抓好项目班组管理

抓好项目班组管理（共8篇）

抓好项目班组管理 篇1

抓好项目班组管理规范提升队伍施工管理水平

项目班组是企业的基本战斗细胞，是企业一切管理工作的立足点和公司不断发展的活力源泉。作为一个企业，经营战略的有效实施根基于各个作业班组长。班组建设水平及班组长的综合素质能力不仅关系到公司的发展，还决定着公司未来的命运。因此，班组作为建设企业基本业务单元，必须一如既往地提升安全、质量、效率、成本及人员管理水平，不断地强化内部管理，打造高效的精益运营系统。

一、加强班组建设促进队伍素质

通过抓企业班组、抓标准化建设、抓细节监督、抓运行规范，实施班组管理规范化工程。争取将所有矿山企业全部实现安全责任全员化、制度建设规范化、现场管理精细化、教育培训常规化，全面夯实并提高非煤矿山企业安全生产的风险管理水平。

以实现“安全生产零事故”一个目标，增强“安全意识和责任意识”两个意识，坚持“事故原因分析不清不放过，事故责任者和群众没有受到教育不放过，没有采取切实可行的防范措施不放过”三不放过 原则，完善“班组安全责任全员化、制度建设规范化、现场管理精细化、教育培训常规化”四项内容，提高“现场管理能力、安全操作能力、隐患发现能力、应急处置能力、班组执行能力”五个能力为重点，以创建两个“标杆”班组为载体，通过加强企业班组责任落实、制度建设、现场管理、教育培训等工作，广泛开展以“比安全、比质量、比贡献”和“无‘三违’、无轻伤、无事故”为内容的班组竞赛，-1-

深入开展岗位练兵、技术比武、提合理化建议、争创学习型班组、争当知识型员工、争做安全示范岗（班组）等系列活动，全面加强班组安全建设，培养安全意识、责任意识强的优秀班组长，培育职工良好的安全行为习惯，实现班组安全责任全员化、制度建设规范化、现场管理精细化、教育培训常规化，形成“事事有标准，处处有规范，人人讲安全”的企业安全管理保障机制，提升安全生产管理水平，最大限度避免各类事故发生，实现企业本质安全。

二、突出关键环节，全面深入推进

一是突出重点环节，抓好班组长的选拔培养和使用。着力培养教育班组长牢固树立安全意识，提高班组长的技能素质，培养班组长执行和落实安全生产法规和规章制度的自觉性、主动性。通过培训教育等多种形式，提高和激发班组长身体力行并抓好落实的自觉性、主动性，把班组长纳入企业重要人才培养计划，从政策上、机制上、管理上采取有力措施，营造优秀班组长脱颖而出的良好氛围。二是注重能力建设，提高班组整体素质。树立安全生产、培训先行的理念，建立以能力建设为核心的培训制度，制定长远培训规划和培训计划，常抓不懈，注重质量，务求实效，区别不同人群和岗位，坚持理论培训与生产实践相结合、素质教育与人才培养相结合、现场讲解与实际操作相结合，在企业班组安全建设中完善班组安全责任全员化、制度建设规范化、现场管理精细化、教育培训常规化四项内容，全面加强现场管理能力、安全操作能力、隐患发现能力、应急

处置能力、班组执行能力“五个能力”建设，提高班组全员的安全素质和岗位技能。

三是严格现场管理，落实规章制度和安全措施。加强班组本身组织性、纪律性，坚持现场安全管理做到严细实，注重把握现场管理的每一个过程和每一个细节，通过全面落实各项操作规程和制度措施，严格执行班前布置、班后总结和交接班等制度，推行作业现场精细化管理，实现班组各项安全管理工作内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核制度化、管理系统化。具体为：

1、严格落实班前会制度。把开好班前会作为现场管理的第一道程序，结合上一班作业现场存在的问题，针对每个环节、每个岗位，布置好当班安全生产及各岗位应协调处理的事项。明确工作中注意的问题，识别不安全因素，落实相应的防范措施，做到安全注意事项不讲明不下井、责任不明确不下井。

2、严格执行交接班制度。特殊岗位严格执行相关规定，除带班人员、要害岗位人员必须在现场交接班以外，严禁其他人员现场交接班；要填写好交接班日志，必须把相关安全生产原始记录一一交接清楚，防止问题不明、措施不当而危及安全生产。

3、充分发挥安全检查员的作用。明确职责，坚持把查找隐患、制止“三违”作为非煤矿山工作的重中之重，做到班组长不违章指挥、班组成员不违章作业、所有人员不违反劳动纪律。对“三违”现象要

当作事故进行分析处理，做到治之于未现、防患于未然。加强现场监督检查，严格监督落实现场安全技术操作规程，严格监督按批准的技术措施进行施工或生产，严禁违规作业。

4、搞好安全标准化动态达标。积极开展安全标准化工作，推行作业现场文明生产；每班要对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估，实现动态达标。

