班组管理模式

班组管理模式（通用12篇）

班组管理模式 篇1

如果把企业比喻成一棵大树, 那么班组就是这棵大树的根系。所以说, 加强班组建设, 尤其是加强班组民主管理建设, 是一项战略性、基础性的工作, 事关企业发展的大局。加强民主管理工作不仅是班组建设工作之中的一个重要的管理环节, 其工作的好坏与否, 直接影响班组建设管理工作稳步推进。

我们通过对此项工作的理解、探索和实践, 总结了一些经验, 与大家分享并交流, 以其达到互相促进, 共同做好班组建设民主管理工作。

目前, 班组民主管理工作主体结构框架已经构成, 因主观和客观的因素的影响, 后续的工作没有及时跟上, 效果却不是很明显, 收效甚微。通过调研发现, 存在以下问题:一是企业职能部室对班组建设重视程度不够, 只注重生产任务和经营指标的完成, 忽视班组建设, 更谈不上班组民主管理工作的开展;二是班组管理缺乏自主管理, 制度落实难到位, 基层活力激发不起来;三是班组成员的使用、奖惩和评先晋级、制度执行等方面没有决定权, 权威树立不起来;四是班组成员的思想教育效果不明显, 宣传和培训不到位, 职工对班组建设民主管理工作不理解, 带有抵触情绪;五是班组考核奖惩图形式, 职工参与的积极性不高;六是缺乏管理创新, 管理方法方式欠佳等等。

为此, 要促进班组建设工作, 尤其是班组建设民主管理工作。必须深刻认识到该工作中存在的问题, 对症下药, 才能推动班组建设的各项工作的开展。因此, 需从以下几个方面去思考。

一、要及时掌握和了解职工的思想和工作动态, 做好职工的心里疏导, 增强职工的大局意识

当前, 企业职工的整体素质参差不齐, 对班组建设的理解和认识一时难于统一。加上受传统管理思想的影响, 对新的管理理念有些排斥。稍有不慎就会引发思想波动, 产生抵触情绪, 从而引发矛盾, 造成职工的思想混乱, 导致不和谐的因素产生, 影响企业改革发展稳定的大局。因此做好职工的思想转变工作又是民主管理工作的重点和难点。所以, 必须坚持以人为本, 落实人文关怀和心理疏导的入手, 对不同的职工采取不同的工作方法和方式。

我们在班组民主管理工作中发现, 在班组中, 对各种规章制度有偏见或者产生抵触情绪的人只不到10%, 这部分人员基本上都是个性较强的急躁的人员, 易感情用事煽动能力强, 不容易沟通。只要下苦功做好些职工的思想工作, 班组各项管理工作的开展也就迎刃而解。所以, 我们在班组之中采用以“心、情、理”三合一体相机会的管理办法, 制定谈心、交心与家访制度, 及时跟踪他们的思想和工作动态, 对有进步的职工进行表扬。曾经有位领导说过:“不能老用一种眼光去看一个人, 只要稍有改变, 就说明他在进步。”所以要采取正确的工作方法不断去激励与鼓励他们转变, 促使他们渐渐接受和参与班组建设各项工作之中, 形成团结协作, 共同进步的良好氛围。

二、对职工提出的意见及建议及时汇报, 积极解决职工的实际问题, 同时做好解释工作

对职工提出的意见和建议无论反映的事情是大还是小, 都要认真对待和仔细做出分析, 并且要及时去解决处理, 要积极主动把职工的合理诉求及时向上级组织反映, 寻求解决问题的最好方法。比如, 绩效考核、缩小各岗位之间的差距、提高一线职工的待遇、合理安排疗养休假 (带薪) 等工作中产生的意见及建议。如果不及时去关心职工的合理诉求, 采取逃避或者不作为的态度去对待, 民主管理工作在职工之间就会产生被动的局面, 不利于工作的开展, 导致职工有问题也不会反映, 失去信心, 产生压抑而心烦, 表面上风平浪静, 其实却是暗藏隐患。有一句话说的好:“没有危机就是最大的危机”, 换位理解, “职工不向企业反映问题, 就是最大的危机。”

三、监督和督促班组建设管理, 实行班务公开, 接受职工监督

班组的各项事务和制度的建立, 要广泛去征求职工的意见, 通过召开不同岗位人员的座谈会和民主生活会多方面去听取不同的意见。平时多与职工进行沟通, 了解实际的情况进行分析与调研, 从而不断完善。对评选、岗位竞争等敏感的事情要做到“公开、公平、公正”原则, 起到合理监督的作用。这样才能形成一种团队精神, 产生巨大的凝聚力和向心力, 促使职工养成自我管理、自我提高、自我成长的良好习惯, 最终达到一种无为而治的管理境界。

四、提升班组自主管理, 激发基层活力

在制度和机制上加强班组自主管理的能力, 找准定位, 管理创新, 让班组自主管理带好队伍, 形成良好的团队精神。加大教育和培训力度, 通过开展专项活动, 提高职工的思想素质, 结合劳模、先进人物典型事例进行广泛宣传, 不断强化职工的大局意识和责任意识。要求职工立足岗位加强学习文化知识和技能, 通过岗位培训、岗位技能比武等形式, 促进职工爱岗敬业、锐意进取, 在岗位中不断提高进步。

五、设立班组建设专项资金, 建立长效的奖励机制, 调动职工的积极性

班组管理要不断创新, 走出传统的管理模式, 人人参与民主管理。积极引导职工形成“讲责任、讲贡献、讲合作、讲感恩”的工作态度, 以“争先创优”为平台, 引导职工在岗位中创先争优。组织多种形式的活动, 加强职工之间的沟通与交流, 营造和谐的工作、生活氛围。树立典型和岗位标杆, 弘扬先进人物, 对在班组建设工作中取得成绩的班组与个人进行表彰和奖励, 与评选先进、岗位竞争和岗位工资上档挂钩, 纳入绩效考核, 激发职工的工作热情。同时, 改善班委人员的待遇, 在提干方面优先考虑, 调动工作积极性。

总之, 班组民主管理工作是一个系统工程。要务实做好, 还需要与班组的安全管理、质量管理以及文化建设管理相结合, 更需要厂领导的支持和职工的积极配合, 在工作中要坚持“双维双赢”这根主线, 保持一致, 顾全大局, 正确处理民主与集中的关系。

目前, 班组建设犹如建筑一栋高楼大厦, 主体结构框架已经完工, 如何去添砖加瓦、去装修、去购买必要物品以及班组自主管理等, 也值得大家去深思。只要我们以“企业利益高于一切、职工群众利益高于一切”的理念为指导, 同心协力、持续创新、锐意进取, 班组建设这棵“树苗”, 必定会枝繁叶茂, 成为参天大树。

班组管理模式 篇2

一、创建学习型班组的目的和意义

班组是企业各项工作任务的实施主体，班组工作的好坏直接影响着企业的发展进程。“创建学习型班组”是一种全新的班组管理模式，它的目的和意义就是要使班组成员通过不断的学习，努力提高“学习力”、共享学习乐趣、认识自我价值、提高自身综合素质，使班组形成团队合力，在日常工作中充分发挥出每位成员的主观能动性和创造性，从而促使班组建设充满活力和生机，有效地推进创一流工作业绩的开展，最终为“创建学习型企业”以及提高安全生产保障能力奠定牢固基础。

那么，搞了这么多年班组建设，为什么还要搞学习型班组创建呢？

总之，创建学习型班组不是在班组建设之外另搞一套，而是在新的历史条件下班组建设的新实验、新跨越。

二、如何开展创建学习型班组活动

华东空管的学习型班组创建工作如何搞？大家把握好三个原则：

三、创建学习型班组与局文化建设的关系

江泽民同志在党的十六大报告中指出：“要形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展。”这一讲话是江泽民同志站在历史的高度，以一个战略家的眼光，阐述了全国人民加强学习的必要性和重要性。自“创建学习型社会”的要求提出以来，“创建学习型组织”也迅速成为共识。所以，我们只有把创建学习型组织与局文化建设很好地结合在一起，才能使学习深人持久地进行下去。

班组管理模式 篇3

一、制定星级动态评比办法，进一步规范班组管理行为。为了确保了活动扎实有效开展，我们制定了《采油队“五型”星级班组动态管理实施办法》，进一步细化量化了考核评比细则，确定了活动总体目标，为切实提高员工的五种能力，即掌握新知识、新技术的能力，实际操作能力，岗位创新创效能力，安全控制能力以及互帮互助的团结能力奠定了较为坚实的基础。同时确定了2012年度推进目标，即全队80%以上班组达到“五型”班组要求；实现安全生产、文明生产；在厂、区以上部门技术革新获奖项目不少于三项；征集实用性合理化建议30条、解决生产难题10个。

