金加工车间的现场管理制度

金加工车间的现场管理制度（共11篇）

金加工车间的现场管理制度 篇1

金加工车间6S管理制度

一、目的：

公司通过6S管理制度确保全体员工积极持久的努力，让每位员工都参与到6S建设中来，养成良好的工作习惯，减少不必要的浪费，提高员工素养及公司整体形象，营造特有的企业文化。

二、范围：

适用于安徽中工科技股份有限公司金加工车间。

三、职责：

3.1 各部门员工:

各部门员工在金加工车间须遵守公司各项制度，同时有互相监督的权利及义务。鼓励员工对6S提出合理的建议。

3.2 车间主任职责：

车间主任负责各区域内6S管理工作，每日至少对车间内6S检查一次，及时制止破坏6S成果的行为，督促车间内各部门员工做好6S工作。对员工6S表现进行记录，纳入绩效考核中。

3.3 生产主管职责：

主持厂区内6S工作，统计工厂内6S检查工作中问题TOP10，协调各部门负责人配合整改，更新6S检查内容并积极采纳合理的6S改进建议。

四、内容：

4.1整理

4.1.1、保持车间内通道畅通、整洁；

4.1.2、车间内设备、工具、物料、员工生活用品均应放置在各自指定的区域内，并且做好区域标识。

4.1.3、工具柜内应做好工具放置区域标识，并放置整齐；

4.1.4、待修设备要明确标识，且要注明症状；

4.1.5、设备编号要明确醒目；

4.1.6、料盒内的物料摆放整齐；

4.1.7、生产区域内与工作无关的杂物或者垃圾应及时清理；

4.2、整顿

4.2.1、机器设备定期保养，并配有设备保养卡；

4.2.2、工具定位放置，定期保养；

4.2.3、生产过程中各工位原材料、半成品、成品、不合格品、待返修品、废品应定位摆放，做上标识，一目了然；

4.2.4、工、量、夹具明确定位，标识明确，取用方便；

4.2.5、车间各区域有5S责任区及责任人；

4.2.6、照明灯、开关、插座等电气设备完好，无灰尘；

4.2.7、拖把、扫帚、抹布使用完毕应清洗干净，并摆放于指定位置；

4.3、清扫

4.3.1、保持通道干净、地面无任何杂物，下班前清扫；

4.3.2、机床内外、工作台面以及四周环境整洁，下班前清扫；

4.3.3、窗、墙壁、天花板干净整洁，每月末清扫一次；

4.3.4、工具、机械、钳台、检测平台及时清理；

4.3.5、垃圾及时清理，并保持车间内清洁；

4.4、清洁

4.4.1、通道作业区域划分清楚，通道顺畅。

4.4.2、地面、墙面、桌面干净；

4.4.3、垃圾桶，纸篓定位摆放并及时清理；

4.4.4、墙面，角落无蜘蛛网；

4.4.5、衣帽、手机等与工作无关的物品应放在更衣柜内，水杯放置在员工休息区内水杯台上。

4.5、素养

4.5.1、遵守公司各项规章制度，上班期间禁止擅自离开岗位；

4.5.2、严格遵守作息时间，不迟到、早退、无故缺勤；

4.5.3、穿好工作服，并保持整洁规范；

4.5.4、禁止做与工作无关的事；

4.5.5、人走机停，及时关闭电源，节约能源；

4.5.6、车间内不玩游戏，不打电话；

4.5.7、上班期间禁止闲谈，不得大声喧哗。

4.5.8、妥善保管机床附件和量具、刀具，保持完整与状态良好。

4.6 安全

4.6.1、重点危险区域有安全警示牌；

4.6.2、严格依据设备的安全章程操作，严禁违章操作，不得擅自改装设备。

4.6.3、车间内严禁吸烟；

4.6.4、车间内不得打闹，嬉戏；

五、引用文件：

①《6S管理检查记录表》

②《6S管理检查标准》

金加工车间的现场管理制度 篇2

一、“6S”法简介

“6S”法是基于“5S”基础之上, “5S”法起源于日本, 是指整理、整顿、清扫、清洁、素养五个方面, 目的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理, 是日式企业独特的一种管理方法。“6S”法是通过开展以整理 (Seiri) 、整顿 (Seition) 、清扫 (Setketsu) 、清洁 (Seiso) 、素养 (Shitsuke) 和安全 (Safety) 六个方面内容的活动, 对生产现场中的生产要素进行有效管理。该技术对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、改善现场等方面发挥了巨大作用。随着世界经济的发展, “6S”技术已经成为工厂管理的一股新潮流。

二、减速机厂加工车间存在的问题

通过对加工车间的实地调研, 从“6S”的角度归纳出以下六方面加工现场中存在的主要问题:一是零件散乱放置。如图1可以看出在机床周围散放多种不同的零件, 包括已加工与未加工零件, 甚至长期内不加工零件和上一批量生产剩余的产品也混乱放在一起。二是生产现场没有明确的区域划分, 散落的工件严重影响了运送通道的通畅。另外, 工人使用工具后随意放置, 每次使用都需要花时间重新寻找。三是机床没有定期清扫习惯, 工人只在废削影响到正常加工时才进行清扫。四是车间卫生状况不佳。操作工人只在意工作台表面的洁净, 对于机床本身的污垢以及地面、墙壁、门窗等卫生情况重视不够, 导致大量卫生死角。五是很多工人不修边幅, 头发、胡须过长, 另外, 在加工时自由度较大, 有工作时吸烟、随意交谈等现象。六是工厂存在明显的安全隐患。如图2中的照明电闸的安放位置裸露于墙体表面, 容易发生触电、漏电现象。另外, 废屑随意堆积, 存在刮伤、绊伤等安全隐患。

三、改善对策的提出

针对上述现状, 运用“6S”技术提出以下六点措施进行有针对性的改善。

(一) 整理。

将散乱放置的零件进行整理分类, 将短期内不进行加工的零件整理入库, 按生产计划领取存储工件, 使长期处于冗杂状态的工件区得到整理。

(二) 整顿。

划分出不同零件区域, 进行有效整顿。这样, 便于拾取待加工零件和向下一工序的运送。另外, 可以根据工人师傅摆放工具的习惯, 建议用明显颜色的油漆画出工具的轮廓, 当轮廓内没有工具就说明没有按要求操作。

(三) 清扫。

制定清扫计划表。按时对废屑进行清理, 生产组长不定时地检查和进行记录, 用于每月的考核评定。另外, 对机床进行定期保养, 保证机床的加工精度和加工质量。

(四) 清洁。

将机床顽垢彻底清洁, 同时, 有必要进一步将地面、墙壁、门窗实行彻底清洁, 营造一个干净整洁的工作场所。

(五) 素养。

营造积极向上的企业文化氛围, 通过不定期开展组织学习, 摒弃工人生产操作时的陋习。另外, 注重服装、仪容, 使工人都自觉地遵守各项规章制度。

(六) 安全。

认真做好以上“5S”方面, 定会避免废屑割伤、搬运撞伤等安全事故。同时, 建议在废屑飞溅区域安防挡板, 用明确标识提示警告。另外, 应根据人体工程学的原理设计重置电闸、保证照明、注意通风等等。

