车间5s现场管理

2024-10-21

车间5s现场管理（精选9篇）

车间5s现场管理篇1

5S现场管理车间标准

5S内容

工作内容及标准

自查频率

整理=扔掉废弃物

车间不能有没单号的物料和没用的物品，多余的物品应及时退回仓库，没用的物品应定期申请相关部门判定后即时处理掉。

1次/日

报废品应在生产当天或次日上午，请相关部门人员判定后，确认无返修价值的，则应填好单据，二小时内作报废处理。

1次/日

物料、成品、不良品和报废品要作品质状态标识，按要求在标识牌上正确填写，各类生产样品要放在指定的区域内存放并作好标识，随时选择处理、消化。

1次/日

办公区失效过时的文件、资料、相关记录和其它物品要定时清理掉，可再利用的纸张则要收集好。

1次/日

整顿=摆放整齐

物料、半成品、成品、不良品不得随意摆放，要划分区域进行分类，整齐、安全、成水平直角放置，并做好相关防护措施。

1次/日

工具、模具等物品不得随意摆放，要按指定区域或在工具箱内分类，整齐并防护放置。

1次/日

木地台板与铁地台板要分开叠放，预备使用或正在使用的空地台板不准在车间内任意停放，要按车间指定区域内一处成水平直角放置，载物地台板要放置在物料区域内，要求安全、美观成水平直角。

1次/日

外筒推车、车架推车、轮子推车、前叉推车、管料推车同各车间内部使用的自制推车、铁框等载具应在指定区域安全、整齐成水平直角放置。各车间不得摆放本车间不使用的载具。

随时

需维修的物品、机器、设备要即时报修，并按指定维修区域整齐、成水平直角放置，各部门（车间）要维修的载具，需挂标识，填写好报修时间、报修人等，并由班长或主管签名，并于二天内由原报修人将已维修好的载具自行取回车间使用。

随时

机器、设备和非低值易耗品工具（例：气动风枪等）要定期进行检查和保养。

自定

办公区域或地面、墙面、桌椅、文件夹等要摆放整齐，干净不破烂，抽屉要整洁不杂乱，人行通道要保持畅通，办公用品要做好安全、清洁、整理等必要防护措施。

1次/日

工人的工作台面要保持整洁、干净，对正常使用破损的工作台面、坐椅要急时修复、更换，对确实再无维修价值的作报废处理，报废前由行政部进行实物验证，机械设备使用表面应定期除油、污垢、并进行全面清洁、保养，属焊接脱落的工具、载具、工作台面、工作柜（箱）则由部门主管、班（组）长负责人之间，自行请求焊接部门帮助，重新焊接修复完成。

自定

各部门（车间）区域内不能有零件、管料、垃圾、使用工具等不准堵塞闸门，消防通道要保持畅通无阻，不脏乱，各通道、车间、区域地面油漆区分线应根据各车间损毁情况（应在辨别不清时）进行不定时重复划线，以达到区域效果。通道用绿色，工作区、物料区用黄色，不良品区用红色油漆。

自定

清扫=打扫干净

地面、墙面，安全防护网、风扇、电线、气管工具、机器设备、宣传标语、作业指导书等要保持清洁、干净，并做好安全防护措施，具体操作标准按照《安全文明生产管理制度》《安全生产操作规程》执行。

1次/日

部门（车间）载具应当自行做好防护措施，并且不定时进行清洁、防护、修复、预防产品质量问题的重复发生，车间不准使用未做好防护措施的载具。

1次/日

各车间饮具、私人物品要规划在指定位置，要求做到存放安全、整洁、美观、清洁，不得同物料工具等混放。

1次/日

灯具、风扇、打印机、电脑、空调等电器表面洁净、无灰尘，插座安放正确、无安全隐患。

1次/日

文件柜顶、表面保持洁净，无灰尘、无污迹，柜内各种票据、资料分类整齐存放，并根据资料内容统一标识。

2次/日

清理=

保持整洁，持之以恒

上班随时保持整洁清洁，发现不合格项随时整改。

1次/日

有效的办公文件、资料，相关记录和其它物品（个人物品）要分类规划作定点防护存放，使用过程中文件、资料、记录要做好保养措施，不肮脏、破烂，便于查找存放。

1次/日

下班后整理办公桌上的物品，摆放整齐；整理好个人物品，定置存放。

1次/日

素养=

保持良好的精神面貌

上班时间佩戴工号牌、穿戴整洁的工作服、仪容整洁大方。

随时

言谈举止文明有礼，待人热情大方，不大声喧哗。

随时

工作时精神饱满，乐于助人。

随时

不能在车间打瞌睡、吃零食、看小说、聚集聊天、追逐嬉戏、不准在工作时打架、骂架、惹事生非，待人要礼貌，人人使用文明语言，车间领料人员在与人沟通时，是代表部门形象，必须注意个人修养。

随时

工作要主动、热情、积极、有强烈的时间观念。

随时

车间5s现场管理篇2

瓶颈管理的基本思想:将所管理的对象抽象成一条链条, 任何链条都至少存在一个薄弱环节及瓶颈或系统的约束。薄弱环节决定了链条最终的承载量 (即系统的有效产出) , 是系统 (链条) 进一步提升产出水平 (链条的承载量) 的制约因素。因此, 系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节, 系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱环节进行。[1]

瓶颈管理理论有9条原则:

原则一、追求物流的平衡, 而不是生产能力的平衡, 只生产最需要的产品。

原则二、系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度, 瓶颈工序限制着系统的产出能力, 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率, 而且会使库存和运行费增加。

