔的中层后 备干部。同时，在评先、评优上向班组长倾斜，扩大班组长在 先进、标兵等各类评先中的比例，优先组织班组长外出学习考 察、疗休养等。

一、源头把关，素质保障，奠定优秀班组长成长成才基础 班组长作为现场安全管理的第一责任人，既是战斗员又是指挥员，岗位特殊，责任重大，其素质高低直接影响到现场安全生产和班组建设成效。为把好班组长准入关、素质关、履责关，我们从建制度严选用、强教育严培训、重激励严履责三方面入手，努力打造一支懂管理、会管理、能管理的专家型班组长队伍。

一是建制度严选用，完善班组长培养机制。制定《班组长选聘、使用、淘汰制度》，健全完善班组长选拔培养机制。实施后备班组长选聘制度，通过职工推荐、理论考核、现场答辩、张榜公示等程序，将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀职工选拔到班组长岗位上来；加强后备班组长培养，实行后备班组长“包保培养法”，区队管理人员与后备班组长结对子，帮教学习，提高后备班组长工作能力。每个班组设一名后备班组长，让其参加班组长例会，班组长不在时，后备班组长主持班组工作，条件具备时，优先从后备班组长中选拔班组长；实行班组长末位淘汰，加强班组长安全绩效、管理能力、履职尽责等考核，对素质能力不适应的班组长予以淘汰，增强了班组长的危机感、紧迫感和压力感。

二是强教育严培训，提升班组长综合素养。每年根据生产实际情况，利用三级煤矿培训机构和技能大师工作室优势，集中时间分期对班组长进行脱产培训和业余时间集中强化指导；邀请专家教授，抽调专业副总、优秀技术技能人才、业务科室和区队技术骨干，开设班组长专题技术讲座，专门为班组长“开小灶”，进行“充电补养”；实行“三结合”培训法，即“请进来”与“走出去”相结合、外部培训与内部培训相结合、集中培训和业余培训相结合，重点对班组长的专业素质、思想素质、道德素质、管理素质、文化素质等进行强化培训，促进了班组长由业务型向管理型转变；举办班组长联谊会、班组长座谈会和班组长论坛，开阔视野，拓宽思路，交流工作；鼓励班组长自学成才，参加高层次的继续教育，目前，全矿班组长均取得中专以上学历；鼓励班组长“带徒授艺”，徒弟技能提升，师徒共同奖励，促进了班组长自主学习、带徒学习的积极性和主动性。

三是重激励严履责，激发班组长责任意识。对班组长采取政治、经济、精神、人文正向激励法，提高地位，增强权威，激发工作责任感和自豪感。1.政治上给待遇。把班组长全部纳入矿统一管理，对综合素质好、发展有潜力的优秀班组长重点提拔晋级，优先发展党员。近年来，有2名班组长担任了基层单位党政主要领导职务，先后有93名班组长和班组骨干加入党组织。2.经济上给实惠。按照班组安全、生产、质量情况，给予班组长月度加分奖励、季度600—1000元安全抵押金兑现。3.精神上给厚爱。每季评选“优秀安全班组”和“优秀班组长”、每年评选“金鼎班组”和“十佳金鼎班组长”，除给予物质奖励外，还予以精神鼓励，使之“名利”双收；优先安排井下班组长“走出去”进行疗休养和考察学习，使广大班组长学有方向、赶有目标、干有奔头。4.人文上给关怀。注重加强班组长心理疏导，缓解心理压力。每年组织班组长健康查体，帮助班组长解决家庭和生活中的困难，让广大班组长感受到家庭的温馨、企业大家庭的温暖，凝聚人心，激发正能量。

二、机制保障，权力自主，激活优秀班组长成长成才动力源 针对班组长的培养和使用，我们强化制度约束，发挥服务职能，做到到位不越位、尽职不越权，实现班组自主管理。

一是强化组织保障。成立以矿党政主要领导为组长的管理领导小组，逐级明确职责、落实责任，做到考核、责任、落实“三到位”。每月由矿领导召开一次班组长例会，研究班组长管理工作，查找存在问题，提出改进措施和意见；每季组织召开班组安全管理推进会、现场会、交流会，培养树立先进典型，总结交流有效做法，提升班组安全管理总体水平。科室与基层单位班组长建立工作联系点，每月至少参加一次班组活动，了解班组长的工作、学习、生活状况，帮助班组长解决班组安全管理工作中存在的问题。

二是强化制度保障。修订下发《关于进一步加强班组建设的实施意见》和《班组安全管理实施细则》，《班组长例会制度》、《优秀班组长竞赛制度》、《班组自主管理制度》等13项班组管理制度，规范和加强班组安全管理，提升班组长安全管理水平，增强班组执行力；基层单位结合自身实际，制定针对性、操作性强的班组长管理办法，规定班组长主要职责、权限、地位和作用，确定班组长选聘条件、选聘程序、任职资格和淘汰办法等，形成管理闭环。

三是强化班组长自主权。明确班组长在安全管理、生产管理、质量管理、创新创效、岗位培训、团队建设等方面的职责，赋予班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权、先模推荐权、保勤出勤权、请销假权，增强了班组长的管理能动性。在保证班组人员出勤率基础上，职工请销假由班组长确认签字，确保了正常生产秩序；明确班组长是现场安全管理第一责任者，严格执行正班长抓安全、副班长抓生产制度，杜绝了重生产、轻安全现象的发生；推行班组长班前分析、班中评估和班后总结管理法，变以往“你查我改”为“自查自纠”，避免了班组安全管理“肠梗阻”现象。

三、择优选聘，公开透明，搭建优秀班组长成长成才阶梯 在优秀班组长选拔竞聘过程中，我们严程序，严标准，通过民主推选、竞争上岗等方式，把优秀班组长纳入后备人才进行重点培养，激发班组长干事创业的积极性。

一是创新选人用人机制。按照民主评议、推荐上报、培养管理的程序，将井下区队年龄不超过43周岁、具有高中、中专及以上学历的正副班组长选拔为区队管理后备人才。二是选拔聘用公开透明。在严加审核班组长竞聘资格的基础上，按照“民主、公开、择优”的原则，从“德、能、勤、绩、体”五个方面，采取定性划票、定量计分的方式，投票人数不低于单位在册职工的70%。对于选拔出的后备人才，培养一至二年，培养期间根据区队干部管理编制，本着群众信任、领导认可、对群众负责、对上级负责的原则，成熟一个聘用一个。经考核胜任的，正式办理聘用手续，纳入干部管理，享受区队副职待遇，培养期不合格的参照原岗位安排工作。

三是引领带动作用显著。良好的选人用人机制，带动激发了各区队班组长“干事创业”的热情，使班组长有干头、有奔头、有盼头。综采一队班长王立振、李春合、掘进一队班长何厚禄分别被评为省煤金牌班组长和金牌班组，生产准备队班长王温远、安监处范家迎班分别被评为省煤优秀班组长和省煤优秀班组，综采二队班长岳淑忠获得全国五一劳动奖章和全国煤炭系统十佳班组长称号。

选聘优秀班组长到区队管理岗位，激活了区队管理方式方法创新，促进了区队安全管理水平不断提升，助推了矿井安全生产周期持续延长。

“星级班组评价模型”引领班组创建标杆,让基层员工自觉自发自主管理；

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卓富特色的基层组织建设，使工作场所成为员工的乐业家园;¶

建立标准化和规范化的管理体系，来提升班组的组织能力，改善班组绩效；

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基于人本的基层管理系统，完善、牢固、坚不可摧。

问题

1.企业员工像机器一样“干活”，员工流失率愈来愈高怎么办？ 2.班组长越来越忙,天天忙于“救火”，绩效无法改善怎么办？ 3.90后新生代员工越来越难管,员工士气低落效率低下怎么办？ 4.员工培训周期长，人才青黄不接，岗位用人需求难以保证怎么办？

5.员工操作随意性大，质量问题频发，客户投诉越来越多怎么办？ 6.生产管理总是靠能人，能人（班长）一走班组就混乱怎么办？ 7.领导的要求总是不能有效贯彻下去，执行力与行动力差怎么办？ 8.对班组长进行过系列的能力提升培训，效果不是很明显怎么办?

1.班组长必须明确职责，掌握全局

班组长必须认真地执行企业各项规章制度，以身作则，本着公平、公正、公开的原则执行班组各项管理工作。做好班组工作计划，要组织好生产，要协调好班组成员之间的关系，要控制好生产的进度与目标，对生产全过程进行严格监督，对工作任务完成情况进行客观总结。围绕着班组工作目标，管理4M1E（人、机、料、法、环）等生产要素，即关注管理过程中的每个细节，防止由于失误造成失误或事故的发生。班组管理要秉承“班前布置、班中控制、班后检查”的原则，尽可能将问题扼杀于摇篮之中，出现问题之后要究根究底，寻找问题根源并加以解决。同时要善于分享工作经验，以便少走弯路。

2.班组内要建立团队精神

对于任何团队而言，团队精神都是其灵魂，团训、团徽、团歌等都是其具体体现，对于一个班组而言同样如此。班组内要建立团队精神，确定明确的班组目标和班组格言，强化每个班组成员的集体荣誉感，具备主人翁意识，从而加强班组的号召力、凝聚力和战斗力。

3.做好必要的绩效考核管理

绩效考核管理是对员工工作表现的可评估的一种管理手段，是提高工作效率，调动员工积极性和主动性，从而增加企业经济效益的一种有效手段。

4.不定期开展座谈活动

不定期的座谈是在固定的各种会议（如班组会议、安全会议等）之外的一种沟通模式，不定期座谈旨在创造一个轻松、愉快的工作氛围，通过丰富多彩的娱乐活动使班组成员打开话匣、坦诚相待。通过座谈发现班组成员生产和生活中存在的困难，及时地了解班组成员的思想动态并及时地进行解决，同时，公开、公正的氛围有助于班组成员之间矛盾的淡化。从而升华班组建设的认识，增强团队凝聚力，使班组成员产生对班组的依赖和归属感，打造一个具备强大凝聚力和战斗力的团队。

总而言之，班组管理应遵循软硬兼施的科学管理政策，人性化沟通，制度化实行。随着班组管理得到越来越多的企业的关注。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化，打造星级班组，促进企业发展。

建立公平、公正、合理的绩效考核制度

现在越来越多的企业采取绩效考核制度，希望能够通过考核发现优秀员工，提升员工工作积极性。但是有很多企业，由于缺乏对绩效考核制度的深入理解，脱离了公平、公正、公开的合理原则，出现考核标准过高、人情化等情况，导致员工工作积极性不升反降，甚至产生愤怒和不满的情绪，对员工满意度大大降低，最后一走了之，企业员工流失率也随之走高。

为员工喝彩，及时肯定他们的工作价值

对员工适当的鼓励和肯定是提升其满意度的重要方法之一，任何人都要被别人认可和尊重的心理诉求，当员工工作取得成绩时不吝啬赞美之词，给予充分的肯定；当员工遭遇挫折时进行适当的鼓励，都可以满足员工的心理诉求，从而最大程度低调动员工积极性，提升工作效率，激发员工实现自我价值。密切与员工沟通，及时解决员工抱怨

在实际工作中，由于工作的不顺心或挫折，员工会逐渐产生负面情绪，如果没有进行合理的宣泄，积累到一定程度就会爆发出来，严重影响员工对企业的满意度。因此，人事行政部门，要保持与员工的密切沟通，了解员工的心态变化，帮助他们释放工作、生活、心理上的压力，及时解决员工的抱怨。

“文化传承”是指继承上一代优秀的文化理念和文化精神，并将这些优秀的文化理念和文化精神灌输给下一代，并使之接纳和吸收的过程。班组文化传承是指班组成员将班组的优秀事迹、优秀案例、优秀管理方法等通过文化传承让新员工了解班组的历史，继承班组的优秀文化精神并发扬光大。通过文化传承，不仅加深了班组新成员对班组的认识，也加强了班组新成员的归属感。