5、加强隐患排查治理。抓好隐患排查，实行班组隐患分级管理，落实治理责任。对生产作业场所、安全生产设备及各系统进行定时、定点、定路线、定项目巡回检查，及时排查治理现场事故隐患，隐患没有排除班组长不得组织生产；对限期治理的事故隐患，要严格落实现场防范措施；遇到重大险情要及时报告，并有序组织人员及时撤离现场，避免事态扩大。

四是加强文化建设，培养和弘扬重安全、讲奉献的团队精神。把班组安全建设寓于企业安全文化建设之中，通过发放安全手册、举行安全知识竞赛、演讲比赛、事故案例专题教育等形式，开展“我为企业找隐患”、“我当一天安全员”等体现班组特色的安全文化活动，加强企业安全文化建设，充分发扬职工群众的首创精神，激发职工的积极性、主动性和创造性，增强企业职工的主人翁意识，努力培养和造就一大批优秀班组团队，进一步提高安全生产工作前置预防能力，为公司的安全发展注入强大动力。

三、强化责任落实，确保活动实效

一是加强组织领导，迅速宣传发动。严明责任，各级主要负责人亲自安排部署，亲自跟踪落实，及时研究解决项目班组安全建设工作中的重大问题。分管领导具体负责，全力靠上，细化分解任务，抓好工作落实。其他班子成员按照“一岗双责”的要求，抓好分管范围内的企业班组安全建设，形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局。将动员会议开到所有企业，传达到每一个班组。充分利用广播、电视、网络、报纸等各类媒体，多形式、多渠道的加大社会宣传力度，着力营造全区加强企业班组安全建设的浓厚氛围。拓宽宣传教育形式，加大项目内部宣传教育力度，积极宣传班组安全建设中涌现出的先进典型和经验做法，积极推动公司企业班组安全建设持续深入开展。

二是创新方式方法，加强监督检查。结合项且生产情况，积极探索适合本项目实际和行之有效的班组安全建设措施，总结好的经验，学习先进典型，完善建设方案，持之以恒抓好落实。

三是注重总结提高，建立长效机制。按照项目自评申报、分公司推荐、公司领导小组审查的方式，认真评选安全生产示范班组、优秀班组、优秀班组长和先进个人。把开展企业班组安全建设作为安全生产工作当前和今后的一项重要任务，深入研究新情况、新问题，努力探索创新加强班组安全建设的新方法，健全完善与班组安全建设相配套的制度规程、技术标准与管理规范，不断充实班组安全建设内涵，建立班组安全建设长效机制，促进企业安全生产形势持续稳定。

抓好项目班组管理 篇2

1 以人为本, 夯实基础

1.1 注重情感投入

在解决工作问题和矛盾时, 班组长既要没有私心, 又要讲究策略, 依据相关规定和规章制度, 尽可能维护各方面的利益, 在员工中营造团结友爱的氛围。班组长要把解决员工的实际生活问题当成一项重要工作来抓, 为员工排忧解难, 这样员工才会自觉地搞好工作。

1.2 注重眼向下看

班组安全管理的关键点在检修施工现场的第一线, 只有当基层班组切实落实了安全责任, 企业的安全局面才可能真正实现长治久安。要从转变工作作风开始, 自觉地做到“眼睛向下看, 围着作业现场转”, 以求真务实的科学态度和“严”字当头的管理举措, 帮助和指导员工逐步提高安全管理能力。

1.3 注重员工参与

部分基层班组在开展安全活动时, 上边轰轰烈烈地宣传, 下边员工该怎么干还怎么干, 达不到应有的效果。要让员工参与到安全活动中来, 上与下形成互动, 才能产生应有的效果。比如, 让违章员工在班前会上讲述自己的违章感受, 在自我反思的同时也提醒了其他员工;开展员工安全知识竞赛, 使员工主动掌握安全管理知识, 使其感受到自己和安全活动有关。

2 抓好细节, 强化管理

2.1 教育培训要有针对性

根据培训对象的特点和形势任务的需要, 选择丰富多样的培训内容, 提高安全培训的针对性和实效性, 以适应员工个人工作岗位和业务技能的需要。一是从强化薄弱环节的角度进行针对性培训。根据员工存在的安全知识和技能方面的突出问题, 有针对性地设置培训内容, 加强补缺补差, 努力使每位员工的安全技能和技术业务素质都能适应安全生产的需要。二是从提高思想认识的角度进行普遍性培训。针对安全生产形势任务的需要, 加强安全生产形势任务和安全生产法律法规培训, 加深员工对安全生产重要性的认识和理解。三是从应对突发事件的角度进行应急技能培训。班组既要加强安全应急预案的演练, 使员工能够科学有效地处置突发事故灾害, 又要加强员工自我保护知识和技能的培训, 做到处变不惊, 应对自如, 有能力做到不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害。

2.2 用“三公”精神夯实安全基础

一是处理“三违”要有铁面无私的“包公”精神。应当认识到, 严似无情胜有情, “三违”是事故之源, 要减少或杜绝安全责任事故, 必须狠抓“三违”现象治理。二是遇到安全隐患和问题要有“哪里有不平哪有我”的“济公”精神。哪里检查出安全隐患和问题, 班组长要出现在哪里, 亲自研究制定方案、解决问题、排除隐患。实行班组安全员到施工作业现场监督签字制度, 使安全管理工作落实到岗位, 并有制度保证。三是抓安全管理和员工安全思想教育要有“挖山不止”的“愚公”精神。在全面强化安全管理工作的同时, 还应在员工中开展安全专题讨论会、安全在我心中演讲比赛、事故分析会、安全知识漫画展、安全用电常识宣传等一系列活动, 强化员工安全思想意识, 提高员工安全操作技能。

