班组管理（精选12篇）
班组管理 篇1
如果把企业比喻成一棵大树, 那么班组就是这棵大树的根系。所以说, 加强班组建设, 尤其是加强班组民主管理建设, 是一项战略性、基础性的工作, 事关企业发展的大局。加强民主管理工作不仅是班组建设工作之中的一个重要的管理环节, 其工作的好坏与否, 直接影响班组建设管理工作稳步推进。
我们通过对此项工作的理解、探索和实践, 总结了一些经验, 与大家分享并交流, 以其达到互相促进, 共同做好班组建设民主管理工作。
目前, 班组民主管理工作主体结构框架已经构成, 因主观和客观的因素的影响, 后续的工作没有及时跟上, 效果却不是很明显, 收效甚微。通过调研发现, 存在以下问题:一是企业职能部室对班组建设重视程度不够, 只注重生产任务和经营指标的完成, 忽视班组建设, 更谈不上班组民主管理工作的开展;二是班组管理缺乏自主管理, 制度落实难到位, 基层活力激发不起来;三是班组成员的使用、奖惩和评先晋级、制度执行等方面没有决定权, 权威树立不起来;四是班组成员的思想教育效果不明显, 宣传和培训不到位, 职工对班组建设民主管理工作不理解, 带有抵触情绪;五是班组考核奖惩图形式, 职工参与的积极性不高;六是缺乏管理创新, 管理方法方式欠佳等等。
为此, 要促进班组建设工作, 尤其是班组建设民主管理工作。必须深刻认识到该工作中存在的问题, 对症下药, 才能推动班组建设的各项工作的开展。因此, 需从以下几个方面去思考。
一、要及时掌握和了解职工的思想和工作动态, 做好职工的心里疏导, 增强职工的大局意识
当前, 企业职工的整体素质参差不齐, 对班组建设的理解和认识一时难于统一。加上受传统管理思想的影响, 对新的管理理念有些排斥。稍有不慎就会引发思想波动, 产生抵触情绪, 从而引发矛盾, 造成职工的思想混乱, 导致不和谐的因素产生, 影响企业改革发展稳定的大局。因此做好职工的思想转变工作又是民主管理工作的重点和难点。所以, 必须坚持以人为本, 落实人文关怀和心理疏导的入手, 对不同的职工采取不同的工作方法和方式。
我们在班组民主管理工作中发现, 在班组中, 对各种规章制度有偏见或者产生抵触情绪的人只不到10%, 这部分人员基本上都是个性较强的急躁的人员, 易感情用事煽动能力强, 不容易沟通。只要下苦功做好些职工的思想工作, 班组各项管理工作的开展也就迎刃而解。所以, 我们在班组之中采用以“心、情、理”三合一体相机会的管理办法, 制定谈心、交心与家访制度, 及时跟踪他们的思想和工作动态, 对有进步的职工进行表扬。曾经有位领导说过:“不能老用一种眼光去看一个人, 只要稍有改变, 就说明他在进步。”所以要采取正确的工作方法不断去激励与鼓励他们转变, 促使他们渐渐接受和参与班组建设各项工作之中, 形成团结协作, 共同进步的良好氛围。
二、对职工提出的意见及建议及时汇报, 积极解决职工的实际问题, 同时做好解释工作
对职工提出的意见和建议无论反映的事情是大还是小, 都要认真对待和仔细做出分析, 并且要及时去解决处理, 要积极主动把职工的合理诉求及时向上级组织反映, 寻求解决问题的最好方法。比如, 绩效考核、缩小各岗位之间的差距、提高一线职工的待遇、合理安排疗养休假 (带薪) 等工作中产生的意见及建议。如果不及时去关心职工的合理诉求, 采取逃避或者不作为的态度去对待, 民主管理工作在职工之间就会产生被动的局面, 不利于工作的开展, 导致职工有问题也不会反映, 失去信心, 产生压抑而心烦, 表面上风平浪静, 其实却是暗藏隐患。有一句话说的好:“没有危机就是最大的危机”, 换位理解, “职工不向企业反映问题, 就是最大的危机。”
三、监督和督促班组建设管理, 实行班务公开, 接受职工监督
班组的各项事务和制度的建立, 要广泛去征求职工的意见, 通过召开不同岗位人员的座谈会和民主生活会多方面去听取不同的意见。平时多与职工进行沟通, 了解实际的情况进行分析与调研, 从而不断完善。对评选、岗位竞争等敏感的事情要做到“公开、公平、公正”原则, 起到合理监督的作用。这样才能形成一种团队精神, 产生巨大的凝聚力和向心力, 促使职工养成自我管理、自我提高、自我成长的良好习惯, 最终达到一种无为而治的管理境界。
四、提升班组自主管理, 激发基层活力
在制度和机制上加强班组自主管理的能力, 找准定位, 管理创新, 让班组自主管理带好队伍, 形成良好的团队精神。加大教育和培训力度, 通过开展专项活动, 提高职工的思想素质, 结合劳模、先进人物典型事例进行广泛宣传, 不断强化职工的大局意识和责任意识。要求职工立足岗位加强学习文化知识和技能, 通过岗位培训、岗位技能比武等形式, 促进职工爱岗敬业、锐意进取, 在岗位中不断提高进步。
五、设立班组建设专项资金, 建立长效的奖励机制, 调动职工的积极性
班组管理要不断创新, 走出传统的管理模式, 人人参与民主管理。积极引导职工形成“讲责任、讲贡献、讲合作、讲感恩”的工作态度, 以“争先创优”为平台, 引导职工在岗位中创先争优。组织多种形式的活动, 加强职工之间的沟通与交流, 营造和谐的工作、生活氛围。树立典型和岗位标杆, 弘扬先进人物, 对在班组建设工作中取得成绩的班组与个人进行表彰和奖励, 与评选先进、岗位竞争和岗位工资上档挂钩, 纳入绩效考核, 激发职工的工作热情。同时, 改善班委人员的待遇, 在提干方面优先考虑, 调动工作积极性。
总之, 班组民主管理工作是一个系统工程。要务实做好, 还需要与班组的安全管理、质量管理以及文化建设管理相结合, 更需要厂领导的支持和职工的积极配合, 在工作中要坚持“双维双赢”这根主线, 保持一致, 顾全大局, 正确处理民主与集中的关系。
目前, 班组建设犹如建筑一栋高楼大厦, 主体结构框架已经完工, 如何去添砖加瓦、去装修、去购买必要物品以及班组自主管理等, 也值得大家去深思。只要我们以“企业利益高于一切、职工群众利益高于一切”的理念为指导, 同心协力、持续创新、锐意进取, 班组建设这棵“树苗”, 必定会枝繁叶茂, 成为参天大树。
班组管理 篇2
在班组建设工作中，随着企业生产经营建设的不断深入，作为企业基础管理工作的重要内容，班组建设工作也在不断完善和加强，内容也在不断地更新，如何适应企业的快速发展，通过近几年的工作时间和不断的摸索总结认为班组建设工作应该包括以下内容；
一、班组管理
1、班组的安全管理
事故发生的共同点分析，寻找规律性提出应对措施。
2、班组的安全会如何开
重点应放在哪五个方面
3、违章操作过程中存在的不良心理状态
4、班组的民主生活会怎样开，它和班务公开、民主管理之间的关系
5、怎样当好班组长
当好班组长的五要素、五要领
二、如何开展好学习型班组的创建
1、创建活动的“三步走”
2、“十点”做法
3、实现“四个转变”
4、方法
班组管理
一、班组的安全管理
要点；事故发生的共同点分析，寻找规律性提出应对措施。
近几年来，集团公司、股份公司都提出了“工亡为零”的安全生产目标可连续几年，安全生产事故不断，不但造成了巨大的经济损失，而且使“工亡为零”的目标始终不能实现。“透过现象看本质，通过发展找规律”。结合近两年以来，股份公司下属榆钢炼轧厂、炼铁厂的三起工亡事故，我们看看其共同之处。
1、共同点：都是在晚上、都是在事故状态下，都是不遵守操作规程，都是安全互保失
效，违章作业无人制止。
2、晚上发生事故：这说明夜间的违章较白天更为严重，且大量存在；夜间现场安全管理存在失控失管，部分管理人员不愿管、嫌麻烦、习惯性放纵现象较为突出；
事故状态下：这说明部分现场工作人员粗放式生产经营理念浓厚，在生产组织过程中，重生产轻安全，抢生产不顾安全、怕停浇、怕休风、怕卧坏、怕堆钢，怕生产事故却偏偏造成安全事故，冒险蛮干，不讲安全，侥幸思想严重；
不遵守操作规程，不按规章制度办：这说明现场、班组的安全规程、制度都是写在纸上给领导看的、挂在嘴上的给职工说的，小损失处理不当造成大事故、大损失比比皆是。
3、应对措施：在现场事故状态下，管理技术人员、班组长的作用要充分发挥出来。现 场安全必须由专人管理、专人负责，抓安全、抓违章，形成长效机制，贯彻落实到位，有效避免安全生产事故的发生。
三、班组的安全会如何开
要点；重点应放在哪五个方面
班组是企业的基层组织，班组安全会是否有成效，直接关系到企业的安全工作。如何开一个质量高的安全会，重点应放在五个方面的工作：
1、班组长要当好安全会的导演。班长是本班组安全第一责任人，对班组的安全管理负
有主要责任。安全会的议程安排内容选择、节奏掌握、临场应变以及讲话方面的措辞，都对班组长的管理能力、组织能力、控制能力、思维能力乃至语言表达能力提
出了较高的要求。这就需要我们班组长在会议开始前做大量的前期准备工作。
2、班员应是安全会的主角，参加安全会的班员是安全会所要教育的对象，同时又是教
育别人的老师，每位班员都需要充分认识到安全会对提高自身素质和保障安全工作的积极作用，始终以主人翁的姿态参与其中，积极思考、踊跃发言，同与会者充分交流、取长补短，把安全会变成一个解决自身疑惑、提高业务技能、强化安全意识的大课堂。
3、安全会的内容应围绕班组实际。班组作为生产一线单位，一周下来需要回顾的东西