原则三、允许在非关键资源上安排适当的闲置时间, 对系统中“非瓶颈”的安排使用, 应基于系统的“瓶颈”。做功和做有用功有很大的差别, 对于非瓶颈工序, 如果100%利用, 但是后序的瓶颈工序只能消耗70%, 那么非瓶颈工序做了100%的功, 但只有70%为有用功, 另外30%是无用功, 只能增加库存和在制品的增加, 并不能提高系统的有效产出, 转化为成品销售出去。

原则四、保持瓶颈资源100%的有效利用, 尽量增大其产出, 不使其因管理不善而中断或等工。“瓶颈”工序上一个小时的损失等于整个系统的一小时损失。

原则五、有效利用“非瓶颈”资源, 减少批量, 增加批次, 以降低在制品库存和生产提前期。

原则六、“瓶颈”控制库存和产销率。企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步, 库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可, 这样, “瓶颈”也就相应地控制了库存。

原则七、加大瓶颈资源上的加工批量, 运输批量不必等于加工批量。 (1) 运输批量, 是指工序间运送一批零件的数量; (2) 加工批量, 指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量, 可以是一个或几个转运批量之和。

原则八、批量大小应是可变的, 而不是固定的。同一工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时, 可以采用不同的加工批量, 在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量, 其大小根据实际需要动态决定。

原则九、考虑系统资源瓶颈, 用有限能力计划法编排作业计划, 提前期是作业计划的结果。瓶颈管理不采用固定的提前期, 而是考虑计划期内的系统资源瓶颈, 先安排瓶颈资源的生产进度计划, 并作为基准, 把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定, 然后编制非关键件的作业计划。[2]

假设一个工厂或生产车间有四个工序分别为工序A、工序B、工序C、工序D, 各个工序的单位时间的产出分别为, 工序A:6件、工序B:5件、工序C:3件、工序D:4件, 如图1。

通过图1, 很容易得出, 这个工厂单位时间的产出为3件, 制约工序或瓶颈出现在工序C。按照TOC瓶颈管理的理论, 需限制工序A、工序B、工序D单位时间的产出为3件, 工序A的利用率为50%, 工序B为60%, 工序D为75%。

如果生产过程为整个产销系统的瓶颈, 按照TOC瓶颈管理的理论, 管理系统中最薄弱的环节, 提升生产系统的能力, 需要通过增加设备、人员或改进工艺提升工序C的产能, 提升到4件, 那么这个工厂产出由3件提升到4件, 效率提升30%, 效果明显, 而其他三个工序不需要投入, 此时图形变成图2。

如果再进一步提升生产系统的能力, 需要对工序C和工序D进行改进提升, 使之达到5件能力, 那么只有工序B、C、D的产能利用率达到100%, 工序A的利用率为83%。

通过图1、图2, 很直观的会发现生产系统的的瓶颈工序在哪里, 有针对性的采取措施, 或限制非瓶颈的产出, 以降低在制品数量和库存, 或提升瓶颈的能力, 以使整个系统的有效产出提升, 满足市场需要。

而现实中的工厂中, 工艺、工序要远比图1的模型要复杂的多, 还要受到众多制约因素限制, 如人员不足、设备故障、空间不足、工序产能占用、品种切换、质量报废、原料供应、排产协调等因素均会引起各个工序产能的波动, 生产和市场的波动是绝对, 时时存在的, 表现出来的就是瓶颈在不同的工序间变化, 很难像图1中的模型一样清晰的给出各工序的能力, 找出瓶颈, 加以改进或限制非瓶颈的产能。那么图1就变成了如下图3的情形。

在此种情况下如何运用TOC瓶颈管理理论, 提升系统的有效产出呢?采用何种方法找出瓶颈呢?5S现场管理活动, 提供了简单有效的实施方法。

5S现场管理活动起源于日本, 包括整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seiketsu) 和素养 (Shitsuke) 五项活动, 是对现场的各种生产要素 (主要是物的要素) 所处的状态不断进行管理改善的活动。5S就是由这五个单司首字母5个S组成。5S现场管理活动是一项基础管理工作, 在日本企业中已经得到广泛的应用和不断改进提高, 实践证明已经取得了很好的效果。[3]

5S现场管理活动五大元素的内涵, 用几句话简单概括就是:

1S整理 (Seiri) :区分有用和无用, 清除非必需的东西、物品, 消除身边的浪费。整理的目的在于腾出空间, 防止误用, 塑造清爽的工作场所。

2S整顿 (Seiton) :对有用的物品、物料, 明确数量, 有效标识, 定位、定量摆放整齐, 创造易于维持的现场。整顿的目的在于使工作场所一目了然, 工作秩序井井有条, 避免寻找的时间浪费。

3S清扫 (Seiso) :创建清洁的工作现场, 清除工作现场的脏污, 清除设备上的灰尘、油污, 对异常设备、工装夹具进行检修, 使岗位干净整洁, 设备保养完好。清扫的目的在于发现已有的或潜在的设备、物料的问题, 并及时采取纠正、预防措施, 稳定品质, 争取零故障。

4S清洁 (Seiketsu) :切实遵守既定规则, 将前面三个S的实施标准化、制度化, 并维持效果。清洁的目的在于形成惯例, 形成一套标准程序、方法, 并且每个人都遵守。

5S素养 (Shitsuke) :养成一种习惯。通过外在的行为规范来引导, 培养具备良好素质习惯的员工, 提升人的品质。

5S只需要全员充分理解其行动目的就可以迅速开展, 不需要特殊培训, 即便是刚加入公司的新员工也可以马上行动。[4]

首先通过不断的5S管理活动, 降低不必要的空间的占用, 减少寻找的浪费, 消除设备故障, 延长设备的寿命, 异常现象明显化, 及时调整作业, 员工养成认真严谨的习惯, 提高产品品质, 消除质量损失, 不断减少生产波动, 不让由于异常生产波动而导致的“假瓶颈工序”出现。