四、结语

“6S”法有效推行需要领导的支持、全员的参与以及持续的改善。该法一旦作为现场管理的理念被长期坚持的话, 那么一定会为现场管理带来意想不到的巨大效益。

摘要：本文针对某减速机厂加工车间现场的实地调研, 在搞清了车间管理现状基础上, 发现在整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全六方面有很大改善空间。对此, 利用“6S”法提出有针对性的改善建议, 以期达到消除不利因素, 消除各种浪费, 创造一个整洁有序、环境优美的生产现场的目的。

关键词：“6S”法,安全生产,现场改善

参考文献

[1] .高庆华.卓越“6S”管理实战手册[M].北京:化学化工出版社, 2012

[2] .孙树栋.生产运作与管理[M].北京:科学出版社, 2010

加强生产车间的现场管理 篇3

1.思想重视是做好工作的前提和基础

在现场管理的实践中经常发生以下一些现象：有的职工操作水平很高，各种设备也很精良，结果却发生了事故。有的汽车司机在复杂的道路上未出事，却在平坦的道路上翻了车，这是因为思想麻痹造成的；有的职工明知道这样做出现危险，可他却偏要这么做而发生事故，这是因为侥幸心理造成的；有的单位连续多年未出现事故，可是突然间却接二连三的出现事故，这是因为企业放松了现场管理思想、职工责任意识淡薄所致。上述事实说明，无论是一个单位还是一个人，即使在具备完成安全作业的能力和客观条件下，如果思想上不重视安全，缺乏正确的安全态度，安全生产就无法保障。因此，车间生产现场管理，首先要建立员工思想控制体系，具体要求是：

要在车间内形成强大的安全思想攻势及安全文化氛围，以舆论宣传征服人心，以强化安全意识推动安全工作，并针对不同时期员工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”，防止思想下滑、事故冒头。

要动之以情，晓之以理，组织职工与伤、残职工交谈，分析事故案例，以算“三笔账”（给个人、家庭带来痛苦账，给企业带来经济损失账，给社会造成不良影响账）的方式，激发干部职工认真抓好安全生产的自觉性和责任感。

运用多种形式，经常不断地开展安全宣传教育，如出黑板报、进行安全培训、开展安全生产竞赛活动等激发工人的安全意识，提高工人的安全技术水平。

2.技术水平是工作关键

有的职工平常干事非常小心，工作也很认真，但工作质量不高，安全性差，主要是职工工艺操作技能不熟，操作方法不当，因此，车间必须建立基本的技术支持，坚持做到：

加强对员工操作技术知识的教育和安全操作技能的培训。所谓“熟能生巧”，就是说，在一定条件下，娴熟高超的技能能化险为夷。开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，是提高岗位技能的有效方法，应当积极提倡。

采用新设备、新工艺、新技术、新材料时，操作者一定要先认真学习，不耻下问，熟练后才能正式操作。

完善各种设施装置，并使之有效。

3.加强对设备设施的管理

设备设施是员工从事生产活动的主要依靠，如管理不善，它不仅影响生产进度，所造成的质量事故、安全危害比手工操作更严重，抓好设备设施管理是预防事故的主要渠道。车间领导要紧紧抓住以下四个环节。

设备设施一进现场，就要让有关人员了解设备的性能、特点等，对危险部位要求有关职能部门尽快设置安全标志和安全防护装置。

车间要协助机电维修部门搞好对设备设施的维护保养，使其达到规定的安全状态。

要求操作工坚持做到以下几点：工作前，必须对设备设施的传动、电器部位的安全防护装置、辅助材料的安全性进行认真检查，确认完好后才能操作。严格遵守操作规程，操作中严禁“带病”运转和超负荷使用。若设备设施的传动、电器部位发生故障，自己不能排除时，应立即请维修工来修理。辅助材料不符合操作规程要求的，要及时更换。一旦发生设备事故要保护好现场，及时向安全、设备部门报告，并协同有关部门按“四不放过”原则进行处理。操作后要认真擦拭、注油，保持设备设施有良好的润滑、清洁状态。设备设施运转到一定时间后，要主动进行保养。

正确使用手工工具（如手动、电动、气动工具等）。手工工具结构简单、体积小，携带方便，往往被操作者忽视其安全要求，而造成事故。车间应教育职工正确使用手工工具，严格按章操作，并加强对手工具的维护和保管。要正确选用各类小型、轻型工具，认真检查工具的安全可靠性，严禁使用不符合安全要求的工具。

4.从作业环境上控制现场的有序管理

在作业现场各种原材料、成品、半成品、工具以及各种废料等，如放置不当、杂乱无章，就成了事故隐患。故创造有条不紊、整整齐齐的作业环境，不仅符合现代企业生产现场管理的要求，而且能给操作者心理带来良好的影响，不仅提高了生产率，更能促使职工养成良好的工作习惯。创造良好的作业环境，要注意抓好以下三项工作：

对现场的物品要划分为“使用频率高”、“使用频率一般”和“较低频率使用”三大类。对常用的东西要固定在一个适当的位置，既安全又方便使用；不常用的东西，可设置一些方便的货架存放；对不需要的东西，要坚决清理出现场。在安全方便的前提下，尽可能利用立体空间，以保证平面空间的宽畅、整洁。

建立合理的特殊物件放置区。对在生产现场的化学危险物品（如各类油料、有害气体、油漆、稀释剂等）要严格按有关规定处理，不能迁就工作方便，过量领存，随意乱放。

为使生产现场各部位清晰明了，车间地面应用白漆、白瓷砖或其它材料划上线，以明确表示出通道、半成品、原材料和废料等的位置，使现场井然有序。

5.加强安全管理，确保施工生产秩序正常

车间安全教育可以通过多种手段进行，如动员职工与其亲属在一起签订安全生产的“家庭公约”、“夫妻公约”，开展父母劝子女、夫妻互劝、子女劝父母的“三劝”活动和“一给三提五不要”的安全嘱言活动。即亲人下班后给予其愉快和温暖；提醒亲人上下班路上骑车行走注意安全；提醒亲人在作业时不要蛮干；提醒亲人工作时要做好自我保护；不要催亲人早下班；不要让亲人过度疲劳；不要让亲人过晚休息；不要让亲人增添烦心事；不要在上班前刺激亲人。这些做法很值得我们车间的领导借鉴和学习。

车间现场管理制度 篇4

1.2.3.目的：规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。

范围： 公司生产车间 内容：

质量管理

3.1.1各车间应严格执行《程序文件》中关于“各级各类人员的质量职责”的规定，履行自己的职责、协调工作。3.1.2对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。

3.1.3认真执行“三检”制度（自检、互检、巡检），操作人员对自己生产的产品要做到首件首检、自检，检查合格后，方能投入生产，下工序对上工序的产品进行检查，不合格有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清放不过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。

3.1.4车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品不转序。3.1.5严格划分“三品”（合格品、反修品、废品）隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。