“榜样教育”是通过以班组的优秀事迹、优秀员工为榜样，树立标杆进行学习。通过榜样的力量，使班组成员找到与榜样之间的差距，从而向榜样看齐不断改进与创新！

“师者布道”是指通过前辈或者师傅、领导的培育和教导，使班组成员快速健康成长。“师者布道”将师傅的一些经验、方法、技巧、优秀文化理念和文化传统传给新成员，让班组成员在耳濡目染中感受班组文化的熏陶。

“组织仪式”是组织各种班组文化活动或仪式来增强班组员工的沟通与交流，提高班组成员对班组文化的认同感，从而提高班组凝聚力和向心力。

二是在班组内广泛开展学习培训、技能竞赛活动，增强职工的改善创新能力。

在公司班组内普遍组做到有学习场所、有学习计划、有考核制度，使班组成为员工学习成长的课堂。经常性地开展专项培训、人人当讲师、互帮互学、拜师学艺、岗位练兵、技能比武等活动，提高员工的学习力、创新力，为班组改善创新活动提供平台。

三是在改善创新活动中提升员工的实际能力。

通过广泛开展班组改善创新活动，培养员工在学习创新、解决问题、展示自我和沟通协调方面的能力，为员工的成长和发展开创更为广阔的空间。

四是通过改善创新活动培育员工的团队精神和进取精神。在改善创新活动中，每一个员工都应该充分展示个性、寻求与同事的沟通与合作，自主而且不懈地营造一个能实现自身价值的愉快的工作环境，通过活动使员工得到一种企业文化的侵染和精神上的升华。班组改善创新活动是班组建设的重要抓手和载体，在推动公司发展、增强竞争能力等方面能够发挥重要的作用，因此必须不断提升班组建设水平，坚持持续不断的改善创新，才能把企业班组建设工作推向新的发展阶段。

班组如何有效开展现场改善活动

持久广泛地开展现场改善活动有助于提升班组的自我改善能力，培养员工自主改善的意识，养成改善的习惯，实现全员参与的自主改善。同时要善于利用激励机制，放大员工参与改善的成就感和自豪感，必要时候使用物质激励，充分调动员工改善的积极性，发挥个人创造力。通过全员参与改善，达到提高质量、降低成本、提高效率、提高作业者技能的目的。并以此提升现场管理的水平。

班组改善范围很广，重点针对于本工位，但又不局限与本工位，同时在解决问题时方法也比较灵活多变。班组长在班组改善活动开展时起着非常重要的作用，不仅要积极提出合理可行的改善提案，起好带头作用，同时要善于调动、激发班组成员的改善热情，做好改善活动的宣传和说明工作。班组长应定期将优秀的改善活动和方案进行公示，既能起到表扬先进的效果，又能供其他员工参考学习。班组长在选择提案时切记不能选择题目太大、空洞无法解决的问题。

班组长在确定改善提案，并整理分类后，交给部门领导进行审核确认。改善提案可以分为一般提案和重点提案： 1.一般提案：单独一个部门就能解决且费用较低的提案属于一般提案，只需要经过该部门领导确认即可实施的提案；

2.重点提案：需要两个或两个以上部门解决或需要投入费用数额较大且效果显著的属于重点提案，必须经过相关部门领导和更高级别领导共同确认的提案。

改善提案提交后，经过专门部门或组织对提案进行登记后实施，实施完成后，由专门的部门或组织进行评分及等级评定，并给予相应奖励。专门的部门或组织需定期对提案清单及实施状况进行公示，并对提案者所在班组进行加分，作为班组考核的一个方面。

“改善”强调全员参与、自主自发和永无止境，全体员工都应该积极参与到班组改善活动中来，善于观察身边的每一件小事，发掘每一个不起眼的改进机会，坚持持续改善的循环活动。通过“改进——维持——进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。大体上，把事情做得更好有两种途径：一种是突破性的进展，即“创新”;另一种是逐步改进，即“改善”。对于企业来说，二者是缺一不可的。首先我们要充分认识到“改善”的意义，其次要关注良好企业文化的打造，建立科学合理的激励机制，引导并激励员工自主自发地参与到班组改善活动中来。

加强班组建设 夯实管理基础 篇3

强化组织领导构建长效机制

六型班组建设作为一个全局性、长期性的系统工程，必须有强有力的组织领导体系，必须建立层层负责的长效建设机制。导弹院建立了党政统一领导，班组建设办公室负责主抓，各主管部门密切配合，基层单位和班组积极参与，由上而下，层层负责、合力推进的工作机制，为班组建设持之以恒地深入开展奠定了基础。

我院成立了由院长、党委书记挂帅的六型班组建设工作小组和院各相关部门负责人组成的六型班组建设工作小组；设立了以管理创新部、人力资源部、质量管理部、宣传部、院工会为主要成员的六型班组建设办公室。

领导小组负责对中航工业集团公司班组建设总体要求的宣贯；导弹院六型班组建设工作的具体策划；达标班组和金、银、铜牌班组的审批；确定激励和处罚标准；工作推进过程中的经费保障以及重大问题的协调处理。

六型班组建设工作小组负责工作计划的实施和指导。工作小组把集团公司的宗旨、理念和战略思想融入职工教育之中，并建立以综合平衡计分卡为导向的创建六型班组计划，从价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个方面设定考核标准，避免单纯以某项指标评价班组绩效。

六型班组建设办公室负责工作计划的宣贯、执行、季度检查等工作；负责对班组进行达标考评，对申报金、银、铜牌的班组进行初审，并将六型达标班组和金、银、铜牌班组考评结果上报工作小组。

基层单位将班组建设列入日常管理重点考核内容，由领导专门负责班组建设工作。各单位规范班组建设工作，梳理班组管理流程，科学制定班组管理制度。制订本单位班组建设实施细则和考核标准， 对班组进行辅导、沟通、检查、考核，组织交流、推广班组建设经验，推进本单位班组建设工作扎实有效开展。

各班组实行民主管理，建立班委会，实行五员两长制（质量员、安全员、宣传员、设备管理员、学习委员及班组长、工会小组长等），达到人人有事干，事事有人管。每个班组确立了与集团公司宗旨、理念和研究院发展相适应的班组愿景。行政小组长和工会小组长，负责依据班组不同特点提出和制定相关制度，班组全员参与评审完善制度，创造性地落实单位六型班组建设工作计划，实现班组基础素质全面提高。

树立建设目标规范创建流程

班组建设是一个涉及基础管理、基础技术和人员基础素质全面提升的综合管理工程，任重道远，必须有计划有步骤，循序渐进地推进。

2007年导弹院制定下发了《关于加强班组建设工作的指导意见》，全面部署六型班组建设工作，力求在推进过程中实现制度规范化、管理科学化、典型特色化、发展均衡化，为导弹院又好又快发展奠定基础。在指导意见中，明确了导弹院班组建设工作总体目标、阶段目标和实现步骤；明确规范了创建质量型、学习型、技能型、创新型、精益型、和谐型班组的具体内涵和模型；明确了六型班组达标的基本要求；明确了六型班组建设达标和争创金、银、铜牌，不断提高创建水平的具体流程；明确了六型班组建设实现不同目标的奖励政策。

导弹院每年还制定年度具体的《六型班组建设工作安排》，树立班组建设阶段性目标，明确创建范围、宣传推动、检查考核、评选奖励等各项工作要求，指导基层单位和班组有计划、有目标、有步骤地进行六型班组创建。

导弹院创建六型班组采取预先申报，过程考核，结果评定的流程，确保实施过程扎实有效。

各基层单位负责班组建设的预先申报，班组日常管理和考核，在单位季度、年度工作考核中，班组建设是重要内容之一。

导弹院班组建设办公室组织对申报的班组进行过程考核，进行季度现场抽查、指导，年终进行全面的达标检查、评价考核。

班组建设工作小组负责结果评定，每年组织一次申报金、银、铜牌班组创建成果演讲展示。由班组长从班组制度建设、组织建设、民主管理、质量管理和文化建设等方面用PPT方式进行汇报交流，由相关部门人员组成考核组进行评分，同时也组织部分班组长代表参与评分。不仅体现了评比的公平性，也是很好的学习交流方式。

达标验收和金、银、铜牌班组都依据标准评定，坚持优中选优，不分配指标，保证了班组建设工作有序推进，不走过场，切实有效。

从2007年以来，导弹院班组按程序进行了创建六型班组的申报。经过现场检查与考核，每年评选出金、银、铜牌班组各10个。并对10个金牌班组进行大力宣扬，除做出宣传展板在生产厂区展出外，还在电视、院报及在省、市、行业报刊上广泛宣传。

注重建设实效突出自主管理

班组建设工作是否符合基层实际需求，对促进基本素质的提高能否显现实效，是确保干部职工具有持久创建热情、班组建设工作能够持久開展的关键。

院里领导经常亲自下到基层班组，参加班前会，与班组成员交谈，了解班组建设情况。导弹院班组建设办公室经过深入研究和广泛征求基层单位意见，确定了六型班组达标的10条标准。10条标准以班组愿景为引领，强调班组制度的制定落实，注重民主管理、学习培训、质量管理、精益创新和现场管理、安全保证等。这些标准，带有普遍指导意义，涵盖了一个班组应具有的基本素质，为班组建设构建了基本模型。

导弹院各班组围绕10条标准，在注重基础、注重规范、注重实效的前提下充分发挥主观能动性和独创精神，显现了其职工的聪明才智，为班组建设增添了活力。

——学习改善：各班组根据班组任务情况和素质要求，制订学习培训计划，创新学习载体。如“鲁宏勋班”等先进班组开展了我和产品作交流、典型案例我分析、今天我主讲等班组论坛；13车间数铣三班的职工认为新时代的技术工人不仅要会干，还要会思考，会说会写，他们每季度组织撰写一篇论文或技术总结活动。七所位标器设计室与总装二厂的生产班组建立互助班组，由班组成员轮流做讲师，建立设计、生产相互交流、培训的制度，营造了我学习、我成长、我快乐的和谐氛围。

——质量改进：各班组确定质量目标，制定质量改进计划。许多班组坚持质量分析会制度，持续开展QC课题活动，建立班组和个人质量档案，建立了走访上下工序制度，开展了我的质量警示、质量安全回头看等讲评活动，促进了班组质量水平提高。

——精益生产：各班组注重改进工作方法、提高效率。有的班组坚持填写工位日志，记录每个试验工位进行操作的时间、内容及遇到的问题，并定期进行归纳分析；有的班组进行了生产工序并行流程控制，缩短了生产周期；有的班组实行色卡管理 ，使不同型号、不同阶段产品状态一目了然；还有的班组制作了一致性图谱，规范了每个人的生产操作，避免差错和浪费 。

——创新创效：各班组按计划有步骤地进行技术创新、工艺创新和管理创新。光电所多光谱组在院副总设计师孙维国的带领下，攻克了多项红外探测器技术难关，获得了多项国家、国防科技成果奖和国防发明专利。总装二厂发射机组立足实际，从小规矩、小表格、小点子、小工装等方面开展岗位创新， 并以班组员工的名字来命名创新成果，如：“吴琰扳手”、 “广凡支架”、“明宇挂钩”、“得水托盘”、“治宇色卡”。这些小建议、小改革、小发明突出表现了职工群众的独创精神，也为职工带来了成就感和荣誉感，形成了班组集体勇于创新的宝贵精神和文化氛围。