由于不断减少生产波动, 全系统得以改善, 不必找出图3中到底哪个工序是瓶颈工序, 在无形中, 通过简单的方法提升整个系统的有效产出能力, 图3就会变成图4的情形。

生产波动不断减少, 通过再进一步进行整理, 区分有用和无用, 发现不必要的生产品———不能第一时间销售出去的产品, 进行清理, 并调整生产计划, 只在生产需要的时候, 才按需要的量生产所需的产品, 使每个工序所生产的产品均为必需生产的产品, 不生产预见性库存, 非瓶颈工序生产的产品均为瓶颈工序生产所需部件, 消除因非瓶颈工序生产不需的产品而导致瓶颈工序无料加工的情况, 充分发挥瓶颈工序的产能力。这时不需要找出那一个工序是瓶颈工序, 只要知道工厂现在最需要生产的是什么产品, 让所有工序为生产最需要的产品而工作, 就可以提高整个系统的有效产出。

如果每个工序经过第一步整理, 不再生产不必要的生产品, 通过5S管理活动中的第二步整顿, 对必需生产的物料在制品库存, 清点数量, 进行标识, 划定存放区域。找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序, 那么这个工序即为瓶颈工序。如图5, A工序的产能为6件、B工序的产能为5件、C工序的产能为4件, D工序的产能为4件, 工序D之前一定不会存在待加工的在制品库存, 除非D工序出现故障不能正常生产;单位时间A工序生产6件, B工序生产5件, 每单位时间在B工序前产生一件库存, 同样C工序前会产生1件库存, 随时间的推移, 待加工的在制品库存会不断的增加, 找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序, 这个工序就是瓶颈工序。

按照TOC瓶颈管理原则一, 追求物流的平衡, 而不是生产能力的平衡, 就是要限制前面非瓶颈工序的产出速度。对每个工序的在制品存放区进行评定, 重新设定区域大小, 在保各工序入料安全的情况下, 设定图6为B、C两工序间的在制品库存上限与安全下限, 并对存放区域进行可视化的现场管理, 在制品库存一旦达到上限, 前面的工序必需停止生产, 低于下限启动生产, 从而达到物流的平衡。这是整顿的作用, 也是对生产组织方式的改进, 员工根据现场的存料情况即可调度生产, 达到物流的平衡。

按照TOC瓶颈管理原则二, 系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度, 瓶颈工序限制着系统的产出能力。设定每个工序在制品库存上限与安全下限, 并对存放区域进行可视化的现场管理后, 所有工序的生产启动与停止, 加工速度完全取决于瓶颈工序的加工速度。瓶颈之前的工序由于受到在制品库存上限的限制要求, 不能满负荷生产, 而是按照瓶颈工序的节拍进行生产, 瓶颈之后的工序由于没有更多的物料输入, 也只能按照瓶颈的能力和节拍进行生产。这样也首先要满足TOC瓶颈管理的第三条原则, 允许在非关键资源上安排适当的闲置时间, 否则无法实施。

按照TOC瓶颈管理原则四, 保持瓶颈资源100%的有效利用, 尽量增大其产出, 不使其因管理不善而中断或等工。每个工序在制品库存设有上限与安全下限, 安全下限的目的就在于保证瓶颈资源的100%的利用, 不会因为前序非瓶颈资源的波动而影响其利用率, 如图6第二图的方式, 即便前面非瓶颈工序生产出现波动, 还有至少6到8个单产品的缓冲。经过对瓶颈工序现场管理的大力改善, 可以消除瓶颈工序的生产波动, 使瓶颈工序的产能稳定发挥。

按照TOC瓶颈管理原则五, 有效利用“非瓶颈”资源, 减少批量, 增加批次, 以降低在制品库存和生产提前期。采用不断压缩在制品存放区域, 降低在制品库存, 实现这一原则。当划定的在制品存放区域压缩后, 各非瓶颈工序不得不减小批量, 增加批次。如果将图6中16个在制品存放区压缩到图7中12个在制品存放区域, 按图2中各工序的生产能力, 前面的B工序允许的最大生产批量将由40个降低到30个, 否则将会超出在制品存放上限, 上限库存每降低两个, 最大生产批量将降低5个;在制品在现场等待的最长时间将由5.3个时间单位, 降低到4个时间单位, 生产提前期缩短1.3个单位时间。

按照TOC瓶颈管理原则六, 企业的非瓶颈应与瓶颈同步, 库存水平要能维持瓶颈上的物流连续稳定, 这样瓶颈也就相应地控制了库存。在制品存放区域的压缩需慎重, 前提是前面非瓶颈工序的生产波动不断减小, 小到能允许压缩瓶颈工序前的在制品存放区域的程序。这正是5S现场管理活动的作用之一。涉及资源的原则均可以采用现场管理的方法加以推进。

原则七、加大瓶颈资源上的加工批量, 运输批量不必等于加工批量。根据瓶颈管理的观点, 为了使产销率达到最大, 瓶颈资源上的加工批量必须大。但另一方面, 在制品库存不应因此增加, 所以转运批量应该小, 因此可以利用5S管理, 尽可能的减小非瓶颈工序前的在制品库存区来实现快速流转。

利用良好的现场管理, 减小生产波动, 通顺的物流通道, 可顺利实现TOC瓶颈管理的物流原则和计划排产原则。设定现场管理的在制品库存区域限制, 并不限定生产批量的大小, 可以根据需要在最大库存上限内灵活调整。

5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具, 使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想, 为5S现场管理工作的开展提供指导, 指明方向, 在原理上解释了为什么推行5S现场管理能够提升系统的有效产出。

摘要：5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具, 使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想, 为5S现场管理工作的开展提供指导, 指明方向。

关键词：TOC瓶颈管理,5S,现场管理,有效产出

参考文献

[1]程国平.生产运作管理[M].人民邮电出版社, 2012, 9.