2.3 用“三心”抓缺陷整改

基层班组安全监督管理人员要始终做到检查前“用心”。在检查前, 安全管理人员根据检查重点, 按照有关的法律法规、行业标准和规程, 制定检查方案, 列出详细的检查清单, 把基础“功课”做细做实, 确保安全检查工作细而准地进行。检查中“细心”。班组安全检查应经得起实践检验, 让员工心服口服。要请专家进行“安全体检”, 专门制定安全检查手册, 将检查内容分为多项考核小指标, 力求通过细心检查, 达到隐患排查“一个也不漏”的目标。检查后“贴心”。基层班组进行全面检查后, 要按时组织召开安全检查专题分析会, 制定整改措施, 协调安排停电计划进行处理。同时, 适时督促责任人及时消缺, 保证电网安全运行。

2.4 安全检查应做到“五防”

一防形式主义。安全检查是为电网安全度冬、度夏做前期准备工作, 若在安全检查工作中搞形式主义, 走过场, 应修未修, 应改未改, 势必为电网安全运行埋下隐患, 影响电网安全稳定运行。二防只查重点。在查重点工作的同时, 更要密切关注细节问题, 以避免类似事故在身边发生。三防只查不整改。对存在缺陷和问题的设备线路要及时进行整改, 以确保其安全运行。四防重检查轻总结。检查工作结束后, 基层班组要重点对检查工作中取得的好经验进行总结, 以利于下次工作的开展。五防不落实整改。要组织专业技术和管理人员, 对所查处的缺陷和问题的整改情况进行全面验收, 使检查的各项措施落实到位, 确保电网安全运行。

如何抓好

浅谈

2013年7月4日, 重庆市武隆县供电公司10多名“国家电网红岩共产党员服务队”队员来到火炉镇徐家村, 冒着高温酷暑, 为村里的孤寡老人们送来水果、大米、食用油等慰问品。 (冉小伟)

切实抓好班组安全管理工作 篇3

1.人的不安全行为是造成安全事故的直接原因

安全事故发生的原因是多方面的，包括人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境不良和管理上的缺陷，而且安全事故具有因果性、偶然性、潜伏性、突变性的特点，因此，对于高危行业的建筑施工企业来说，安全管理工作就是要针对其特点，尽最大努力防患于未然，把事故消灭在萌芽状态。

班组是企业的最小生产单位，施工生产的每一项任务都是由班组的每一个成员来具体实施完成的。但是，在施工生产过程中，人的操作行为不当会直接引发安全事故。人的不安全行为主要表现在以下五个方面：一是违反操作规程；二是误操作；三是不注意；四是疲劳；五是个人的缺陷。

2.人的不健康心理是引发不安全行为的主要因素

班组要控制人的不安全行为，就要了解班组每个员工的心理特征，班组长只有掌握了这些情况，才能有效的控制班组员工的不安全行为，改变班组的不安全状态。

安全事故与人的心理意识和行为有着密切的关系。人的心理因素是导致出现不安全行为的根本所在，对安全行为有着巨大的影响，在不正常、不稳定的心理因素影响下，施工企业班组成员在工作时就可能直接或间接导致事故的發生。我认为，导致安全事故发生的不健康心理主要表现在以下几个方面。

（1）侥幸心理。人的性格是个性心理的核心，性格能决定人对某种情况的态度和行为，特别是侥幸心理，已成为产生不安全行为、支持违章作业行为的主要原因之一。有这种心态的人，不是不懂安全操作规程、缺乏安全知识，也不是技术水平不够，大多是明知故犯。在他们看来，违章不一定发生事故，事故不一定伤人，而且在现场作业中，会经常碰到为节省开支而因陋就简，不使用专用工具、就近随意取物代替的现象，他们觉得按规则麻烦，抱着这种心理意识工作的危险性很大。

（2）麻痹大意。在班组安全管理中，制定和执行的一切制度、标志、办法，都是从为了人、保障人、维护人出发，体现班组人文关怀、和谐气氛的，而不是为了制人而制人、为了管人而管人的。应该说，班组的每一个人都明知安全工作的重要，但是，时间久了也就把安全只挂在口头上，而从心理上放松了警惕，觉得无所谓，实际工作中鲁莽草率，马马虎虎，大大咧咧，忽视细节。

（3）惰性心理。安全管理重点在一线，一线重点在班组，班组重点在人员。可是，在生产班组，有很多人在工作中总想省点事，偷点懒，为了贪图安逸，而忽视安全，对现场操作中的小缺陷、小隐患视而不见，唯恐让自己去处理，现场检查不认真，纯粹走过场，这种现象在施工现场最为常见。