通过班组自主管理，开展具有特色的班组建设工作，树立了“班组是我家，我们都爱他”的主人翁意识，使班组建设更加给力。

先进标杆引领以点带面推进

我们充分发挥“鲁宏勋班”先进典型在班组建设中的标杆示范作用，把培育和宣传“鲁宏勋班”作为推进班组建设的一项重要措施。编印了《航空报国新鲁班》一书，制作了《鲁宏勋班》录像宣传片，举办了“鲁宏勋和鲁宏勋班组先进事迹报告会”。通过大力宣传鲁宏勋班的先进事迹和创新经验，为班组建设营造了氛围，为各班组提高管理水平、提高员工素质树立了榜样。

导弹院电视台、《中国霹雳》等，有计划地制作霹雳班组巡礼专题和班组建设专栏 ，及时宣传班组建设的意义、目的，总结和推广各基层单位的经验做法。各单位也采取宣讲交流、展板展示、文化园地等方式介绍本单位班组建设的成功典型。

组织班组长到“鲁宏勋班”学习取经，听鲁宏勋介绍本班组的学习培训、基础管理、质量管理、创新活动及各种提高员工素质的考核激励办法等。在院内组织各单位之间班组长进行座谈，研讨班组建设工作中的疑惑，借鉴别人好的做法。各单位定期组织班组长进行班组建设情况汇报，并吸收班组骨干一起参与，加大了学习交流的力度和学习效果。

强化班组长和班组骨干的培训，为班组建设培养骨干力量。根据每年班组建设安排要求，积极组织专题座谈和研讨，为班组建设提供互相借鉴的平台。收集整理大量基层班组建设的经验教训，根据不同的班组类型编制授课教材，先后深入30余个基层单位举办班组建设专题学习班，在400名接受培训的班组长中，有300余人获得了岗位培训合格证。

导弹院还先后组织优秀班组长代表走访了沈飞、黎明和成飞公司，并与上海航天八院“唐建平班”和“李斌班组”开展交流互访，把这些单位的先进经验，整理成学习材料向基层班组介绍，让大家共享新时代做好班组建设的经验。

完善激励措施动态考核管理

为避免班组建设一阵风，导弹院将班组建设工作纳入院行政管理和企业文化建设管理体系，并制定了明确的激励政策和动态考核管理办法。

明确班组长岗位责、权、利。各基层单位建立班组长和班组骨干激励机制，激发班组长实施基础管理、推进班组建设的积极性。

导弹院每年在行政工作和企业文化建设工作总体部署中，对班组建设工作都有重点要求，在院长年度工作报告中明确指出：“班组建设是着眼当前基础管理和人才队伍建设现状提出的重要举措，也是关系全局的基础性、系统性工程。”要求“着重从建立机制、培养教育、开展活动等几个方面入手，做好六型班组建设的各项工作。”

六型班组建设达标和金、银、铜牌班组评定，不搞终身制，每年实施动态管理考核。班组达标验收一年进行一次，往年已经达标的班组每年接受复查考核，如班组建设水平明显下降，低于基本标准的将取消达标资格。年度六型班组创建中获得金、银、铜牌的班组，其荣誉当年有效，奖励当年兑现。对年度班组建设成绩突出的班组长，单位党政工领导同样给予奖励。仅近两年，导弹院累计用于班组建设考核奖励的经费达200余万元。奖罚分明的激励政策，使各基层单位和班组既感到压力，更激励动力，对班组建设工作始终紧抓不懈，保证了导弹院班组建设工作的持续深入和不断提高。

加强班组建设 开展管理创新 篇4

一、员工对班组建设现状的评价

(1) 通过班组管理水平的提升, 按计划科学组织班组生产活动, 可以进一步保质保量完成各项生产任务。

(2) 多数职工认为, 班组建设提高了技术创新的积极性, 增强了班组职工掌握新设备, 应用新技术的能力。

(3) 绝大多数职工认为对加强班组建设工作比较重视。

(4) 职工缺乏学习的兴趣和热情, 以干代学、凭经验办事;理论和实际脱节, 不会用所学理论解决面临的实际问题;多数职工的学历较低是多数职工认为目前班组培训方面存在的突出问题。

(5) 选强、配好班组长, 提升职工素质, 加强班组长现场管理, 规范职工行为是大多数职工心中加强班组建设的重点。

(6) 职工普遍认为对通过班组建设, 围绕安全、生产、质量、管理等重点, 经常化开展群众性合理化建议活动, 发挥职工为企业发展献计献策的积极性和当家做主的主人翁创造性提供了良好的平台。

二、班组建设工作开展情况

(一) 建立制度, 健全组织, 确保班组建设顺利开展

结合工作实际, 按照“七好”标准, 制定实施方案及考核细则, 每月对班组长进行一次考核, 并及时上报班组建设办公室。通过成立机构, 制定方案, 落实专人, 强化考核, 做到班组建设工作有人抓、有人管, 分工负责, 层层落实责任, 实现管理到位。在强势推进班组建设工作中, 坚持以点带面, 整体推进的原则, 先在个别区队班组试点, 及时总结经验, 发现问题, 待条件成熟后全面铺开。加强班组建设的考核, 每季召开班组建设推进会, 对达到标准的班组颁发“明星班组” (即三无班组) 标牌, 并给予一定的奖励, 明星班组实行动态管理, 采取流动淘汰制, 达不到标准的摘牌, 不搞终身制。年终矿召开总结表彰大会, 对全年获3次以上的“明星班组”命名为“金牌班组”, 并在物质上给予奖励。

(二) 突出班组长管理, 充分发挥班组长作用

着重抓好班组长的能力提升和培养, 组织班组长认真系统地学习“白国周班组建设管理法”。完善班组长选拔、任用、激励机制, 班组长由政工科备案, 比照干部管理, 同时, 将班组长纳入后备管理培养计划, 从优秀班组长中选拔管理人员, 评先树优向班组长倾斜。在物质和政治激励上调动班组长工作的积极性。突出班组长现场指挥权, 班组长对作业现场有安全生产决策权和组织指挥权, 对职工违章作业、不按照设计施工, 有权要求其停工或返工。

(三) 落实班组现场安全管理责任

(1) 落实班前会制度。班组长负责召开班前会, 结合上一班作业现场存在的问题, 针对每个环节每个岗位, 布置好当班安全生产及各岗位应协调处理的事项。明确工作中注意的问题, 识别不安全因素, 落实相应的防范措施, 做到安全注意事项不讲明不下井、责任不明确到人不下井。

(2) 落实执行交接班制度。特殊岗位严格执行相关规定, 除带班人员、要害岗位人员必须在现场交接班以外, 严禁其他人员现场交接班, 要填写好交接班日志, 必须把相关安全生产原始记录一一交接清楚, 防止问题不明、措施不当而危及安全生产。

(3) 落实煤矿企业和三级群众安全监督的有关工作制度。坚持把查找隐患、制止三违作为群众安全监督工作的重中之重, 加强现场监督检查, 严格监督落实现场安全技术操作规程, 严格监督按批准的技术措施进行施工或生产。

(4) 落实隐患排查治理制度。对隐患排查, 实行班组隐患分级管理, 落实治理责任。对生产作业场所、安全生产设备及各系统进行定时、定点、定路线、定项目巡回检查, 及时排查治理现场事故隐患。隐患没有排除, 班组长不得组织生产。对限期治理的事故隐患, 要严格落实现场防范措施。

三、班组建设中发现的问题

(1) 职工执行力不够:安排工作不及时完成且完不成不汇报。

(2) 部分职工工作积极性不高:具体表现在工作态度不够严谨, 不能对工作中存在的问题举一反三的思考, 工作不细致, 缺乏相应的工作责任心或责任心不够强。

(3) 激励方法:奖励考核表面上激发员工积极性, 取得立竿见影效果, 但取得的效果存在短暂性、短期性。同时过多处罚使员工对工作及上级存在不满情况且随时间积累甚至产生不必要的矛盾, 不利于相互沟通了解, 降低员工积极性引发员工执行力差。

(4) 班组之间缺乏沟通与交流:缺乏沟通并不是员工内部而是以班组为单位, 主要是班组之间存在于个别员工, 他们考虑问题是不考虑全面只顾局部或个人利益, 不利于班组之间合作, 影响班组之间协作关系。

四、对加强班组建设的几点建议

(一) 要全面提高班组长的素质

班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理, 这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感, 既要懂生产、精技术、通安全、熟管理, 又要有一套灵活的工作方法, 有效地带动班组成员, 形成合力。同时作为班组的安全第一责任人, 应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感。平时不仅要注意学习安全知识, 宣传安全生产的重要性, 而且还要带头严格执行安全工作的各项规章制度, 只有这样才能被班组员工所尊重、信任。

(二) 要用良好的形象凝聚人

班组长是班组的领头人, 这就要求班组长不但要用职权管好班组成员, 更要用良好的形象带好班组成员, 因此班组长应具备的基本素质是:讲学习, 有一定的理论功底, 是大家学习的榜样;讲技术, 是班中的多面手, 在困难面前走在前头;讲工作, 事业心强, 有变通能力, 善于创新;讲纪律, 严于律己, 公平待人;讲团结, 推功揽过, 敢于承担责任, 真正成为班组成员的良师益友, 发挥率先垂范, 凝聚人心的核心作用。

(三) 要有较高的管理能力

班组长应当既能实干又会管理, 同时要有组织能力、鼓动能力, 能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性, 能使班组团结友爱, 把班组建设成“第二个家庭”。

(四) 要用明确的目标约束人

班组长要从繁重的生产任务中解脱出来, 成为安全生产中的管理人员, 因此, 在班前会上, 除对当班生产任务进行安排布置外, 更重要的是必须明确对当班生产中可能出现的不安全因素、不安全环节、不安全地点、不安全行为做出详尽具体的说明和布置, 同时要做到班中监督、班后评比、奖优罚劣。

(五) 要在人员管理方面做到以德留人, 以情留人

班组长作为一名最基层的管理人员, 在管人时需要管心, 因此, 班组长必须在生活上关心、在情感上尊重、在心灵上沟通员工, 使自己成为班组成员的精神支柱, 使班组成员有“家”的温暖。这就要求班组长在自身过硬的前提下要带好自己的“兵”。要认真把握员工的思想动态, 及时消除员工的抵触情绪, 以提高员工的工作积极性, 激发他们的工作激情。在遇到问题的时候, 要动之以情, 晓之以理, 做到以理服人, 以情留人。要让员工看到希望。

五、发挥好工会在班组建设中的牵头作用

工会要注重在班组建设的“牵头”上创造出自己的特色来, 利用工会的不可比拟的各种活动载体, 使班组建设工作更好地融合到工会工作中去。如班组建设与创建“工人先锋号”、建设“职工小家”相结合, 与群众性经济技术活动相结合, 从而丰富班组建设活动内容, 增强班组建设的针对性和渗透性。再如工会还可利用在评比先进中的主导地位, 大力宣传展示优秀班组和优秀班组长, 适时组织召开班组建设经验交流会、成果发布会, 总结表彰先进, 全力推出本单位在班组建设中所涌现出来的先进典型。还有在开展班组民主建设中, 工会要把矿务公开工作向班组延伸, 全面实行班务公开, 加强对班组经济责任考核、工资奖金分配、评选先进等班组重要事务的民主监督。

班组建设与“职工小家”建设相结合, 最能突出工会的牵头作用。要通过创建“职工小家”活动, 增强班组的凝聚力和战斗力。全面建设以履行维权职责为重点的“民主之家”, 以发展为第一要务的“进取之家”, 以团结和谐为基础的“和谐之家”, 以为职工办好事为宗旨的“温暖之家”, 以创建学习型班组和学习型职工为目标的“学习之家”, 以定置管理、环境优良为标准的“文明之家”, 使班组建设落得实处, 取得成效。

总而言之, 工会要把彰显广大职工的主人翁精神, 充分调动他们的积极性、主动性和创造性, 从而促进企业发展, 当成义不容辞的职责。在推进班组建设工作中, 工会应该积极主动, 全力以赴发挥好牵头作用。