[2]美国马克M.戴维斯, 王蓉译.运营管理基础[M].机械工业出版社, 2012, 4.

车间5s现场管理篇3

关键词：“5S”管理高职院校实训车间学生职业素养

1 什么是“5S”

“5S”是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，在丰田公司的倡导推行下，“5S”对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大的作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，“5S”在工厂管理中取得了鲜见的效果。

“5S”就是整理（SEIRI）、整顿(SEITON )、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因日语的罗马拼音均为S开头，简称为“5S”。

实施“5S”管理的目的就是要提高人的素质。没有实施“5S”的工厂，触目可及地就可感受到职场的脏乱，例如：地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成乌黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如：好不容易购进的新设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了问题设备，要使用的工夹具、量具也没有固定地方放置，用到的时候到处乱找，浪费了时间，显现了脏污与零乱的现象。员工在工作中，显得松松垮垮，规定的事项，也只有起初的两三天遵守而已。改变这样的工厂面貌，实施“5S”管理活动最为适合。

2 “5S”的定义

整理：在工作场所区分需要与不需要的东西。

整顿：将需要的东西加以定位放置，并保持在需要时立即取出的状态。

清扫：将不需要的东西加以排除、丢弃，以保持现场无垃圾、污染之态。清洁：维持清扫后的厂区及环境至整洁美观。

素养：通过活动，使每一位员工养成良好的习惯，遵守规定、规则。

3 为什么要在高职院校实训车间推行“5S”

高职院校最为一个为企业培养专业人才的基地，培养的学生除了满足企业对其专业知识以及专业技能的要求以外，还应当具有一定的岗位意识、竞争能力、团队精神以及敬业精神等。从高校步入工作岗位的学生，仅仅拥有理论知识是远远不够的，公司对于高职大学生步入工作岗位以后的实际工作能力更为关注。因此，在学校的管理体制中引入“5S”管理，对加强学校管理以及学生职业意识的培养都具有积极的意义。

高职院校机械实训车间，为了更好的完成专业技能教学，添置了很多的实习实训设备，我们的实训车间每天都进行着实际生产活动，是学生接触到的第一个生产企业，将“5S”管理应用到高职机械实训车间，通过把现代企业管理观念教育与学生实训有机结合，可以培养企业需要的具有良好职业素质的好员工。企业最看重具有良好的行为习惯、严格遵守规章制度、富有团队意识的学生，作为职业院校有责任和义务，将学生培养成企业需要的“职业人”。

4 “5S”实施的具体方法

首先组织实训车间的所有人员学习，对“5S”的含义、内容、意义等进行学习，提高全体教职工“5S”管理意识，更重要的是让每个教职工从自身做起，做好“5S”，然后再对学生进行教育，身教胜于言教。

成立“5S”管理小组，由主要领导带头学习和监督检查，由“5S”管理小组制定计划，划分责任区域，制定区域责任人，将改善前的现场，拍摄照片留存，留作改善后的比较资料。

第一步是整理，改善生产现场的第一步就是整理，即将要的和不要的人、事和物分开，然后再将不需要的人、事和物加以处理。首先要对生产现场摆放的和停滞的各种各样的物品进行分类，区分现场的这些物品哪些是现场需要的，哪些是现场不需要的；其次，对于现场用剩下的材料、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的半成品以及多余的工具、报废的设备和工人的个人生活用品等现场不需要的物品一定要坚决清理出生产现场，坚决将现场不需要的东西清理掉是这项工作的重点。为了做到生产现场没有不用之物，一定要对车间的各个工位、设备的前后、通道左右、厂房上下以及工具箱内外，加之车间的各个死角做彻底的搜寻和清理，做到无残留无死角。做好现场的清理工作是树立良好作风的开始，也是做好后续工作的前提和基础。“效率和安全始于整理”是日本公司提出的口号。

第二步是整顿，即整顿经第一步整理留下来的确定是现场所需要的人、事和物。为了用最快的速度取得需要的物品，一定要对生产现场需要的留下来的物品进行科学合理的布置和摆放，确保在有效的制度和规章下以最简洁的流程完成该项作业。为了在操作过程中容易找到需要的物品，一定要将需要的物品摆放在固定的地点和区域，同时还要合理的安排物品摆放的地点，以防止或消除因为混放而造成的差错。如：根据使用物品的频率，将经常使用的物品摆放在近处而偶尔使用的或者不经常使用的物品放的远一些；为了做到对定量装载的物品做到过目知数，摆放的物品应当做到目视化，采用不同的色彩和标记对摆放不同物品的区域进行标记加以区别。开展整顿工作是一种定置管理的方式，是一项专门管理现场的方法。合理的摆放生产现场的物品不仅有利于提高工作效率和产品质量，更为安全生产提供了可靠的保障。

第三步是清扫，除了将工作的现场清扫干净外，当设备发生异常情况时还应当立即对其进行维修使之恢复正常。在生产现场，不可避免的都会出现油污、灰尘以及垃圾等，这些都是导致安全事故的根源，但是这些在生产过程中又不是无法避免的，因此，生产现场的安全事故更是防不胜防。此外，如果工作现场不够干净整洁也会影响工作人员的工作情绪，不仅影响产品质量更容易引发安全事故。因此，为了给员工创造一个良好的工作环境促使大家愉悦的工作，一定要将现场的脏污通过清扫清理干净。清扫的要点如下：对于自己使用的设备以及工具等物品要自己进行清扫，不依靠他人，也不设置专门的清理工人；在清扫设备的同时一定要注重设备的保养、点检以及保养工作，做到清扫设备的同时也在改善设备的性能。清扫过程中如果发现地面存在油水以及飞屑等，一定要查明原因，同时还要采取相应的措施加以改进。