（4）逞能心理和从众心理。在生产班组，有个别人为显示自己的能耐，往往头脑发热，不遵守客观规律，不讲科学态度，干一些愚蠢和危险的事。还有个别人，看见别人违章作业或者看着别人那样做，明知不对，自己偏要照着做。例如：安全帽不按标准佩戴，高空作业不戴安全带，不按规定的路线上下，物料不按规定放置等。这些心理和做法很容易在突发性安全事故中造成个人人身伤害。

（5）情绪波动，思想不集中，这种人往往受到社会、家庭等方面因素的影响，要么烦躁不安、思想分散、顾此失彼、手忙脚乱，要么喜悦、兴奋、得意忘形，这两种情况都会严重影响工作中的注意力和规章制度的执行，导致警惕放松，诱发安全事故。

控制员工的不安全心理及行为，及时对员工的不安全心理及行为进行预测和洞悉，能有效改善班组员工的心智模式，预防和解决“三违”。如果施工现场班组员工每次都以正常的心理，在主观意识和思想上重视安全，熟悉本岗位操作技能，明确安全生产责任和事故危害，遵守各项规章制度和六条禁令，坚持日常的风险评估，就能有效地控制、减少甚至杜绝安全事故的发生。

3.及时诱导和控制是规避不安全行为的重要途径

安全是最大的政治、最大的效益、最大的责任。抓好安全管理，各级领导及每个员工都责无旁贷。班组安全管理是企业安全生产的第一道防线，具有特殊的、不可替代的重要作用。班组做安全管理就是管理人的不安全行为，及时诱导和控制是规避不安全行为的重要途径，是企业安全生产的重要保证。

（1）从安全意识和个人修养上加强心理诱导。要坚持不懈地在班组成员中开展素质教育、理想教育、技能教育、岗位安全知识教育、建筑企业性质教育，岗位操作规程、工艺技术规程、安全技术规程的教育，以及关键部位、岗位，重点要害部位和安全检查教育，事故案例教育，法律、法规和标准教育及事故预案的教育等，提高自我防护意识，进而及时纠正不安全行为。

（2）从职业道德、事业心理和前途上进行心理诱导。要坚持用美好的愿景鼓舞员工，用高尚的道德培养员工，用良好的机制激发员工，用发展的前途引导员工，用安全生产奖励员工，使班组员工自动自发，积极配合，做到“四懂三会”（懂原理、构造、用途、性能，会操作、会维护、会排除故障），熟练掌握本岗位的应知、应会，增强安全生产和安全操作的自觉性。

（3）从行为准则、健全制度约束上加以心理诱导。安全是每一个人的责任，全员参与才能安全到位。要健全班组技术标准、规范和管理制度、岗位操作的规程、工艺技术规程、安全技术检查规程等，并与班组成员签订安全合同，为安全操作提供支撑；要强化班组在重点作业、重点时间和重点天气期间以对法律法规、各项规章制度、规范和操作规程的执行力度，经常组织开展事故演练和应急预案演练等，培养良好的行为习惯，真正使制度、规范和操作规程“要我”转化为“我要”，成为指导和约束班组员工的行为准则。

（4）在工作行为的监督控制上完善心理诱导。监督控制是安全管理工作的重要环节，如果不及时指出人的不安全行为就会助长人的不安全行为，对人的不安全行为置之不理、放任自流也是一种“激励”。因此，要在班组进行生产“五同时”的过程中，把安全生产捆在一起加强检查考核。要坚持经常性和定期进行检查，做到日常、月度、季度安全检查相结合；要加强对“不懂安全糊涂人，违章蛮干鲁莽人，图省事怕麻烦懒惰人，休班探亲疲劳人，受罚情绪人，满不在乎粗心人，工作麻痹人，满腹心事沉闷人，好奇盲动年轻人，身体不好有病人”十种人的控制；要重点检查安全生产管理制度和操作堆积的执行情况，并发动和依靠班组成员进行自我监督，同时注意员工情绪在工作中的反映，及时纠正员工的不安全行为和违规的不良习惯。

班组长怎样抓好生产管理 篇4

作者：安全管理网来源：安全管理网点击数： 582更新日期：2011年08月28日

在生产管理中，班组长应在车间和专业人员的指导下，积极主动的开展工作。具体抓好四件事：

一是抓好生产前的准备，掌握人员出勤情况，做好人员分配，掌握材料、毛坯和外协件的供应及在制品的流动情况，有设备检修时，要提前傲好充分的储备，掌握设备、刀具和模具及检查工具的情况，积极创造条件，协助做好生产谁备。

二是抓好生产中的组织工作，严格执行作业计划，组织好上下工序的衔接；及时排除设备和工装等故障，及时掌握生产进度，采取措施，确保连续生产；支持专职检查员的工作，共同把好质量关；抓好劳动纪律，坚持正点上下斑，高效八小时。

三是按照班组安全文明生产的要求，立生产规矩，督促落实。

四是组织劳动竞赛，认真进行考核，支持“工管员”的工作，及时统计公市每个人各项经济指标完成情况，抓好总结评比，”合座发放奖金，调动工人群众的积极性生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。



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一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

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二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

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三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