很多，许多人在开会时感到无话可说，主要是由于班员对安全会不够关心。这就要求班组长自始至终掌握好会议进程，对事故通报的学习，转化为对本职工作的反思，从自己或身边的事开始查不足、找差距、定措施。
4、会议的记录要规范。部分班组安全活动记录内容填写不认真，只是简单几句、或者
把一些文件和安全通报抄下来。与会者签名不全，无缺席记录。安全会的记录应按格式填写完整，到会者自己签名，不允许代签，未到会者应由会议记录人在缺席栏上填上姓名和缺席原因，学习上级文件、仅摘录其精神实质即可，重点记录学习体会、上周工作回顾、不安全现象和好人好事。好的经验和需求要吸取的教训应在会议记录中体现。会上形成的决定和共识应详细记录。
5、安全会时间应适当。一般安全会可以定在每一个星期五下午进行，这样可以对一周工作进行一次全面系统地总结；对下周的工作安排也能提前布置。开会的时间不应少于1小时，但也不应该超过2小时，这样既可以保证会议的时间，也能保证安全会的质量，避免时间过长，造成人员精力不集中，影响开会的效果。
四、违章操作过程中存在的不良心理状态
造成人的不安全行为和物的不安全状态的主要原因归结为四个方面：
第一，技术的原因。其中包括：作业环境不良（照明、温度、湿度、通风、噪声、振动等），作业空间狭小，设备，工具有缺陷并缺乏保养，防护与报警装置的配备和维护存在技术缺陷。
第二，教育的原因。其中包括：缺乏安全生产的知识和经验、作业技术、技能不
熟练等。
第三，身体和心理的原因。其中包括：生理状态或健康状态不佳，如听力、视力
不良，反应迟钝，疾病、醉酒、疲劳等生理机能障碍；怠慢、反抗、不满
等情绪，消极或亢奋的工作态度等。
第四，管理的原因。其中包括：企业主要领导人对安全不重视，认识配备不完善，操作规程不合适，安全规程缺乏或执行不力等。
违章操作过程中存在的不良心理状态有急躁心理、省能心理、侥幸心理、盲动心理、逆反心理、自卑心理和麻痹心理等。这些不良心理状态很容易
导致“三违”事故的发生。
在有安全互保的操作过程中，有人或者对安全知识似懂非懂，对作业规程，操作规
程，以及安全措施不能应用自如，因而产生盲动心理；或者认为自己工作经验丰富，图省事，怕麻烦，走捷径，产生省事心理和侥幸心理；由于“三惯”作风产生麻痹心理，英雄主义，过度自信，放松警惕，而又想尽快干完活休息产生急躁心理；再加上认为自己的安全互保对象跟自己水平职务差不多，不服气让别人只会说教从而产生逆反心理，从而导致事故的产生。
五、班组民主生活会
班组是企业的细胞，是企业生产经营活动的基层组织。班组民主生活会，是班务公开的一种形式，是班组成员之间开展批评与组我批评，对班组成员进行教育、监督班组管理的有效途径。
1、开好班组民主生活会，就是倡导班组民主管理，避免班长“一言堂”“家长式”的工作作风，消除班务工作垄断。有利于消除班组成员之间的隔阂、化解矛盾、团结职工；增强职工自我教育、自我管理能力；提高班组建设的工作质量；增强班组成员之间的凝聚力和战斗力。曾在一段时间占有重要的地位，但是现在有些班组的民主生活会确实存在一些问题，有的班组民主生活会时有时无或者开变了味，有的甚至处于瘫痪状态。为什么会出现这些问题呢？
一是管理人员思想认识错位。二是班组长自身素质不高。三是职工思想认识不到位。
2、通过几年的班组建设检查和调查情况来看，绝大多数职工认为现在企业人际关系复
杂，职工思想呈多元化形式，班组民主生活会实在是又存在的必要，职工们都表示需要既能增进班组团结，又能解决实际工作问题的气氛活跃的民主生活会。要达到这种效果和目的，就需要各方面的共同努力。要解决这一问题：
首先要提高管理人员的思想认识，规范管理，特别是厂、作业区领导要有这样的认识。其次，要加强对班组长的培训，提高素质。
第三，有效地结合班务公开和民主生活会，实现班组民主管理水平的提高。
第四，民主生活会这一基层班组民主管理的基本形式，很多班组十几年来每个月都坚持开展，也成为促进职工之间团结和睦的重要手段。
第五，班组民主生活会使班组实现民主管理的重要形式，班组开好民主生活会，有益于班组的团结，有益于班组人员的进步，进而在安全生产中形成更强的团队战斗力。第六，班组应积极引用激励机制，重视发挥民主生活会的作用，重大问题交职工讨论、集体决定，使职工行使当家做主的权利，参与班组的管理和决策，把民主管理落到实处。“班组的民主管理要做到“四公开”、“四上墙”。
“四公开”：即思想公开、生产情况公开、经济考核公开、奖金分配公开；
“四上墙”即：职工的工资、奖金、出勤、得分上墙。
六、怎样当好班组长
1、当好班组长做一个让人信服口服的基层管理者必须具备五要素：
（1）、能力强，有威信。（2）品德好，乐助人。（3）能吃苦，做榜样。（4）有铁杆（骨干），能呼应。（5）善沟通，互信任。
一是要办事公道。二是关心部下。三是目标明确。四是准确发布命令。五是及时指导。六是需要荣誉。
2、班组长在企业所处的地位和作用
班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源的角度来讲，企业的领导层可分为三层：决策层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，期待一个兵头将尾的作用，班组长在企业中位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。
3、一个合格的班组长应具备的条件
当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素养和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。二是要掌握较宽的知识面。三是班组长要掌握一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带
头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、车间交个任务作出应有的贡献。
怎样才能当好班组长？
（一）要头脑清晰、思维敏捷。作为一名班组长，首先要有很强的管理意识，对
于自己所服务的对象要做到心中有数。
（二）要技能过硬、带好队伍作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个
班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当好带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。
（三）要讲究工作方法、务求实效。班组工作一定要讲实际、求实效，实事求是，切不可华而不实。我们做任何事情都要提倡求真务实的工作作风和严细扎
实的工作态度，标准要高，要求要严，要干就干好，要争第一、创一流。
善于发现班组存在的问题，及时采取措施加以解决，十个方面针对不同人
员的个性、脾气和能力加以区别对待，要扬长避短，知人善任，充分调动
每个人的潜能，发挥他们的聪明才智，共同为做好班组工作而不懈努力。
（四）要严格管理、严于律己。班组长要有原则性，为人处事要公道正派，按照
规章制度办事，正确处理情、理、法的关系，对班组成员工作上要严格要
求、一丝不苟，在生活中要给予无微不至的关怀。
（五）要善于学习、善于思考。班组长要经常检查自己的班组工作，方方面面，条条块块，每个阶段每件事情都要及时全面，从中发现成功和不足、经验
和教训、通过反思、继而提炼出对工作有帮助的东西，然后加与推广和发
扬。
（六）做好班组工作要创造良好的外部条件和环境。要搞好班组工作，各级领导
对班组工作要积极坚持、真心帮助，尽可能为班组长开展工作积极创造有
小议检修班组技术管理 篇3
【关键词】思路；体系；培训；激励；氛围
引言
在现代冶金企业越来越接受将设备维修外包的大形势下，社会化、专业化的检修公司也越来越多，独立于冶金公司的检修企业也面临如何独立运作、发展的难题，不同于以往只是冶金企业的一个部门，检修企业的班组管理、技术管理有其特殊性。以下就检修企业的班组技术管理进行介绍，给类似企业的班组管理提供参考。
1、检修班组技术管理的内容
检修班组的技术管理内容包括了班组负责区域工艺流程、设备特性、检修要点及危险源点等资料的收集，现场检修技术质量监控和相关技术质量数据的记录收集，检修项目维修作业标准、技术标准、技术方案和总结的编写、改进及应用，班组人员技能培训和考核，班组人员的作业标准、岗位规程的制定等等。
2、如何开展班组技术管理工作
2.1检修项目部要有明确的可行的技术管理规划、体系、制度
（1）检修项目部技术管理的规划和策划是班组技术工作实施的前提。班组技术管理的规划和策划就是班组的上级管理单位（检修项目部）给班组竖立的一个技术管理目标。没有目标做什么都是盲目的，完全凭班组的自主性去开展技术工作更是不可行。在现有阶段检修企业班组长平均水平较低的情况下，只有检修项目部首先进行班组规划，实行硬性的技术指标，让班组知道、了解有什么要做，在做的过程中逐步认识和学习，把进行班组技术管理形成一种习惯，并逐步能够进行自主规划，制定班组的技术管理办法。达到这个程度以后，检修项目部只需进行指导和监控，最终达到班组进行自我管理的目的。