加强班组建设是煤矿企业深入贯彻落实科学发展观的必然要求, 也是煤矿安全生产工作的重点。因此要充分发挥工会在班组建设中的牵头作用, 进一步提升班组长的管理作用、组织作用, 使班组成为联系企业与职工的纽带, 激发职工的工作热情和创新性。夯实班组的安全生产工作, 抓好班组建设, 为企业和谐稳定发展奠定基础。

摘要：本文对企业班组建设的重心和发展进行了分析, 着重阐述了职工对班组的愿望和企求。

班组自主管理实施办法 篇5

（意见征集稿）

根据XX公司关于自主管理工作的部署和《xxxxx》文件要求，为提高我厂安全生产管理水平，服务生产，现结合xxx厂工作实际，经研究讨论，制定xxx班组自主管理实施意见。

一、工作思路

围绕班组“六自”管理，按照重心下移、全面展开的原则，在全厂各个班中全面推行。

二、应达到的目标和应采取的措施

（一）、自主管安全技能和职业道德培训

1、目标

使职工掌握好本岗位操作方法、本工种技能应知应会知识。力求用两三年的时间使全厂绝大部分职工达到中级工水平，使20%的职工达到高级工的水平。

2、措施

（1）、认真开展各工种的自主培训。从8月份开始，由各口专业技术人员结合现场实际，分工种、分专业编制培训大纲，报矿安培中心和矿有关领导审核合格后，向职工讲授。

（2）、自主培训放在每班组班前会时机开展，由技术副班长或专业技术人员授课，讲课重在理论联系实际，有条件的话，可以采用现场教学的方式。

（3）、每月厂长书记必须亲自授课不少于3次，授课老师要提前做好备课笔记，笔记内容要有适当拓展。

（4）、每月对职工参加自主培训的情况进行一次全面的考核，检查职工教学笔记，并精心组织每月月底的考试。

（5）每月由厂长、书记结合本单位生产实际，集中开展一次职工职业道德荣辱观的教育。

（二）、自主管规范安全生产操作行为

1、目标

达到“干部规范化管理，职工规范化操作”的目的。

2、措施。

（1）、制定职工安全行为操作规范，严格遵守“三大规程”，上标准岗、干标准活

（2）、规范职工的安全行为从班前会抓起，从规范职工的劳保穿戴、关注职工上岗前的精神状态、规范自互联保签名等细节入手，让职工们从进入班前会开始就有一个良好的个人安全状态。班组长要在班前会上讲评职工的不安全行为，表扬好的，要求安全行为差的职工要在班前会上自评。

（3）加强对xxx厂“三违”界定标准的学习，让职工们明白哪些是“三违 ”以及违章操作带来的严重后果，使职工们自觉按章作业，自觉主动地与“三违”现象划清界线，并与其作斗争。

（4）、班队长自主抓“三违”行为，对出现“三违”的职工采取帮教-警告-处理的工作程序。

（5）每月班组开展一次自查低级错误行为活动，并建立职工不良行为档案。

（6）每月由厂部组织一次班队长自主管理会议，厂部管技人员和班队长共同讨论本月职工的安全生产操作行为方面存在的问题，表扬先进,从而确保机电设备安全运转，杜绝个人不安全行为。

（三）、自主管质量标准化

1、目标

质量标准化总体水平达并保持行业一级。

2、措施

（1）、加强xxx厂质量标准化关于安全、生产、技术、环保及机电设备等知识的学习，使职工的质量标准化意识进一步加强。

（2）、班长以《班组自主管理质量标准化实施细则》及《岗位精细化管理细则》为标准，开展各岗位质量标准化自查活动，对各岗位进行打分，管技人员以班组为单位开展走动式管理，对班组现场质量标准化工作进行考核，每月一总结，与班组工资奖金挂钩，奖优罚劣。

（四）、自主管规程措施贯彻

1、目标

班组长参与专业规程、技术措施的编制，在熟悉掌握规程措施的同时，负责认真地向职工进行贯彻，确保规程措施在现场得到完全的落实。

2、措施

（1）、各种安全技术措施由技术人员、施工责任人、班组主要施工人员根据现场实际，遵循安全操作规程编制。

（2）、班组施工负责人向施工人员贯彻。班组长利用班前会时间，或在检修工作之前将施工措施贯彻到每一个施工人员，责任明确到人。在措施的贯彻中，班组长要鼓励职工参与谈论，有不完善的地方可向分管厂长反映，经同意后可及时改正。

（3）、贯彻措施经参与作业人员全部签字后必须保留，厂部管技人员在施工前进行抽查，查措施贯彻情况和职工掌握情况。

（五）、自主管节支降耗

1、目标

严格按材料定额使用材料，杜绝材料浪费现象，搞好修旧利废工作，完成班组的成本计划指标，保证不超支。

2、措施

（1）、厂部负责制定材料定额及发放管理制度和节支降耗奖惩措施，根据产量计划，提前将成本指标分解到各个班组，（2）、各班组要严格按照《班组自主管理节能降耗实施细则》进行管理，从规范职工的操作和设备的日常维护入手，保证设备零部件的正常使用寿命，要及时、准确地做好备件材料计划，各班每月中旬进行一次材料备件的自查，掌握库存情况，及时向厂部反馈信息，厂部结合各班反馈信息，每月组织管技人员和班组长召开一次材料计划会，确定下一月的材料计划，避免出现多、漏、少现象。

（3）、对于从矿领用的材料由技术人员、班组长共同验收，避免不合格产品的领入。

（4）、机电班应加强修旧利废工作，延长使用期限。同时机电班发挥自身的技术条件降低材料成本。

（5）、各班组对每月的本班材料消耗量进行记录，统计出哪些是正常消耗品，哪些是非正常消耗品，并分析原因，拿出解决的办法，及时向厂部反映需要平衡解决的问题，从而最大限度降低材料成本。

（六）、自主管团结友爱

1、目标

职工之间做到自互联保，团结友爱，最终实现和谐班组，和谐xxx厂的目标。

2、措施

（1）、建立班组团结友爱、互助和谐管理制度，对干活推诿、扯皮、内耗等人员一经发现，按有关制度处理，并进行情感教育。

（2）、抓好先进人物的学习，利用一切可以学习的资源、个案，教育职工，营造团结友爱的氛围。

（3）、厂部通过红旗班组的评选以及品牌车间的创建，提高职工的班组荣誉感和班组的凝聚力

三、明确责任、加强领导

（一）、成立班组自主管理领导小组 组 长：厂长 书记 副组长：副厂长 成 员：各班班长

（二）、成员职责 1）、厂长、书记职责

厂长、书记是xxx厂自主管理的第一责任者，负责全厂自主管理的各项工作(厂长主要负责班组自主管安全生产操作、质量标准化、规程措施贯彻、节能降耗方面的管理，书记主要负责班组安全技能培训、团结友爱方面的管理)。

1、负责建立并完善xxx厂自主管理的各项培训和管理制度。

2、负责xxx厂自主管理的绩效考评工作，围绕自主管理的六个方面进行工作实绩逐月考评，不断提高自主管理的水平，初步建立起自主管理的框架。

3、培训提高班组长业务骨干的各项技能水平，量化考核班组长工作任务，对不合格班组长提出淘汰意见。

4、厂长、书记对口长负责，实现本单位的自主管理目标。2）副厂长

分管厂长是各自分管班组自主管理的第一责任者，负责其分管本班自主管理的各项工作。

1、负责建立并完善分管班组自主管理的各项培训和管理制度。

2、协助厂长、书记培训提高其分管班组长业务骨干的各项技能水平，量化考核班组长工作任务，对不合格班组长提出淘汰意见。

3、副厂长对厂长、书记负责，实现本单位的自主管理目标。3)、班长职责范围

班组长是本班自主管理的第一责任者。负责本班自主管理的各项工作。

1、负责本班的质量标准化工作。

2、负责现场安全检查和隐患整改的落实。

3、参与规程措施的编制，负责规程措施的贯彻落实，规范职工的安全操作行为。

4、负责本班组的节支降耗工作。

5、负责开展职业道德培训和团结友爱教育，形成文明和谐的工作氛围。

6、班长对分管厂长负责，实现本班组的自主管理目标。

四、制定和完善自主管理各项制度

根据我厂实际情况制定了《班组自主管理安全技能培训实施细则》、《班组自主管理规范安全生产操作行为实施细则》、《班组自主管理质量标准化实施细则》、《班组自主管理规程措施贯彻实施细则》、《班组自主管理节能降耗实施细则》、《班组自主管理团结友爱实施细则》、《

三、三流程工作实施细则》、《三工并存、动态转换实施细则》等，使我厂的自主管理培训工作做到有章可循，有章必循，确保自主管理工作得到全面、有效落实。

五、加强班组长业务培训，提高综合素质

为提高班组长自主管理能力和责任意识，由厂部组织,首先对班组长进行培训，并结合矿开展的班组长杜邦管理学习培训，加强班组长的自主管理能力，同时通过试点班的管理经验积累、总结，从而行成一套适用于我厂的班组自主管理模式，并组织其他班组长参观学习，从而提高班组自主管理的整体水平。

六、实行“

三、三流程”工作制

（一）进行安全预想，落实三个确认

安全预想的前提是全面了解现场机电设备的运行状况和员工的操作行为，有针对性地对安全状况进行分析，然后采取积极有效的措施。

1）群体确认

对于有多人作业的岗位，上岗后应集中对现场安全环境巡查一遍，对本岗位所辖范围内的机电设备逐台检察，及时发现安全隐患，能自己处理的立即整改，不能整改的向班长和调度汇报。

2）个体岗位确认

加强现场交接班管理，下一班员工到达现场后，上、下两个班的员工要交接清楚，下一班要主动询问，上一班要主动讲清机电设备的运行情况，工器具的交接，现场环境的交接，设备是否存在隐患等，并且要求在交接班记录上签字认可。下一班接班后，严格按《xxx厂职工安全操作行为准则》对停运的机电设备进行一次全面的外观检查，并试运行，尤其是对能在现场试验的保护要做一次模拟试验，并将试验结果反馈到调度，由调度做到记录。对正在运行的设备，接班后要从声音、温度、电气参数等方面对机电设备检查一遍，对检查中发现的问题自己能处理的要及时处理不能处理的要向调度汇报帮助解决，并记录在交接班记录本上，以便提醒下一班职工。调度员要做好记录，以便及时安排处理。

3）班长确认 班长在每班班前会前半小时内，通过交接班、调度反馈等方式对上班及现场情况进行全面了解，对于影响系统安全运行的隐患，有针对性地制定具体的整改和防范措施，利用班前会向职工传达和布置，确保每条安全隐患的处理都有终端责任人，并留有记录以备查,并把问题的严重性和处理防范的必要性向职工讲清、讲透，如：设备有无保护不齐全、不灵敏的现象，有无跑、冒、滴、漏现象，设备的温升、声音，电气参数是否正常等相关信息。

班长上班后要到现场认真做好观察审核工作，针对机电设备存在的缺陷、不安全状态以及不安全的操作行为，进行认真地分析，向员工讲清、讲透存在隐患的危害性，及时做出排除隐患的对策。

借鉴杜邦安全观察流程，从六个方面进行检查，一是人员反应，二是个人防护装备，三是人员的位置和姿势，四是工具与设备，五是作业流程，六是工作环境标准。规定班长每天对现场各个岗位进行巡查，及时掌握现场设备运行、环境卫生、人员状况等情况，发现问题及时指出或协助处理，并结合“三工”评选打分，给每位职工进行考评，把班长确认这一环节做细、做实。

（二）把握三个流程 1）班前

在班长组织下，按照班前会的8个步骤规范班前会的程序。班前会要让每位员工都清楚机电设备的运行状况，存在的问题。到现场后你该干什么，注意什么，防范什么，巡查要巡查哪些内容？试验要试验哪几种保护等。通过班前会，真正让员工知道干什么，知道怎么干，知道干的标准，知道干到什么程度，知道干的过程中注意的安全事项。