第四步是清洁，在整理、整顿以及清扫之后一定要通过认真的维护保持现场的完美和最佳状态。清洁通过对前三项活动的坚持和深入从而消除发生安全事故的根源。通过以上工作为员工创造了一个良好的工作环境，使得员工能够愉快的进行工作。清洁的要点是：车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要清洁，及时理发、刮须。

第五步是提高素养。大家对于企业规定的事情都应当按照要求去执行，同时要养成这种习惯。公司通过向每个员工灌输遵守规章制度以及工作纪律的意识，并且强度创造一个良好工作环境的重要意义。督促员工改变不良习惯，形成并保持良好的习惯。此工作的要点是：让员工遵守规章制度以培养他们良好的习惯，以铸就团队精神。

5 “5S”管理对培养学生职业素质的作用

员工通过学习并遵守“5S”的规定，不仅使得自己成为了一个有道德有素养的职场人，还使得车间的环境面貌发生了改变，在提高工作环境的同时降低了安全事故、提高了工作效率。

对于到实训车间实习实训的学生，也按“5S”去要求。必须穿戴符合要求的工作服，外罩、书包、水杯有专门存放的地方，进车间之前必须站队、点名、接受当天的实习实训任务，工具使用后，擦干净，必须放回原位，机床使用前必须熟记安全操作规程，使用中要随时注意是否有异常现象产生，使用后必须擦拭干净。对于待加工工件、合格工件、不合格的工件必须放置在指定的位置，具有明显的标识，以防混放。

对于车间内上课使用的桌椅，要求摆放整齐，桌椅都有固定的摆放点位，每个学生将桌椅使用后，都自觉摆放到固定的点位上，则所有的桌椅都能随时保证横平竖直，整整齐齐。让学生感到，在实训车间内，事事处处都有规矩和要求。从每件小事上对学生都有要求，塑造了学生一丝不苟的做事精神，培养了学生勤奋、守纪、秩序、整洁的良好职业习惯，将来更能适应企业的需要。

6 结论

在高职机械实训车间，要做好“5S”不是一朝一夕的事情，不仅是做卫生的事，不是为了迎接检查的事，不是贴几张标语造声势的事，而是通过“5S”活动，规范人们的行为，提升人们的素质，达到培养高职学生职业素养的目的。

参考文献：

[1]沈建农.浅析5S管理及在我国企业中的运用[J].经营管理者，2012年14期.

[2]孙耀乾.关于5S管理法在高校实训室管理中的研究[J].经营管理者，2011年16期.

[3]唐铭鸿.浅析现场5S管理特色——以秀强企业为例[J].价值工程，2012(04).

生产车间5S管理篇4

□ 何为5S

□ 5S的推行步骤

□ 5S实施要点

□ 5S与其他管理活动的关系

□ 5S推行手册

一何为5S

5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：

1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）

2、遵守规定的习惯

3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯

4、文明礼貌的习惯

1.1 整理：

◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；◇不必要的东西要尽快处理掉。

目的：

●腾出空间，空间活用

●防止误用、误送

●塑造清爽的工作场所

生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。

生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。

·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

·增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

·物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。注意点：

要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。

实施要领：

⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的⑵、制定「要」和「不要」的判别基准

⑶、将不要物品清除出工作场所

⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置⑸、制订废弃物处理方法

⑹、每日自我检查

1.2 整顿：

◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。◇明确数量，并进行有效地标识。

目的：

●工作场所一目了然；

●整整齐齐的工作环境；

●消除找寻物品的时间；

●消除过多的积压物品；

注意点：

这是提高效率的基础。

实施要领：

⑴、前一步骤整理的工作要落实

⑵、流程布置,确定放置场所

⑶、规定放置方法、明确数量

⑷、划线定位

⑸、场所、物品标识

整顿的3要素：场所、方法、标识

放置场所 · 物品的放置场所原则上要100%设定

· 物品的保管要定点、定容、定量

· 生产线附近只能放真正需要的物品

放置方法 · 易取

· 不超出所规定的范围

· 在放置方法上多下工夫

标识方法 · 放置场所和物品原则上一对一表示

· 现物的表示和放置场所的表示

· 某些表示方法全公司要统一

· 在表示方法上多下工夫

整顿的3定原则：定点、定容、定量

定点：放在哪里合适

定容：用什么容器、颜色

定量：规定合适的数量

1.3 清扫:

◇将工作场所清扫干净。

◇保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：

●消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮

●稳定品质

●减少工业伤害

注意点：

责任化、制度化。

实施要领：

⑴、建立清扫责任区(室内、外)

⑵、执行例行扫除，清理脏污

⑶、调查污染源,予以杜绝或隔离

⑷、建立清扫基准,作为规范

1.4 清洁：

◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。目的：

● 维持上面3S的成果

注意点：

制度化，定期检查。

实施要领：

⑴、落实前面3S工作

(2)、制订考评方法

(3)、制订奖惩制度，加强执行

(4)、高阶主管经常带头巡查，以表重视

1.5 素养：

通过早会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习

惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

目的：

● 培养具有好习惯、遵守规则的员工

● 提高员工文明礼貌水准

●营造团体精神

注意点：

长期坚持，才能养成良好的习惯。

实施要领：

⑴、制订服装、仪容、识别证标准

⑵、制订共同遵守的有关规则、规定

⑶、制订礼仪守则

⑷、教育训练（新进人员强化5S教育、实践

⑸、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）

二5S的推行步骤

掌握了5S的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。

5S活动推行的步骤（11-STEP）

2.1 步骤1：成立推行组织

1．推行委员会及推行办公室成立

2．组织职掌确定

3．委员的主要工作

4．编组及责任区划分

建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动

之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。

2.2 步骤2:拟定推行方针及目标

方针制定：

推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则

例一：推行5S管理、塑中集一流形象

例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象

例三：于细微之处着手，塑造公司新形象

例四：规范现场·现物、提升人的品质

方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为

宣传。

目标制定:

先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检

查。

例一：第4个月各部门考核90分以上

例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备

目标的制定也要同企业的具体情况相结合。

2.3 步骤3:拟定工作计划及实施方法

1．拟定日程计划做为推行及控制之依据

2．收集资料及借鉴他厂做法

3．制定5S活动实施办法

4．制定要与不要的物品区分方法

5．制定5S活动评比的方法

6．制定5S活动奖惩办法

7．其他相关规定（5S时间等）

大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目

责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

2.4 步骤4:教育

1每个部门对全员进行教育

·5S的内容及目的·5S的实施方法

·5S的评比方法

2新进员工的5S训练

教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主

动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。

2.5步骤5:活动前的宣传造势

5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果

1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）

2．海报、内部报刊宣传

3．宣传栏

2.6步骤6: 实施

1．前期作业准备

·方法说明会

·道具准备

2．工厂洗澡运动（全体上下彻底大扫除）

3．建立地面划线及物品标识标准

4．3定、3要素展开

5．定点摄影

6．做成5S日常确认表及实施

7．红牌作战

2.7 步骤7:活动评比办法确定

1．加权系数:

困难系数、人数系数、面积系数、教养系数

2．考核评分法

2.8 步骤8:查核

1．现场查核

2．5S问题点质疑、解答

3．举办各种活动及比赛（如征文活动等）

2.9 步骤9:评比及奖惩

依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩)，实施奖惩。

2.10 步骤10:检讨与修正

各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。

1.QC手法

2.IE手法

在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活

动推行得更加顺利、更有成效。

2.11步骤11:纳入定期管理活动中

1．标准化、制度化的完善

2．实施各种5S强化月活动

需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

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三5S实施要点

整理：正确的价值意识---「使用价值」，而不是「原购买价值」整顿：正确的方法---「3要素、3定」+ 整顿的技术清扫：责任化---明确岗位5S责任清洁：制度化及考核---5S时间；稽查、竞争、奖罚素养：长期化---晨会、礼仪守则

四5S与其他管理活动的关系

5.1、5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM

（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。

5.2、5S能够营造一种人人积极参与，事事遵守标准的良好氛围。有了

这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

5.3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难

以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

5.4、5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理

车间5S管理实施的步骤篇5

2015年05月14日来源：互联网

关键字：5S管理，现场管理，车间管理

5S是现代企业都需要的最基本的也是很科学的管理方法，它能够从根本上帮助企业改变混乱的工作现场，培养员工的职业素养，让员工对工作充满热情，营造一种持续改善的强势氛围。实施5S管理必须要遵循其原则，按照计划和步骤来实施：

1．工厂最高管理者对5S的认识和信心

5S是一把手项目。5S的实施在开始阶段总是自上而下推行，最高管理层对5S没有深度的认识和坚定信仰和承诺，5S很容易变成一场表演。最高管理者对5S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的是，他们在这个过程中要亲力亲为。

2．举行工厂管理层5S研讨会

确保管理层统一认识并建立初步的5S意识，这是接下来要解决的问题，而管理层研讨会是非常有效的一种方式。5S的历史和发展，5S的作用和收益，5S的推行流程和成功要素，5S的步骤重点和疑难，5S的推动工具箱等等，都需要通过研讨会传达并形成共识。当然，5S的现场实践和工具的模拟运用也是研讨会不可或缺的内容。

3．建立5S推进组织，确认5S推进方针和目标

实施5S要有正式的组织来领导，通常的做法是成立推进委员会并建立定期活动机制，由工厂最高管理者亲自挂帅，由工厂主要经理担任委员。各个层级都要建立类似的机构，从上至下逐步扩大，从而建立从最高管理层到一线员工的推行组织。工厂需要任命自己的5S推进员。5S的推进方针和目标，必须由工厂推进委员会确认并发布。

4．制订5S实施计划

工厂何时开始启动5S示范线的培训和活动？又何时开始全面的5S推广？何时进行分阶段的审计？何时出台激励措施？这些问题都需要在此计划中予以明确并向所有员工公布。

5．5S的宣传和培训教育

通过各种宣传媒介如挂板、宣传画和内部报刊等进行宣传造势、营造5S氛围。同时启动员工5S意识培训，必要时可组织员工参观5S示范工厂，以确凿的事实打动他们。

6．示范区推进5S

在大多数情况下，在5S全面推广前设立示范区是必要的，工厂可以按职能块分别选择示范线。从示范线入手能够让工厂在短时间内取得5S的成功，让经理和员工积累成功开展5S的经验，培养5S的火种。工厂可委派经理直接负责某条示范线的5S实施工作，并以经理的名字命名示范线，以此来体现工厂管理层的承诺和实践。