在评比办法中，我们结合各班组的特点，要求适合创建哪一型班组，就进行重点推动，以点带面，依次展开。在评比细则中，我们将每一型班组对应一颗星，每一颗星确定量化打分基数，一切用数据说话，成立由队干部和部分班井长为主的检查考评小组，与队里的当月检查考核同步进行，采取月度检查监督、季度评比选星、年度汇总奖惩的方式进行推进。在每季度进行的选星评比中，我们依据得分情況，将评比结果上墙公示。同时，将各班组的评星情况与班井长的管理能力绑定，做到同进同退，同奖同罚。对于季度获得四星以上的班组，在进行精神鼓励的同时，给予班井长100元，班组成员50元的奖励；对于年度综合水平保持在前两名的班组，给予班组长200元，班组成员100元的奖励，并对班井长及其成员在评选“先、优、模”以及学习培训等方面给予优先政策；连续两年名列前茅的，除正常奖励外，给予班井长增加0.2奖金系数，班组成员增加0.1奖金系数，并视后期评比情况动态地保留或取消；对于季度仅获得一星及以下的班组，给予全队批评，并在公示栏上黄星警告，扣罚班井长奖金50～100元；对于年度获星较少，综合排名最后的两个班组，我们将重新考虑该班井长的岗位人选，并对该班组成员进行50～100元的处罚。

二、建立班井长激励约束机制，进一步提升班井长管理能力。一是荣誉激励。从年初开始，我们将班组星级管理与班井长的业绩进行同步考核，按百分制评定 “星级”班井长，年终按照得“星”多少进行表彰奖励。连续两年被评为“星级”班井长的，在物质奖励的同时，我们将以班井长的名字命名班组，优先评选“优、先、模”，并向上级进行先进典型推荐。二是政治激励。将优秀班组长列入重点发展对象，对工作表现突出的优先发展他们入党，近年来，我队已有4名班井长加入了党组织。对于综合能力较强、工作业绩特别突出的班井长，我们将以一定方式向作业区推荐提拔任用。三是经济激励。结合班组季度及年度得星情况，将班井长的奖金与班组星级管理考核结果挂钩，进行动态管理，较好地调动了班井长的工作积极性。

同时，对于缺乏团队精神，凝聚力、战斗力不强的班组，我们将视影响程度给予班井长相应处罚。对于思想认识不佳，工作能力不强，缺乏责任心，履职不到位，出现严重违章指挥及发生安全责任事故的，解除班井长职务，并按规定追究其相关责任。

三、强化全员素质培训，进一步提升班组争创一流工作水平。从今年七月开始，我们组织开展了“素质提升培训周”活动，由队干部和几位有特殊专长的岗位员工担任教师，利用每周五下午时间，在油水井站现场进行岗位操作技能、油水井资料管理以及安全规避知识的讲解，培训内容力求贴近班组，贴近岗位，贴近实战，进一步提升了全员的技能素质。同时，我们利用班前会和周五学习时间，就大庆精神、铁人精神、传统文化、队史回顾以及民主管理等内容，组织大家进行深入学习讨论，鼓励员工结合实际踊跃发言，营造出了民主自由的学习氛围，形成了采油队里的“百家讲坛”，使大家弄清了继承传统，我们该想什么，传承队史我们该干什么，勇攀高峰我们该争什么，创造和谐我们该做什么等问题，进一步激发了大家参与民主管理的积极性和创造性，增强了全员永远进取、永不止步的决心和信心。

四、采取双向沟通考核措施，进一步激发班组的工作活力。我们认为，班组建设的好坏，虽然班井长十分关键，但是根源却在干部，干部才是推动基层班组建设的决定因素。在以往的工作中，一般都是采取单向考核管理办法，由队干部对各班组及岗位进行检查考核，尽管有一定的推动作用，但并不十分合理，有时岗位员工不服气，甚至引发其它的矛盾。开展“五型”班组建设以来，我们让干部承包班组，实行干部“三包两定”管理法，“三包”即包班组的技能提升、包班组的安全生产、包班组的和谐稳定，“两定”即定创建星级目标、定考核管理责任。在干部与员工之间建立双向考核与沟通的渠道，要求干部明确职责严格管理，鼓励员工对干部进行有效监督，干部在年终述职时要结合所承包的班组星级创建情况进行自我讲评，并依据所承包班组的综合评选结果对其进行适当奖惩。

班组管理方法探讨 篇4

军营的一首《一二三四歌》, 唱得多少人心潮澎湃。的确, 人生如歌, 有喜有乐有哀愁, 有高有低有起落。班组是企业全部工作最终的落实点, 班组长则是班组最直接、最重要的管理者, 是兵之头将之尾, 在企业中发挥着十分重要的作用。班组长面对的是性格迥异、素质参差不齐的形形色色的人。笔者从长期的工作中深深地感受到, 唯有认清角色定位, 正确控制自己的情绪情感、准确把握班组管理工作中四个方面, 才能产生良好的管理效果, 班组工作才能有声有色, 工作效率才能不断提高。

1 班组管理工作中四种做法

1.1 班组长要努力打造“一个团队”

一个班组就是一个战斗集体, 班组长作为最基层的管理者, 就是这个集体的组织者和指挥者, 其工作目标不是仅仅简单地完成某项生产任务, 而是要打造一个高绩效、能打硬仗的团队。这就要求班组长必须具有三种能力:一是指挥指导能力, 通过不断提升自己的业务能力, 带动班组整体能力的提升, 尤其在紧急状况下冲在前, 打得赢, 解决班组其他成员解决不了难题;二是要有组织协调能力, 现代企业性质决定了企业员工不能在工作中唱“独角戏”, 而要发挥团队作用, 班组长则要能积极恰当地协调好各方面关系, 成为班员的“主心骨”, 使班组成为团结协作和富有强大凝聚力的的战斗集体;三是要有开拓创新能力, 带领班组成员通过工作的新技术、新措施、新方法, 不断适应社会的转型发展对企业和员工的新要求。

1.2 班组长要忌“二躁”情绪

当前, 我国改革正处于深水区, 社会的转型发展势必带来各方矛盾的凸现, 显然班组工作也较之以往更为复杂。那么, 这种情况下, 班组长就要忌“二躁”情绪。一是忌急躁:在工作任务较多较急时, 班组长千万不能性急。不要盲目地追求速度, 而是要提前耐心地做好计划, 想好应对措施和应急预案, 让员工工作时能有的放矢, 得心应手。任务告一段落要及时总结, 找出问题所在, 便于后续工作的顺利开展。这时班组长总得比别人多动些心思, 多花些时间, 切忌急急忙忙、仓促上阵;二是忌浮躁:当今社会, 多元文化的冲击和竞争压力的增大, 难免使人产生急功近利、盲动盲从和见异思迁等许多不良情绪。那么, 作为班组长, 则要做到克服浮躁心理, 工作中充分认清自己, 知己知彼, 脚踏实地, 务实精进, 不贪功诿过, 不怨天尤人。只有这样, 才能把工作稳妥地开展下去。

1.3 班组长要具备“三个代表”意识

班组长因其在企业的地位, 决定了他在三种不同情况下要扮演好不同的“角色”, 就是要有班组长的“三个代表”意识。首先是在班组中, 在班组成员面前要代表企业或班组, 扮演指挥者或管理者的角色, 传达上级精神, 下达工作安排, 带领班组成员完成班组各项任务, 创造工作绩效;二是在上司面前要代表下属, 及时地、真实地上传班组成员合理的诉求和愿望;三是在同级或相应管理处室面前要代表部门, 以参谋、助手的角色提出建议和意见。

1.4 班组长要学会“四方沟通”

企业班组长因其在企业管理中的特殊地位, 所以必须学会“四方沟通”, 用心工作。一是对上沟通, 要主动请示, 适时汇报, 争取上级最大的支持和指导。同时注意报忧担责任, 报喜讲细节, 采取正确的方式辅佐直接领导完成工作;二是对下沟通, 要会激励, 重表扬。对于错误要批评, 但可私下进行, 谈事要具体, 论人要赏识, 要宽容地待人对事;三是平行沟通, 与人共事要多栽花, 不栽剌, 多搭台补台, 少拆台;四是对家人的沟通, 多解释、多慰藉, 少发泄、少埋怨, 多说快乐事, 不言工作愁。对于班组长工作, 有些家属不能理解, 反而讽刺挖苦“没有当官, 比总理还忙”。听到类似的话, 有的班组长可能会发泄不满, 埋怨家人。其实正确的做法是多和家人沟通、解释, 获得家人对自己工作的支持、对不能照顾家人的理解。同时把自己工作上取得的成绩和遇到的逸闻趣事与家人分享, 既让家人了解自己的工作, 又使自己和家人始终保持愉悦的心情, 真正实现“快快乐乐上班去, 平平安安回家来”。