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 ①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。

在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

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②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

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 ③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

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④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

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总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

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 ①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

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 ②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

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 ③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

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④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

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四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。

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管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得

多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

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五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。

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向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处； 

向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。



六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。



现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。



①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。



②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要

积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。



 ①5S：当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。



 ②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。





 ③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。



 ④HR考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。



总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生

抓好项目班组管理 篇5

提升班组长素质是抓好现场安全管理的保证

施工班组长作为“兵头将尾”，是现场管理的最前沿，肩负指挥全班的安全生产管理，是提防安全隐患、确保安全生产的领头军。因此，施工现场班组长的综合素质高低，将直接关系到施工现场作业安全。就目前情况来看，施工现场的班组长存在人员队伍不稳定，综合素质参差不齐、现场指挥能力薄弱，协调能力差，对危险有害因素预见性缺乏等现状。针对这一情况；一是要切实把好班组长的准入关，班组长必须具有一定的文化基础，必须持有效证件（如管安全必须持有安监部门核发的上岗证），并经相关业务管理部门岗前安全培训合格，掌握一定的安全管理技能后方能上岗。二是要重点培养和扶持选用综合素质高，责任心强，对工作勤勤恳恳、任劳任怨、精力旺盛的年轻人员，让其充实到管理岗位上来。同是对责任心不强，安全意识差，小隐患不断的人员，要坚决果断调离管理岗位。

抓好班组建设、促进企业发展 篇6

作者姓名：_____张晓晓_______ 所在单位：___信息技术公司___ 联系方式：***（6340）投稿时间： _2010年9月25日_

抓好班组建设 促进企业发展

班组是企业的“细胞”，是企业的有机组成部分，也是企业一切工作的立足点。只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能展翅腾飞，迅速发展。因此，加快班组建设显得尤为重要。

加快班组建设创新与实践的途径与对策：

一、抓基础，完善班组各项管理制度

要建立健全的班组岗位责任制度和相应的各项管理制度，如：质量管理、目标管理、班组例会、班组学习培训、班组交流、班组考核、等制度，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。且要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度的建立健全，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

二、抓关键，以各项活动促进班组建设

1、围绕一个重点——劳动竞赛

将劳动竞赛与企业生产经营实际有机结合起来，开展“三零”劳动竞赛，即：零事故、零缺陷、零损耗。

——零事故。班组的安全工作必须树立“以人为本，安全第一”的思想，结合班组实际，开展群众性的“安康杯”竞赛活动。着眼于班组安全文化的建设，着重于职工安全生产意识的提高，着力于和谐班组的构建。充分发挥工会小组劳动保护监督检查作用，确保企业组织开展的安全劳动竞赛达到零事故。

——零缺陷。严格按现场管理标准组织生产，设备维护、工器具管理有序，物品、物料定置合理，效果显著。通过不断的改进、推进、完善，使企业各项工作有序运行，从而达到零缺陷。

——零损耗。旨在严格控制成本，降本增效。通过企业组织的“降本增效”竞赛及班组升级竞赛等活动，制定增产节约、增收节支规划。为建设节约型企业添砖加瓦，实现零损耗目标。

2、盯住一个窗口——班组管理

①、充分发挥班组建设的“源头”作用，不断优化企业“细胞”。通过标准化管理、班组岗位自主创新、班组夺标计划，把员工个人和班组团队创新能力的提升作为素质工程的出发点和落脚点。

②、抓好班组安全建设，促进企业健康发展。安全生产既是劳动者生命健康的保障，也是企业经济健康发展的基础。紧紧围绕公司的安全目标，把班组的安全建设作为一项长期的基础的日常管理工作来做。

③、班组岗位自主创新。一是做实典型故障案例分析，尤其是典型故障排除方法和实践经验的传授、共享和交流，在企业树立更多的经典排故案例。二是全面开展经济技术创新活动，立争在操作技能上有新的突破。

④、营造班组民主管理的氛围，引导职工主动参与班组管理工作。首先，要加强班组民主意识培养。采取多种形式和方法就现代企业管理、班组民主管理方式方法等进行专题培训。其次，设计民主参与载体。如召开班组现场会，聘任群众监督员等，让职工对班组管理能一吐为快，通过平等沟通、相互交流，达到平衡心里、化解矛盾，促进管理的目的。

⑤、建立班组思想政治工作考核机制，落实班组长思想政治工作责任。坚持每季开展评选最佳班组长活动。定期开展班组思想政治工作评估，组织班组思想政治工作经验交流，学先进、树典型，推进班组思想政治工作不断朝着规范化、制度化方向稳步迈进。

3、抓好一个根本——培养和选拔高素质的班组长队伍

“其身正，不令而行”。合理选拔思想好、作风正、业务强的人才担任班组长是加强班组建设的关键。一个职工差只差一点，一名班组长差就会差一片。班组长是企业最基础组织的现场第一责任人，具有集“兵”、“将”于一身的特点，既是一个需要完成相当任务的“兵”，又是一个不脱产的指挥一班人的“将”。成也在人，败也在人，班组长素质的高低直接影响安全班组建设的成败。因此，要合理选拔班组长。