7．工厂全面推广5S

示范线取得成功后，可在整个工厂内全面推行5S，除了像在示范阶段那样采用小组活动，全面推进5S还需大量使用“看板管理”、“5个为什么”分析等工具。

8．引入审核，形成制度

制定检查表并定期审核，是将5S纳入日常管理的有效手段。同时，将审核结果与绩效考核有效地结合在一起，可把5S与员工的日常工作紧密地联系起来。而不定期地举办5S的宣传文化活动，如5S演讲比赛、征文比赛、绘画比赛等，则可不断强化员工的5S意识。管理人员在日常管理中也要不断引导员工认识到5S给工厂和某个人带来的益处，从而逐步形成自下而上的5S文化。

9．持续改善，挑战新目标

工厂在成功地巩固5S的成效后，将呈现出整洁、清爽、有序的新面貌。更重要的是，5S的实施过程以及一系列工具的广泛应用，将为培育全员参与和持续改善的文化打下良好的基础。此后，工厂可引入更高级的管理系统如TPM、TPS、精准生产等，以不断地锁定和消除损失，最终登上卓越制造。

『原创』车间5S管理的一些建议篇6

车间实施5S管理有什么好处呢？实施5S管理能给车间员工创造一个干净、整洁、舒适的工作场所和空间环境，营造公司特有的企业文化氛围，提高员工素养、提升公司整体形象和管理水平。以下是关于车间5S管理的做的制度建议，同时结合车间的管理制度，达到一个车间的闭环管理过程。

一、5S管理—整理

车间整理：

1、中国6S咨询服务中心指出车间5S管理由部门负责人负责，职责是负责5S的组织落实和开展工作。应按照5S整理、整顿的要求，结合车间的实际情况，对工具和物品进行定置，确定现场物品贮存位置及贮存量的限额，工具箱工具清单每日清点制度，并于坚决执行；

2、上班前车间员工应及时清理区域通道，摆放的物品不能占用通道，确保通道畅通整洁；

3、工具、设备保持清洁，油脂耗材堆放整齐；

4、经常不用的航材存交航材仓库；

5、工作箱工具摆放整齐，便于取用。台帐要定期核对，计量工具要核对时间，及时更换损坏的工具。

二、5S管理—整顿

车间整顿：

1.、设备、工具、仪器有保养，摆放整齐、干净、最佳状态；

2、工具有保养，有定位放置，采用每日清点管理。结合车间的实际情况，对工具进行定置，确定现场油脂类耗材贮存位置及贮存量的限额，并于坚决执行。日后如需变动，同时要及时更改定置标识；

3、保管有定位，任何人均很清楚；

4、所有公共通道、走廊、楼梯应保持地面整洁，墙壁、天花板、窗户、照明灯、门、窗户无蜘蛛网、无积尘；

5、工段开班前会、班后会，车间开月讲评会，对表现好的表彰，差的要提出批评整改。

三、5S管理—清扫

车间清扫：

1、公共通道要保持地面干净、光亮；

2、作业场所物品放置归位，整齐有序；

3、窗、墙、地板保持干净亮丽；垃圾或废旧设备应及时处理，不得随处堆放；

4、设备、工具、仪器使用中有防止不干净措施，并随时清理；

5、车间员工要及时清扫划分区域卫生，确保干净、整洁。

四、5S管理—清洁

车间清洁：

彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作，通过定期及不定期的检查以及利用文化宣传活动，保持公司整体5S管理意识。

五、5S管理—素养

1、车间所有员工应自觉遵守公司员工手册和车间5S管理制度等有关规定；

2、遵守公司管理规定，发扬主动精神和团队精神；

3、时间观念强，下达的任务能够在约定时间前做好；

4、中国6S咨询服务中心强调对于违反车间5S管理制度的人员进行批评处罚，令其将来改正。

注意事项：

车间5s现场管理篇7

关键词：“5S”管理,现场管理,企业

随着我国市场经济环境的不断变化,在激烈的市场竞争中,企业要想获得可持续的稳定发展,必须始终坚持“以质量为本”的经营生产理念。而对于企业的生产经营而言,现场管理活动十分重要,保持生产现场的干净、整洁,某种程度上也表明了企业的生产水平。“5S”管理是一种起源于日本的管理逻辑,目前我国许多企业都在积极推行这种生产管理理念,有许多企业甚至创新推出了“6S”“7S”管理理念,但这并不是在“5S”后面简单地加上几个“S”就万事大吉了,严格说来可能有的企业连“3S”的要求都不具备。基于此,本文主要论述现阶段我国企业推行“5S”管理中存在的问题,并提出相关解决措施。

1“5S”管理内容

“5S”管理内容实际上是对日文清洁(SEIKETSU)、整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、素养(SHITSUKE)的简称,以下对各个部分做简要介绍。

清洁(SEIKETSU):清洁实际上是对已经清扫好的现场的一种维护,消除一系列安全事故隐患,保证现场的最佳状态,改善现场生产整体生产效率。

整理(SEIRI):整理实际上是一个隔离的过程,以生产需要为隔离线,对参与到生产现场之中的人、事、物进行归类。整理过程是一个最为初步的现场管理,它的管理效果在于能够有效利用生产空间,消除物料混放带来的管理误差等。

整顿(SEITON):整顿是一个标准化过程,也就是按照一定的方法将现场的物料、设备进行标准化的布置和摆放,做到对人、事、物的定位、定量、定品,促进现场管理的制度化。

清扫(SEISO):清扫主要是根据整理、整顿的结果,将工作现场打扫出来,将不需要的部分清除掉,或者标示出来放在仓库之中。

素养(SHITSUKE):指的是生产现场一种极好的生产工作习惯,纪律氛围,形成一种习惯和作风,营造出高效率的团结协作精神。

2“5S”管理在现场管理中存在的问题

“5S”管理理念在我国已经推行了一段时间,一些经济实力较好、管理作风严谨的企业在推行过程中认真实践,很大程度上促进了企业生产质量与水平的提高。但仍有一些企业,在现场管理中,推行“5S”管理存在许多误区。