检修项目部在给班组做规划和策划时要注意考虑到班组的技术实力，不能过高或过低。过高会造成班组因能力有限而无法实现，打击班组及员工的自信心，过低又会因为目标很容易完成后造成班组继续提高的动力。因此目标的合理性也是项目部制定规划时特别要考虑的。
（2）检修项目部技术管理要有明确的体系和制度是班组技术管理的基础。体系就是要落实到责任人，从检修项目部到检修班组，技术管理责任都要明确到人。事实证明，一个没有完善的体系制度进行监控检查的管理是没有效率的。人都有惰性，没有一个完善明确的体系落实及责任分工就无法开展好工作，比如：一个检修班组长安排布置检修任务时分工不明确、责任人不落实，各个组员做事就会象无头苍蝇，都凭自己理解和自觉性做事，工作没有责任心，工作任务最后完成的效率和质量都不高。这就说明了不管技术管理还是检修管理时责任明细分工明确的重要性，有责任人、负责人，有分工了才会有人管、有人理，真正让技术管理付诸于行动。
因此，检修项目部应该首先要建立一个从上至下、并细化到班组的技术骨干的技术质量管理体系，明确作业区、班组的技术负责人、责任人，制定其相应的岗位职责。
2.2注重班组长技术管理能力的提升是技术管理的核心
班组长是班组管理的第一责任人，班组长管理能力、技术能力水平决定了一个班组技术管理的优劣，一只队伍没有一个好的领头人就无法把这只队伍戴好，因此，班组长各项能力的是否能达到班组技术管理的要求是班组能否开展好技术管理的核心。
（1）班组长要进行技术管理，首先得要有清晰的技术管理思路。
管理是门科学，不论管理的大小，思路是引领管理的方向，最基层管理者班组长也需要有管理的思路。也就是需要清楚自身有什么样的职责、目标，班组技术管理状况怎么样，如何及采用什么方式开展技术管理等等。
检修项目部要注意对班组长管理思路的引导和培养，多开展相关方面的培训及交流，让班组长形成自主技术管理的理念，尽量避免压迫式的植入。思想决定行动。有了班组技术管理和发展意识，那么必然会有其行动的方针。人的自觉和不自觉地去做是两种完全不同的效果。
（2）班组长有思路进行管理后，项目部还要对班组长的管理方法、资料规范编制能力进行提升。
班组长由于自身能力、经历的限制，其管理高度、方法可能不一定科学有效，还需要进行引导、纠正，如考核制度是否合理，与人交流语言是否恰当，工作安排方法是否合适等等；班组长是班组具体技术资料的编制者，但资料的规范编制可能还不定很了解，需要进行针对性培训，不能让班组长做返工或不合格资料而影响其积极性。
2.3班组培训要抓好抓实，班组培训是技术管理的一个工作重点
班组是一个集体，班组优质高效完成检修项目的能力决定于班组整体的技术技能水平，而不是靠班长或某几个骨干，因此班组的培训工作也尤为重要。班组长要根据现场特点、员工实际情况制定合理的培训内容和计划。培训形式不只限于理论集中培训，还可以是讨论、交流、座谈、现场演示等多种形式，逐步建立起良好的学习氛围。
2.4班组激励机制的建立也是做好班组技术管理的一个有效措施
班组的激励机制简单说就是要树典型，这个典型要有正面的也要有反面的。不论做什么事情，经济杠杆作用始终是最明显的，有奖有罚，才能调动员工的积极性及竞争意识，提高工作完成质量和效率。班组技术管理工作要有相应的考核奖励措施，对技术资料编制、现场工作完成质量、学习态度和积极性进行评价和竖典型。只有通过参照和对比，才能让员工清楚自己的努力方向。
2.5真正做好现场的技术质量监控工作是技术管理的另一个工作重点
班组检修活动是班组工作的主要内容，班组检修质量直接影响到作业区的履约工作，抓好技术质量监控工作也对我方检修技能的提升是一个促进作用。班组检修要做好检修技术交底，现场数据记录、验收确认记录、试车记录等，让现场检修技术质量受控。
2.6创造和谐、团结、向上，有竞争力和活力的班组是检修技术管理的目标
班组技术质量管理只是班组管理的一部分，班组管理的最终目标就是创建一个和谐、团结、向上、有竞争力和活力的班组，项目部技术质量管理也是为这个目标服务的，为了营造班组的和谐氛围，应就以下三方面来开展工作。（1）班组长和班员应多交流沟通。（2）班组长要合理安排好工作任务。（3）班组要能具有和谐氛围，开展好民主管理也很重要。班组有了良好的和谐氛围，才会促动每个职工在努力踏实地做好本岗位工作的同时，积极开拓创新，为企业的未来谋发展。
3、结束语
综上所述，班组开展的各类管理活动，都要与企业的方针、目标及重点工作相联系。班组开展的各项技术管理活动要形式多样、灵活，要给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。班组技术管理的最主要目的就是营造一个生动活泼，具有民主性的氛围，班组技术管理要注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥，提高班组技术管理的水平。
参考文献
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[3]贾福景.企业进行精益管理的关键点[J].产业与科技论坛，2012（11）.
班组管理方法探讨 篇4
军营的一首《一二三四歌》, 唱得多少人心潮澎湃。的确, 人生如歌, 有喜有乐有哀愁, 有高有低有起落。班组是企业全部工作最终的落实点, 班组长则是班组最直接、最重要的管理者, 是兵之头将之尾, 在企业中发挥着十分重要的作用。班组长面对的是性格迥异、素质参差不齐的形形色色的人。笔者从长期的工作中深深地感受到, 唯有认清角色定位, 正确控制自己的情绪情感、准确把握班组管理工作中四个方面, 才能产生良好的管理效果, 班组工作才能有声有色, 工作效率才能不断提高。
1 班组管理工作中四种做法
1.1 班组长要努力打造“一个团队”
一个班组就是一个战斗集体, 班组长作为最基层的管理者, 就是这个集体的组织者和指挥者, 其工作目标不是仅仅简单地完成某项生产任务, 而是要打造一个高绩效、能打硬仗的团队。这就要求班组长必须具有三种能力:一是指挥指导能力, 通过不断提升自己的业务能力, 带动班组整体能力的提升, 尤其在紧急状况下冲在前, 打得赢, 解决班组其他成员解决不了难题;二是要有组织协调能力, 现代企业性质决定了企业员工不能在工作中唱“独角戏”, 而要发挥团队作用, 班组长则要能积极恰当地协调好各方面关系, 成为班员的“主心骨”, 使班组成为团结协作和富有强大凝聚力的的战斗集体;三是要有开拓创新能力, 带领班组成员通过工作的新技术、新措施、新方法, 不断适应社会的转型发展对企业和员工的新要求。
1.2 班组长要忌“二躁”情绪
当前, 我国改革正处于深水区, 社会的转型发展势必带来各方矛盾的凸现, 显然班组工作也较之以往更为复杂。那么, 这种情况下, 班组长就要忌“二躁”情绪。一是忌急躁:在工作任务较多较急时, 班组长千万不能性急。不要盲目地追求速度, 而是要提前耐心地做好计划, 想好应对措施和应急预案, 让员工工作时能有的放矢, 得心应手。任务告一段落要及时总结, 找出问题所在, 便于后续工作的顺利开展。这时班组长总得比别人多动些心思, 多花些时间, 切忌急急忙忙、仓促上阵;二是忌浮躁:当今社会, 多元文化的冲击和竞争压力的增大, 难免使人产生急功近利、盲动盲从和见异思迁等许多不良情绪。那么, 作为班组长, 则要做到克服浮躁心理, 工作中充分认清自己, 知己知彼, 脚踏实地, 务实精进, 不贪功诿过, 不怨天尤人。只有这样, 才能把工作稳妥地开展下去。
1.3 班组长要具备“三个代表”意识
班组长因其在企业的地位, 决定了他在三种不同情况下要扮演好不同的“角色”, 就是要有班组长的“三个代表”意识。首先是在班组中, 在班组成员面前要代表企业或班组, 扮演指挥者或管理者的角色, 传达上级精神, 下达工作安排, 带领班组成员完成班组各项任务, 创造工作绩效;二是在上司面前要代表下属, 及时地、真实地上传班组成员合理的诉求和愿望;三是在同级或相应管理处室面前要代表部门, 以参谋、助手的角色提出建议和意见。
1.4 班组长要学会“四方沟通”
企业班组长因其在企业管理中的特殊地位, 所以必须学会“四方沟通”, 用心工作。一是对上沟通, 要主动请示, 适时汇报, 争取上级最大的支持和指导。同时注意报忧担责任, 报喜讲细节, 采取正确的方式辅佐直接领导完成工作;二是对下沟通, 要会激励, 重表扬。对于错误要批评, 但可私下进行, 谈事要具体, 论人要赏识, 要宽容地待人对事;三是平行沟通, 与人共事要多栽花, 不栽剌, 多搭台补台, 少拆台;四是对家人的沟通, 多解释、多慰藉, 少发泄、少埋怨, 多说快乐事, 不言工作愁。对于班组长工作, 有些家属不能理解, 反而讽刺挖苦“没有当官, 比总理还忙”。听到类似的话, 有的班组长可能会发泄不满, 埋怨家人。其实正确的做法是多和家人沟通、解释, 获得家人对自己工作的支持、对不能照顾家人的理解。同时把自己工作上取得的成绩和遇到的逸闻趣事与家人分享, 既让家人了解自己的工作, 又使自己和家人始终保持愉悦的心情, 真正实现“快快乐乐上班去, 平平安安回家来”。