3.2工艺管理

3.2.1严格贯彻执行工艺规程。

3.2.2对新工人和工种变动人员进行岗前培训，经考试合格并有师傅指导方可上岗操作，生产计算部不定期检查工艺纪律执行情况。

3.2.3严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。3.2.4对原材料、（锌合金、表壳胚、表 带）半成品、零配件、进入车间后要进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。

3.2.5严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验签定，报请生产技术部审批后才可用于生产。

3.2.6合理化建议、技术改进、新款应用必须进行试验、打样办鉴定、3.2.7各部门必须做到产品首件首检判定无异常产品合格方可投入生产。

3.2.8生产部应建立库存、领料、流程、维修、损耗、日报表等一切表格，按规做好各项记录。3.2.9合理使用机器设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。3.3定置管理

3.3.1定置摆放、原材料、辅助材料、器具、按区域按类放置，合理使用器具。

3.3.2及时运转、勤检擦、勤转序、勤清理、标志变化，应立即转序，不拖不积，稳拿轻放，保证产品外观完好。3.3.3做到单物相符，工序小票传递记录与工件数量相符，手续齐全。3.3.4加强不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。3.3.5安全通道内不得摆放任何物品，不得阻碍。

3.3.6消防器材定置摆放，不得随意挪作他用，保持清洁卫生，周围不得有障碍物。

3.4设备管理

3.4.1车间设备指定专人管理

3.4.2严格执行《****有限公司设备使用、维护、保养、管理制度》，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。

3.4.3做到设备管理“三步法”坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班首先检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通油线、风机保养、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。3.4.4设备台帐卡片、点检记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。3.4.5实行重点设备凭证上岗操作，做到证职相符。

3.4.6严格设备事故报告制度，事故发生应及时报告主管或公司领导。3.4.7坚持八字要求，整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。

三好即：管好、用好、保养好。

四会：即会使用、会保养、会检查、会检查、会排除一般故障。

五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度；管好工具、附件、不得丢失；发现故障立即停车、通知维修人员检查处理。

3.4.8设备运行中，要做到勤检查、勤调整、勤维修，不离岗（设备运转过程中），对设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告。

3.4.9操作人员离岗位要停机，严禁设备空车运转。

3.4.10下班后保持设备清洁，车、钻、严禁油污、废料渣；风机严禁泡、冒、滴、漏。3.4.11设备应保持操作控制系统，安全装置齐全可靠。

3.5工具管理

3.5.1卡物相符，个人长期使用的工具做到领用卡与实物相符，丢失赔偿，使用量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆工装模具。

3.5.2各种工具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。3.5.3精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。3.5.4严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。

3.5.5车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。3.6计量管理

3.6.1使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并经常检查。

A.量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时修理、鉴定、或更换新的量具。

B.禁止使用不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。

车间现场管理的8项浪费 篇5

1． 车间现场管理八项浪费之一：不良、修理的浪费车间现场管理浪费之一是不良、修理的浪费，所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。2． 车间现场管理八项浪费之二：加工的浪费车间现场管理浪费之二是加工的浪费，加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。3． 车间现场管理八项浪费之三：动作的浪费车间现场管理浪费之三是动作的浪费，动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。4． 车间现场管理八项浪费之四：搬运的浪费车间现场管理浪费之四是搬运的浪费，从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。5． 车间现场管理八项浪费之五：库存的浪费车间现场管理浪费之五是库存的浪费，按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图1－1，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。

例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。6． 车间现场管理八项浪费之六：制造过多过早的浪费车间现场管理浪费之六是制造过多过早的浪费，制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。7． 车间现场管理八项浪费之七：等待的浪费车间现场管理浪费之七是等待的浪费，由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。8． 车间现场管理八项浪费之八：管理的浪费车间现场管理浪费之八是管理的浪费，管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。以上就是车间现场管理中普遍存在的八项浪费，这仅仅是消除浪费“万里长征”上的第一步，接下来还需要识别工序中哪里存在浪费，然后使用合适的工具来消除已经识别的特定浪费，最后是重复实施上述步骤，实施持续性改进措施。【广东精益管理研究院】2016.05.10 点击报名→中珠江分会第三期《精益沙龙》即将开启，邀你走进名企点击报名→第114期

车间6S现场管理制度 篇6

“6S管理”内容包括：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养。目的是培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

为改善车间现场管理，塑造一个舒适、整洁、有序、高效的生产现场，让环境、人的品质得到提升，让顾客对我们满意、有信心，从而提升公司的竞争力。在公司领导的带领下，特制订本制度。

一、具体要求：

1.保持通道顺畅，通道内不得摆放托排和物品，地面无垃圾、纸屑、零部件、油污、积尘；

2.设备（如：机床、台钻、校验台、风扇„„）和机台上无杂物、灰尘、油污，定期检验维护；

3.车间所有套圈一律使用周转箱和托排，并在指定区域摆放整齐；

4.随时整理现场需要和不需品的物品，不需要的清理掉，需要的合理区分放在固定位置，并且做好标识； 5.工作台面要保持整齐、干净，私人物品放在工作台下层，工具、相关材料、暂时不用的配件不要胡乱放在台面，应放在固定位置摆放整齐。工作台面在交接班前不允许留有套圈的工费，料废，应及时放在指定位置并做好标记； 6.各种型号的标准件、样板及不用的表头在使用完后及时送回计量室；

7.合格品与不合格品严格区分，并且做好标识； 8.抹布不得放于工作台面上，使用后放回指定位置，水杯、饮料瓶、雨伞放在指定区域；

9.工作过程中所产生的塑料袋及其它垃圾不得放在台面，按可回收和不可回收分类放入相应的垃圾桶或指定地方；

10.工装夹具、辅助材料使用完毕后及时归还原位摆放整齐；

11.不准穿拖鞋、高跟鞋（鞋跟在5厘米以上）、吊带、背心上班，若因穿拖鞋、高跟鞋等引起的扭伤、摔伤及相关伤害，责任自负；

12.所有人员必须树立“质量是企业生命”的意识，生产过程中认真负责，严格做好自检、互检、首检、全检的习惯，发现问题及时调整和汇报；

13.返修产品须在第一时间返修完成，以便及时发货； 14.上班时间工作认真专心，不准闲谈、怠慢、打瞌睡、玩手机等；

15.中午吃饭、下班、离开岗位时请及时关闭各工具、设备、风扇的电源；

16.机床、校验测试台、台钻等设备除相关操作人员外，其它人禁止操作；

17.设备操作人员必须按规定作业程序、标准进行操作； 18.每天下班后工作台面和地面必须清理干净、整齐； 19.任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间； 20.车间严格按照生产计划排产,根据车间设备状况和人员,精心组织生产。生产工作分工不分家，各生产车间须完成车间日常生产任务，并保证质量； 21.禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为（注：脱岗:指签到后脱离工作岗位或办私事；窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事），吸烟要到公司指定的地方或大门外；