2 管理效果

2.1 班组长能力素质得到不断提升

因为班组长在日常工作中, 要扮演不同角色, 做好“四方”沟通, 不仅要处理班组内部关系, 还要和不同层级人员进行沟通和交流, 保持良好的心理心态则显得非常重要。因此, 长期的班组管理实践, 也是班组长练“内功”、提素质的过程。在这个过程中, 班组长的人际交往能力、情绪控制能力、语言表达能力等能力、素质得到不断提升, 和班组日常工作形成良性循环, 进一步促进了班组管理工作的有序开展。

2.2 营造了团结协作的班组工作氛围

由于班组成员是一个团队、一个整体, 而非单打独斗的个体, 因而班组管理的重点就是要把这个团队的每一个人团结在一起, 拧成一股绳, 形成互助协作的工作氛围, 高质量、高效率完成班组各项工作。

2.3 形成了和谐稳定的人际关系

由于班组长在工作中充分发挥润滑作用, 注重打造团队精神、注重做好“四方沟通”, 因此, 不仅班组内部成员之间团结协作, 同时, 班组成员和家庭之间、班组和管理部门之间的关系也变得和谐、稳定起来, 这样就更利于班组管理的有效开展和各项工作的顺利进行。

3 结束语

班组建设与班组安全管理 篇5

福建省第一电力建设公司ydjzds-038班组安全建设与安全管理制度

班组安全建设与安全管理制度

1．总则

1．1为推进公司班组建设，全面提高班组的安全文明施工管理水平，促进班组安全管理工作，夯实公司安全管理基础，特制定本制度。

1．2搞好班组安全建设与管理人人有责，各级领导要把搞好班组安全生产纳入重要议事日程，加强领导。各有关职能部门的领导应深入班组，帮助、指导和督促班组搞好班组安全工作，凡参加电力建设的人员必须坚持“安全第

一，预防为主”的方针，自觉地遵守国家各项安全生产法规和规章制度。

1．3班组必须及时消除事故隐患，杜绝违章作业，在保证职工安全与健康的前提下进行施工。

1．4班组安全管理必须逐步实现制度化、规范化、标准化。减少记录事故，杜绝轻伤事故，努力实现各类灾害事故为零的目标。

1．5班组应建立健全以落实岗位责任制为中心的安全制度，做到安全工作事事有分工，人人有职责。

1．6班组的根本任务是安全、文明、优质、高效地完全生产任务。班组只能是生产型，不能是生产经营型。禁止职工从事第二职业。

1．7班组必须设立兼职安全员，一般由副班长兼任，重要工作兼职安全员必须到现场监督检查安全措施执行情况。

1．8班组应不断加强自身建设，努力提高管理水平，提高人员的思想和

技术业务素质，提高人员的自我保护安全意识、自我保护能力以及处理突发事故的能力。

2．班组安全生产目标

控制未遂事故和记录事故，不发生人身轻伤事故和其它一般事故。

3．安全教育

3．1不断加强班组安全思想教育，班组人员牢固树立安全第一的思想，无违章指挥，无违章作业，无违反劳动纪律现象。

3．2班组对新入厂人员，结合岗位做好第三级安全教育工作。

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3．3工程开工前，班组要组织职工系统地学习安全生产规程，参加项目部组织的进场教育培训考试。

3．4班组特殊工种人员，必须经过专业培训，持证上岗，施工中严禁串岗。

3．5全班人员定期参加公司组织的安全规程制度教育考试，参加率

达100%。

3．6班组每周应组织一次的“安全日”活动，做到有内容、有目的、有记录。安全日活动应根据上级统一安排和要求，结合班组实际情况进行。

安全日活动的主要内容有 ：

学习：学习上级有关安全生产的规章制度、文件、会议精神，事故通报和安全生产知识。

交流：包括班组成员之间、班组成员与单位领导之间、班组之间等的交流。交流对班组安全生产的看法，“三不伤害”、反违章活动的经验与体会，搞好班组安全生产的经验等。

评议：评议本班组安全生产中的好人好事，习惯性违章在本班组中的各种表现，本班组和其它班组发生的不安全情况。

分析：班组安全管理上存在的问题，研究改进措施。

检查：检查班组安全生产存在的问题。重点检查：现场安全设施和工作场

所安全措施完善情况，有无违规违章情况。

3．7班组应每天坚持进行班前会，做到“三查”、“三交”，结合当天工作任务、工作特殊环境，做好事故预想，布置安全措施，讲解注意事项。班后应开好小结会，做好“三评”，找出经验教训，开展批评与自我批评。

3．8班组应开展经常性、多样化的安全学习、宣传教育和岗位练兵活动，使职工熟练地掌握本岗位的安全操作技术及安全作业标准，不断提高职工的安全意识和自我保护能力。

3．9班组成员有权制止任何人的违章作业和违章指挥。

4．安全措施

4．1班长必须亲自抓安全生产责任制落实，每天布置工作的同时，应对参加施工的所有人员进行交底、签字认可，交清安全措施和注意事项，明确每一施工点的安全责任人。无措施和未交底的项目，严禁施工。

4．2班组技术员必须编制安全技术措施，做好交底和记录工作，并按《电力建设安全健康与环境管理工作规定》附录b的要求填写安全施工作业票，要明确施工监护人。

4．3严格执行安全施工作业票和安全交底制度。

4．4所有的施工项目要有施工安全技术措施，并认真组织交底学习，每人要在交底本上签名，按要求严格执行。

4．5不乱拉乱接施工电源线和电焊、气割皮带。

4．6工作现场照明用电符合安全规程要求。

4．7正确使用安全消防设施。消防器具妥善保管，定点位置不得随意挪动，随时处于备用状态。

4．8实行安全目标管理，严格执行安全生产奖惩制度。

5．安全检查

5．1班组每周应进行一次安全文明施工自检，查出的事故隐患要及时落

实整改。

5．2班组人员每天工作前应对现场安全状况进行自检，及时消除事故隐患。

6．安全工器具管理

6．1班组人员应正确使用安全工器具，使用前必须进行自查，不得任意损坏安全工器具。

6．2严禁使用不合格、报废的安全工器具，发现问题向上级部门报告，及时处理，保证安全工器具的合格完好。

7．机具管理

7．1班组使用的中小型机械和工器具，要有操作规程或使用须知，必须熟悉性能、操作方法、注意事项，作业前和作业中注意检查，严禁带病工作，发现问题及时维修。

7．2大型的施工机械要明确责任人、操作人员职责和使用规定。

7．3有专人对工机具进行建帐建卡，实行挂牌管理，履行、做好机械和工器具的定期检查、保养及使用记录台

帐。

8．劳动保护

8．1完善本班组施工现场的安全设施，并维护好现场一切安全设施，未经安监部门同意，严禁改动、挪作他用。

8．2班组人员应对劳动保护用品按规定正确使用，使用前进行检查，保证劳动保护用品完好，严格执行劳动保护、工业安全和卫生法规。

9．临时工安全管理

9．1临时工上岗前，班组对其进行有针对性的安全教育。

9．2临时工进出班组必须按规定办理有关手续，严禁滥用临时工。

9．3临时工应在职工监护下工作，必须参加班组的安全活动，遵守各项安全管理制度。

9．4临时工必须配置必要的劳动保护用品和安全工器具才能进入现场工作。

9．5临时工不得担任工作负责人

和工作许可人。

10．班组安全管理台帐

10．1安全管理台帐由班组兼职安全员负责建立和管理。

10．2对班组安全管理台帐的基本要求是：分类合理，内容详实，记录及时，字迹工整，保管良好。

10．3班组应建立的主要安全管理台帐有：

10．3．1班组长安全工作日记；

10．3．2安全施工措施交底签字记录；

10．3．3班组安全日活动及事故分析会记录；

10．3．4安全检查及整改记录；

10．3．5安全奖惩记录；

10．3．6保存资料：有关安全工作的规程、规定、计划、总结、措施、安全施工作业票、文件、事故通报、安全简报等。

11．事故处理

11．1发生事故要及时保护好现

场，按规定立即向上级报告，做好详细的记录，真实反映情况。

11．2发生事故、未遂事故和记录事故，不得隐瞒，认真按“四不放过”原则处理。

12．班组安全建设

12．1班组人员应遵守劳动纪律，上班不迟到早退，施工中不得串岗，不打闹取笑，工作认真，思想集中，保持良好的精神状态。

12．2施工人员应服从安监人员的指导。

12．3上岗职工着装符合安全规程要求，遵章守纪，禁止吸游烟、禁烟区吸烟，不随地吐痰，不乱抛废物。

12．4设备安装场地干净整洁，做到“四无”，设备见本色，标志齐全、正确。

12．5本班组施工区域卫生清洁，道路畅通，不乱堆放材料设备，做到“工完、料尽、场地清”，文明施工。

12．6施工交叉作业应做好安全防

护措施，班组间相互协作，互相帮助，互相关心，做到“三不伤害”，确保安全施工。

12．7做好施工现场的防火、防盗、防毒、防潮、防暑、防寒等六防工作。

12．8班容班貌整洁；安全学习资料齐全；制度上墙；房内物品摆放整齐，不乱丢烟蒂，无痰迹。

浅议班组成本管理 篇6

关键词：班组成本管理；理论；实践；现状

一.引言

班组成本管理是在段长或班组长的领导下，以工段、班组经济核算为中心，把职工组织起来进行全员管理。它是工厂成本管理组织的最基层。所有在班组消耗的人力、物力、财力均是班组的组成部分。在班组成本管理过程中也会遇到各种矛盾，如理论与实践的不符，班组成本管理是一项实践先于理论的项目，实践是理论发展的源泉，理论又是实践发展的先导，实践经验上升到理论高度才具有普遍性的指导意义，故班组成本管理的发展呼唤着班组成本管理理论的发展。