2）班中

在设备运行过程中，设备的状况及各种参数都在不断发生变化，是动态的，要按照巡回检查图表和巡查周期对运行的设备进行检查，随时掌握设备的运行状况，发现隐患及时汇报、处理。危及人身和设备运行的重大隐患，要按照应急预案的要求积极采取相应措施，及时汇报，防止事故扩大化。3）班后交接

在交班前30分钟，当班人员要将所辖范围内机电设备的运行情况进行一次全面检查，并认真分析总结当班设备运行状况和存在的隐患，并积极预想可能产生的后果，并电话汇报调度。下一班人员到达现场后，口对口，手拉手，要把整个班设备运行状况，隐患整改情况以及现场存在的问题交接清楚，并交接班记录上签字认可。

（三）实行“三工并存，动态转换”

各班组根据《三工并存、动态转换实施细则》，本着公开、公平、公正的原则，对照《自主管理考核表》实行一天一评分，每旬一评工，每月一总评,并且将评分、评工结果当天上墙公布。当月总评选出来的优秀工、合格工、试用工在当月班组二次工资分配时按照1:0.9:0.8的比例系数分配工资。对于月评出的试用工，班长要制定出具体帮教、补训措施，以帮助其进一步提高，对于连续二个月被评为试用工的职工由班组长在本班内部进行调岗，对于连续三个月被评为试用工的职工，由班组长向厂部提出调换人员的意见,厂部根据其实际表现，决定其在厂内进行岗位调整或内部待岗。

七、奖惩措施

加强班组自主管理 篇6

班组作为企业的细胞，是企业生产经营活动的基本单位和一切工作的落脚点。班组管理是企业管理体制的基础，只有把现代管理方法和手段应用到班组管理工作中，才能塑造一支素质过硬、作风扎实、追求卓越的一流员工队伍。执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。其中沟通是前提，协调是手段，反馈是保障，责任是关键，决心是基石。市场竞争要求我们各项管理工作向精细化方向发展。因此，适应现代企业发展的要求，建设有企业自身特点的先进班组管理模式，对于企业提高执行力，实现目标具有重要的意义。本文就如何在新形势下加强钢铁企业基层班组管理工作提高执行力做几点探讨。

一、当前班组管理存在的问题

1.缺乏有效的班组激励和目标管理

在实际工作中部分班组存在着激励措施不完善的问题，缺乏有效的激励手段，班组管理工作满足现状，缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望，部分班组并没有全体成员直接参与制定具体、实用、可操作的班组目标管理体系。

2.对班组文化的不够重视

班组是企业精神文明建设的前沿阵地，但由于生产任务重，分散了班组长抓班组文化的精力，忽视职工的精神生活，使他们的兴趣、特长、才干得不到有效发挥。

3.班组长素质有待提高

有的班组长缺少计划性，缺乏沟通协调的技巧，工作处于盲目和被动状态；有的钻牛角尖，处理问题不灵活；有的是劳模型的，自己干得好，在组织和调配组员共同完成任务上缺少方法，不善于摸清组员的思想状态、情绪和心理，不善于发现和化解矛盾。

不同能力的人执行力是不同的，而班组职工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。也就是说要提高职工的执行力，必须从这两个方面着手：首先要提高员工的工作能力。其次，要转变员工的工作态度。

二、提高班组管理的几点对策

1.完善人本激励机制和目标管理体系，保动力

激励的原始定义是引发和推动。激励的本质就是以对人性的理解和把握为基础，通过引导班组成员的需求和动机，来改变行为方式，调动他们的积极性，从而达到组织的目标。要保持班组长久的生命力，必须及时建立配套的荣誉、分享、激励、竞赛激励机制，让班组全体成员了解厂、工段任务目标，让他们直接参与制定具体、实用、、可操作的班组目标管理体系，积极主动投身工作，发挥主动性和创造性，促进任务目标的完成。

2.全面提升班组长素质，带队伍

对班组长的素质培养，不仅是学历、技能上，还应该是在管理上。班组管理要求班组长具有管理素质、创新素质，以适应新形式、新任务的需要。为进一步深化班组建设，提高班组长的综合素质和管理能力，提升基层管理水平和执行力，要定期举办班组长培训班，有针对性的进行理论培训和参观学习交流，理论培训主要围绕班组现场管理、班组文化建设、如何创建特色型红旗班组等内容开展。通过讲授—感悟—分享—升华等过程，促进班组长们修炼、提高自己，进一步提高他们的管理技巧和管理水平。

3.加强班组员工技能训练，强素质

班组的强弱取决于员工素质的高低，为此，培养员工素质是班组建设的根本一环。要积极开展“创建学习型班组，争做知识型职工”活动，逐步引导班组职工学习本职岗位所需的业务及技能，使他们成为本专业、本单位的业务骨干、技术尖子。同时持续开展岗位练兵、技术比武和“师带徒”活动，着力在练内功、练真功上下功夫。

4.实施班组民主管理，促和谐

一个企业要发展，最根本的解决好人的问题。在公司的生产经营遇到了较大的困难的时候，要尽快转变职工们的观念，让他们都有一种紧迫感，工作积极主动，这些都需要在民主管理的过程中帮助他们认清现状和形势，转变观念，因为只有在民主管理过程中，通过规范管理与被管理的关系，尊重职工权利，才能激发职工创造性和工作积极性，树立正气，自觉抵制损害企业的行为，从而创造公司内部和谐进取的氛围。

首先是健全制度，规范管理。各班组需建立合理有效的《班组民主管理制度》和《经济责任制》，从而公开，公平，公正地处理班组各项工作，杜绝班组长管理的随意性，消除一言堂、分配不公、拉帮结派等现象。在规范管理行为的同时也对被管理者的行为进行规范。

其次是人性化管理，创建和谐班组。班组长在严格执行制度的基础上实施人性化操作。即使是对犯错的职工，也要在人格上予以尊重，就事论事，不搞打击报复。

班组管理是企业管理体制的基础，只有把现代管理方法和手段应用到班组建设工作中，才能培养出政治强、业务精、观念新、创新力不断涌现的人才队伍，才能塑造一支作风扎实、团结协作的员工队伍，才能不断提高班组执行力，我们要针对差距和薄弱环节，及时采取有效的改进措施，才能逐步推动班组达标、升级、创先、争优，以此确保任务目标的实现。

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试析加强铁路基层班组管理的措施 篇7

一、关于大学生在班组的实习

(一) 大学生在班组实习的计划

对大学生在基层班组的培养有三个阶段, 分别是全面见习阶段、生产岗位锻炼阶段、轮岗培养阶段。对大学生进行早期培养的工作办公室要给大学生指定好培养目标、培养计划于培养措施, 并根据大学生的自身情况指定相应的教师。同时人事部门要对大学生在各个阶段的表现进行及时的了解与考核。

(二) 大学生在班组实习的具体内容

1. 见习期间

对于新分配的大学生, 要对他们的见习岗位、见习安排、见习目标、见习内容进行合理的规划, 待主管领导签字后准予实行。大学生培训合格后, 要遵循学以致用的原则, 将他们安排到运输生产线上合理的岗位, 在见习期间要对车辆、机务、电务等进行了解, 期限为一年。

2. 生产锻炼期间

大学生在生产过程中的岗位锻炼要由见习的表现与专业的种类来确定, 由专业技能强、经验丰富的导师来带领他们。大学生在这个过程中要对岗位的各项工作熟练掌握, 能够独立应付岗位的工作。锻炼结束后, 班组与车站要对他们的表现进行评价, 职教科要组织他们进行考试。货运岗位要通过货运值班员技能鉴定的考试, 运转岗位要通过车站值班员技能等级鉴定考试, 获得合格证书。

3. 轮岗培养期间

大学生在生产岗位锻炼结束后, 领导小组要以培养目标为依据, 结合大学生在生产岗位的实习状况进行分类培养, 主要分为技术型人才培养和管理型人才培养。对技术能力比较强的, 要将他们安排到相关技术岗位进行锻炼, 对于专业技能加以巩固, 提升专业素质。并选出一些拔尖的大学生, 要通过各种项目训练他们, 进行重点培养。对具有管理潜能的, 可将他们安排到车站的管理岗位进行培养。重点要让大学生在管理方面积累一些经验, 以提高他们的处事能力与管理水平, 从而能适应岗位的要求。在轮岗阶段, 要经过中层正职、中层副职等岗位的锻炼。要先在中层副职岗位任职2年, 如果表现突出才可以到中层正职岗位继续任职。对具有一定管理潜能的, 要进行重点培养。

二、加强铁路基层班组管理的措施

铁路基层班组会以铁路运输生产组织管理的需要为依据, 在完成劳动分工后, 将生产过程中的同种工人或不同种工人组织起来, 进行运输生产活动。工作人员有明确的分工, 接受统一的指挥。

(一) 注重提高职工的整体素质

1) 建立合理的培训机制。提高职工们的整体素质非常重要, 只有职工们具有高尚的职业道德, 才能对工作有强烈的责任心, 从而更好的投入到工作中去。所以要采用各种方式开展相关的培训, 通过培训让所有职工都能成为一个爱岗敬业的工人。同时也要进行一些技术方面的培训, 提高员工们的技能水平。2) 建立合理的考核机制。为了提高职工们的责任意识, 就要在铁路行业的管理机制中实行奖励与惩罚制度。这对提高工人们的积极性和工作能力都有重要意义。要对职工们进行相关的考核, 对考核成绩优秀者要给予奖励, 对于成绩很差且工作不积极的职工要进行罚款或批评, 这样有利于提高职工们的竞争意识。在这个过程中, 对每个人的考核与评估都要做到公正公平, 这样才能服众。3) 建立合理的约束机制。将各项规章制度全面贯彻下去, 具体落实到个人, 并严格施行。提高职工们的责任意识, 加强职工们的自我控制能力与自我约束能力, 令他们在工作中能够严格遵循各项规范, 履行好自己的职责。

(二) 建立健全的班组建设机制

1) 全面落实安全管理的基本依据就是建立完整的管理制度。只有制度健全了, 管理才有了相关的保障。所以要以岗位的责任制为中心建立班组管理制度, 这样有利于职工们能自觉遵循, 形成一个团结的集体。2) 对作业标准和劳动纪律方面的问题要加以重视, 出现工作时间离岗、着装不规范等问题要严格按照相关的制度来进行处理。副站长要对各岗位的工作情况定期巡视, 对工作期间出现问题的当班者按照制度给予惩罚, 使管理制度能在铁路安全运营中充分发挥作用。3) 将各项制度与责任具体落实到个人, 对生产中的每个环节都不能掉以轻心。令职工确切认识安全的重要性, 在进行各项操作时一定要标准化, 将每一道工作程序与运行程序的质量标准结合起来。

(三) 规范班组管理机制

1) 班组长是加强班组建设的关键人物, 正所谓“火车跑的快, 全靠开头带”, 一定要选择道德品质较高、综合素质较强的职工做班组长, 班组长还要熟知相关的专业知识, 有一定的责任心, 同时也要具备较强的组织能力与管理能力。2) 要想提高车站的管理水平, 班组的规范化管理是不可缺少的。要结合实际制定合理的管理制度, 建立“站长领导、班组长带头、逐级负责”的规范化的班组管理机制, 将班组的各项管理内容都进行有效的监督与考核, 这也是班组的规范化建设与管理的重要保障。3) 对一些新技术、新设备、新规定要加以重视并具体落实, 让职工进行全面的了解。开展一些强化培训, 提高职工们的技能水平与整体素质。4) 对各项设备的检查、维护与管理也要重视起来, 让专业人员时常与操纵设备的职工们沟通, 对车站设备的使用状况进行了解。定期对设备进行检查, 及时排除隐患, 设备有问题要及时维修。

三、结束语

加强班组的建设与管理水平是现代铁路企业最重要的工作, 也是铁路安全运营的重要保障。本文从大学生在班组实习的角度出发, 提出了几条加强铁路基层班组管理的措施。要想加强班组的管理, 就要对职工的综合素质进行培养, 不断完善管理制度, 并让班组实现规范化管理。这也对提高班组的整体工作水平、班组人员的整体素质有着重要意义。

摘要：近几年来, 我国铁路正处在迅速的发展之中, 班组是铁路企业最基层的管理组织, 也是安全生产的基础。要想适应铁路的现代化发展, 就要提高班组的管理水平。本文通过大学生在班组实习的计划与内容, 对班组在生产中的实际情况进行了分析, 阐述了几点加强铁路基层班组管理的措施。

关键词：铁路基层班组,管理,措施

参考文献

[1]尤君平, 刘成海.自控型班组信息体系的构建与管理[J].铁道经济研究, 2014.