抓好项目班组管理 篇7

1加强组织领导, 明确目标管理

由于受以前“搞煤矿工作, 只要不发生安全生产事故, 完成生产任务指标就行”的陈旧管理方法和传统思想的影响, 导致班组管理人员和员工长期处于懒散的状态, 对安全培训和学习效果漫不经心, 认为培训、学习只不过是走走形式, 视为形势工程, 从根本意识上没有认识到学习的重要性, 因此, 必须加强员工思想教育, 彻底改变现有的学习模式和转变思想作风。安全培训、学习工作作为安全生产管理工作的重要组成部分, 班组管理人员必须重视起来, 加强组织领导, 认真对班组员工安全培训和学习的监督、指导和检查, 并制定出合理的管理措施和目标。

2丰富安全培训手段, 激发职工学习热情

传统的安全培训模式, 只会让人觉得枯燥、乏味, 对安全培训失去积极性, 使职工对安全培训产生厌恶感和恐惧, 收不到应有的培训效果。只有改变传统的安全培训模式, 不断丰富培训手段, 创新安全培训方法, 才能寓教于乐, 彻底改变现有的学习模式和转变思想作风, 激发职工的学习积极性, 使职工在工作、生活中自觉学习新知识、接受新知识。

3加大员工学习奖励, 培养员工学习兴趣

创新学习机制, 肯定员工在学习中取得的成绩, 并给予成绩取得者表扬和奖励, 加大对学习重要性的宣传力度, 激发全体员工的学习积极性, 培养员工的学习兴趣, 对工作现场“手指口述”、“岗位描述”表现好的员工, 以及在区队与上级各部门组织的考试中取得前三名的员工, 除上级给予的奖励外, 区队再对其进行同等奖励, 并给予表扬和肯定, 在学习方面树立正面典型, 加大对学习重要性的宣传力度, 在全队上下形成“比、学、赶、帮、超”的学习氛围, 不断提升员工的综合素质, 增强员工对灾害的预防和抵御能力, 最终实现矿井安全生产目标。

4推行安全培训结构工资考核办法, 强化安全培训效果

为全面提升班组安全生产管理水平和员工整体素质, 提高每一位员工的安全意识, 促进班组和个人参加培训的积极性、主动性, 真正把安全培训工作落实到班组, 落实到每一位员工, 增强员工对安全的防范能力和对事故、危害的抵御能力, 让班组和个人的收入与安全工作紧密地结合起来, 实现从“要我学”到“我要学”的转变及区队员工整体素质持续提高, 最终实现“工作学习化, 学习工作化, 工学一体化”的目标, 制定区队安全培训结构工资月度考核办法。安全培训结构工资考核实行百分制, 采取“月考核、月兑现”的形式, 每月由安全培训考核办公室对班组上月的安全培训情况进行检查、考核, 考核小组依据考核内容和评分标准实行对标检查。通过查文件、查制度、查原始记录、座谈等方式进行考核;培训实效和培训效果部分, 通过现场随机抽查员工进行考试、答辩或实操考核, 员工平均得分即为该班组该项实际得分。考核结果报送考核领导小组, 考核结果与班组和个人当月安全培训结构工资挂钩兑现。

5结论

通过加强班组安全培训, 提高了每一位员工的安全意识, 促进了班组和个人参加安全培训的积极性、主动性, 真正把安全学习工作落实到了班组和个人, 增强了员工对安全的防范能力和对事故、危害的抵御能力, 实现了从“要我学”到“我要学”的转变及区队员工整体素质持续提高, 员工的学习积极性空前高涨, 彻底融入了“工作学习化, 学习工作化, 工学一体化”的学习氛围中, 区队安全培训效果总体上, 得到了明显提高。

摘要：安全培训是提升职工安全素质的最原始、最直接的手段, 能够有效地提高职工对煤矿各类安全事故的防范和抵御能力, 使煤矿各项安全生产规章制度和安全理念深入人心, 从根本上消除人的不安全行为, 杜绝违章操作行为和各类安全生产事故的发生, 最终实现煤矿企业安全生产。

关键词：安全培训,提升,安全素质,实现,安全生产

参考文献

[1]刘超.煤矿班组安全建设系统工程理论与方法研究[D].中国地质大学 (北京) , 2007.

[2]林柏泉, 常建华, 翟成.我国煤矿安全现状及应当采取的对策分析[J].中国安全科学学报;2006年05.