二.文献综述：

在我国，对班组成本管理的研究中，大多以各行业经验人员文献较为突出， 2012年，郭惠敏，沈少帅，李令在“城市建设理论研究”中发表的《浅析生产班组成本管理》，主要就生产班组日常工作和成本管理与控制工作，从完善班组成本管理制度，提高员工的成本意识，在日常工作中落实降本增效工作，进行了分析与论述。中国石化股份有限公司齐鲁分公司的刘振涛在2012年“会计之友”上发表了《基于动态数据采集的班组成本核算系统设计与实现》，主要讲述了班组成本核算是企业经济核算的基础，而企业信息化的发展，为班组成本核算的各项基础数据的采集及数据加工与共享提供了可能。文章从班组成本核算系统的相关技术入手，结合车间的生产工艺流程，给出系统分析设计方案。从生产装置仪表中获取动态数据开始，按照不同装置、产品成本核算要求，分班组进行成本核算，最终实现对班组考核的需要。2010年，王伯林在“现代商贸工业”中发表的《化工企业班组成本核算工作探析》中，主要描述了随着国内外市场一体化和对外开放格局的形成， 化工企业面临的竞争将更加激烈， 化工企业必须开拓思路、扩大信息、调整战略、突出优势， 确定本企业结构调整的实施措施， 把成本控制和提高总体效益以提高国际竞争力作为发展的目标。阐述了班组成本核算工作在企业实现节能降耗、增收节支过程中的作用。并探析开展班组成本核算必须搞好的有效措施。

三.班组成本管理的理论基础

1. 班组成本管理的概念

班组成本管理是指班组成本中心对其生产过程或工作过程中可以控制的成本费用与投入产出进行控制、核算、分析、考核的管理活动。

2. 班组成本管理的核心是成本控制

成本控制是成本管理的核心。企业成本管理是一个系统的管理过程，它包括控制、核算、分析、考核四个环节，成本管理的目的是降低消耗提高效益，成本控制是成本管理的核心，核算、分析、考核环节是为成本控制服务的。班组成本管理活动，也是以成本控制为核心，包括控制、核算、分析、考核的完整过程。企业成本管理是一个系统的管理工程，现代成本管理已经向设计、采购、销售、使用环节延伸扩展，企业战略成本管理已成为成本管理理论与实践发展水平的标志。但是，直接生产过程中成本动态控制仍然是企业成本管理基础性的重要环节。

3. 班组成本管理的意义

（1）生产者及其管理组织成为成本管理主体

泰罗的“动作——时间研究”是科学管理理论的开篇之作，产品直接生产过程中动态成本控制是成本管理的历史起点。但是，班组成本管理活动不是简单的历史回归，这是因为生产者及其管理组织已成为成本管理的主体。企业成本管理历来都是管理者的工作，生产者只是成本管理的对象要素。西方企业全员管理理念，我国的主人翁精神，使班组成为成本管理的主体，生产者参与成本管理已经成为班组管理的重要工作内容。

（2）实现了产品直接生产过程的动态成本控制

班组是企业最小的基层管理组织单位，班组是产品直接生产过程的管理主体。管理的空间是生产现场，管理的过程是产品直接生产过程，管理的客体是生产装置机器设备，管理的内容是安全、质量、成本、产量四大因素，管理的结果是产品直接生产过程的效率、效益。成本控制是成本管理的核心，炼化企业班组成本管理实质是对产品直接生产过程中可控成本与投入产出的动态控制。

四.班组成本管理的实践问题

1. 班组成本核算经验缺乏一般指导作用

班组成本核算开始于上世纪五十年代，后来在石油炼化企业广泛推广，目前它已成为炼化企业班组成本管理的基本模式。从理论方法与实践经验的差异比较来看，班组成本核算在经验水平上还不具有一般性、普遍性的指导作用，尚存在着缺乏系统化标准化流程化管理和缺乏统一规范的成本控制方法的缺陷。

五. 加强班组成本管理的措施

1.注重班组成本管理的实效性

为了保证成本管理工作的有效运行，班组成本管理工作应严格按照规定的流程和制度来开展工作。同时，在班组成本管理的实施中，也要抓住管理的要点，并要充分考虑到成本管理中的薄弱环节。

2.构建完善的激励机制

为了充分调动员工的积极性，应构建完善的激励机制，并要避免由于计划或目标的不合理导致员工在生产中的浪费。通过构建有效的激励机制，来提高员工的成本意识，同时强化企业员工的竞争意识。

3.强化班组的成本管理意识

只有强化了班组全员的成本意识，才能提高员工对成本管理的高度重视，这不仅可以保证班组成本管理的质量，同时也能够提高班组成本管理的效率。由此可见，强化班组全员的成本意识在加强班组成本管理中发挥着重要的作用。

4.注重班组成本核算分析的细致化

为了加强班组成本管理的控制，应以成本的发生点为核心，注重成本核算的细致化。作为班组成本管理的班长，应调动班组成员的积极性，并全身投入到寻找成本发生点的工作中。

六.总结

综上所述，随着市场竞争的日益激烈，企业要想提高自身的形象与地位，有必要加强内部的成本管理。在加强成本管理的过程中，应构建有效的班组成本管理责任制，以便实现班组成本管理的有效性。同时，班组作为企业管理最小的细胞，应以提高企业经济效益为己任，不断提高自身的成本意识与业务素质。由此可见，班组成本管理在企业成本管理中有着重要地位与作用，因此，为了提高企业的经济效益，应加强企业的班组成本管理。（作者单位：贵州财经大学会计学院）

参考文献：

[1]刘振涛，基于动态数据采集的班组成本核算系统设计与实现，会计之友，2012

[2]郭惠敏 沈少帅 李令， 浅析生产班组成本管理，城市建设理论研究，2012

[3]王飞，加强班组成本管理提高企业经济效益，中国经贸，2012

[4]洪飞，加强班组建设 提高企业活力，中国科技财富，2011

[5]王伯林，化工企业班组成本核算工作探析，现代商贸工业，2010

[6]武朝晖，加强班组成本管理 提高企业经济效益，时代经贸，2009

班组管理:化短为长 篇7

增强组织的整体实力和提高组织的工作绩效, 既需要“拉长板”, 也需要“补短板”。“拉长板”有2层意思:一是指培育组织中的优势力量, 通过组织中各部分差异化优势, 对弱势部分形成发展的压力和动力;二是指继续发扬组织作为整体的优势。“补短板”也有2层意思:一方面是指创建发展平台, 将弱的组织力量加强;另一方面是认识到该组织整体发展中存在的不足和缺陷, 力图“补短”。

1班组管理的“短板”

班组技术创新及QC活动方面, 主要表现为“大而全”。无论在技术创新, 还是管理创新方面, 均存在着一些错误的理念, 认为创新始于宏伟的目标, 终于倍受瞩目的结果, 追求“大而全”。QC立题应贴近实际, 符合企业实际需要。某检测班的QC立题是对成套试验装置的改进, 具体是将绝缘手套、绝缘靴2套装置二合一, 实现1套装置2种功能, 既节省了占地空间, 又减少了资金投入, 这项小改进如今在电力行业被广泛应用和推广。

考核制度方面, 难以量化并且与实际结合不够紧密。供电企业现有的各类制度及考核条例一应俱全, 但由于行业的特殊性以及历史遗留等问题, 致使部分员工的工作能力、工作积极性得不到正常发挥, 使考核的杠杆作用和各种制度的约束大打折扣, 阻碍了班组管理进步, 也阻碍了企业发展。班组管理只有将考核制度不断地细化、量化, 具备可比性和可操作性, 才能取得考核的实效;也只有把员工的收入分配与个人的绩效考核紧密挂钩, 才能最大限度地激发员工的工作积极性和主观能动性, 从而达到企业与员工的双赢。