22.员工在生产过程中应严格按照设备操作规程、质量标准、工艺规程进行操作,不得擅自更改产品生产工艺。否则，造成工伤事故或产品质量问题，由操作人员自行承担；

23.在工作时间内，员工必须服从管理人员的工作安排，正确使用公司发放的仪器、设备。不得擅用非自己岗位的机械设备、检测等工具。对闲置生产用具（如：夹头、模具、电扇、螺丝刀、老虎钳等），应送到指定的区域或交回仓库保管员放置，否则以违规论处； 24.车间员工必须做到文明生产，积极完成上级交办的生产任务；因工作需要临时抽调，服从车间主任以上主管安排,协助工作并服从用人部门的管理； 25.加强现场管理，随时保证场地整洁、设备完好； 26.对恶意破坏公司财产或盗窃行为（不论公物或他人财产）者，不论价值多少一律交公司处理。视情节轻重，无薪开除并依照盗窃之物价款两倍赔偿或送公安机关处理。

注：以上列举制度只为车间现场管理制度，其它请遵守员工守则及相关制度

二、员工考核

考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。其中： 1.德、主要是指敬业精神、事业心和责任感及道德行为规范。

2.勤、主要是指工作态度，是主动型还是被动型等等。3.能、主要是指技术能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的高低等。

4.绩、主要是指工作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等。以上考核由各车间主任考核,对不服从人员,将视情节做出相应处理;以个人为准，车间6S现场管理要求每违反一项视情节严重扣2—5分不等，月累积－10分以内不处罚，月累积－10分以上的（不含－10分），以超出的负分数按2元/分，从当月工资中扣除。

三、考核的目的

对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、奖惩及培训的依据，促使增加工作责任心，各司其职，各负其责，破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发上进心，调动工作积极性和创造性，提高公司的整体效益。

金加工车间的现场管理制度 篇7

瓶颈管理的基本思想:将所管理的对象抽象成一条链条, 任何链条都至少存在一个薄弱环节及瓶颈或系统的约束。薄弱环节决定了链条最终的承载量 (即系统的有效产出) , 是系统 (链条) 进一步提升产出水平 (链条的承载量) 的制约因素。因此, 系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节, 系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱环节进行。[1]

瓶颈管理理论有9条原则:

原则一、追求物流的平衡, 而不是生产能力的平衡, 只生产最需要的产品。

原则二、系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度, 瓶颈工序限制着系统的产出能力, 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率, 而且会使库存和运行费增加。

原则三、允许在非关键资源上安排适当的闲置时间, 对系统中“非瓶颈”的安排使用, 应基于系统的“瓶颈”。做功和做有用功有很大的差别, 对于非瓶颈工序, 如果100%利用, 但是后序的瓶颈工序只能消耗70%, 那么非瓶颈工序做了100%的功, 但只有70%为有用功, 另外30%是无用功, 只能增加库存和在制品的增加, 并不能提高系统的有效产出, 转化为成品销售出去。

原则四、保持瓶颈资源100%的有效利用, 尽量增大其产出, 不使其因管理不善而中断或等工。“瓶颈”工序上一个小时的损失等于整个系统的一小时损失。

原则五、有效利用“非瓶颈”资源, 减少批量, 增加批次, 以降低在制品库存和生产提前期。

原则六、“瓶颈”控制库存和产销率。企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步, 库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可, 这样, “瓶颈”也就相应地控制了库存。

原则七、加大瓶颈资源上的加工批量, 运输批量不必等于加工批量。 (1) 运输批量, 是指工序间运送一批零件的数量; (2) 加工批量, 指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量, 可以是一个或几个转运批量之和。

原则八、批量大小应是可变的, 而不是固定的。同一工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时, 可以采用不同的加工批量, 在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量, 其大小根据实际需要动态决定。

原则九、考虑系统资源瓶颈, 用有限能力计划法编排作业计划, 提前期是作业计划的结果。瓶颈管理不采用固定的提前期, 而是考虑计划期内的系统资源瓶颈, 先安排瓶颈资源的生产进度计划, 并作为基准, 把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定, 然后编制非关键件的作业计划。[2]

假设一个工厂或生产车间有四个工序分别为工序A、工序B、工序C、工序D, 各个工序的单位时间的产出分别为, 工序A:6件、工序B:5件、工序C:3件、工序D:4件, 如图1。

通过图1, 很容易得出, 这个工厂单位时间的产出为3件, 制约工序或瓶颈出现在工序C。按照TOC瓶颈管理的理论, 需限制工序A、工序B、工序D单位时间的产出为3件, 工序A的利用率为50%, 工序B为60%, 工序D为75%。

如果生产过程为整个产销系统的瓶颈, 按照TOC瓶颈管理的理论, 管理系统中最薄弱的环节, 提升生产系统的能力, 需要通过增加设备、人员或改进工艺提升工序C的产能, 提升到4件, 那么这个工厂产出由3件提升到4件, 效率提升30%, 效果明显, 而其他三个工序不需要投入, 此时图形变成图2。

如果再进一步提升生产系统的能力, 需要对工序C和工序D进行改进提升, 使之达到5件能力, 那么只有工序B、C、D的产能利用率达到100%, 工序A的利用率为83%。

通过图1、图2, 很直观的会发现生产系统的的瓶颈工序在哪里, 有针对性的采取措施, 或限制非瓶颈的产出, 以降低在制品数量和库存, 或提升瓶颈的能力, 以使整个系统的有效产出提升, 满足市场需要。

而现实中的工厂中, 工艺、工序要远比图1的模型要复杂的多, 还要受到众多制约因素限制, 如人员不足、设备故障、空间不足、工序产能占用、品种切换、质量报废、原料供应、排产协调等因素均会引起各个工序产能的波动, 生产和市场的波动是绝对, 时时存在的, 表现出来的就是瓶颈在不同的工序间变化, 很难像图1中的模型一样清晰的给出各工序的能力, 找出瓶颈, 加以改进或限制非瓶颈的产能。那么图1就变成了如下图3的情形。

在此种情况下如何运用TOC瓶颈管理理论, 提升系统的有效产出呢?采用何种方法找出瓶颈呢?5S现场管理活动, 提供了简单有效的实施方法。

5S现场管理活动起源于日本, 包括整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seiketsu) 和素养 (Shitsuke) 五项活动, 是对现场的各种生产要素 (主要是物的要素) 所处的状态不断进行管理改善的活动。5S就是由这五个单司首字母5个S组成。5S现场管理活动是一项基础管理工作, 在日本企业中已经得到广泛的应用和不断改进提高, 实践证明已经取得了很好的效果。[3]

5S现场管理活动五大元素的内涵, 用几句话简单概括就是:

1S整理 (Seiri) :区分有用和无用, 清除非必需的东西、物品, 消除身边的浪费。整理的目的在于腾出空间, 防止误用, 塑造清爽的工作场所。

2S整顿 (Seiton) :对有用的物品、物料, 明确数量, 有效标识, 定位、定量摆放整齐, 创造易于维持的现场。整顿的目的在于使工作场所一目了然, 工作秩序井井有条, 避免寻找的时间浪费。