[2]谢丛.对提升铁路班组管理水平的思考[J].铁道经济研究, 2013.

[3]施伯良.推进实施深化班组自控型建设的思考[J].铁道经济研究, 2009.

[4]赵艳丽.加强铁路班组安全管理的思考[J].郑铁科技通讯, 2009.

对加强企业班组建设与管理的思考 篇8

家庭是国家的细胞, 有家才有国。如出一辙, 班组是企业的细胞。班组建设与管理工作的好坏直接影响到企业的兴衰存亡。因此, 加强企业班组建设与管理工作势在必行。

二、如何加强班组建设与管理

不可讳言, 当前企业, 尤其是国有企业在班组建设与管理上良莠不齐。一些企业对班组建设与管理认识不足, 措施不力, 极大地妨碍了企业的生产经营工作。要扭转这种被动不利现象, 笔者认为应从以下几个方面着手:

(一) 减少阻力、增加助力、形成合力。

首先党政工团青妇等组织一定要统一思想, 步调一致, 充当利用各自优势, 对症下药地针对当前意识形态和价值观的多元化对人们传统思想意识的冲击。对职工中存在的认识偏差和不满情绪, 不必大惊小怪, 视如洪水猛兽, 应该以摆事实讲道理, 动之以情、晓之以理, 在心平气和中各抒己见、畅所欲言, 在争论中识别真理, 辨别是非, 形成共识。以此减少阻力、增加助力、形成合力, 从而推动工作。

(二) 抓管理、用好人, 完善各项规章制度。

管理的主体是人而不是物, 用对人是关键。而制度是约束人行为的“枷锁”, 因此在班组建设与管理中, 用好人, 完善各项规章制度极为重要。

1、选配好政治合格、业务过硬, 有一定组织能力的班组长、党团小组长和工会小组长。通过制定出各自的工作职责, 明确责任。在班组长负责制下, 各司其职, 形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

2、开展班组长达标竞赛活动, 以及创建合格班组、先进班组、优秀班组等活动。通过这些活动, 达到激励先进, 带动中间, 推动后进的效果。让班组与班组之间在比、学、赶、帮、超中增强竞争力。同时, 每年应召开班组建设成果奖大会, 总结经验, 巩固成果, 表彰先进, 树立典型, 以此提高管理水平。

3、建立健全合理的规章制度。“没有规矩不成方圆”。毛泽东同志说:“纪律是执行路线的保证”。因此, 建立健全合理的规章制度, 是企业班组建设与管理不可缺少的必备条件。班组应制定出目标管理、质量管理、安全管理, 考勤、考核管理等各项规章制度, 明确工作职责、任务和作业程序, 做到月内有考核, 季度有讲评, 年终有总结, 形成工作内容指标化, 工作要求标准化, 工作步骤程序化, 工作考核数据化, 工作管理细统化的管理程序。

4、开展民主评议活动, 把班组建设与管理纳入民主管理与监督范畴。发动职工群众对生产、经营、管理、服从、服务、质量、安全等方面进行评议, 在查问题、找偏差、巩成果、上台阶的基础上, 集思广益、建言献策。以此达到发现问题, 纠正错误, 完善制度, 改进方法的目的。

(三) 抓要害, 提高班组长综合素质。

“党的路线确立后, 干部是决定的因素”。作为兵头将尾的班组长是企业生产经营工作的直接参与者和指挥者。班组长所处的位置主客观上都要求他们必须具备一定的政治、文化、业务水平。因此, 提高班组长的综合素质非常重要。

1、集中学习。尽量让班组长每年参加一次集中学习培训。学习党的路线方针政策和法律法规以及企业的各项规章制度;学习科学文化知识和业务技能, 提高其管理水平。在依法、依规、依章管理的基础上, 推动班组的各项工作进展。

2、竞争上岗。“流水不腐”。没有压力, 就没有动力;没有竞争, 就无进步。应坚决废除班组长终身制的陈规陋习, 引入竞争机制, 把那些想干事、能干事、干成事, 德才兼备的人, 充实到班组长行列中。

(四) 促深化, 提升班组管理的科学化

1、深化改革, 强化班组生产经营工作目标。班组是完成生产经营工作目标的最前哨。企业是将生产经营的总体目标层层分解, 最后量化到班组和个人身上。因此, 这就要求每个职工都要具备“人人头上有指标, 千斤重担大家挑”的意识。只有推进班组的深化改革, 科学合理地制定出班组的生产经营工作目标, 充分调动职工的工作热情, 才能最终实现企业生产经营的总体工作目标。

2、努力推进现代企业管理模式。 (1) 推进全面质量管理体系。让生产经营工作在此体系下, 有计划、有组织、有控制、有管理地走向科学化; (2) 实现目标管理体系。将年度工作方针、目标、时间、责任人等用表格方式层层分解落实到人, 确保工作按计划、有目标地推进; (3) 建立健全好安全系统工程。彻底改变过去安全事故事后分析处理为事前预防预测, 变要我安全为我要安全。只有建立健全好安全事故预案系统工程, 才能真正减少和杜绝安全事故的发生。

总之, 我们务必要充分认识到班组建设与管理工作的重要性和紧迫感。减阻力、增助力、聚合力、夯基础、促深化、提素质、抓要害、强管理、完制度, 建立健全现代企业制度, 充分调动和激发基层员工的主动性、积极性和创造性, 才能真正搞好企业班组建设与管理的各项工作。

摘要：笔者围绕班组建设与管理工作进行较为全面的探索和思考, 为怎样搞好班组建设与管理工作, 提出自己的见解和想法。

浅谈如何加强企业班组建设与管理 篇9

现如今，各门各类的培训都在热烈进行，如：细节管理、领导力提高、如何做一名好员工、儒家思想在企业经营中的应用等等。但在悄然中，由于管理学者、行业人士、企业领导对班组管理在企业中重要性认识程度的不断加深，许多大型企业，如通用公司、苹果等对班组长的培训力度和频次已经越来越大，对他们的培训场所不在院校、研究所，而是在—工作现场。

具体来说，生产班组对企业的重要性主要体现在以下几个方面：

首先，班组承担的生产任务完成情况直接决定企业生产指标能否顺利完成、订单能否按期交付。尤其是订单按期交付方面，现在的企业完全以顾客需求为导向，很多企业的生产组织模式也已经由过去传统的计划生产组织模式转型为订单式生产组织模式，每个班组其实就是每件产品加工链条上的一个环节，只有链条上的每个环节都按预期目标完成，产品才能实现链条式顺利完工、按期交付。

其次，班组处于生产经营活动的第一线，是企业有效控制和降低生产成本的关键点。现代企业的运营已经逐渐进入到微利阶段，大部分企业之间的竞争也逐渐转变到成本竞争，而企业对人、财、物的有效组合也是由一个个班组来实现的，因此，只有从每个班组着眼做好成本最低化，才能切实实现企业成本最低化。

最后，班组作为企业细胞，是贯彻企业文化、管理理念的实施根据地。企业的文化氛围、管理理念只有有效渗透到每个班组、被每个组员从心里接受并体现在工作中，企业才能建立一支凝聚力强、作战能力卓越的团队。

1 做好班组建设与管理

1）管理好班组工作的关键，取决于企业领导对班组管理工作的认识程度和支持力度。

从笔者多年的生产经验和对多名班组长进行经验交流和座谈得知，大部分班组长都对现状的制度与管理方法有很多意见，甚至有一些人不愿意当班组长。待遇低、压力和工作量大、委屈多等等都是次要问题，其主要问题就是在管理上受到了制约，班组长没有工资、奖金二次分配权，没有一定的权利和规范的班组管理办法，在生产时班组长说尽了好话班组工作也无法安排下去，处理问题时又得不到领导的支持，很难调动职工的工作热情，使班组长孤立无援，这种条件下要想搞好班组管理工作谈何容易。所以，企业领导要想管理好每个生产单元，必须要深刻认识班组管理重要性，并且对班组长实现责任与权利的对等。

2）建立完善的班组管理制度。

没有规矩不成方圆，以岗位经济责任制为基础，建立健全生产、质量、安全、民主管理、经济核算、6S等各项规章制度。特别重视各种原始记录，建立并认真填写各项帐、卡、本、册，并在工作实践中，把“学、用、改、创”结合起来，认真搞好班组的基础管理。

3）抓好班组长的选拔。

班组是企业的“细胞”，班组长则是“细胞”中的“细胞核”，班组长是一个至关重要的工作岗位，选拔配备好班组长是加强班组建设的关键。班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者，既是企业生产网络中的“纽结“，也是企业大厦的基石，同时又是培养企业管理人才的摇篮。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等都要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。

在选拔班组长过程中，尤其要关注人选的管理才能和工作态度。班组管理不仅是一个具体的责任分配问题，而且还是一个情感的转移和传递过程，特别是最基层的班组长不考虑被指挥者的情绪动态，只会使班组的管理陷入一种盲目的被动状态。不难想象，一个在班组管理过程中天天扯皮、闹别扭的班组是怎样一个班组;更不难想象，一个天天有班员与其闹矛盾的班长如何顺利地开展工作。情绪的变化是个人的事，但一旦走进班组的工作就不是一个人的事了，它直接联系着每个班员的心理状态。班组长是班组的带头人，是班组人员的榜样，一言一行都决定了班组的成败。

4）做好对班组长持续培训，引导和帮助他们做好班组管理。

班组长是企业管理中最基层的岗位，也是不可缺少的重要岗位。班组长处于车间主任和工人之间，是连接广大工人和干部之间的桥梁和纽带，起到承上起下的作用。如何做好一名班组长，认清自身的地位和作用，是工作当中，各位班组长必须注意的问题。因此，班组长要摆正自身在生产管理中的地位。

在生产工作中，上级领导的经营决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

2 班组长在生产管理中的责任

1）在工作中要起到组织、宣传联络的作用

班组长要经常组织职工学习、传达上级的政策方针、规章制度以及上级领导的指示精神，并且这项工作要做到及时、准确、内容完整。这样，才能使职工在日常工作中严格执行各项规章制度，做到政令畅通、令行禁止，坚决杜绝违章、违纪现象，确保实现保质、保量的安全生产。做到“上情下达”。在做好这些工作的同时，班组长还要做好“下情上传”，发挥领导和职工之间联络员作用。这样的例子很多，比如在日常生活、工作和学习中遇到困难，职工对企业的生产经营管理、企业发展等提出的合理化建议，在班组内部难以解决的，要及时向上级有关领导汇报，并将上级领导的回复向职工反馈，这样，才能充分发挥领导和职工之间的桥、纽带梁作用，确保职工队伍的稳定，最大限度的调动全体职工的生产积极性。