2促进“短板”向“长板”转化

抓安全, 预防为主。为了把班组打造成结实坚固的“木桶”, 安全生产是前提。班组安全生产活动是班组抓好安全生产的经常性工作, 要注重平时安全活动内容的搜集与整理。班组在开展安全活动时, 要结合企业的安全性评价和班组作业实情, 坚持做到内容与活动的统一, 及时把活动内容、安全作业心得、经验交流、注意事项完整准确地记入台账, 为以后班组安全标准化管理提供可靠的依据。要注重平时安全防范措施的落实与执行情况的检查。要注重对典型事故案例的警示作用, 尤其是与系统、专业相关的事故案例更要高度重视, 深刻剖析, 举一反三, 查找根源, 从中汲取教训, 按照“三不放过”的原则, 制订切实可行的措施。注重超前预防工作, 超前决策, 提前设防, 方可遏制安全事故的发生, “木桶”也需经常性加固。

树“标杆”, 取长补短。组成木桶的每一块木板可能长短不一, 但其中必有一块是最长的。在班组管理中要引入“标杆管理”的理念, 它为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标, 以及追求不断改进的思路, 是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。在班组内要选拔相对综合素质好、能力强、文化高、业务精、善沟通、能团结帮助人的成员作为“标杆”, 也就是常说的“带头人”, 以其言行举止感召、激励班组成员, 使之在班组管理和生产活动中起带头作用, 成为其它“短板”的努力方向和前进的榜样。班组成员在与标杆的比较中, 不断超越自己, 超越标杆, 进而缩短“长板”与“短板”的差距, 达到提高班组整体水平的目的。

勤培训, 共同提高。班组培训是一个系统工程, 培训的目的不仅要消除木桶的“短板”, 还要保证每块板材的结实、坚固。由于班组成员的成长环境和接受的教育程度各不相同, 人员的思想意识、工作技能也参差不齐。随着近年来电力企业发展的突飞猛进、电力设备的更新换代, 生产活动中的作业装备已朝着科技化、信息化和多功能方向发展。根据这一客观现状, 班组成员的知识、技能需要不断充实更新。开展作业知识和技能比武就是培训的另一种形式。通过作业知识和技能比武这样的平台, 使班组成员得到能力的认同和自我能力的展示, 对自己角色准确把握, 完成在班组中的自我动态定位, 也就是“木桶原理”中的哪块木板的确定与转化。这样不但能使技能好的员工由于强烈的认同感而主动帮助后进, 也促使大家积极争做“长板”, 在生产中发挥更大的作用。同时, 也促进技能较差的员工努力赶超, 形成互帮互学、人人争先的良好氛围, 从而提高整个班组成员的技术水平。按照科学发展观的要求, 班组要以培养技能型、创新型、复合型人才为目标。

降成本, 增收节支。国家电网公司今年开展的“三节约”活动, 极力倡导勤俭节约, 增收节支, 减能增效, 推进管理精细化进程。建立班组成本核算指标, 结合QC小组的课题, 建立成本台账, 及时控制产品成本。平时作业中时常有报废的工器具, 弃之可惜, 放之无用, 班组成员将其拆拼组合, 略加维修使之能正常使用。若把这些比作给木桶填缝截流, 木桶的最大容量就可以得到提升。这数字看来虽不惊人, 但它却充分体现班组管理的一个成果, 展现了员工的“大处着眼、小处着手”的精神风貌, 更对“经营”意识和“危机”意识有了更深层的理解, 增强了员工的主人翁责任感。

建考核, 班组绩效。科学设立绩效考核、激励机制, 改进完善绩效考评方法和分配机制, 以此把班组建设由软任务变成硬指标。班组绩效管理就是将工作数量和工作质量进行有机融合。在方式方法上, 要确定科学的考核内容、考核方法和奖惩措施, 保证班组建设的有效运行和规范运作。比如有的单位和班组已开展了班组绩效考核工作, 且已取得了可喜的成效。他们把考核指标分解、落实到每个员工, 根据绩效考核标准, 班组每月对员工进行考核, 并与绩效工资挂钩, 奖罚兑现。

班组管理重心在“理” 篇8

过去常说班组是企业的“细胞”, 企业的各项工作最终都要通过班组来实现, 所谓纵向到底, 横向到边, 是基于班组的一般功能而言。而现代企业制度对班组有了更高更深的要求, 譬如班组的和谐与否, 就关乎到企业的和谐与否。班组之于企业是生产经营最基础的单位, 班组的健康状况是检验企业运作是否良好的试金石, 这对于现代企业来讲尤为重要。虽然, 企业班组工作千头万绪, 但由于企业生产流程的复杂性, 工作内容经常处在动态的变数之中, 且因时而异, 因企而异, 因班而异, 因人而异。但简约归纳起来, 班组工作仍不外乎应重点理顺好若干个关系。

1“理”是理出以人为本的理念

班组任何工作都应“人”字为先, 人乃行为之首, 举起了“人”这个纲, 其他所有的目也就都随之张开。但是, 人又是具有复杂思维能力的高级动物, 思维千变万化、因人而异, 对班组成员一个模式的粗放式管理, 往往会事倍功半, 还有可能产生工作上的矛盾, 因此, 应该针对班组的全体成员而分别开展工作。对待班组成员应有针对性, 最大限度地调动和发挥每个人的主观能动性, 使班组形成一个和谐民主的集体, 唯有如此, 才能凝聚成强劲的战斗力。

2“理”是梳理班组的全部基础工作

全面梳理年度、季度、月、周、日的工作计划, 评价工作内容是否指标化、工作要求是否标准化、工作步骤是否程序化、工作考核是否数据化、工作管理是否系统化等等。譬如围绕着对“人”的管理应该执行哪些工作标准, 围绕着对“物”的管理应该执行哪些技术标准。理清本专业所必备的各种技术规程、管理制度、记录台帐, 以及上级颁发的各层次的文件、要求等。对照这些必备的基础工作, 检查本班组是否适应工作要求, 有哪些差距, 班组每位成员是否适应工作要求, 还有哪些差距, 如何改进等等。在经常性的差距比对中, 不断改进, 逐步地提高班组整体素质和每个班员的素质。

3“理”是理查设备的健康状况及人员的安全状况

设备是班组工作的主要对象, 设备的健康状况对班组的工作量及技术要求影响甚大。随着企业“年龄”的增长, 要理清健康设备、隐患设备及“病态”设备;对于行将老化或故障频发的设备, 建立专门的设备台帐和档案, 依据班组成员的技术水平对口巡检, 制定相应的突发性事故应急机制, 常备不懈, 随时临战。经常理查人员的安全资质是否合格, 安全技术水平是否适应工作要求, 安全意识是否牢固, 事故的应变及处理能力是否娴熟等等。

4“理”是理顺班组工作的发展与创新思路

班组要不要创新与发展?答案是肯定的。创建创新型及学习型班组, 不仅是班组最主要的长远目标, 而且是关乎到班组是否能够生存的最重要条件。因为企业要想长久地立足于市场经济之林, 就必须不断创新和发展, 其工作同样要通过班组来实现。作为企业“细胞“的班组, 当然也不能孤立地生存, 必须跟着企业的步伐而同步运行, 贯彻企业改革的意图, 跟上企业发展的步伐, 认真执行企业改革发展的各项工作任务。

班组管理模式 篇9

班组管理是企业管理的基础,企业管理的各项管理制度、生产作业标准最终由班组来落实;班组是生产一线最基层的单位,最清楚生产环节中的关键及潜力所在,是企业革新、挖掘潜力的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验,存在的问题与不足也最容易在班组中反映出来,也就是说班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理的水平。因此,要提高企业精细化管理水平,加强班组精细化管理的实施是关键。要加强班组精细化管理的实施,必须提高班组管理者对企业精细化管理的认知。

1 对企业精细化管理的认知

笔者认为,理解企业精细化管理要弄清3个问题:一是什么是精细化管理;二是实施精细化管理的基础和前提条件是什么;三是如何使精细化管理落到实处。

对于什么是精细化管理,笔者认为,企业管理归根到底是对企业中人和事的管理,是如何将人与事有效结合的问题。精细化管理是企业管理的一种理念,当然也是对人和事的管理,而且是对人和事的精确、细致、细化的管理。

实施精细化管理的基础和前提条件是什么?这个问题其实就是关于人和事的主与从的关系问题。笔者认为,生产力是由人的因素(即劳动者)和物的因素(即生产资料)构成。其中,劳动者是决定性的因素,即人是生产力的第一要素。由此可见,企业要实施精细化管理,必须首先培养具有精细化意识的人,当人的工作意识、工作思想、工作语言、工作行为、工作技能都达到规范化、专业化程度,按照精细化的制度要求、流程完成工作,那实现精细化管理就有了人的准备。只有人具有精细化管理的意识,变被动为主动,接受并积极执行,企业的精细化管理才有可能成为现实。