2 管理效果
2.1 班组长能力素质得到不断提升
因为班组长在日常工作中, 要扮演不同角色, 做好“四方”沟通, 不仅要处理班组内部关系, 还要和不同层级人员进行沟通和交流, 保持良好的心理心态则显得非常重要。因此, 长期的班组管理实践, 也是班组长练“内功”、提素质的过程。在这个过程中, 班组长的人际交往能力、情绪控制能力、语言表达能力等能力、素质得到不断提升, 和班组日常工作形成良性循环, 进一步促进了班组管理工作的有序开展。
2.2 营造了团结协作的班组工作氛围
由于班组成员是一个团队、一个整体, 而非单打独斗的个体, 因而班组管理的重点就是要把这个团队的每一个人团结在一起, 拧成一股绳, 形成互助协作的工作氛围, 高质量、高效率完成班组各项工作。
2.3 形成了和谐稳定的人际关系
由于班组长在工作中充分发挥润滑作用, 注重打造团队精神、注重做好“四方沟通”, 因此, 不仅班组内部成员之间团结协作, 同时, 班组成员和家庭之间、班组和管理部门之间的关系也变得和谐、稳定起来, 这样就更利于班组管理的有效开展和各项工作的顺利进行。
3 结束语
班组管理 篇5
------****（班组）********（班组）自1998年从*****迁入至****组建以来，现有职工16人，其中班长1人、副班长1人，员工14人，平均年龄28岁，是一个充满朝气、锐意进取的优秀集体。该班组认真落实“凝聚合力、诚信规范、提供可靠产品；不断创新、自我超越、持续增强顾客满意”的质量方针，以上级部门和厂部开展的各项活动为契机，立足岗位，严细管理，务实创新，以优良的班组作风赢得了各级组织和领导的好评。
一、加强质量管理，夯实班组管理基础。
1、切实抓好质量宣传教育，提高质量责任意识。****（班组）有着较好的班组质量管理基础，较完善的质量管理体系，在公司及厂部的领导下，认真学习上级部门及厂部的各类质量文件和有关通报，认真吸取兄弟班组和其他单位的经验和教训，充分发挥各自的质量责任。该班组充分利用班前班后会分层次、有重点的对班组成员进行安全及质量知识教育，从思想上、源头上强化职工对质量的重视，不断提高班组成员的质量责任意识。
2、切实抓好各项制度的落实。****（班组）始终坚持以“质量和安全年”活动为平台，保障质量安全，以质取胜，化危为机。人人关注质量，人人崇尚质量，人人落实质量。
在安全制度落实方面，在班长路克华的带领下，坚持每天上班
前对班组工作现场及所管辖的设备进行一次安全风险评估，并针对每一个岗位进行“五五”安全风险评估，从严落实“停想评定做”的精髓，将每日工作中发现的危险点进行风险辨识、分析，提出控制措施，提高了全体班组成员的安全意识。
在质量制度落实方面，****（班组）将现场工作实际情况与各项质量制度相结合，建立了在修设备质量跟踪台账和相关图集，将现修设备经常出现的质量关键点展现自班组成员面前，这样就有助于班组成员快速掌握在修设备的质量关键点的位置，实现所修设备的可控、在控。
二、技术创新谋发展，节支降耗增效益。
1、积极开展技术革新、小改小革活动。****（班组）注重班组员工的经验锻炼，鼓励员工用心思考，实践创新，本着“方法简、成本低、效益高”和“用的上、推得开、使得久”的创新原则，积极开展技术革新、小改小革工作。进入2013年来，****（班组）共完成400T压力机的机械加长杆设计、CO2保护焊丝盘稳固装置设计、掘进机油缸活塞拆卸工装等9项小改小革项目，其中“400T压力机的机械加长杆设计”项目，可有效压力机的行程分级加大，拆卸过程由原本的“找正→压→垫→压”的过程改进为“找正→压”，降低劳动强度，进而把拆卸过程控制的更加安全、稳定、可靠，消除了本来的不稳定因素，保证了安全生产。“CO2保护焊丝盘稳固装置设计”项目，将原本报废的焊丝又重新利用了起来，节约了成本、提高了材料利用，每月预计可回收焊丝5盘，每月可节省费用3000元。
2、积极开展修旧利废活动，实现节支降耗。****（班组）积极响应“修旧利废增效益”的相关政策，在不影响安全生产的前提下，对可以循环利用的物资原则上首先使用修复的进行周转修复使用，坚持有旧不用新的原则，能改造再使用就改造后再投入使用。从2013年1月至今，修复采掘设备配件数百件，其中浮动密封架22件、各种马达33件、各种齿轮18件，在配件修旧利废方面共节省的资金100余万元。
三、开展多元化培训，提高班组员工整体素质。
****（班组）是以提高班组成员的安全意识和现场工作能力为目，紧密结合班组生产和管理实际，积极开展多元化班组培训工作。
1、积极开展安全教育培训工作。进入2013年，****（班组）先后举行了安全风险评估、安全质量标准化和劳动防护用品穿戴三期安全培训，通过系统全面的安全教育培训，班组成员的安全意识有了质的飞跃。
2、积极开展技能培训工作。在技能培训方面，****（班组）本着“用什么学什么，缺什么补什么”的原则，定期安排与工作岗位相关的专业知识和业务技能学习。2013年共举办了包括采掘设备的大修工艺及煤炭行业标准、常修采掘设备的简介和采掘机械设计等六期的技能培训。2013年8月份，针对在装配采煤机摇臂浮动密封经常出现的质量问题，****（班组）主动要求艾志厂家的专业技术人员来现场进行一天的技术讲解及现场装配注意事项。另外，****（班组）通过开展“创新学习型班组”活动，进一步在班内营造了
良好的学习气氛，切实提高了班组成员的实际操作水平和分析解决实际问题的能力，使班组成员的综合素质得到了全面提高。
3、开展技术练兵。****（班组）班组成员积极参加厂举办的采煤机司机比武、机修钳工比武，通过技能比武达到了相互学习、相互借鉴、相互促进、相互交流、取长补短、共同提高的目的，更好的找准自己的差距，进一步掀起了班组成员“比、学、干、超、练”的热潮。
四、生产高效率，质量标准化
****（班组）认真执行分厂各类修理过程控制办法和工作程序，始终把维修的采掘设备的质量做作为班组工作的重中之重。
1、切实抓好过程管理。****（班组）从影响大修设备的质量的各个环节入手，严格遵循《质量跟踪卡》的检验工艺流程，加强大修质量过程控制，在执行的过程中，努力让每一名班组成员掌握修复工艺，更要班组成员理解所维修产品的结构性能。
2、积极参加QC小组活动。该班组全体成员积极参与到采煤机大修与掘进机大修QC小组中，把QC活动作为提升班组质量管理的重要手段，以解决生产中存在的实际问题为目的，取得了一定的成果，这些活动成果解决了大量生产中实际存在的问题，取得了非常好的效果，为厂安全高效生产做出了突出贡献。
3、注重质量信息反馈。****（班组）每月定期组织班组成员召开产品质量分析会，对近期出现的质量问题进行回顾、讨论、分析，制定出切实可行的预防措施，并实施质量跟踪，形成闭环。
4、严明质量奖罚制度。对于干活积极、表现良好的班组成员，及时予以奖励，使成员之间相互激励、相互促进。
近年来，****（班组）全体员工技术水平得到长足的进步，从他们手里出来的设备的质量稳步上升。今年采二班维修的8台采煤机整机、4台掘进机整机、10件采煤机截割部、12件掘进机单部件，高效率高质量的完成了上述工作，合格率达100%，出现0次售后服务，顾客满意度达100%。
五、严格落实考核机制，推进民主管理进程
****（班组）不断强化民主管理工作，通过采取有力措施，扎实推进班组民主管理。
1、严格班组考核机制。****（班组）每周对班组成员按照安全生产、产品质量、增收节支减排、文明生产、生产工期五个方面进行严格考核，并由班组成员签字认可，阅读汇总，并将考核结果作为奖金评分的依据。
2、开展多项活动促进班组民主管理。****（班组）每月定期召开班组成员座谈会，公开各项考核评优结果，并收集班组成员意见和建议，及时了解和掌握班组成员的知情度和满意度。与此同时，班组不定期的开展合理化建议增集活动，对班组管理中出现的问题集思广益，发挥群策群力的作用，改进和提高班组管理水平，一年来，班组累计提合理化建议51条，完善了考核机制，行程公平、公正、公开的民主管理机制，班组中员工的主人翁意识明显增强。
煤矿企业班组管理的探讨 篇6
关键词：煤矿；班组管理
中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-4-2
0 引言
综掘三区以“全员皆班长”的理念为核心，坚持“常、长”二字，将班组建设作为各项工作的重中之重，扎实推进创新型、学习型、安全型“三型”班组建设，切实发挥班组在安全生产工作中的重要作用，为安全生产工作的持续稳定提供有力保障。
1 背景分析
1.1 适应煤矿安全管理的需要
煤矿受瓦斯、煤尘、火灾、高温以及冲击地压等自然灾害威胁严重。随着井下采场的不断延伸，生产布局、采场条件、生产环节日趋复杂，生产接续与安全管理的矛盾日益突出。此外，新设备、新工艺的投入使用也对班组每名职工的综合素质提出了更高要求。因此，做好安全生产工作必须从最基层的班组抓起，每一个班组员工都是安全生产中的关键一环，只有打造一支安全意识强、职业素养高、业务素质硬的基层队伍才能保障企业的安全生产。
1.2 夯实企业安全管理基础的需要