2）要发挥班组长的协调、配合作用

在班组的工作和日常生活中，职工在相互之间难免发生磕碰与摩擦，对于出现的摩擦和不和谐现象，作为班组长，不能视而不见，任其矛盾发展激化，更不能把问题不负责任的往上交。因为这样一来，班组长就失去了在班组管理中的地位和作用。班组长应该主动调查了解，掌握情况，深入细致的做好职工的思想工作，协调解决问题，才能合理的处理纠纷。把班组职工内部、班组之间出现的一切矛盾和不团结消灭在萌芽状态，这样，才能够在职工之间创建一个团结和谐的氛围。

3）要发挥领导指挥的作用

班组长是生产第一线的直接指挥者。在企业里，车间主任对工人的领导是通过班组来实现的，班组长是工人的最直接的领导者。班组作为企业物质生产的基本场所，能否完成上级下达的生产任务，和班组长有直接的关系。在生产中，班组长要组织工人对班组的生产活动进行讨论，开好班前会，根据出勤情况合理组织班组的生产，解决班组日常生产中出现的质量、技术问题，检查班组成员生产任务完成情况，定期组织班组生产分析活动。班组长是企业厂长意志和指令在班组的代言人，是生产第一线的直接指挥者，同时又是生产者。班组长的这个特点，是其他管理者所不具备的;班组长的这个作用也是其他管理者所不可能代替的。

4）要鼓励职工学习技术

班组长个人水平再高，只代表个人水平，只有团队整体水平提高了，提高操作水平才能落到实处。作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。但是单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则努力提高技能。在实际工作中有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或解决不好，过分依赖厂家和科研部门，做被动的旁观者，这是在工作中应该消除的现象。要注重培养我们自己的技能型人才，要积极鼓励大学生大胆想象，研究新设备的要领与要求，带领职工驾驭技术，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那将是一支“攻无不克战无不胜”的优秀集体，优秀的团队。

5）要关爱组员，真诚地对待组员

在班组中，需要班组长有一双发现的眼睛，观察哪些职工思想活跃，哪些职工有专业特长，哪些沉默稳重，哪些眼高手低，要根据不同情况采取不同的方法处理问题。对职工做到用人所长，还要做到容忍之短。尊重职工，以平等对待职工，用真诚对待职工，用关爱关心职工，用赞赏赞美职工，职工在人格上受到尊重，会用一颗感恩的心对待工作，用心地工作会产生积极的效果。

量才使用，才尽其用。不同的工作，对人有不同的要求;不同的人，对工作也有不同的适应性。根据职工个人的实际，量才用人，需要根据不同人的素质才智，安排相应的工作，防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。班组长要根据职工的不同情况安排职工的岗位，适宜做不同的工作，最大限度让职工做到人尽其才，实现个人价值。

以上浅析了如何做好班组建设管理，那么在具体实务中，班组长还要勇于创新，于工作细节中体现自身管理价值。

不择小流方成大海，创新存在于细节。要想获得创新，就必须明白“不择小流方成大海，不拒杯土方成高山”，国内许多企业在寻求创新时，不管在技术创新还是管理创新方面，总习惯于贪大求全，很少有“于细微之处见精神”的细心和耐心。相反，成功企业家张瑞敏在谈到创新时说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中”。事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，这些创新在企业的生产、技术方面发挥出越来越明显的作用。日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断地改善，从而获得巨大的成效。如果说，创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。老子早就说过：“天下难事，必作于易;天下大事，必作于细。”企业的经营，只有重视细节，才能取得有效的创新。

3 班组长细节管理工作方面

许多事实证明，班组管理的务实创新是重要源。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。要达到这个目的，班组长还要开展好以下几方面细节的管理工作。

1）梳理“小楷模”。

在班组选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，起到表率作用。

2）开展“小竞赛”。

运用年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的是一种认同和一种自己在班里未知的明确。这样不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动地帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互相帮助、人人争先的好局面，带动班组人员整体业务水平的提高。

3）做好“小核算”。

如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面成本核算维修备件、检修台账等管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

4）开好“小座谈”。

要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工行为，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天、座谈等发现员工在生产生活中的困难和思想波动，及时给予劝说和解决。员工发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公开、公正的的氛围淡化，从而升华对班组建设的认识、凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

5）征纳“小点子”。

要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，并对产生经济效益的“小点子”进行奖励。

6）执行“小惩罚”。

有的班组长总是不好意思处理班上的员工，有时想方设法“抹稀泥”、当“老好人”，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作做好。

综上所述，企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，企业的质量方针和目标就会实现，经济效益不断提高，企业管理就会提高到一个新水平;广大职工的积极性、创造力就能得到充分发挥，企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地。所以，我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，在领导重视下，共同做好细节、实务管理，努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍。

参考文献

[1]俆渭良.怎样当好班组长[M].中国劳动出版社,1998

加强班组自主管理 篇10

矿山安全是煤炭工业稳定、持续、高速发展的根本保证, 是关系煤矿职工生命安全和身心健康、关系国家和集体财产不受损失的头等大事。由于煤炭开采属地下作业, 生产环境恶劣, 生产过程复杂, 受到水、火、瓦斯、煤尘和冒顶等多种自然灾害的威胁, 致使煤矿生产安全问题较其他行业更重要、更复杂、更难解决。因此, 安全生产历来就是煤矿生产的头等大事。

1 人的心理因素分析

1.1 不安全心理状态

不安全心理状态是指发生失误及违章操作的种种心理状态。其根源往往在于社会因素、环境因素、劳动管理以及本人的先天性心理素质。其主要表现在:l) 侥幸心理;2) 投机心理;3) 逆反心理;4) 凑兴心理。

1.2 心理主体面临的周围环境

1.2.1 作业环境

人们劳动始终离不开特定的环境。煤炭生产特殊的开采方式和恶劣的作业环境造就了煤矿工人这个特殊的群体。煤炭生产的第一现场是在井下, 井下环境与一般劳动环境有很大区别。煤矿井下环境的复杂性, 以及给作业带来的负担和危害, 构成了煤矿矿工劳动的特殊性:劳动强度大、安全卫生条件差、工作时间长和环境艰苦。

1.2.2 人机系统

在生产活动中, 人是劳动的主体, 环境是条件, 机器则是劳动工具。随着工具的不断改进, 人与机器的关系在发生变化。井下机械系统比较复杂, 空间小, 设备多且笨重, 工作地点变换频繁。煤矿人机系统的特殊性, 给工作带来诸多不利, 其中劳动强度大, 人机匹配不当, 又是导致事故多发的原因。

1.2.3 家庭

家庭是以婚姻为基础和起点, 以其中成员间人际关系为纽带, 以生育、消费、赡养、教育等为基本社会职能, 是一定条件下的法律和道德观念所承认的社会生活的组织形式。矿工是社会群体中较为特殊的一部分, 家庭生活一般有以下特点.:夫妻两地分居多, 农民工的家属一般均留在农村务农, 在矿上住单身宿舍;家庭负担重, 子女多;年轻人多, 处在婚恋期的人多;夫妻感情纠葛、住房、经济等问题突出, 易导致影响安全的心理情绪。

1.2.4 团体控制

人的任何行为都是社会行为, 煤矿事故心理行为酝酿于团体之中。煤矿区队作为基层组织, 各种规章制度构成了这个群体的正式规定, 除此之外, 还有一部分是约定俗成的, 包括安全意识等非正式规定。群体在相互作用下, 会发生种类化过程, 即由于相互影响模仿, 使个体受到暗示, 形成一种公认的非正式行为规范, 表现为从众行为倾向。因此, 既要看到大众行为有积极的作用, 也要看到大众行为的负面影响, 容易出现在团体的“压力”下随大流做出错误的判断, 这将使团体安全思想行为失控, 是严重的安全隐患。

1.3 人的行为因素分析

行为科学理论认为人的行为受社会、生理和环境等因素的影响。因而, 生产中引起的不安全行为、造成的人为失误和“三违”发生的原因是复杂的。有了这样的认识, 对人为事故的分析就不能停留在“人因”这一层次上, 应该进行更为深入地分析。例如分析人的不安全行为表现时, 应分清是生理的还是心理的原因;是客观的还是主观的原因。关于人的不安全行为分析, 是从人的行为、动机和心理状态开始的, 研究产生人为失误造成不安全动作的主要原因。由于种种的不安全动作、不安全操作, 造成了安全事故的发生。

1.4 安全行为分析

人的安全行为是复杂和动态的, 具有多样性、计划性、目的性、可塑性, 并受安全意识的调节, 受思维、情感、意志等心理活动的支配, 同时也受道德观、人生观和世界观的影响;态度、意识、知识、认知决定人的安全行为水平, 因而人的安全行为表现出差异性。由于千差万别的个性, 人的自由度比机器大得多。每个人的心理特征和心理状态要在人机系统中得到协调一致, 是一个非常复杂的问题。为此, 要根据人的共性和人的信息特征来深入研究和分析操作人员容易产生不安全行为的基本原因以及事故发生的一般规律, 从而采取必要措施减少人为的失误, 从而保证煤矿的安全生产。

2“人控”的方法和措施

2.1 安全教育为基础, 注重思想引导力

安全生产的顺利进行要有具有安全思想的员工来完成, 而员工抓安全的积极性和主动性以及安全生产的管理离不开安全教育。注重从思想上入手, 向员工灌输一种积极强烈的安全意识, 将极大地促进安全生产持续顺利进行。

2.2 加强技术管理, 提高员工操作力

安全事故的一般都发生在生产的第一线, 据不完全统计, 约有98%的安全生产事故的发生是由员工的不安全操作造成的, 因此, 从客观上讲, 这些事故完全是可以得到避免的。因此, 加强技术管理, 进而提高员工的操作力, 将会大大减少不安全操作行为的发生, 有效地防止安全事故的发生。

具体措施包括:优化工程设计、合理布局采场、提供安全生产技术保障;以人为本的科技兴安措施, 如人体生物钟、下井人员的测控仪等。

要不断强化综合素质教育, 提高安全人力资源质量。从强化安全教育手段、提高安全教育效果入手, 增强员工遵章守纪的自觉性和安全管理的执行力, 提高员工个体和群体的业务技能和安全保障能力, 真正把安全教育培训作为开发人力资源、利用人力资源、提高人力资源质量的手段, 为安全生产提供最基础的保障。

2.3 加强责任落实力的管理

煤炭企业安全管理的重心在基层区队, 重点是井下现场, 关键是基层管理干部, 只有牢牢抓住基层不放松, 紧盯工作现场, 充分发挥各级管理干部尤其是基层干部在安全管理工作中的作用, 才能从根本上堵塞安全管理的漏洞, 最大限度的保障安全生产。为此, 煤矿应注重将传统手段和创新思维相结合, 积极探索和实践新的安全管理方法, 把安全管理重心下移作为安全管理创新的突破口, 狠抓管理责任的落实, 确保安全措施的有效实施。

具体措施包括:安全风险抵押金制度, 年度、季度、质量包保制度;管理干部下井抓“三违”、罚款指标、捡拾垃圾;“三违”比率的考核、“三违”性质的界定、安全质量问题罚款的规定;业务保安责任措施, 包括技术比武、以师带徒、专业包保、部室切块包保等;安全督察制度, 如安全督察队、干部督察队等。同时在责任落实上严抓闭合。安全工作的闭合是衡量安全管理是否到位的主要标志, 要把责任落实的重点放到了闭合上, 凡事重闭合、凡事抓闭合, 提高安全质量管理的效能。

2.4 发挥绩效考核的拉动力

具体措施包括:安全积分奖励制度;推行结构工资制;双基奖惩考核办法;矿长嘉奖令制度等。具体内容有:

1) 严把目标考核

2) 是在干部考核上重数量更重质量

3) 是在工作保障上注重绩效考核拉动

2.5 形成风险共担的激励力

具体措施包括:事故层级追究处理办法、首例事故升级处理制度、精品工程奖励制度、罚款交现金制度等。建立塔式垂直管理模式, 对责任范围内出现的人身安全事故、重大非人身事故、质量低劣问题、重大隐患和主要不安全问题、严重违章事件等安全质量管理问题实行连带责任处罚, 层级追究。

3 结束语

总之, 通过实施个人管理、岗位管理和班组管理三个层次的基层安全自主管理, 建立起煤矿自主管理外部环境与内部环境的重要组成部分, 是实现班组和煤矿本质安全的重要途径。

摘要：煤矿班组安全自主管理的外部控制体系与煤矿班组安全自主管理内控系统是相辅相成的, 本文主要从煤矿班组安全自主管理的外部环境即人控体系方面进行论述, 煤矿班组安全自主管理外控体系的完善是煤矿班组安全自主管理发展的基础与保证。

关键词：煤矿企业,班组建设,自主管理,外控体系,人控体系,预防为主,和谐矿山

参考文献

[1]张优良.企业班组管理的难点与对策[J].石油化工安全技术, 2003 (02) .