3S清扫 (Seiso) :创建清洁的工作现场, 清除工作现场的脏污, 清除设备上的灰尘、油污, 对异常设备、工装夹具进行检修, 使岗位干净整洁, 设备保养完好。清扫的目的在于发现已有的或潜在的设备、物料的问题, 并及时采取纠正、预防措施, 稳定品质, 争取零故障。

4S清洁 (Seiketsu) :切实遵守既定规则, 将前面三个S的实施标准化、制度化, 并维持效果。清洁的目的在于形成惯例, 形成一套标准程序、方法, 并且每个人都遵守。

5S素养 (Shitsuke) :养成一种习惯。通过外在的行为规范来引导, 培养具备良好素质习惯的员工, 提升人的品质。

5S只需要全员充分理解其行动目的就可以迅速开展, 不需要特殊培训, 即便是刚加入公司的新员工也可以马上行动。[4]

首先通过不断的5S管理活动, 降低不必要的空间的占用, 减少寻找的浪费, 消除设备故障, 延长设备的寿命, 异常现象明显化, 及时调整作业, 员工养成认真严谨的习惯, 提高产品品质, 消除质量损失, 不断减少生产波动, 不让由于异常生产波动而导致的“假瓶颈工序”出现。

由于不断减少生产波动, 全系统得以改善, 不必找出图3中到底哪个工序是瓶颈工序, 在无形中, 通过简单的方法提升整个系统的有效产出能力, 图3就会变成图4的情形。

生产波动不断减少, 通过再进一步进行整理, 区分有用和无用, 发现不必要的生产品———不能第一时间销售出去的产品, 进行清理, 并调整生产计划, 只在生产需要的时候, 才按需要的量生产所需的产品, 使每个工序所生产的产品均为必需生产的产品, 不生产预见性库存, 非瓶颈工序生产的产品均为瓶颈工序生产所需部件, 消除因非瓶颈工序生产不需的产品而导致瓶颈工序无料加工的情况, 充分发挥瓶颈工序的产能力。这时不需要找出那一个工序是瓶颈工序, 只要知道工厂现在最需要生产的是什么产品, 让所有工序为生产最需要的产品而工作, 就可以提高整个系统的有效产出。

如果每个工序经过第一步整理, 不再生产不必要的生产品, 通过5S管理活动中的第二步整顿, 对必需生产的物料在制品库存, 清点数量, 进行标识, 划定存放区域。找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序, 那么这个工序即为瓶颈工序。如图5, A工序的产能为6件、B工序的产能为5件、C工序的产能为4件, D工序的产能为4件, 工序D之前一定不会存在待加工的在制品库存, 除非D工序出现故障不能正常生产;单位时间A工序生产6件, B工序生产5件, 每单位时间在B工序前产生一件库存, 同样C工序前会产生1件库存, 随时间的推移, 待加工的在制品库存会不断的增加, 找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序, 这个工序就是瓶颈工序。

按照TOC瓶颈管理原则一, 追求物流的平衡, 而不是生产能力的平衡, 就是要限制前面非瓶颈工序的产出速度。对每个工序的在制品存放区进行评定, 重新设定区域大小, 在保各工序入料安全的情况下, 设定图6为B、C两工序间的在制品库存上限与安全下限, 并对存放区域进行可视化的现场管理, 在制品库存一旦达到上限, 前面的工序必需停止生产, 低于下限启动生产, 从而达到物流的平衡。这是整顿的作用, 也是对生产组织方式的改进, 员工根据现场的存料情况即可调度生产, 达到物流的平衡。

按照TOC瓶颈管理原则二, 系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度, 瓶颈工序限制着系统的产出能力。设定每个工序在制品库存上限与安全下限, 并对存放区域进行可视化的现场管理后, 所有工序的生产启动与停止, 加工速度完全取决于瓶颈工序的加工速度。瓶颈之前的工序由于受到在制品库存上限的限制要求, 不能满负荷生产, 而是按照瓶颈工序的节拍进行生产, 瓶颈之后的工序由于没有更多的物料输入, 也只能按照瓶颈的能力和节拍进行生产。这样也首先要满足TOC瓶颈管理的第三条原则, 允许在非关键资源上安排适当的闲置时间, 否则无法实施。

按照TOC瓶颈管理原则四, 保持瓶颈资源100%的有效利用, 尽量增大其产出, 不使其因管理不善而中断或等工。每个工序在制品库存设有上限与安全下限, 安全下限的目的就在于保证瓶颈资源的100%的利用, 不会因为前序非瓶颈资源的波动而影响其利用率, 如图6第二图的方式, 即便前面非瓶颈工序生产出现波动, 还有至少6到8个单产品的缓冲。经过对瓶颈工序现场管理的大力改善, 可以消除瓶颈工序的生产波动, 使瓶颈工序的产能稳定发挥。

按照TOC瓶颈管理原则五, 有效利用“非瓶颈”资源, 减少批量, 增加批次, 以降低在制品库存和生产提前期。采用不断压缩在制品存放区域, 降低在制品库存, 实现这一原则。当划定的在制品存放区域压缩后, 各非瓶颈工序不得不减小批量, 增加批次。如果将图6中16个在制品存放区压缩到图7中12个在制品存放区域, 按图2中各工序的生产能力, 前面的B工序允许的最大生产批量将由40个降低到30个, 否则将会超出在制品存放上限, 上限库存每降低两个, 最大生产批量将降低5个;在制品在现场等待的最长时间将由5.3个时间单位, 降低到4个时间单位, 生产提前期缩短1.3个单位时间。

按照TOC瓶颈管理原则六, 企业的非瓶颈应与瓶颈同步, 库存水平要能维持瓶颈上的物流连续稳定, 这样瓶颈也就相应地控制了库存。在制品存放区域的压缩需慎重, 前提是前面非瓶颈工序的生产波动不断减小, 小到能允许压缩瓶颈工序前的在制品存放区域的程序。这正是5S现场管理活动的作用之一。涉及资源的原则均可以采用现场管理的方法加以推进。

原则七、加大瓶颈资源上的加工批量, 运输批量不必等于加工批量。根据瓶颈管理的观点, 为了使产销率达到最大, 瓶颈资源上的加工批量必须大。但另一方面, 在制品库存不应因此增加, 所以转运批量应该小, 因此可以利用5S管理, 尽可能的减小非瓶颈工序前的在制品库存区来实现快速流转。

利用良好的现场管理, 减小生产波动, 通顺的物流通道, 可顺利实现TOC瓶颈管理的物流原则和计划排产原则。设定现场管理的在制品库存区域限制, 并不限定生产批量的大小, 可以根据需要在最大库存上限内灵活调整。

5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具, 使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想, 为5S现场管理工作的开展提供指导, 指明方向, 在原理上解释了为什么推行5S现场管理能够提升系统的有效产出。

摘要：5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具, 使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想, 为5S现场管理工作的开展提供指导, 指明方向。

关键词：TOC瓶颈管理,5S,现场管理,有效产出

参考文献

[1]程国平.生产运作管理[M].人民邮电出版社, 2012, 9.