抓好项目班组管理 篇8

[关键词] 如何 抓好 项目 管理

工程项目的质量包括设计阶段、施工阶段、保修阶段等工程建设各个阶段的质量，其中施工阶段质量管理是工程项目全过程质量控制的关键环节， 工程质量很大程度上决定于施工阶段质量控制。并且质量问题是一个工程项目的重点,它不仅关系到工程的适用性和建设项目的投资效果,而且关系到人民群众的生命财产安全,同时也是一个施工企业生存和发展的立足之本。为此，“抓好公路工程质量，让社会满意”已成为了公路工程建设与管理的核心。但如何抓好公路工程施工质量，就几年来的施工组织实践谈一下体会。

一、从思想上要牢固树立“百年大计，质量第一”的施工理念

1.1质量管理的意义

质量管理是对达到或实现质量目标的所有生产和经营活动的管理，是施工企业为了保证和提高产品和工作质量所进行的调查、计划、组织、协调、检查、处理及信息反馈等各项活动的总称，主要包括质量保证和质量控制两个方面。

1.2质量保证

质量保证是人们确信产品的质量水平所必须的全部有计划有系统的活动，是企业对外部而不是对内部使用的，目的在于确保社会对质量的信任。质量保证是企业在产品质量方面对建设单位所提供的担保，使产品在设计寿命年限内质量可靠。且质量是工程的生命，也是企业的生命。企业要生存发展，首先要有质量做保证。

1.3质量控制

质量控制是为了保持产品质量所采取的技术、组织措施，目的在于为建设单位提供满意的产品。

二、从组织上要建立行之有效的质量保证体系

质量保证体系就是项目以保证和提高工程质量为目标，运用系统的概念和方法，把质量管理各个阶段、各个环节的管理职能组织起来，形成一个有明确任务、职责、权限、互相协调、互相促进的有机整体。质量保证体系的建立是没有固定模式的，各承建单位应依据项目自身的条件和工程的特点，从思想上、组织上、施工过程控制和质量检验这四个方面来综合考虑，一般要求在项目内组成由项目经理部、部门、班组三级构成的质量保证体系。

一般来说质量保证体系的类容涵盖了以下几点：

1、确定质量方针、质量目标和目标值，并将目标展开，层层层分解，落实到各部门、班组和个人。

2、规定各部门治质量管理职责、任务和权限。

3、建立有效的质量信息反馈系统。

4、建立专职的质量管理组织机构。

5、实现质量管理业务标准化和管理流程程序化。

6、组织并监控施工队伍的质量管理活动。

7、广泛开展质量管理小组（QC小组）活动。

三、从措施上挖掘影响质量的各要因并采取相应的应对措施

由于施工项目面广，是一个极其复杂的综合过程，再加上项目施工位置固定、结构类型不一、质量要求不一、体型大、整体性强、建设周期长、受自然条件影响大等特点，因此施工项目的质量比一般工业产品的质量更难以控制，主要表现在以下几个方面：

3.1影响施工质量的各要因

3.1.1影响质量的因素

人员、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响项目的施工质量。

3.1.2影响质量的人为要因出现判断错误

施工项目由于工序交接多，中间产品多，隐蔽工程多，若不及时检查，事后再看表面，容易将不合格产品认为是合格产品；反之，若检查不认真，测量实验仪表不准，读数有误，就会将合格产品认为是不合格产品。因此，在进行质量检查验收时，应特别注意。

3.1.3质量受投资、进度的制约

施工项目的质量，受投资、进度制约较大。一般情况下，投资大、管理好不抢进度，质量就好；反之，质量差。因此项目在施工中，还必须正确处理质量、投资、进度三者之间的关系，使其达到对立统一。

3.2应对措施

3.2.1严格控制投入品的质量

任何一项工程施工，均需投入大量的原材料、半成品、成品、构配件和机械设备，采用不同的施工工艺和施工工法，这是构成工程质量的基础。所以，严格控制投入质量，是确保工程质量的前提。总而言之，工程施工一定要确保“工、料、机、法、环”的合格、匹配及正常有效的运转。

3.2.2全面控制施工过程，重点控制工序质量

任何一个工程项目都是由若干分项、分部工程所组成，要确保工程项目的质量，达到整体优化的目的，必须全面控制施工过程，使每一个分项、分部过程都符合质量标准。而每一个分项、分部工程，又是通过一道道工序来完成。由此可见，工程质量是在工序中创造出来的，因此要确保工程质量就必须重点控制工序质量。对每一道工序质量都必须进行严格检查，当上道工序质量不符合要求时，决不允许进入下一道工序。如此，只要每一道工序质量能得到保证，整个项目的质量就能得到保证。

3.2.3严把分项工程质量检验关

分项工程质量等级是分部工程、单位工程质量等级评定的基础，分项工程质量等级不符合标准，分部工程、单位工程的质量也不可能评为合格。因此在进行分项工程质量检验评定时一定要坚持质量标准，严格检查，工程施工数据要做到查有据、追有塑，避免出现判断错误。

3.2.4全员参与的质量控制和以人的工作质量保证工程质量

工程质量的控制始终应“以人为本”，狠抓人的工作质量，避免人的失误，充分调动人的积极性，发挥人的主导作用，增强人的质量管和责任感，使每个人牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，认真负责地搞好本职工作，以优秀的工作质量来创造优质的工程质量。

3.2.5贯彻“预防为主”的方针

“预防为主”，防患于未然，把质量问题消灭于萌芽之中。预防为主就是要加强对影响质量因素的控制，对投入品质量的控制，就是要从对质量的事后检查转向对质量的事前控制、事中控制。从对产品质量的检查，转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查。