因为基层员工职业素养与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理压力大、问题多、零打碎敲事故频发。一是班组管理主要依靠班组长个人作用进行控制，以考核代管理，以处罚代管理，与员工所期望的能体现个人价值的人性化管理不适应。二是基层管理者能力不足。目前综掘工区的员工大多是从方大公司转招的农合工，部分班组长的文化素质、业务水平、安全意识、管理能力还亟待提高。三是基层员工职业素养较低。员工大多是农合工，大中专学校毕业的学生较少，整体文化程度偏低，有些职工存在自主保安意识差、违章蛮干等现象。
1.3 满足年轻员工实现自我价值的需要
综掘三区35岁以下职工占全区职工人数的40%以上，其中技校生占大多数，这部分职工朝气蓬勃，干劲十足，特点鲜明。一是虽然受教育程度偏低，但实际工作经验丰富，掌握一定的专业知识和技能，学习能力和创新能力较强；二是职业期望值较高，有强烈实现自我价值的愿望，具有很高的报酬期望和成就期望；三是物质、精神享受要求较高，自主性强，渴望获得认可和尊重；四是流动性强，追求更高平台的意愿强烈，对企业忠诚度较低；五是工作忍受力不强，吃苦耐劳精神和心理承受能力较弱。这些特点要求我们摸索一套班组建设的新模式，激发职工的主人翁意识，以最大程度发挥其工作潜能，实现其自我价值。
2 内涵及主要做法
我们秉持“全员管理、人本管理”的理念，实行班组长、代理班组长、骨干集体决策的管理模式，推进创新型、学习型、安全型“三型”班组建设，实现班组管理的科学化、规范化、信息化和标准化，进一步推动安全管理整体水平的提高。
2.1 建立代理班组长机制，实现“人人都是班组长”
代理班组长机制使在正式班组长统一指挥和管理下，班组每个成员都按周轮流担任代理班组长，赋予其一定的责、权、利，负责全班日常管理工作，即组织全班的班前班后会，组织当班安全生产工作，整改处理各类问题，对当班人员的工作表现进行讲评打分，与正式班组长共同管理班组。实行班组长代理制后，正式班组长管理风格发生转变，由传统的领导者、组织者转换为教练员、监督者，做到了在工作中多提问、多激励、多指导、少说教、少批评、少干涉，尽量让代理班组长更多地参与到班组管理当中。我们每月对代理班组长进行民主评议，评选当月最佳代理班组长并进行奖励。
2.2 构建骨干管理机制，实现“人人都是管理者”
按照各个班组的实际情况，在保留正式班长的基础上，新设立骨干管理小组。骨干班委按周、旬或月进行轮换，协助代理班长、正式班长进行班组管理工作。骨干班委一般由党岗、青岗、群岗人员组成。党岗进行安全技能学习、风险预控讲习和现场安全提醒，提高安全意识和防范能力。青岗采取多种形式组织学习，如朗读操作规程、提问互答、图纸展示、课堂讲解等。群岗负责班组内部沟通，营造团结和谐氛围。
2.3 开展创新性班组建设，实现“人人都是微创客”
牢固树立“人人皆可创新”、“创新不分大小，关键是管用实用”，引导职工正确理解创新内涵，把握创新实质，消除职工对创新的敬畏感、神秘感，拉近创新与实际工作的距离。引导职工树立“发现问题就是成绩，解决问题就是创新”的观念，倡导在实际工作中琢磨新思路、新方法，把出成果的目标定位在最实用、最有效上，把创新体现到工作中的一点一滴。工区管理人员帮助职工选取创新重点，确立创新课题，同时开展班组全员创新管理流动红旗评选活动，对于先进创新班组和个人进行奖励，充分调动班组和职工的创新积极性。2015年综掘三区共完成各类创新18项，有效促进了安全高效生产。
2.4 开展学习型班组建设，实现“人人都是培训师”
面对职工整体文化素质偏低的特点，狠抓学习型班组建设，将学习日常化、全员化，实现人人都是培训师。班组学习方式由“我说你听”转向“互动参与、相互讨论”，从课堂转向现场，从理论为主转向操作、理论并重，实现了“学习工作化、工作学习化”。把班前班后会变为学习课堂，把作业现场变为培训课堂。每天在班前班后会上组织“每日一课题”、“每日一提问”、“绝活分享”，让员工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受等，共同学习进步。
2.5 开展安全型班组建设，实现“人人都是安全员”
为进一步加强班组安全管理，落实岗位安全生产责任制，我们建立了“自保互保联保”三位一体安全管理模式，一人违章或发生安全事故，与其相连接的组织和组员要承担连带责任，形成安全管理链条机制。具体体现在三个方面，一是“三违”责任共担，如果班组成员出现“三违”，班组长、代理班组长、同一作业区的工友共同承担连带责任；二是安全事故责任共担，班组成员发生安全事故，工区相关管理人员和所有班组成员共同承担连带责任；三是危险作业共同监护，进行危险作业时，同一作业区的人员均有安全管理的责任和义务。在风险的预防方面，也推行全员参与：每一个风险点都是大家集思广益，日积月累形成的预防措施。各班组全体员工根据各班工作程序进行分析，制定出风险预控管理表，有效遏制了零打碎敲事故，实现了全年安全生产目标。
3 取得的效益
3.1 队伍整体素质全面提升
通过实施一系列措施，使职工的意见建议得到了充分尊重，个人技术和能力得到了充分彰显，进一步养成了主动学习、独立思考的习惯和敢于担当、敢于负责的作风，锻炼了业务能力，锤炼了意志品质，提高了综合素质，切实感受到了自己的主人翁地位，进一步增强了与企业“同呼吸共命运”的意识，为企业度危求进提供了有力支持。
3.2 班组管理水平显著提高
班组标准齐全、环境整洁、材料码放规范、工作记录完整。职工养成了依制度办事、按标准作业的习惯，形成了标准体系健全、流程清晰、执行有力、运转高效的班组建设工作新局面，工区各项共组更安全、更高效、更规范、更轻松。
3.3 工区“双创”能力不断增强
班组管理:化短为长 篇7
增强组织的整体实力和提高组织的工作绩效, 既需要“拉长板”, 也需要“补短板”。“拉长板”有2层意思:一是指培育组织中的优势力量, 通过组织中各部分差异化优势, 对弱势部分形成发展的压力和动力;二是指继续发扬组织作为整体的优势。“补短板”也有2层意思:一方面是指创建发展平台, 将弱的组织力量加强;另一方面是认识到该组织整体发展中存在的不足和缺陷, 力图“补短”。
1班组管理的“短板”
班组技术创新及QC活动方面, 主要表现为“大而全”。无论在技术创新, 还是管理创新方面, 均存在着一些错误的理念, 认为创新始于宏伟的目标, 终于倍受瞩目的结果, 追求“大而全”。QC立题应贴近实际, 符合企业实际需要。某检测班的QC立题是对成套试验装置的改进, 具体是将绝缘手套、绝缘靴2套装置二合一, 实现1套装置2种功能, 既节省了占地空间, 又减少了资金投入, 这项小改进如今在电力行业被广泛应用和推广。
考核制度方面, 难以量化并且与实际结合不够紧密。供电企业现有的各类制度及考核条例一应俱全, 但由于行业的特殊性以及历史遗留等问题, 致使部分员工的工作能力、工作积极性得不到正常发挥, 使考核的杠杆作用和各种制度的约束大打折扣, 阻碍了班组管理进步, 也阻碍了企业发展。班组管理只有将考核制度不断地细化、量化, 具备可比性和可操作性, 才能取得考核的实效;也只有把员工的收入分配与个人的绩效考核紧密挂钩, 才能最大限度地激发员工的工作积极性和主观能动性, 从而达到企业与员工的双赢。
2促进“短板”向“长板”转化
抓安全, 预防为主。为了把班组打造成结实坚固的“木桶”, 安全生产是前提。班组安全生产活动是班组抓好安全生产的经常性工作, 要注重平时安全活动内容的搜集与整理。班组在开展安全活动时, 要结合企业的安全性评价和班组作业实情, 坚持做到内容与活动的统一, 及时把活动内容、安全作业心得、经验交流、注意事项完整准确地记入台账, 为以后班组安全标准化管理提供可靠的依据。要注重平时安全防范措施的落实与执行情况的检查。要注重对典型事故案例的警示作用, 尤其是与系统、专业相关的事故案例更要高度重视, 深刻剖析, 举一反三, 查找根源, 从中汲取教训, 按照“三不放过”的原则, 制订切实可行的措施。注重超前预防工作, 超前决策, 提前设防, 方可遏制安全事故的发生, “木桶”也需经常性加固。
树“标杆”, 取长补短。组成木桶的每一块木板可能长短不一, 但其中必有一块是最长的。在班组管理中要引入“标杆管理”的理念, 它为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标, 以及追求不断改进的思路, 是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。在班组内要选拔相对综合素质好、能力强、文化高、业务精、善沟通、能团结帮助人的成员作为“标杆”, 也就是常说的“带头人”, 以其言行举止感召、激励班组成员, 使之在班组管理和生产活动中起带头作用, 成为其它“短板”的努力方向和前进的榜样。班组成员在与标杆的比较中, 不断超越自己, 超越标杆, 进而缩短“长板”与“短板”的差距, 达到提高班组整体水平的目的。