[2]美国马克M.戴维斯, 王蓉译.运营管理基础[M].机械工业出版社, 2012, 4.

金加工车间的现场管理制度 篇8

摘要：钻石金蜜(暂定名)是从中国农科院郑州果树研究所引进油蟠桃芽苗中发现的变异株系，树体具有适应性强、生长量大、易成花、丰产稳产的特点，果实在鲁南地区7月中旬成熟，果个大，外观美，果面着红色，果肉金黄，充分成熟近核处无红色素，含糖量高，鲜食口感好，能加工。果实硬度大，耐贮藏，是一个优质、早熟、鲜食加工兼用的黄肉桃新品种。

关键词：钻石金蜜；鲜食加工兼用；黄肉桃；新品种

1选育经过

1999年10月，从中国农科院郑州果树研究所引进中油蟠1号芽苗、中油蟠2号芽苗各100株，在冬暖大棚内进行快繁，2000年春在大田建园。2001年发现一变异单株，花的颜色、大小等与油蟠桃一致，都是铃形花，但果实为带毛的黄肉桃，硬溶质，黏核，果尖明显，7月中旬成熟，鲜食口感很好。2001年秋季在大树上贴芽换头，观察品种的稳定性和丰产性。2006年在全省各地布点区试。在广泛查阅资料，咨询众多果树专家的基础上，2006年申报了临沂市科技计划项目；2007年申报了山东省农业良种工程项目，获立项支持；2008年8月通过了山东省科技厅组织的专家鉴定，一致认为是一个综合经济性状优良的鲜食加工兼用早熟黄肉桃新品种，具有很好的发展前景，暂定名为钻石金蜜。

2品种特性

2.1植物学特征

花为铃形(小花型)，单瓣，花瓣颜色红，花径小，为2.0±0.1cm，雌蕊高于雄蕊，花粉育性不稔，萼筒内壁颜色橙黄，花药颜色黄色；1年生枝向阳面为红色，冬芽鳞毛少，长果枝节间长度为2.5cm；叶片为长椭圆披针形，叶长15.3cm，叶宽3.8cm，叶柄长0.7cm，叶腺肾形，2～4个，叶尖渐尖，叶基为楔形，叶缘钝锯齿状，叶色为绿色，秋季叶片仅叶背的主脉转为红色，侧脉末端的分布状态为交叉。

2.2果实经济性状

果实卵圆形，果顶圆凸；平均单果重180g，最大单果重420g。果实两半部对称，缝合线明显、中等深度；梗洼深度、宽度中等；果实表面有绒毛，绒毛密度较稀；果皮底色橙黄，果面80％着深红色，成熟度一致，果皮不能剥离{果肉橙黄色，在食用成熟期果肉中无红色素，近核无红色素；果实带皮硬度21.4kg／cm²，去皮硬度为10.2kg／cm²；裂果少，≤0.5％；黏核，鲜核重7.5～8.5g，果实可食率95.3％(图1)。肉质为硬溶质，风味甜，汁液少，纤维含量少，香气浓，可溶性固形物含量11.9％，可溶性糖含量10.19％，可滴定酸含量0.20％，Vc含量为131.0mg／kg，类胡萝卜素含量极高为32.2mg／kg，单宁含量780.0mg／kg，鲜食品质上；原料加工利用率大于70％，块形整齐，金黄色，汤汁清，香味浓，罐藏品质上。耐贮藏。室温下10d(天)以上，0℃～5℃恒温条件下35～40d(天)。

2.3生长结果特性

树形开张，生长中庸健壮。萌芽力及成枝力均强，树冠形成快。花芽起始节位低，一般为第2节，自然授粉坐果率在20％左右，自花结实率低。长、中、短果枝均能结果，以长、中果枝结果为主，具有早实丰产的特点。高接当年即能形成花芽，第2年开花和结果率达100％，耕产27.7kg；每667m²(亩)产量1524.6kg，盛果期产量为3500kg，较金童5号丰产。

2.4物候期

不同年份物候期略有差异。在临沭县，叶芽膨大期历年平均日期是每年的3月15日；初花期3月31日左右，盛花期4月5日左右，末花期4月10日左右，花期9～10d(天)；展叶期为4月中旬；新梢迅速生长期为4月下旬；果实于5月上旬开始第1次迅速膨大，6下旬开始第2次膨大，7月上旬树冠外围果全面着色，7月中下旬内膛果着色，果实成熟期7月15～20日，果实生育期95～100d(天)；落叶期11月中旬。

2.5抗逆性

较抗旱，抗涝，抗病能力较强。试验园片在连降大雨并出现连阴天情况下，仍然相对丰产，且果重、色泽均未受到大的影响。该品系没有特殊病虫害，已经发现的病害有炭疽病、细菌性穿孔病、褐腐病、流胶病等；虫害有蚜虫、潜叶蛾、红蜘蛛、梨小食心虫、天牛等。果实病害部位向四周扩散极慢，且对附近果肉的风味几乎没影响。无采前落果现象。

3栽培要点

该品种无论采用何种栽植方式，生产中应注意以下几点：

1)搞好授粉树的配置。授粉树按与品种树1:4～6的比例中心式配置，要求花量大花粉多，与品种树花期一致或相近，自身果实品质好，如春艳、锦绣等品种。

钣金车间现场管理制度 篇9

为了加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，明确岗位职责，促进公司发展壮大，提高经济效益，特制定本制度。

二、适用范围

钣金车间员工

三、岗位及职责

1、车间生产主任

车间生产主任隶属于生产管理直接领导，负责车间生产工作;对主管机型的生产计划、生产组织、工装工具的管理、产品交付的全过程负责;督促、检查各岗位履行在生产中的职责和协作关系;解决生产中发生的阻碍生产运行的各类问题。组织召开生产协调会。

2、调度计划室主任

调度计划室主任隶属于生产管理直接领导，组织全室计划员做好各机型生产作业计划和临时计划的编制与下达工作，负责各类计划完成情况的统计汇总、检查、考核及计划调整工作;带领全室调度员认真贯彻执行、组织落实各机型的生产作业计划和临时计划，负责对各机型各类计划执行的检查与指导。负责调度计划室的日常管理。

3、各工段班组长

生产工段长隶属于车间生产主任直接领导，确保在安全生产的前提下完成下达的生产计划及质量目标、督促本工段人员认真做好交接班工作及设备保养、生产现场卫生。负责对每天生产计划完成的统计和报表。做好与本工段人员的思想沟通工作,营造一个良好的工作环境。

4、调度员

调度员业务上隶属于主管机型的生产主任直接领导。

5、计划员

6、钣金工

7、搬运工

8、立体库管-理-员

四、管理流程

车间现场管理 篇10

1目的规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。范围

通泰光电生产车间。内容

3.1 质量管理

3.1.1 各车间应严格执行《程序文件》的规定，履行自己的职责、协调工作。

3.1.2 对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。

3.1.3 认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。

3.1.4 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。

3.1.5 严格划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。

3.2 工艺管理

3.2.1 严格贯彻执行工艺规程。

3.2.2 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。

3.2.3 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。

3.2.4 对原材料、半成品、附件进入车间后首先进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。

3.2.5 严格执行标准、图纸、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请技术部审批后主可用于生产。