四、从制度上使质量管理工作落实到实处

4.1项目施工技术交底制

施工技术交底工作按照不同层次可划分为：施工前总体施工技术交底和分项工程技术交底。

4.1.1总体施工技术交底

工程开工前，施工单位应组织本项目经理部领导、项目管理层各部门负责人、质量工程师、安全工程师、项目经理部全体技术人员、管理人员、技术人员，由项目总工程师负责主持对工程的总体进行施工技术交底。交底依据应按优先次序满足合同（含合同技术条件、施工图纸）、企业标准、交通部部颁标准、国家有关标准，以及相关的规范、规程等要求。技术交底必须做到有的放失，内容充实，具有针对性和指导性，依据工程特点、施工条件（水文地质、气候、资源、地形等）情况，重点突出，其相关的施工技术方案、安全技术措施、环保技术措施、进度、文明施工、等均应细致、具体、并具有可操作性。对易发生质量通病和安全事故的工序和工程部位，应着重强调各项预防技术措施、施工控制要点、安全技术措施和注意事项。技术交底内容还应涵盖项目质量、安全、环境保护保护方针和目标、项目创优目标和保证措施。交底内容应做到“三位一体”原则，即在进行技术的同时，进行安全技术措施、环境技术措施方面的交底。技术交底的内容应组织全体参建人员学习并形成记录。

4.1.2分项工程技术交底

在分项工程开工前，施工单位应组织本项目相关领导、管理层相关各部门负责人、质量工程师、安全工程师、项目部分项工程现场负责人、分项工程技术负责人、现场技术员、管理人员以及施工队的负责人、技术人员、现场所有操作人员，由项目总工程师或技术部门负责人对分项工程进行技术交底。分项工程技术交底应注重实效，责任落实到人，方法、步骤落实到位。交底应严格执行合同要求，不得任意修改、删减或降低工程质量标准；当施工技术方案、技术措施、设计图纸等发生变化，应及时对交底内容做补充修改；当分项工程现场负责人、现场技术员及一线操作人员发生变动时应对新进场人员要及时进行施工技术交底，做到对技术交底的动态管理。分项工程技术交底应具体到施工部位、施工桩号、施工前上道工序的交接情况及其它准备工作；应具体到施工方案、方法、施工工艺以及施工注意事项。分项工程技术交底必须实行二级交底制度。一级技术交底由技术部门负责人或项目总工程师以分项工程各工序为单元向分项才负责人和相关技术人员进行交底；二级技术交底由技术负责人就分项工程每道工序为单元向工序技术员、工班长或工序负责人、现场操作人员进行技术交底、并建立岗位责任制，所有技术交底资料，均应经项目总工程师审核，二级技术交底必须以书面材料结合会议交底的形式进行，交底方被交底方的技术负责人、一线操作工人必须履行签字手续，二级施工技术交底的每一项指标、控制要点必须有对应的责任人、检查人、监督人和相应的奖罚措施。

4.2材料供应和物资管理保障制度

施工单位应对材料、设备供应商采用全方位、多角度的选择方式，以产品质量优良、材料价格合理、施工成品质量优良为材料选型、定位的标准。同时要建立合格材料供应商的档案信息并对其进行考核评价，从中定出信誉最好的材料分供方。材料采购进场后要按规范、图纸和施工要求严格检验，不合格的应予退货。材料进场应严格执行检验制度，对照材料计划检查材料的规格、名称、型号、数量，看是否有产品合格证、材料检测报告，把好材料质量关。

4.3分项工程施工的“三认可制度”

4.3.1施工方案的认可

施工方案要制定确实并有科学设计验算的依据，对没有进行科学的计算、验算、复核的施工方案不允许上报审批，更不允许施工，更不允许进入实施中。

4.3.2 设备的认可

施工单位要组织专业人员对施工过程中采用的机械设备型号、性能、数量、出厂合格证、专业资质检验机构的检验合格证、运转状况可靠性，进进场验收评价和测试，保存评价和测试记录，确保机械设备在关键工程、特殊工程施工正常运行，并做好设备备案。

4.3.3人员资格的鉴定

施工单位对实施关键过程、特殊过程操作的人员资格进行鉴定，包括要求证实实施关键过程、特殊过程的专业施工队伍和人员具有相应的资质以及具有特殊技能和受过专门训练，获得上岗证等子证明。对经证实不能满足操作的人员调离原岗位，同时做好特殊工种备案制。

4.4首件工程认可制

首件工程是按照预防为主、先导试点的原则，在分项工程中选择第一个施工项目作为首件工程，并将首件工程的每一个工序作为首件工序，对每一道工序制定作业指导书和施工工艺方案，按照严格程序进行策划、修正、实施、验证总结，成熟后进行推广实施。通过全面推行首件工程认可制，以首件工程样板示范，引领后续同类工程的标准化施工，以提高项目的施工工艺水平和技术管理水平，提高工效，确保质量，创造更多精品工程。

4.5关键、特殊工程的专项作业指导书制

施工单位应对关键过程、特殊过程如：基坑支护与降水工程、起重吊装工程、脚手架工程、拆除爆破等工程编制专项施工方案、质量保证计划、安全工作计划，并主持技术、安全技术交底，并上报相关部门审核批准。

五、结束语