2 人文的内涵

人文,即重视人的文化,其集中体现为重视人、尊重人、关心人、爱护人。人文精神是一种普遍的自我关怀,表现为对人的尊严、价值、命运的维护、追求和关切。人文在管理中的体现即以人为本的管理、人性化的管理,是指以围绕人的生活、工作习性展开研究,使管理更贴近人性,从而达到合理、有效地提升员工的工作潜能和提高工作效率的管理方法。

3 人性化管理与制度化管理的辩证统一关系

制度化和人性化是伴随企业管理活动全过程的一对矛盾统一体,两者本身并不矛盾。人性化管理是实施制度化管理的前提和条件,制度化管理是人性化管理的依据和保证。正确处理两者之间的辩证关系,是现代企业人力资源管理的基本原则之一。

企业要不断完善制度和流程,但这些制度和流程是由人来执行的,必须与企业自身发展相适应,不考虑人的因素的制度是不科学、合理的,相反,一些人性化的措施、理念可以将其制度化。归根到底,制度和流程是属于企业的硬件层面,没有良好的执行能力和文化支撑,再好的制度也是徒劳。

人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性化。只有两者结合在一起,人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功。管理需要一定的规章制度,而现代管理所强调的管理制度,就是要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。

4 人性化管理对班组精细化管理的重要意义

4.1 人性化管理有利于企业制定更合情合理的班组精细化管理制度

人性化管理并不代表要弱化制度,而是从制度的设立和建立着手,策划一个优秀的人性化制度架构,进而形成和实施制度。班组推行人性化管理,开展合理化建议活动,是一项调动职工主人翁积极性,发挥群众智慧,实行民主管理的重要工作,有利于促进各项工作的开展和提高职工素质。因此,通过精心安排,积极引导,使职工敢于并且善于提出合理化建议,积极为班组和企业的发展献计献策,班组对这些合理化建议经过综合研究后,能进一步完善精细化制度。

4.2 人性化管理有利于员工积极主动执行班组精细化管理制度

班组管理离不开科学的制度,但一味地强调制度,靠行政命令硬性灌输,从表面上看班组秩序井然有序,员工听从,其实职工心里会产生抵触情绪,缺乏归属感,不利于调动职工的积极性和创造性,容易出现出勤不出力的现象,削弱了班组的战斗力、凝聚力。因此,班组在管理中要坚持以人为本,采取人性化管理,让职工感到在岗位工作心情舒畅、愉悦、看到希望,乐于奉献和付出,这样才能有效提升工作质量和效率。

4.3 人性化管理有利于弥补班组精细化管理制度执行中的不足

管理制度是班组实施组织与管理的主要手段。没有制度作保证,班组很难维持正常运转。无论班组采取何种管理形式,管理制度绝对不是一劳永逸、一成不变、一蹴而就的。当班组制定的制度可行时,员工能正确执行。当制定的制度不切合实际时,制度就成为摆设,执行过程中容易发生主观偏差,无法发挥制度的作用。只有充分发挥人的主观能动性和创造性,并通过人性化管理的有效实施,才能弥补班组管理制度执行中的不足。

5 以人性化理念贯穿班组精细化管理实施的全过程

电力生产企业推行精细化管理关键要选准切入点,寻找途径和方法。笔者认为,只要紧紧围绕以人为本理念,坚持“制度化管理,人性化沟通”的原则,把人性化理念贯穿到班组精细化管理实施的全过程,就能使精细化管理工作真正落到实处。

一是了解人。班组的每个人都是一个具体的人,都有独特的思想和个人情感,都在不同的工作岗位上各有长处和短处,因此要切实做好人员的调配和协调。班组长应当对班组成员的思想状况、业务技能、性情爱好等有充分的了解和认识,使每位成员在班组中都各得其所,在各自的岗位上充分施展才能,形成整体合力,优质、高效地完成生产任务。同时,班组成员又是一个个抽象的人,其才能的施展,工作效率的提高,需要班组长作充分细致的调查工作,掌握职工的思想动态,多与职工进行情感交流,理解人、尊重人、启发人、发展人,变职工的机械行为为自觉行动。

二是引导人。思想是行动的先导,抓好班组精细化管理,首先要把教育和引导员工“树立精细意识,自发主动践行”作为切入点,把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工,时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰,把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗易懂的方式为员工进行讲解,让员工对班组精细化管理内涵有充分理解。在指导上要做到循序渐进,由浅入深,从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起,并注重培养典型,分析和总结成功案例,用管理过程中不断出现的成功事例教育员工,使他们从体验中增强认同感。只有思想认识到位,才能更好地付诸行动,班组精细化管理才能顺利推进。

三是激励人。坚持物质利益与精神激励并重,反对空洞的政治理论说教。从辩证唯物主义出发,在充分调动企业劳动者积极性的前提下,将二者有机地结合起来,让物质利益的分配与再分配在班组管理中体现出来。坚持按劳分配的原则,反对空洞的政治说教。要建立一套机制,把班组员工的利益与精细化班组管理的效果紧密联系起来,用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来,用精神激励把员工的积极性调动起来。同时,要根据每位员工的不同情况、不同需求,采取不同的沟通、引导、激励方式,进一步强化班组精细化管理的实际效果。将物质激励与思想引导相结合,奖勤罚懒,奖优罚劣,注意发现优点,不吝啬表扬,充分调动班组成员的积极性和创造性。

6 结语

电力企业班组直接从事一线生产,安全工作压力大,生产任务重,实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作,要由浅入深,循序渐进,不可能一蹴而就。在执行管理制度时,要以人为本,确立职工在管理中的主导地位,鼓励全员参与,积极围绕调动职工主动性、积极性和创造性组织开展精细化管理活动,最大限度地发挥职工的主观能动性,全方位调动职工的积极性,从而真正实现“人人都管事,事事有人管”的执行意识。把人本思想渗透管理工作的全过程,进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围,使广大职工在一种动态管理中不断完善自我,使企业在动态管理中不断得以创新,进而体现管理中的人本内涵,发挥精细化管理的作用。

摘要：精细化管理是电力生产企业保障安全高效生产的一项基础工程,而班组是企业各项工作的落脚点,是精细化管理的实施者。文章从电力生产企业的实际出发;通过论述人性化管理与制度化管理的辩证统一关系,阐明了人性化管理在班组实施精细化管理过程中的重要意义,进而从人文视角探讨提高精细化管理执行力的主要途径,为提升电力生产企业精细化管理水平提供借鉴。

班组管理模式 篇10

1、班长选用“十要素”。

作为企业兵头将尾的班长.是最基层的管理者, 他们直接在现场组织指挥安全生产工作, 其整体素质和能力的高低, 直接决定着这个班组有没有凝聚力、战斗力, 能不能保证安全、完成任务。结合实际情况, 班长选用要具备“十要素”, 也就是思想素质优良、安全意识牢固、工作作风扎实、岗位责任心强、业务技能精湛、管理经验丰富、团结协作默契、群众威信较高、文化程度胜任、身体素质强健。

2、安全防范“十必须”。

班组是企业的细胞, 是搞好安全生产的基础。一个班组范围虽小, 但是他们的综合影响很大。生产中一个班组发生事故.会不同程度影响局部甚至全单位的正常生产秩序。因此, 要保障班组这个前沿阵地的安全生产, 就需要严格安全防范的“十必须”, 也就是必须学习三大规程、必须落实安全措施、必须熟知避灾路线、必须学会安全自救、必须组织集体上下井、必须掌握应急措施、必须执行安全确认、必须坚持手指口述、必须自保互保联保、必须严格事故分析。

3、现场生产“十到位”。

煤炭企业是一项危险行业, 井下地质条件复杂, 煤尘、瓦斯、水、火、顶板等“五大灾害”随时威胁着职工的生命安全。这就要求班组长在现场生产时必须做到班前会议组织到位、人员安排优化到位、隐患排查治理到位、设备检修检查到位、材料配件管理到位、正规循环作业到位、班中验收评估到位、突发事件处置到位、班组任务完成到位、现场交接考核到位。

4、质量标准“十确保”。

加强班组建没是实现企业安全生产的必然要求, 是强化企业安全基础管理, 建立安全生产长效机制的重要保障, 是提高一线从业人员综合素质, 减少三违、查治隐患、防范事故的有效途径, 而质量管理则是企业班组安全管理的重要内容, 结合企业生产实际, 确定企业班组质量管理, 要着重从确保规程标准清楚、确保施工工艺规范、确保特殊作业质量、确保质量责任到人、确保过程动态达标、确保质量评估验收、确保质量奖惩落实、确保现场文明生产、确保工程质量目标、确保劳动保护安全全十个方面来进行。

5、材料成本“十落实”。

材料成本是顺利完成各项任务指标的重要保证。班组长要在班前会、周二周五学习时经常向职工宣贯材料成本对于安全生产的重要性, 倡导每位职工要养成“节约光荣, 浪费可耻”的优良传统, 始终保持过紧