3.2.6 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。

3.2.7 新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。

3.2.8 生产部应建立模具及工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，并做好各项记录。

3.2.9 合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。

3.3 定置管理

3.3.1 定置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。

3.3.2 勤检查、勤转移、勤清理。

3.3.3 做到单物相符，流转卡与产品数量相符。

3.3.4 加强对不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。

3.3.5 安全通道内不得摆放任何物品。

3.3.6 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持现场清洁卫生。

3.4 设备管理

3.4.1 车间设备指定专人管理。

3.4.2 严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。

3.4.3 做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通，油路、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。

3.4.4 设备点检记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。

3.4.5 实行重点设备凭证上岗操作 , 做到证机相符。

3.4.6 严格设备事故报告制度 , 一般事故 3 天内 , 重大事故 24 小时内报生产主管或公司领导。

3.4.7 坚持八字要求 , 即 : 整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。

三好：管好、用好、保养好。

四会：即会使用、会保养、会检查、会排除一般故障。

五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、通知维修人员检查、处理。

3.4.8 设备运行中 , 观察设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告;做到勤检查、勤调整、勤维修。

3.4.9 操作人员离岗位要停机 , 严禁设备空车运转。

3.4.10 保持设备清洁 , 严禁泡、冒、滴、漏。

3.4.11 设备应保持操作控制系统 , 安全装置齐全可靠。

3.5 工具管理

3.5.1卡物相符，个人长期使用的工具做到领用卡与实物相符，丢失赔偿，使用量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆工装模具。

3.5.2 各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。

3.5.3 精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。

3.5.4 严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。

3.5.5 车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。

3.6 计量管理

3.6.1 使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。

量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送技术品质科以便检查、修理、鉴定。

禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。

所有在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或技术部的通知自觉及时送检。

3.6.2 凡自制或新购计量器具均送技术品质科检测中心检查，合格后办理入库、领出手

续。

3.6.3 严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。文件、报表、记录等不得采用非计量单位。

3.6.4 凡须报废的计量器具，应提出申请报技术部。

3.6.5 各单位应按需要合理配备计量器具。

3.6.6 对不按规定使用计量器具或造成损坏、丢失者，应视情节进行批评教育或予以罚款。

3.7 能源管理

3.7.1 积极履行节能职责，认真考核。

3.7.2 开展能源消耗统计核算工作。

3.7.3 认真执行公司下达的能源消耗定额。

3.7.4 随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。

3.7.5 未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。

3.8 劳动纪律

3.8.1 车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。

3.8.2 车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。

3.8.3 严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。

3.8.4 经常不定期开展内部工艺、纪律、产品质量自检自纠工作。

3.8.5 积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。

3.8.6 认真填写各项记录、管制表、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。

3.9 文明生产

3.9.1 车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐齐全、完整、按规定填写。

3.9.2 应准确填写生产记录、内容包括生产班组、产品规格、生产数量、合格数量、报废数、班组成员等。

3.9.3 下班提前5~10分钟进行地面清洁、设备保养、规范物品摆放。

3.9.4 车间地面不得有积水、积油、尘垢。

3.9.5 车间内管路/线路设置合理、安装整齐、严禁跑、冒、滴、漏。

3.9.6 车间内管沟盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。

3.9.7 车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。

3.9.8 车间合理照明，严禁长明灯，长流水，长风扇。

3.9.9 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，相关记录没填写好不走，工作场地不打扫干净不走。

3.10 安全生产

3.10.1 严格执行各项安全操作规程。

3.10.2 经常开展安全活动，开好周例会，不定期进行认真整改、清除隐患。

3.10.3 贯彻“安全第一、预防为主”。

3.10.4 按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。

3.10.5 特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。

3.10.6 学徒工及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。

3.10.7 生产、检验记录即使填写，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。

3.10.8 非本工种人员或非本机人员不准操作设备。

3.10.9 重点设备(如注塑机、放电机、磨床等)，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。

3.10.10 消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换(器材、药品)，有效期限标志明显。

3.10.11 加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。

3.10.12 发生事故按有关规定及程序及时上报。奖惩

4.1 生产部每周最少2次不定时对生产现场进行检查，按上述要求打分评比

4.2生产部每天上下班对各生产场所进行检查，按上述要求进行打分、评比，进行全厂公示。对于全月综合评分超过90分，分别给予前三名100元、80元、50元的奖励。连续三月获奖的，奖金翻倍。

4.3 对全月评分不足60分的，少于60分的部分按2元/分进行处罚，并予以通报。

4.4 对于车间现场管理的奖惩金，在连同当月月底统一发放。

金加工车间的现场管理制度 篇11

生产现场管理是工业企业生产管理中的重要组成部分, 它是将原材料、劳动力、设备、产品等诸多要素进行有机组合过程中的极为重要的环节。现场管理水平的高低直接影响到产品的整体质量、成本, 关系到生产安全。因此, 以提高生产现场管理的水平为目的, 对生产现场管理的现状、原因进行深入的探索和研究, 并在此基础上提出对生产现场管理进行优化策略, 无论在对减少找寻时间、提高工作效率、减少因材料浪费、人身伤害等因素造成的成本的增加方面, 还是在提升企业的美誉度方面, 都具有重要的理论意义和重大的现实意义。

2 发展历史

现场管理最早起源于泰勒的科学管理时代, 但作为一种管理办法则来自日本。1955年, 日本为重振民族工业, 开始推行“2S”管理办法, 其目的是为了保证作业空间和安全。后因生产和质量控制的要求又提出了“3S”、“5S”。后又由扩充到“6S”———整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全, 因其六项内容文字的英语拼音都以“S”打头, 故简称“6S”[1]。到了1986年, “6S”作为企业管理的一种有效办法很快风靡世界, 成为全球管理领域的一股新潮流。

3 机械加工行业现场管理的重要意义

现场管理表面上在于改善生产环境, 本质性的意义把各种管理功能有序化、制度化、规范化、流程化, 达到减少浪费和差错, 预防失误, 控制事故, 使人流、物流、信息流畅通无阻, 提高效率, 提升质量的目的。反之, 如果我们的生产现场杂乱无章、混乱不堪, 即使引进再精密的装备、科学的管理方法, 都不会取得长期效果。

整理是基础, 整理就是将生产现场的所有物料分为“有用”与“没有用”, 将有用的留下来, 没用的清除掉, 目的是营造宽敞整洁的作业空间, 使操作者有一个良好的工作环境[2]。整顿是条件, 整顿就是把生产过程中必备的原料和工具摆放整齐, 并按标准和规定加注标示, 从而消除寻找或挑拣时间, 使之物以类聚, 工作一目了然。同时计划备料, 科学用料, 精细操作, 严细管理, 消除现场积压, 减少资金占用。清扫和清洁是基本手段, 将生产现场看得见和看不见的地方都清扫干净, 保持整洁、亮丽的环境, 从而稳定品质, 清理现场, 减少工业伤害和操作故障。素养是目的, 通过管理使每一位职工都养成良好的职业习惯, 做事遵守规则, 把个人融入团队。安全是保证, 安全是在“5S”基础上扩展而来的, 是现代企业行之有效的现场管理理念和方法。从企业发生的工伤事故看, 多数是现场存在安全隐患造成的。安全在现场管理中的意义就在于建立安全的作业环境, 在根本上消除安全隐患, 达到安全生产目的。