勤培训, 共同提高。班组培训是一个系统工程, 培训的目的不仅要消除木桶的“短板”, 还要保证每块板材的结实、坚固。由于班组成员的成长环境和接受的教育程度各不相同, 人员的思想意识、工作技能也参差不齐。随着近年来电力企业发展的突飞猛进、电力设备的更新换代, 生产活动中的作业装备已朝着科技化、信息化和多功能方向发展。根据这一客观现状, 班组成员的知识、技能需要不断充实更新。开展作业知识和技能比武就是培训的另一种形式。通过作业知识和技能比武这样的平台, 使班组成员得到能力的认同和自我能力的展示, 对自己角色准确把握, 完成在班组中的自我动态定位, 也就是“木桶原理”中的哪块木板的确定与转化。这样不但能使技能好的员工由于强烈的认同感而主动帮助后进, 也促使大家积极争做“长板”, 在生产中发挥更大的作用。同时, 也促进技能较差的员工努力赶超, 形成互帮互学、人人争先的良好氛围, 从而提高整个班组成员的技术水平。按照科学发展观的要求, 班组要以培养技能型、创新型、复合型人才为目标。
降成本, 增收节支。国家电网公司今年开展的“三节约”活动, 极力倡导勤俭节约, 增收节支, 减能增效, 推进管理精细化进程。建立班组成本核算指标, 结合QC小组的课题, 建立成本台账, 及时控制产品成本。平时作业中时常有报废的工器具, 弃之可惜, 放之无用, 班组成员将其拆拼组合, 略加维修使之能正常使用。若把这些比作给木桶填缝截流, 木桶的最大容量就可以得到提升。这数字看来虽不惊人, 但它却充分体现班组管理的一个成果, 展现了员工的“大处着眼、小处着手”的精神风貌, 更对“经营”意识和“危机”意识有了更深层的理解, 增强了员工的主人翁责任感。
建考核, 班组绩效。科学设立绩效考核、激励机制, 改进完善绩效考评方法和分配机制, 以此把班组建设由软任务变成硬指标。班组绩效管理就是将工作数量和工作质量进行有机融合。在方式方法上, 要确定科学的考核内容、考核方法和奖惩措施, 保证班组建设的有效运行和规范运作。比如有的单位和班组已开展了班组绩效考核工作, 且已取得了可喜的成效。他们把考核指标分解、落实到每个员工, 根据绩效考核标准, 班组每月对员工进行考核, 并与绩效工资挂钩, 奖罚兑现。
班组管理重心在“理” 篇8
过去常说班组是企业的“细胞”, 企业的各项工作最终都要通过班组来实现, 所谓纵向到底, 横向到边, 是基于班组的一般功能而言。而现代企业制度对班组有了更高更深的要求, 譬如班组的和谐与否, 就关乎到企业的和谐与否。班组之于企业是生产经营最基础的单位, 班组的健康状况是检验企业运作是否良好的试金石, 这对于现代企业来讲尤为重要。虽然, 企业班组工作千头万绪, 但由于企业生产流程的复杂性, 工作内容经常处在动态的变数之中, 且因时而异, 因企而异, 因班而异, 因人而异。但简约归纳起来, 班组工作仍不外乎应重点理顺好若干个关系。
1“理”是理出以人为本的理念
班组任何工作都应“人”字为先, 人乃行为之首, 举起了“人”这个纲, 其他所有的目也就都随之张开。但是, 人又是具有复杂思维能力的高级动物, 思维千变万化、因人而异, 对班组成员一个模式的粗放式管理, 往往会事倍功半, 还有可能产生工作上的矛盾, 因此, 应该针对班组的全体成员而分别开展工作。对待班组成员应有针对性, 最大限度地调动和发挥每个人的主观能动性, 使班组形成一个和谐民主的集体, 唯有如此, 才能凝聚成强劲的战斗力。
2“理”是梳理班组的全部基础工作
全面梳理年度、季度、月、周、日的工作计划, 评价工作内容是否指标化、工作要求是否标准化、工作步骤是否程序化、工作考核是否数据化、工作管理是否系统化等等。譬如围绕着对“人”的管理应该执行哪些工作标准, 围绕着对“物”的管理应该执行哪些技术标准。理清本专业所必备的各种技术规程、管理制度、记录台帐, 以及上级颁发的各层次的文件、要求等。对照这些必备的基础工作, 检查本班组是否适应工作要求, 有哪些差距, 班组每位成员是否适应工作要求, 还有哪些差距, 如何改进等等。在经常性的差距比对中, 不断改进, 逐步地提高班组整体素质和每个班员的素质。
3“理”是理查设备的健康状况及人员的安全状况
设备是班组工作的主要对象, 设备的健康状况对班组的工作量及技术要求影响甚大。随着企业“年龄”的增长, 要理清健康设备、隐患设备及“病态”设备;对于行将老化或故障频发的设备, 建立专门的设备台帐和档案, 依据班组成员的技术水平对口巡检, 制定相应的突发性事故应急机制, 常备不懈, 随时临战。经常理查人员的安全资质是否合格, 安全技术水平是否适应工作要求, 安全意识是否牢固, 事故的应变及处理能力是否娴熟等等。
4“理”是理顺班组工作的发展与创新思路
班组要不要创新与发展?答案是肯定的。创建创新型及学习型班组, 不仅是班组最主要的长远目标, 而且是关乎到班组是否能够生存的最重要条件。因为企业要想长久地立足于市场经济之林, 就必须不断创新和发展, 其工作同样要通过班组来实现。作为企业“细胞“的班组, 当然也不能孤立地生存, 必须跟着企业的步伐而同步运行, 贯彻企业改革的意图, 跟上企业发展的步伐, 认真执行企业改革发展的各项工作任务。
班组管理 篇9
班组管理是企业管理的基础,企业管理的各项管理制度、生产作业标准最终由班组来落实;班组是生产一线最基层的单位,最清楚生产环节中的关键及潜力所在,是企业革新、挖掘潜力的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验,存在的问题与不足也最容易在班组中反映出来,也就是说班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理的水平。因此,要提高企业精细化管理水平,加强班组精细化管理的实施是关键。要加强班组精细化管理的实施,必须提高班组管理者对企业精细化管理的认知。
1 对企业精细化管理的认知
笔者认为,理解企业精细化管理要弄清3个问题:一是什么是精细化管理;二是实施精细化管理的基础和前提条件是什么;三是如何使精细化管理落到实处。
对于什么是精细化管理,笔者认为,企业管理归根到底是对企业中人和事的管理,是如何将人与事有效结合的问题。精细化管理是企业管理的一种理念,当然也是对人和事的管理,而且是对人和事的精确、细致、细化的管理。
实施精细化管理的基础和前提条件是什么?这个问题其实就是关于人和事的主与从的关系问题。笔者认为,生产力是由人的因素(即劳动者)和物的因素(即生产资料)构成。其中,劳动者是决定性的因素,即人是生产力的第一要素。由此可见,企业要实施精细化管理,必须首先培养具有精细化意识的人,当人的工作意识、工作思想、工作语言、工作行为、工作技能都达到规范化、专业化程度,按照精细化的制度要求、流程完成工作,那实现精细化管理就有了人的准备。只有人具有精细化管理的意识,变被动为主动,接受并积极执行,企业的精细化管理才有可能成为现实。
2 人文的内涵
人文,即重视人的文化,其集中体现为重视人、尊重人、关心人、爱护人。人文精神是一种普遍的自我关怀,表现为对人的尊严、价值、命运的维护、追求和关切。人文在管理中的体现即以人为本的管理、人性化的管理,是指以围绕人的生活、工作习性展开研究,使管理更贴近人性,从而达到合理、有效地提升员工的工作潜能和提高工作效率的管理方法。
3 人性化管理与制度化管理的辩证统一关系
制度化和人性化是伴随企业管理活动全过程的一对矛盾统一体,两者本身并不矛盾。人性化管理是实施制度化管理的前提和条件,制度化管理是人性化管理的依据和保证。正确处理两者之间的辩证关系,是现代企业人力资源管理的基本原则之一。
企业要不断完善制度和流程,但这些制度和流程是由人来执行的,必须与企业自身发展相适应,不考虑人的因素的制度是不科学、合理的,相反,一些人性化的措施、理念可以将其制度化。归根到底,制度和流程是属于企业的硬件层面,没有良好的执行能力和文化支撑,再好的制度也是徒劳。
人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性化。只有两者结合在一起,人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功。管理需要一定的规章制度,而现代管理所强调的管理制度,就是要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。
4 人性化管理对班组精细化管理的重要意义
4.1 人性化管理有利于企业制定更合情合理的班组精细化管理制度
人性化管理并不代表要弱化制度,而是从制度的设立和建立着手,策划一个优秀的人性化制度架构,进而形成和实施制度。班组推行人性化管理,开展合理化建议活动,是一项调动职工主人翁积极性,发挥群众智慧,实行民主管理的重要工作,有利于促进各项工作的开展和提高职工素质。因此,通过精心安排,积极引导,使职工敢于并且善于提出合理化建议,积极为班组和企业的发展献计献策,班组对这些合理化建议经过综合研究后,能进一步完善精细化制度。
4.2 人性化管理有利于员工积极主动执行班组精细化管理制度