日子的思想, 使每一颗螺栓、每一滴油、每度电都要合理充分利用。在材料成本上班组要努力做到“十落实”, 即落实材料预算计划, 落实材料领用程序、落实材料责任目标、落实电费控制指标、落实材料验收考核、落实剩余材料回收、

落实修旧利废制度、落实节能降耗措施、落实生产工效管理、落实成本奖罚制度。

6、出勤用工“十要领”。

班组, 作为一个最小的集体“细胞”, 加强出勤用工管理, 对于搞好班组建设, 提高生产工效, 保证各项任务顺利实施, 具有十分必要的现实意义。要想做好班组出勤用工管理, 就要建立出勤制度、要制定用工计划、要合理安排出勤、要应用政策激励、要量化工作任务、要实行绩效考核、要改进工艺提效、要根据条件用工、要适时实行包工、要做好保勤用工, 在这“十要领”上下功夫。

7、技术革新“十注重”。

班组职工的技术素质和操作水平, 不仅直接关系到班组的工效, 而且影响到班组的安全。在当代煤炭企业, 要提高矿井的安全水平就必须从最基层的班组工作抓起, 注重抓好班组的技术革新改造工作。要提高班组的科技革新水平, 必须做到“十注重”, 即注重营造技术革新氛围、注重一线小改革小窍门、注重现场施工的新方案、注重改进生产技术工艺、注重合理化建议的征集、注重定期学习培训交流、注重创造学知识的普及、注重评比选材技术能手、注重技术革新评比奖励、注重建立成果申报机制。

8、民主管理“十公开”。

搞好班组民主管理, 强化员工主人翁意识, 对于增强企业活力, 搞好班组各方面建设工作有直接的影响。企业需要员工广泛参与班组管理, 帮助班组出谋划策。但事实上, 班组员工缺乏参与管理的能力, 问题

看不准, 意见提不到点了上, 民主管理还只停留存民主选举、班组公开等表层管理上没有触及到民主管理的核心问题。因此, 班组民主管理理应“十公开”, 即公开民主管理制度, 公开生产任务指标, 公开职工出勤工分, 公开各类奖罚明细, 公开征求意见建议, 公开事故处理结果, 公开票决评先选优, 公开职工权益保护, 公开职工提案落实, 公开解决难点问题。

9、文化思想“十做到”。

班组思想文化建设过程, 是班组员工思想道德、工作要求、行为规范、价值观念等建立和完善的过程。在班组思想文化建设中, 要通过各种活动和各种形式, 让干部与员工之间、员工与员工之间了解思想动态、交换各种意见, 加强互动沟通、解疑释惑, 做好思想工作。同时要求班组做好暖人心、感人心、稳人心的工作, 让员工在班组中始终能感受到相互关心、相互理解、相互尊重的大家庭氛围。班组的文化思想要做到“十做到”:即做到理念宣贯深入、做到班前礼仪规范、做到心理疏导及时、做到安全活动不断、做到职工档案齐全、做到安全诚信履诺、做到文化生活活跃、做到定期岗位练兵、做到问题周考经常、做到员工动态转换。

1 0、人本和谐“十关注”。

班组管理模式 篇11

马恒昌小组精神产生在解放初期，形成在建国年代，升华在改革开放新时期。1950年10月，我们小组响应国家号召，服从战时需要，在冰封三尺的北大荒白手起家，艰苦创业，形成了“国家利益至上”的北迁精神；进入经济建设时期，小组以身作则，形成了爱厂如家、勤俭节约和团结互助的“十大精神”；在新的历史时期，小组将马恒昌老英雄常说的“喊破嗓子，不如做出样子”固化为小组组魂。

我们小组曾以“劳动竞赛”、“民主管理”和“技术革新”创造了中国工运史上的“三大法宝”。新形势下，我们在“三大法宝”基础上，结合新时期特点，提出了“六全管理模式”，即全员有责、全员参与、全员提升、全员管理、全员创新、全员达标。“六全管理模式”是“三大法宝”的发展和升华，是新时期加强班组建设的重要举措。

62年来，马恒昌小组组员换了几代人，组长换了17任，作为“我国班组建设的摇篮”，我们始终坚持在继承中创新，在创新中发展，做到了“组魂不丢、红旗不倒、精神不垮。”

通过组魂激励 实现全员有责

当好标杆。我们以老英雄马恒昌“喊破嗓子，不如做出样子”为榜样，通过唱响组歌和参观事迹展览，教育组员“为旗帜争光”，努力做到各项工作都“干出样子、当标杆”。在公司237个班组中开展的“双提一降”活动中，小组连续多年名列第一。

使命驱使。我们牢记温总理在小组视察时的谆谆教导：“每个组员的劳动不是一般的劳动，是用心智在劳动，用心智在创造。”并以此为动力精益求精地对待每一个零件加工。小组承担的十大产品、458种关键零件加工合格率达到100%，一些重要设备关键件达到了免检。

带动辐射。4月28日是小组建组纪念日。我们把这一天定为“倡议日”。每逢4月28日，我们都根据企业发展需要，向公司各班组发出倡议，以引领和带动各班组为企业发展献计出力。2009年，小组提出的“拓市场、调结构、精管理、严质量、带队伍”的倡议，为企业渡过金融危机作出了贡献。2010年我们与旗帜班组标兵王长新班组召开联谊会，并向全公司班组发出“立足岗位作贡献，团结协作保增长”的倡议书。得到全公司230多个生产班组的响应，通过比、学活动，促进了公司各班组管理工作的提高和生产任务的完成。

通过比学赶帮 实现全员参与

结对传艺。在多年实践的基础上，我们总结出 “学练技艺三方法”，即“传艺带徒法”、“互动学习法”、“佳技教学法”。仅近两年，小组就有9名中级工掌握了绝招佳技，有3名初级工提前晋升为中级工，班组还为集团输送了11名技术骨干。

引领竞赛。在班组竞赛活动中，我们要求组员积极创先争优做表率，引领竞赛活动不断发展。今年，我们小组与其他先进班组联合发出开展“旗帜班组竞赛”的倡议得到各个班组响应，并取得156项创新成果，为企业上半年“双过半”作出了积极贡献。

岗位练兵。小组坚持岗位练兵常态化，每年都结合生产技术关键开展技能对抗赛、技术表演等活动。近年来，通过组织岗位练兵，全体青年组员较好地掌握了精挑丝杠、主轴加工、数控工艺等关键技术。

通过学练技能 实现全员提升

坚持开展邻床技术互助。我们从熟悉图纸工艺抓起，引导和帮助组员明确技术要求，掌握加工要点，精通操作方法。同时，对首件交检、中间互检和完工总检实行全程质量控制，有效提高了班组成员的技艺水平和产品质量。

坚持开展工余技术培训。为帮助组员尽快提升技术水平，小组聘请了技术顾问，坚持每月至少8个小时培训。近几年，我们先后学习了《车工工艺学》《金属切削刀具》《数控机床基础知识》等基础理论知识，为生产与创新提供了有力支撑。

坚持开展岗位自学。我们积极为组员创造学习条件，鼓励他们学有所成，学有所用。目前，小组已有3人取得了大专文凭，4人熟练掌握计算机应用技术，有10人已基本掌握了数控车床的操作技能。

通过制度建设 实现全员管理

实行轮值管理。小组建立了“三组长”、“五大员”制度，根据班组三班倒特点，实行轮流管理，保证各项工作不留死角，形成了“人人都管事，事事有人管”的局面。

编制管理手册。小组制定了《员工岗位职责》和《班组工作流程》，还结合生产实际编印了《数控车床作业指导书》。为了全面加强班组建设，我们充实了班组管理园地，营造了班组文化氛围，增强了员工的责任感和荣誉感。

坚持全员管理。我们结合新形势，制定并坚持了班组长工作的“日三抓、周五查、月四会”；质量工作的“三检三对一分析”，班前“三做好”、班中“四做到”、班后“六不走”；关心组员“五必访”、“六知道”；思想工作“六坚持”等制度，使班组管理不断加强。

通过重点攻关 实现全员创新

小组针对产量、质量等薄弱环节确定创新课题，实施交叉作业法和比较法，使班组月产量从4 500小时猛增到11 160小时，提高了工效2.3倍。我们还针对主轴、丝杠等关键零件，开展技术创新活动，解决了长丝杆加工速度慢的难题，攻克了数控机床加工延长渐开线蜗杆的难关。仅小组自制的主轴孔专用刀具一项，就降低生产成本几十万元；研制的硬质合金刀块刃磨装置，每年可为企业节约费用700多万元。