4 机械加工行业现场管理模式的现状和原因分析

泊头市现有机械加工企业1000多家, 可谓星罗棋布, 但在现场管理上, 水平却参差不齐。即使做得好的企业, 例如河北安吉宏业公司, 自1997年与日本合作开始推行“6S”管理, 至今已有15年的时间, 在现场管理上也存在很多问题, 更不用说为数众多的小型企业了。在很多企业的生产现场中, 物料、半成品乱堆乱放, 标识不清、物料混放、杂物堆积, 通道堵塞, 作业现场狭窄, “脏、乱、差”现状随处可见。

产生以上现象的原因主要有以下几个方面。

(1) 忽视现场管理:随着生产力水平的不断提高, 市场结构发生了重大变化。企业的经营理念由过去的“以企业自身为中心”转变为现在的“以市场需求为中心”, 重视了市场, 忽视了现场。

(2) 生产方式的改变:为适应市场竞争的需要, 生产方式从大批量、单一品种发展到小批量、多品种, 导致现场的物料品种繁多, 极易混淆;为加速生产过程中的物料流转, 减少资金占压, 各企业纷纷取消中间仓库, 导致现场制件多, 流转快, 不易管理;另外客户需求变化快, 经常面临着订单临时变更, 生产出来的产品滞留在现场的局面。

(3) 对现场投入少:缺乏对设备的投入, 生产现场的设备老化、陈旧、现场跑、冒、滴、漏多;粉尘、铁屑、积液多。导致现场脏、乱、差;缺乏对现场辅助设施 (如工具箱、周转箱、周转车、器具盒) 的规划和投入, 辅助设施不完备, 因陋就简, 导致生产现场无法规划, 乱糟糟一团;缺乏对专业管理人员的学习投入, 大家对现场的知识主要来自自学和摸索, 摸着石头过河, 走到弯路错路上浑然不觉, 对外界先进的管理理念更是缺乏了解。

(4) 现场一线操作人员流动率高:经过日常化培训和学习, 老员工逐渐形成清理、清洁、整顿习惯后, 却面临流失问题;而新来人员对现场管理的要求不熟悉、不适应, 经常犯常识性错误, 导致低层次的问题经常发生, 现场管理始终在低层次徘徊, 不能有效提升。

5 做好现场管理的措施和办法

为确保物流有序、劳动有效、生产均衡、信息畅通、物料节约、环境整洁, 我们必须从以下几个层面下手, 才能建立一个好的现场环境:

(1) 建立完整的“6S”现场管理体系:按照标准化、规范化的思想和科学化的管理要求, 建立合理的完整的“6S”管理体系。“6S”管理体系包括:

(1) 建立组织机构:确定“6S”管理组织机构, 并确定组织结构中每个岗位的职责, 建立“6S”常设机构, 对日常问题进行综合协调。组织机构中, 必须要一把手挂帅, 否则难以协调和调动、技术、质量、物流等部门进行整改。

(2) 制定“6S”标准:制定“6S”管理及格、良好、优秀的分级标准。只有确定了标准, 人们才有法可依, 才知道应该怎么做, 怎么做是做好了, 做到位了。

(3) 确定检查、奖惩办法:订立“6S”管理标准后, 具体执行得怎么样, 要通过检查才能知道。通过定期的检查, 对做得好的单位进行表扬, 奖励;对做得不好的单位进行批评, 处罚。

(4) 建立月会制度:每月末开总结会, 在总结会上, 大家对本月的情况进行总结、分析, 持续改进。

(2) 建立完备的质量体系、安全生产体系:“6S”现场管理和质量管理体系、安全生产管理体系之间的关系历来是相辅相成的。质量体系、安全生产体系做得好, 可以推动“6S”的发展;质量体系做不好, 表现在管理上是材质混淆, 材料混用, 发货错误, 客户抱怨;表现在现场上就是状态标识不清, 五品分区名不符实;安全生产做不好, 表现在管理上是工伤频繁, 表现在现场上是安全标识不到位, 防护不到位, 电线私接乱搭, 设备跑、冒、滴、漏, 现场隐患多。所以现场管理和质量体系管理、安全体系管理是一荣俱荣, 一损俱损的关系。只有把质量体系、安全管理体系做到位, 现场管理才能做得好。

(3) 编制科学的生产计划:科学的生产计划是做好现场管理的重要环节。只有生产计划科学, 有序, 才能保证生产过程的有条不紊, 只有生产管理的有条不紊, 才能保证现场的有条不紊;如果生产计划做不好, 经常突击发货, 突击加班, 从上到下手忙脚乱。表面看起来是工作热火朝天, 其实是混乱不堪。现场的整洁、定置就更无从谈起了。

(4) 做好现场的账、物管理:现场的干净、整洁、有序是为了效率的提高、质量的提升、成本的降低, 而不是搞形式。有的单位物料码放虽整齐但无数无账, 现场虽干净但缺少必备的指导书、工艺文件。产品虽有标识但质量状态不清楚。这样的现场只是形似而神不似, 这样的现场只能给大家带来负担, 而不是带来效率。现场管理, 应根据现场实际需求安排材料的进入, 按照定置图放于指定地点。进现场前, 应对材料进行质量检验, 不合格品严禁进入现场, 存放时避免因违规堆放而出现的材料结块和锈蚀的浪费。对于在现场的材料, 应做好数量和种类的统计和登记, 按照生产进度严格凭材料出库单发放使用, 避免材料丢失或浪费。

(5) 岗前教育和日常教育相结合:对新入厂的员工和调换工种的员工, 上岗前应对其进行现场“6S”培训。将现场管理纳入日常班会、企业宣传中去, 加大日常宣传教育, 在潜移默化中进行教育。

(6) 加大对现场的投入:

(1) 加强对设备和辅助设施的投入:只有专业的、现代化设备才能带来高效率, 才能有效节约人工成本, 才能带来良好的企业形象;只有健全的辅助设施才能保证周转过程的高效、才能保证周转过程的质量不受损害;

(2) 重视对管理人员的培训:只有重视管理人员的培训和学习, 才能保证优秀的管理理念能够运用, 才能真正把人力成本变成人力资本。

6 结论

综上所述, 现场管理是企业管理中非常重要的环节。成功的现场管理, 不仅要求企业具备尖端的专业技能, 更要具备优异的管理水平。加强现场管理方法的研究, 有针对性地建立健全管理措施, 对经济效益提升、促进国民经济的健康发展具有重要的意义。

参考文献

[1]宋文强.图解6S管理实务[M].北京:化学工业出版社, 2010.