班组管理离不开科学的制度,但一味地强调制度,靠行政命令硬性灌输,从表面上看班组秩序井然有序,员工听从,其实职工心里会产生抵触情绪,缺乏归属感,不利于调动职工的积极性和创造性,容易出现出勤不出力的现象,削弱了班组的战斗力、凝聚力。因此,班组在管理中要坚持以人为本,采取人性化管理,让职工感到在岗位工作心情舒畅、愉悦、看到希望,乐于奉献和付出,这样才能有效提升工作质量和效率。
4.3 人性化管理有利于弥补班组精细化管理制度执行中的不足
管理制度是班组实施组织与管理的主要手段。没有制度作保证,班组很难维持正常运转。无论班组采取何种管理形式,管理制度绝对不是一劳永逸、一成不变、一蹴而就的。当班组制定的制度可行时,员工能正确执行。当制定的制度不切合实际时,制度就成为摆设,执行过程中容易发生主观偏差,无法发挥制度的作用。只有充分发挥人的主观能动性和创造性,并通过人性化管理的有效实施,才能弥补班组管理制度执行中的不足。
5 以人性化理念贯穿班组精细化管理实施的全过程
电力生产企业推行精细化管理关键要选准切入点,寻找途径和方法。笔者认为,只要紧紧围绕以人为本理念,坚持“制度化管理,人性化沟通”的原则,把人性化理念贯穿到班组精细化管理实施的全过程,就能使精细化管理工作真正落到实处。
一是了解人。班组的每个人都是一个具体的人,都有独特的思想和个人情感,都在不同的工作岗位上各有长处和短处,因此要切实做好人员的调配和协调。班组长应当对班组成员的思想状况、业务技能、性情爱好等有充分的了解和认识,使每位成员在班组中都各得其所,在各自的岗位上充分施展才能,形成整体合力,优质、高效地完成生产任务。同时,班组成员又是一个个抽象的人,其才能的施展,工作效率的提高,需要班组长作充分细致的调查工作,掌握职工的思想动态,多与职工进行情感交流,理解人、尊重人、启发人、发展人,变职工的机械行为为自觉行动。
二是引导人。思想是行动的先导,抓好班组精细化管理,首先要把教育和引导员工“树立精细意识,自发主动践行”作为切入点,把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工,时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰,把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗易懂的方式为员工进行讲解,让员工对班组精细化管理内涵有充分理解。在指导上要做到循序渐进,由浅入深,从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起,并注重培养典型,分析和总结成功案例,用管理过程中不断出现的成功事例教育员工,使他们从体验中增强认同感。只有思想认识到位,才能更好地付诸行动,班组精细化管理才能顺利推进。
三是激励人。坚持物质利益与精神激励并重,反对空洞的政治理论说教。从辩证唯物主义出发,在充分调动企业劳动者积极性的前提下,将二者有机地结合起来,让物质利益的分配与再分配在班组管理中体现出来。坚持按劳分配的原则,反对空洞的政治说教。要建立一套机制,把班组员工的利益与精细化班组管理的效果紧密联系起来,用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来,用精神激励把员工的积极性调动起来。同时,要根据每位员工的不同情况、不同需求,采取不同的沟通、引导、激励方式,进一步强化班组精细化管理的实际效果。将物质激励与思想引导相结合,奖勤罚懒,奖优罚劣,注意发现优点,不吝啬表扬,充分调动班组成员的积极性和创造性。
6 结语
电力企业班组直接从事一线生产,安全工作压力大,生产任务重,实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作,要由浅入深,循序渐进,不可能一蹴而就。在执行管理制度时,要以人为本,确立职工在管理中的主导地位,鼓励全员参与,积极围绕调动职工主动性、积极性和创造性组织开展精细化管理活动,最大限度地发挥职工的主观能动性,全方位调动职工的积极性,从而真正实现“人人都管事,事事有人管”的执行意识。把人本思想渗透管理工作的全过程,进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围,使广大职工在一种动态管理中不断完善自我,使企业在动态管理中不断得以创新,进而体现管理中的人本内涵,发挥精细化管理的作用。
摘要：精细化管理是电力生产企业保障安全高效生产的一项基础工程,而班组是企业各项工作的落脚点,是精细化管理的实施者。文章从电力生产企业的实际出发;通过论述人性化管理与制度化管理的辩证统一关系,阐明了人性化管理在班组实施精细化管理过程中的重要意义,进而从人文视角探讨提高精细化管理执行力的主要途径,为提升电力生产企业精细化管理水平提供借鉴。
班组安全生产“四卡”管理 篇10
什么是“四卡”管理
推进企业班组安全生产“四卡”管理, 即“风险辨识卡、安全操作卡、安全观察卡和应急处置卡”。该“四卡”管理, 是规范班组安全生产管理的一种长效机制, 其4者之间是既相互关联、又相互依赖、更相互作用的管理关系, 有效构成了当今企业班组安全生产管理的主要环节。
风险辨识卡
风险辨识卡是指用感知判断或归类方式对现实的和潜在的风险性质等级进行鉴别, 并用卡的形式告知岗位安全管理所面临的主要风险。对存在于人们周围的风险是多样的, 既有当前的也有潜在于未来的, 既有内部的也有外部的, 既有静态的也有动态的等等。
安全操作卡
安全操作卡是指岗位操作者必须遵守的安全生产操作程序和注意事项的一种操作活动规则。它是根据企业的生产性质、机器设备的特点和技术要求, 结合具体情况及日常操作经验制定出的安全操作守则, 是企业建立安全制度的基本条件, 进行安全教育的重要内容, 也是处理伤亡事故的一个依据。
安全观察卡
安全观察卡是通过对作业单位整体或职工个体的不安全因素的日常观察, 并对照安全规程、作业规程、操作规程做出提醒、停止、整改的修改措施, 从而得出安全观察的记录资料, 作为风险评价、制度调整、流程再造的依据。更好规范班组岗位安全观察和处置的一种隐患排查治理程序和方法。
应急处置卡
应急处置卡是指遇有可能出现相关异常紧急状况时, 可以采取安全、正确、可行、有效的逃生或减缓、控制、消除危险、危害因素和异常症状的紧急避险处置的行动规范。规定岗位操作者在遇到险情的第一时间内负有直接决策和指挥的责任权利。
“四卡”管理原则
企业班组“四卡”管理应遵循以下原则:一是适应企业发展需要;二是促进职工全面发展;三是继承与创新相结合;四是行政管理与民主管理相结合。其具体原则有4点:
告知风险强意识
将企业主要危险岗位进行风险辨识告知, 让操作者能真正了解、熟知本岗位有哪些危险因素, 如操作不当会造成何种后果, 将会给社会、家庭或他人带来何种影响及灾难, 有效强化岗位人员的安全意识, 从思想上高度警惕, 从行为上更加规范。
规范行为严操作
每一个企业均按生产工艺流程拟定安全操作规程, 严格统一规范岗位操作者的所有作业行为, 做到严肃认真、一丝不苟, 凡不符合操作规定要求的动作不做。
明确责任常观察
岗位操作者要全面负有本岗位安全生产的责任, 切实加强日常安全观察, 及时排查事故隐患, 重点做到在第一时间内负责隐患排查、报告、处置等日常安全管理工作, 避免事故发生。
正确有效断处置
赋予企业班组长在生产现场遇险的第一时间内应认真履行决策和指挥的责任权利, 要求各班组岗位如遇有紧急情况, 应采取果断措施加以处置, 切勿耽误处置时机, 造成事态扩大或事故的发生。
“四卡”管理内容
在企业的每一个生产岗位上, 应将安全生产“风险、操作、观察、处置”等管理环节, 以“卡”式上墙提示或“表”式填报承办的形式, 规范班组岗位安全生产管理。其“四卡”管理内容:
风险告知
用“风险辨识卡”对岗位操作进行风险辨识告知和可能后果警示, 提醒操作者注意避险行动, 如表1所示。
规范流程
用“安全操作卡”来规范岗位安全工艺流程操作, 明确安全操作注意事项, 避免不规范性操作, 如表2所示。
日常观察
用“安全观察卡”规范班组员工对4大不安全影响因素进行日常观察, 明确排查“人员、时间、部位 (地点) 、性质、措施、处置、治理、备案”等安全管理处理程序和要求, 把事故苗头解决在萌芽状态之前, 如表3所示。
应急处置
用“应急处置卡”规范企业生产过程中对出现“温度异常、压力异常、突然停水、突然停电、搅拌故障、反应失控、泄漏或冲料、初始火情及其他症状描述”等方面的应急处置方法, 避免事故发生或事态扩大化, 如表4所示。
“四卡”管理方法
企业各岗位操作人员上岗后, 应严格按照《风险辨识卡》告知和《安全操作卡》规定, 对本岗位潜在的4大不安全影响因素实施日常观察, 一经查出隐患, 要及时填写《安全观察卡》, 并在第一时间内上报整改。其整改应按照隐患等级分别治理、备案, 一般隐患在车间班组范围内完成整改, 重大隐患由公司安管部门组织专家确认, 制订方案, 落实整改, 复查验收等程序完成。如在生产过程中遇有生产异常的紧急情况下, 应按照《应急处置卡》规定要求完成紧急处置行动。以上“四卡”管理体现了班组岗位的主要安全管理环节, 因此, 要做到“风险归并明责任, 按章操作规行为, 日常观察注避验, 应急处置定果断”。