通过典型引领 实现全员达标

通过实践“六全模式”，班组长素质、班组管理水平、组员技术技能水平和思想文化道德素质都有了新的提高，班组工作实现了“五化”，即工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。目前，班组成员中的技师、高级技师达到了60%以上；近两年又有4人光荣地加入了党组织；全员都能较为熟练地掌握数控车床操作技术；一批技术创新成果在企业和行业得到推广，班组始终保持着公司标杆式班组的荣誉。

我们一定以这次交流为契机，学习借鉴先进经验，进一步加强班组建设，让马恒昌精神在班组代代相传，发扬光大。

电力企业班组安全管理2模式 篇12

国电濮阳热电有限公司

以安全评价推责任落实

国电濮阳热电有限公司从责任落实、设备巡检、素质提升等方面采取措施，进行安全性评价，对人员、设备安全情况进行分析，及时发现班组暴露的问题，并制定相应的整改措施，提高班组人员的安全意识和安全技能，以适应公司长周期安全生产的形势。

安全评价

安全性评价能够完善生产现场安全设施和强化人的行为标准、规范管理，为科学分析判断设备系统安全可靠性提供依据。安全性评价可以检查出安全基础工作中存在的一些问题，如电动工器具的检验、维护、安全注意事项及正确的安全使用方法，未能形成严格的规章制度和标准;安全劳动保护用具的保养与使用，未能经过严格的培训;各种安措、反措的制度没有真正落实;班组暴露的问题无记录、无分析，各项工作的危险性不明确等问题。这些问题给安全生产带来了很多不安全的隐患。通过不断开展安全性评价工作，对照整改、弥补不足，才能确保班组安全生产管理可持续发展。

班组根据实际情况，在布置一天工作时，对每一项工作可能出现的安全危险性进行分析，根据班前、班后会向班组成员提出安全防范措施，在工作每道程序上进行把关防范。利用周四安全活动日，学习《安规》及安全知识，不断提升班组安全生产管理;通过安全事故通报学习，吸取事故教训，真正提高安全意识、认知事故的能力以及安全操作技能。

责任落实

安全管理严格执行《安全工作规程》、“两票三制”制度 (工作票、操作票, 交接班制、设备巡回检查制、设备定期维护及轮换制) , 发挥班组安全员的监督作用和班组安全互保作用, 细化安全生产责任制;执行国电集团《二十九项反措》, 制定反措长期规划, 按照规划进行不断整改落实;结合班组暴露的问题整治不安全隐患, 对习惯性违章、不安全事件的发生以及违章者不以为然等问题严肃处理, 根据“四不放过”原则, 将责任落实到人, 考核到人。

设备巡检

在日常设备巡视时, 班长要求班组成员针对每一个信号、指示灯、温度等认真检查, 并在班内制定详细的巡视路线、巡视内容、巡视要求等项目, 并要求在巡视记录本上签字, 保证在巡视途中不漏项, 保证每个设备巡视到位。加强设备巡视力度, 不仅提升设备管理水平, 也更好地保证设备的安全运行, 减少事故的发生。

素质提升

班组成员技术素质参差不齐的状况, 难以满足企业的安全长周期发展, 因此要加强学习培训、提高班组成员的技术素质。一要利用每天的设备巡视帮助班组成员弄清设备安全运行的可靠指标, 出现问题如何分析、如何解决;二是利用大小修提问和讲解设备的构造、原理, 技术参数, 特别是注重要求班组成员平时多学习设备检修规程和工艺卡片, 基本熟悉和了解保护动作原理, 校验注意事项。三是加强班组内部组与组的轮岗与换岗培训, 提高班组成员的技术素质的全面性。四在班内组织班组成员开展技术比武, 进行岗位练兵。

国电濮阳热电有限公司多个班组获得过全国“安康杯”竞赛优胜班组、中国国电集团“青年文明号”、濮阳市“工人先锋号”等。

大唐国际北京高井热电厂

“五学”模式

高井热电厂在实践中创新讲学、导学、助学、议学、述学的“五学”模式, 通过健全班组安全管理制度, 完善培训机制, 培育安全学习文化, 为班组搭建读书屋、网上学习平台, 规范安全日学习等途径, 全面提高班组全员安全素质, 打造安全高效型班组。

讲学

开辟安全学习论坛, 开办安全学习课堂, 转变每名职工的角色, 调动全员的安全学习热情和积极性。一是充分利用好班组安全日学习培训小课堂, 除了班长和安全员外, 鼓励全体班员轮流主持安全日活动, 由其负责开展安全日活动的形式、内容和讨论分析等, 达到全员参与, 人人讲安全、人人学安全、人人议安全, 提高企业的整体安全管理水平。二是充分利用厂内培训资源, 建立完善企业内训师体系。内训师队伍由厂内各专业技术精英担任, 在培训时可以将理论与现场实际紧密结合, 提高安全培训的针对性。三是将课堂设在支部、科室、现场, 调动职工的学习主动性和积极性, 并进行讲评, 通过讲评寻找自身差距, 提高职业技能、风险意识, 推动岗位练兵。

导学

完善学习制度、制定学习计划, 出台《学习型班组建设方案》《班组安全日活动管理标准》《班组之星考评管理办法》等多项班组制度;制定全年培训计划, 涵盖集中培训、自学互学等多种形式, 涉及安全知识、技能知识、企业管理等各层面;并从班组职工实际需求入手, 对各项安全法律、法规、规章、文件要求等进行简化分解, 结合班组实际提炼出每个班组的安全生产制度学习清册, 方便班组职工学习, 提高制度执行力。规范安全日活动, 夯实班组安全管理基础。充分利用好安全日平台, 以安全制度、岗位职责、技术规程、作业常识为核心, 做到每月一制度 (安全制度、技术规程) 、每周一案例、每月一作业常识, 规范、丰富安全日学习内容, 提高学习针对性。对安全日实行分段分块管理, 每个时间段规定不同的活动内容, 如可以分为安全文件学习、安全制度学习环节和互动环节, 第一个环节主要学习各类安全文件、安全法律、法规及规章, 主要突出应知应会的学习, 后一个环节主要是安全案例学习、安全技能培训、安全情况分析和发言讨论等, 主要突出全员参与和互动。厂内对安全日活动时间进行统一安排, 安监部每月制定全厂安全日学习计划, 各班组根据厂内计划结合班组实际制定班组学习内容。各级领导和安全管理人员定期参加班前班后会和安全日活动, 从学习时间、学习内容、学习要求、监督检查方面全面规范管理, 提高班组职工学习安全知识的积极性和自觉性。

助学

从对全员的培训入手, 增强安全培训的针对性。一方面按照要求重点做好特种作业人员、协议工、新职工、转岗人员的安全、技术培训, 结合厂内工作重点和班组需求, 在不同班组、不同专业, 不定期组织安全作业常识、安全技能等各类培训班, 提高职工的技术、技能水平, 增强人员的安全意识及辨识风险能力;另一方面为提升班组安全执行力, 研究制定了针对班组长培训、使用、考核一体化管理办法, 依托厂MIS网, 建立了班组长工作、学习、管理交流平台, 倡导各班组之间相互学习, 共同提高;采用外聘和内聘相结合的方式, 邀请国内安全专家和厂内有着丰富安全生产经验的内训师参与班组长培训, 每年确保对所有班组长、技术员轮训一遍, 着力培养安全管理带头人, 形成班组安全培训和教育的支撑面, 确保班组建设水平的明显提高。

议学

一是建立班组信息管理系统。班组信息管理系统可以设置班组工作日志、安全日学习、安全生产分析等版块。通过电子班务信息系统实现班组信息资源共享, 各班组之间可以相互学习, 及时准确查询厂内生产班组实时的包括班组日志、安全日学习等各项班组管理内容, 各级领导可以定期检查基层班组的学习情况, 形成动态检查报告, 对发现的问题可以随时通知相关班组进行及时改进。二是搭建安全交流平台。建立《厂领导安全生产责任田制度》《合理化建议管理办法》《“两票”信息反馈制度》等多项管理制度, 通过组织开展班组安全生产谏言、安全问题大家谈以及在班组举办各级领导“班组一日”等活动, 畅通班组的安全通道, 共同查找存在的管理漏洞及安全隐患, 营造安全意见人人提、安全工作人人做、安全规章人人守的氛围。

述学

集中述学、撰写学习心得, 交流沟通成果, 对全年学习情况进行总结归纳, 通过这样的方式将所学、所得、所想提炼总结, 达到学有所用、学以致用的效果。劳动人事部门不定期地组织相关负责人进行督导、检查、互查和考核, 执行抽调考制度, 形成以考促培的普、调考模式, 深化岗位适应性培训, 将培训融入安全生产, 加大生产培训考核力度, 量化生产培训考核指标, 促进安全生产水平提高。为规范班组安全日活动管理, 提高班组安全日活动质量, 建立了安全日调考机制, 每月组织生产班组安全日调考, 根据考试成绩给予考核和奖励, 通过年中调考、年末普考, 检验各个阶段培训、学习的成果。