加强班组自主管理 篇11

关键词：加强 班组建设 提升 管理水平 探讨

一、概述

班组是企业的最基层组织，是企业至为重要的前沿阵地，是决定着企业竞争力和生存力的重要战场。企业的安全、文明、质量、创新、技术、管理、效益、成果等体现在班组，只有抓好班组建设，企业的安全才有保障，企业的发展才有根基，企业的效益才有着落。加强班组建设，对于提升企业管理水平至关重要。

二、存在的突出问题

本企业在班组建设方面虽然取得了一定成绩，但认真总结中分析，仍然存在一些突出问题。一是班组长的执行力不太强；二是班组管理机制不够完善；三是班组工作作风需要进一步加强。

三、采取的主要对策

（一）优选班组长，提高执行力。

班组长作为班组的“领头雁”，是企业生产经营管理现场的直接管理者、组织者，是班组建设的灵魂。有一个懂管理、爱学习、精技术、勇创新、讲效益、凝爱心的班组长，班组建设工作会如虎添翼，因此，优选班组长，提高执行力，是做好班组建设的首要任务。

一要注重班组长的品质条件。作为班组长，要有良好的品德，为人诚信、办事公道，能用高尚的人格影响人；要学会言传身教，处处时时做班组成员的榜样。只有这样，才能令班组成员在潜移默化之中，信服你，拥护你。要有高度的事业心和责任感。班组长的安全管理压力大、生产任务重、工作最辛苦，如果没有高度的事业心和强烈的责任感，就很难做到敬业爱岗，很难完成班组管理的各项工作。

二要注重班组长的技能条件。班组长要有全面过硬的技术技能。班组长工作在生产一线，往往又都是本班组中的业务尖子、行家里手，并且熟悉每一个班组成员可以从事的岗位工作，一旦某个班组成员在操作上遇到困难，班组长要能熟练地予以解决。

三要注重班组长的组织能力。班组长要有良好的沟通能力，班组长要结合工作实际和班组成员个性特点，建立正式沟通渠道，形成班组成员之间相互理解、相互关心、相互帮助、加强团结、增进友谊的氛围；要掌握一定的激励技巧，有效的激励，比如目标、物质、信任、情感、奖惩、竞争激励等方面，可以成为班组管理工作中的动力保证，从而促使班组成员努力工作；要把握“四个主动”，即：主动改进工作、主动完善工作，主动承担责任，主动学习。

（二）完善规章制度，强化科学管理。

没有规矩不成方圆，没有制度，行为也不可能规范。要建立健全内部安全生产、民主管理等各项规章制度，推动班组管理实现制度化、规范化、科学化。

一要健全班组各项工作标准。要通过规章制度巩固班组建设成果，同时要让班组成员在工作中做到有章可循，依规行事，杜绝工作中的不安全、不规范的行为，提高工作质量，促进班组高效管理。

二要建立完善班组考核细则。要找准班组建设中存在的薄弱环节、对比指标和互补优势，使考核條款具有针对性、先进性、成长性。班组在管理工作中必须引入激励机制，做到奖罚分明，并通过考核细则的建立使班组管理工作规范化、程序化。在管理过程中，也需要刚柔相济，才能使组织生存得有生机和活力。

三要建立一套完善的培训制度。着眼于建设高技能、高素质的班员队伍，就要有一套行之有效的培训制度做保障。通过开展“导师带徒”、“岗位练兵”等实践活动，通过开展集中培训、参观考察、专题讲座、经验交流等多种方式对班员进行培训，下大力气来培养班员的技能素质，同时，给他们创造各种学习的机会，要让他们接受思想学习的熏陶，秉承优良传统和敬业精神，全力提升班员的整体素质。

四要注重民主管理制度建设。坚持以人为本，增强“企业是我家，我是主人翁”的理念。通过班委会、民主管理会、班务公开等行之有效的制度和载体，保障员工的知情权、参与权、表达权和监督权，从而使劳动关系和谐，员工队伍稳定，促进企业和谐与持续发展。

（三）倡导班组文化，凝聚团队合力。

如果把班组比喻成一幅美丽的画卷，那么班组文化就是这幅美丽画卷的生动之笔，班组文化能够使这幅“美丽的画卷”栩栩如生、惟妙惟肖。

一是要树立共同的目标和愿景。为班组设计一个清晰、可行的目标、理念、愿景等，给每一位班员带来共同的期望，这对于激励大家的工作意志和发挥团队的合作能力是非常必要的。这个目标或是愿景要尽可能地迎合每一位班员的意愿，树立每一位班员“前进的航标”。

二是要开展经常性的班组集体活动。如开展一些户外拓展活动、郊游活动、运动比赛等活动，促进个人自身和谐、人际关系和谐、人与社会关系和谐、人与自然关系和谐、班组与外界和谐。

三是要展现班组特色的文化墙。班组文化墙是展示班组的理念、愿景、标语、口号、定期活动安排，活动成果展示等情况，通过这些展示，不仅为班组的管理创造了深厚的氛围，而且使班组成员有了共同的目标、共同的方向，从而激发班组成员的创造力和工作的积极性。

四是要营造班组和谐氛围。一个团队是否有凝聚力、合作精神，首要的就是团队成员间要相互尊重，如果团队中你瞧不起我，我看不上你，这样的团队是不可能有强大的合力。班组合力来自于成员之间真心地相互支持和信赖，班员之间要互相信任、互相尊重。工作中班组成员之间争先恐后比学赶帮超……形成共同的和谐社会理想，生活中奉行互助、合作、团结的行为准则等，这样才能建立起和谐向上的氛围。

加强班组自主管理 篇12

一、加强班组材料成本管理的重要意义

任何一个企业的生产经营活动目的, 就是要用尽量少的投入获得尽可能多的产出。在短期内, 一些生产要素不变, 如机器设备等固定资产, 而另一些生产要素是可变的, 如材料等流动资产。企业要确定最低成本数, 只能变动生产要素使用量。从长期来看, 要实现最低生产成本, 就必须使企业紧紧围绕平均成本最低点开展经营活动。企业的资源成本、资金成本、销售成本固然重要, 但最不可控的是材料成本。班组是企业的细胞, 是最基本的生产单位, 由此, 班组在企业材料成本管理中的作用不言而喻。

煤炭企业80%的材料主要用于原煤生产, 而使用这些材料的单位和人员就是采掘区队的班组和一线职工。区队长、班组长是成本管理的直接责任者, 职工是材料的直接使用者和管理者, 企业材料成本的高低在一定程度上直接取决于区队班组对材料使用和管理工作的好坏, 因此搞好基层区队班组材料的成本管理, 具有十分重要的意义和作用。

二、加强班组材料成本管理的着力点

1、材料计划成本的制定。

材料成本计划, 是考核班组材料消耗计划的标准和依据, 必须结合现场实际和安全质量的标准要求进行制定, 使之达到科学合理, 在保证安全生产和工程质量的前提下, 做到计划上盯紧, 管理上从严, 既能满足生产的需要, 又能通过合理的使用材料, 减少投入, 利于节约。

2、材料实际消耗数量的考核。

材料实际消耗数量, 是搞好班组材料成本核算和考核班组成本节奖超罚的基础。对各班所用材料实际消耗数必须实事求是地统计考核。特别是各单位施工现场共同使用的材料, 必须建立材料存放点, 配备专兼职的材料管理员, 建立现场交接原始记录, 实行现场交接班制度, 对各班组材料的领取、使用、返还数量, 严格进行清点考核。

3、实际工作数量和质量的验收考核。

班组实际工作量是考核计算班组材料成本的前提, 班组材料消耗的高低与工作数量的多少和工程质量的优劣有着直接关系。在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时, 还必须对实际工作量和质量进行验收考核, 并实行质量验收否决制度, 即经验收质量不合格的不计工作量。

4、奖罚的结算及兑现。

对班组材料成本节奖超罚的考核兑现, 是搞好班组材料成本管理的关键, 若把不住考核兑现这一关, 班组材料成本管理就会流于形式。因此, 对班组材料成本的完成情况及节奖超罚, 必须做到及时的清算, 最好能做到一周一结算、一月一兑现。

5、做好班组材料成本管理考核的各项基础工作:

如材料消耗定额管理, 制定材料成本管理制度和办法, 建立健全各种原始记录、管理台账和报表, 将这些材料装订成册, 以便备查和从中吸取教训。

6、明确区队长、班组长材料成本管理控制的终端责任。

基层单位区队长、班组长是班组的直接管理者, 他们和班组接触最多, 班组长负责并直接参与材料消耗的全过程, 区队长负责材料消耗的考核及奖罚, 也就是说, 他们承担着企业材料成本管理的终端责任, 发挥着举足轻重的作用。开展节约挖潜, 降低材料消耗, 区队长、班组长同样是成本管理的关键, 他们抓得紧和抓得松, 效果是大不一样的。所以对他们也要根据责任大小进行奖罚。

三、加强班组材料成本管理的积极效应

1、增强职工思想意识中的计划观念。

实行班组材料成本管理, 把各项材料消耗成本, 通过考核奖罚落实到个人, 做到班组的材料管理效果与个人的经济收入挂钩, 可使职工对生产用料标准明确、数量清楚、先算后用、计划用料。

2、激发职工厉行节约的主动性。

实行班组材料成本管理, 通过对班组材料成本的清晰化考核、奖惩, 加大了现场成本管理的透明度, 增强了班组管理的时效性和针对性。

3、提高班组综合管理的质量。

实行班组材料成本管理, 把材料成本管理纳入班组管理的重要内容, 促使班组做到质量安全、生产任务、材料消耗一起抓, 把班组管理推向全面化、科学化、系统化, 由过去单纯的生产型, 真正变成生产经营型。

4、塑造学习知识、学习技能的良好氛围。

实行班组材料成本管理, 可使职工对质量效应、技术效益在生产中的作用有充分的认识, 从而能够积极地、自觉地学业务、学技术, 不断提高自身素质。

班组的消耗材料, 往往都是一些小型的零配件和日常消耗品;班组的材料管理, 发生在班组繁多的、看似琐碎的平凡工作中。但恰恰是这种隐于平淡的工作, 使用并消耗着煤炭企业80%的材料, 并以聚沙成塔、集腋成裘之势占据着煤炭企业成本的半壁江山。日益激烈的市场竞争形势, 使加强班组成本管理的作用凸显。实际工作中, 建立班组材料管理严格的制度规范及考核机制, 不仅可以有效地降低班组材料成本, 还能在潜移默化中使职工形成一种成本意识, 使企业形成一种成本管理的长效机制。

摘要：针对班组的材料成本在煤炭企业中的重要意义, 从班组使用材料的具体过程进行分析, 建立严格的制度规范及考核机制, 并使之形成长效机制, 提高煤炭企业的经济效益。

关键词：管理,材料成本

参考文献

[1]林健安.企业全程生涯管理[M].