“四卡”管理事项
1.按计划组织实施“四卡”管理工作。每年, 企业安管部门要针对班组安全管理的特点, 拟定班组岗位“四卡”管理计划, 有步骤地组织实施, 并定期召开“四卡”管理分析会, 深入研究推进“四卡”管理工作。
2.熟知岗位风险, 严格岗位操作。每个岗位操作者要在熟知本岗位风险基础上, 密切注意原有风险的变化, 并随时发现新的风险, 并严格安全操作规程, 熟练掌握操作流程, 不得随意更改操作规程, 不得随便减化操作程序, 不得随即离岗违反纪律等。
班组绩效管理的应用与实践 篇11
关键词：班组；绩效管理；实践
作者简介：齐新杰（1972-），男，新疆吐鲁番人，吐鲁番电业局人力资源部，工程师，华北电力大学电气与电子工程学院硕士研究生。（新疆
吐鲁番 838000）
中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0021-01
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的管理工作。绩效管理包括绩效计划的制订、绩效过程实施、绩效考核评价、绩效沟通约谈、绩效目标的提升及持续改进。班组是吐鲁番电业局开展各项生产经营活动的基本单元。为了充分激发员工工作的积极性、主动性和创造性，吐鲁番电业局于2011年采用绩效系统实施班组绩效管理。通过绩效管理激励员工提高工作技能和业绩，促进员工成才和发展，形成公平、公正、良好的工作氛围。
一、总体概况
吐鲁番电业局始建于1991年，承担着吐鲁番地区两县一市、兵团、原乌市南山矿区60万各族人民的供电任务，是国家中一型企业。目前境内750千伏变电站1座、线路5条，35-220千伏变电站137座，主变总容量3689兆伏安，35-220千伏输电线路172条，全长3899公里。
吐鲁番电业局共有13个职能部室和12个基层单位。基层单位分别为：输电运检工区、变电运行工区、变电检修工区、配电运检工区、调度通信中心、客户服务中心、电费管理中心、电能计量中心、物流服务中心和职工培训中心。县级供电局2个，分别是鄯善供电局和托克逊供电局。共有各类专业班组70个。
二、吐鲁番电业局实施班组积分制绩效管理的过程
2011年吐鲁番电业局被确定为新疆电力公司绩效管理试点单位。为促进此项工作的顺利推进，吐鲁番电业局以绩效管理为依据奖励先进督促后进，年初制定了相关单位绩效管理指标，各单位分别制定了班组绩效管理指标。3月，对相关制度和流程进行了学习和完善并邀请知名专家对员工进行了绩效管理理念的宣贯。4月，为进一步加强吐鲁番电业局绩效管理工作，提高绩效考评的科学化、标准化、人性化，吐鲁番电业局决定利用绩效管理系统这一平台推进工作。通过统一招标，最终确定了杭州新世纪技术信息公司的绩效管理系统。绩效管理系统是以公平、公正、合理、正确的原则，以绩效管理为手段，制订针对性较强的考核目标，并以此为依据奖励先进督促后进，创造良好的工作氛围。5月，吐鲁番电业局召开了绩效管理系统建设启动会，局领导在会上亲自部署和安排，标志着绩效管理工作又向前迈进了一步。之后，吐鲁番电业局员工共同努力，建立班组组织及个人绩效考核指标库；根据相应权限指标库进行维护；按照不同类型的人员、不同的考核周期配置相应指标与权重。确定绩效考核过程管理：员工工时记录；员工操作规范及行为规范记录；绩效考核评分管理；沟通与辅导管理：为沟通与辅导提供记录平台。明确了考核与薪酬管理：绩效工资总额按员工类别进行划分；考核结果与班组的绩效工资总额挂钩；考核得分与个人绩效工资挂钩。
经统计2011～2012年吐鲁番电业局共举办绩效管理培训5次，培训人员共计860人次，包括局领导、中层人员、班组长及部分员工。结合绩效管理系统平台的建设，梳理班组考核标准62份、作业定额标准1938条、业绩指标399条并积极应用该系统。6月中旬开始对绩效管理系统试运行，对存在的问题及时反馈和修改，运行状况良好。为保证绩效管理工作的稳步推进，避免出现失误，7月召开各单位绩效管理员联络会，经讨论明确7月、8月、9月为3个月试运行阶段，各个班组应将班组绩效得分、员工绩效得分与奖金挂钩并公示，使每位员工能清楚地知道本月自己的工作干了多少、哪些方面做得好、哪些方面有失误、和别人对比自己还有哪些需要改进的地方、自己本月享受的奖金金额是多少等。经过试运行，10月正式投入实践，至今效果明显，有助于提升班组管理水平，提高一线生產员工技术水平，有效地激励一线生产员工努力提高绩效，确保生产经营目标的实现。
三、积分制实施的方法及策略
在吐鲁番电业局班组管理实践中，员工分工比较明确，工作内容相对单一，工作比较具体。因此对班组员工进行绩效评估时，既要考虑工作数量又要考虑工作质量。其中对工作数量的评估采取积分制，这一方法能够激励一线基层员工主动工作并积极从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。根据班组工作特点及班员分工情况，通过积分制确定衡量工作数量，包括两方面内容：一是确定每天每位员工的工时，也就是说对员工实际出勤的时数或实际工作用时进行计分。二是确定每项工作的分值（定额库），根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行记分。工时制适用于工作频率相对固定、各时段之间工作量大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。而定额库最好由班组员工集体讨论，经本单位领导同意后报局人力资源部并由人力资源部召集相关人员组成专家组，由专家组讨论每项工作的分值后形成统一的定额库。
确定了每项工作的分值后，每天应通过绩效管理系统对员工的工作情况予以记录，包括：工作内容、工作参与的人员、参与人员的工作角色及特殊的工作等。月底，绩效管理系统会自动统计员工本月工作的绩效分值。而工作质量的衡量主要是对工作所用的时间、质量及成本加以评判，采用的方法多为对此项工作的检查、验收、是否符合标准等。
四、实施效果分析
通过借助系统平台实施绩效管理，员工主动工作的意识加强。通过和各单位领导及绩效管理员沟通，大多数人员都认为利用平台开展绩效管理工作对全局各项指标目标的完成有极其重要的作用。为验证此项工作达到的效果，吐鲁番电业局相关领导及人力资源部人员先后到各单位与一线员工沟通交流，除少数员工有抵触心理外，大多数员工都赞许和认可此项工作。吐鲁番电业局人力资源部到输电工区和变电检修工区进行交流，到鄯善供电局、托克逊供电局进行了检查，在各个单位班组的墙壁上清楚地标明了班组绩效奖金执行的标准、班组绩效管理作业定额标准及每位员工的得分情况。派工单和作业记录清晰明了，做到了每项工作的闭环管理，真正体现了干得多拿的多。以前部分人会躲避工作，干得多出事概率大就考核的多，现在员工抢着干，员工到班组长跟前要工作干，班组管理也轻松了。
五、存在的不足及改进措施
一是个别基层单位领导对绩效管理工作不够重视，将工作的重心完全放到安全生产上，不能够通过管人用人的良好机制促进本单位各项工作的提升。二是个别绩效管理班组工作开展存在流于形式的问题。班组长不能通过绩效管理激励员工，对绩效管理开展有畏难情绪，怕得罪人，造成工作业绩一般，员工工作的主动性不强，部分能力较强的员工积极性受到影响。三是在绩效管理系统中，定额库的维护还需要在运行中逐步完善。
存在的不足将是努力的方向，建立科学适用的绩效管理体系是吐鲁番电业局发展的必由之路。面对吐鲁番电业局发展的大好形势，对员工的素质要求也越来越高，因此要通过探索实践和应用绩效管理方法提高员工工作的积极性和热情，通过全员的共同努力确保完成年度业绩目标。
参考文献：
[1]林泽炎.绩效考核操作实务[M].广州：广东经济出版社，2003.
[2]刘贵生.电力企业绩效考核[M].上海：上海财经大学出版社，2006.
[3]吴向京.成熟组织的绩效变革[M].北京：中国人民大学出版社，2011.
班组安全管理“治本”之策 篇12
一是重视“领头羊”作用。班组长是企业管理的兵头将尾,强化班组长的安全生产责任,就是加强班组安全建设工作。在领导班组完成生产任务的同时,班组长也应积极计划、布置、实施、检查、总结安全生产工作。与此同时,还应大力开展班组安全教育培训和安全活动,提高全员的安全生产意识。作为班组长,应带头学习制度、规范,自觉遵守规程,不发生违章现象;还应在班组内开展班组安全建设活动和安全文化活动,带领组员学习安全规程和技能,潜移默化地培养员工安全意识、规范其安全行为,形成良好安全文化氛围。
二是开展岗位危险因素辨识。这是一项全员性的安全活动,其本身即是一次安全技能再培训。岗位危险因素辨识应从“人、机、物、环”等4个方面着手,按照安全生产标准化评审标准中的条款逐项进行梳理、辨识。活动中,安全管理、设备管理等职能部门应加强专业指导,并组织专业人员对辨识结果及防范措施等进行评审。通过对岗位危险因素的辨识,可使操作人进一步明确其工作岗位存在的危险因素,防止其转变成安全隐患,并在隐患不能及时排除时,了解其可能造成的危害和救治措施。