一是管理理念理解方面的误区,对“5S”管理理念的认识过于肤浅,在实践活动中存在着较为严重的生搬硬套现象,而我国企业生产环境、生产状态、员工素质与日本存在许多差异,生搬硬套往往导致管理无法与现场生产实践良好适应,反而起了反效果。

二是对管理方法的推行误区,许多企业对“5S”管理的推行方法十分简单,同时也过分强调推行活动的目的性,使得管理流于形式,为了“管理”而“管理”的现象十分普遍,把活动与生产任务完全割裂开,背离了活动的初衷。

三是在资金投入中的误区,许多企业花了大力气对生产现场进行整改,但由于在设计初期就存在工艺、人力等问题缺陷,即使进行整改,往往也不能起到良好的收效。与此同时,还有一些企业面临着整改资金较为缺乏的难题,许多生产企业经营者不愿意将资金投入到现场整改之中。

四是管理的形式化和表面化,“5S”管理实际上是一种日常的现场管理,但许多企业在推行过程中,却存在着较为严重的形式化和表面化的现象,领导要来检查,便尽心尽力地做好,领导检查完毕,思想和行为上就出现了懈怠,许多问题再次出现。

3 相关对策

想要进一步推行“5S”现场管理,可以从以下三个方面进行改善。

第一,要从思想和理念上进行改善。企业想要成功实施“5S”管理,就必须要得到生产管理者的支持,并且还要进一步加大企业文化宣传,改善员工对“5S”管理的认识,形成自上而下的思想和理念。企业可以采取定期召开动员大会、重要领导人宣讲、企业文化宣传等方法进行思想深化。

第二,加强现场巡视管理,强化对现场管理的监督作用。现场巡视由“5S”推行组织、部门负责人或“5S”代表参与,在推进委员会成员或公司领导的带领下,对全公司范围进行巡视检查,指出生产现场存在的问题,并要求限期整改。这种巡视找问题的做法在“5S”推行初期、员工对问题意识还不够时,对活动的推进能起到非常积极的作用。

第三,完善对“5S”活动的评价机制。一般来说,对生产企业现场管理的评价机制,需要分两步走,首先要根据企业的实际生产情况来制定相关的评分标准,标准的制定必须经管理层和员工代表层共同评选,所产生的评价标准必须是切合实际而又具有全面评价的标准。其次,要合理开展评价活动,主要由办公室评分和现场评分两个活动方式,评分活动应该是定期与不定期抽查两种形式构成的,避免定期检查下,应付检查的现象出现。

第四,完善奖惩机制。评分委员会应该于评审当天将评分表交到执行部门,由执行部门作统计,并于次日将成绩公布于公布栏。奖惩活动以“月”为单位实施竞赛,取前两名,发给锦旗和奖金,对于成绩落后者可以适当处以罚金,不过这只是形式而并非最终目的。

4 结语

“5S”管理在企业生产现场管理中的推行,旨在进一步提升企业生产水平,给员工创造一个舒适、安全的工作环境,合理利用企业生产资源,继而消除各种不必要的浪费,对于提升企业生产水平和质量有着重要意义。

参考文献

[1]陈晓涛.企业5S管理存在问题及其对策[J].内蒙古科技与经济,2012(3).

车间5s现场管理篇8

【关键词】生产现场优化管理；必要性

一、5S简介

1.5S的起源

5S管理起源于日本，是对现场管理的最基本的要求，是为现场服务的。他是一种研究人、物、现场三者关系的一种科学方法。研究的目的是为了安全生产、文明操做，提高产品质量和生产效率，规定物品和场所的结合方法、程序和规范化，是一种对物的特定管理，最先重视和进行这方面研究的是从事制造业的质量管理专家。

日本企业将5S活动作为工厂管理的基础，推行各种质量管理手法，使“二战”后产品质量得以迅速提高，从而奠定了经济大国的地位。而在日本最有名的就是丰田公司倡导推行的5S，由于5S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。

2.5S的含义

所谓5S，是指对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。由于整理(Seiri)、整顿 ( Seiton )、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu>和素养(Shitsuke)这5个词在日语的罗马拼音中第一个字母都是“ S”，所以简称为5S。5S可以说是教育、启发、养成良好“工作习惯”。以获得高品质工作环境、工作成果的最有效的方法。

3.5S管理的思路

5S管理的思路非常简单樸素，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，提倡从小事做起，做每件事情都力求完美，使每位员工都养成良好的工作习惯，从而为员工创造一个干净、整洁、舒适的工作场所和空间环境。只要企业中每位员工每天按照5S的要求去做，工作质量就有保证，其最终结果将在改善生产环境、提高工作效率、确保生产质量、创建良好的企业文化和提升企业形象等方面起到非常显著的效果，从而达到增加顾客满意度与企业美誉度，提升企业综合竞争力的目的。

通过推行5S可以使生产现有良好的工作环境、工作秩序、严明的工作纪律，从而提高工作效率及产品质量、减少浪费、节约物料成本和时间成本以及确保安全生产的基本要求。

二、国内外开展5S的概况

1.国外开展5S活动的概况

前面我们已经讲了，5S起源于日本。日本的企业管理者认为，5S是现场管理的基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将5S管理作为重要的经营原则。

日本雅马哈公司是一家大型机械制造企业，在该公司的本社和工场，无论是办公室的文具还是流水线旁的物品箱及工具板，所有放置物品都一目了然。无论厂房和设备的新旧程度，无论厂区内还是生产现场，都给人以协调、整齐、美观的外观形象。

5S管理在美国也很盛行。韦勒克斯公司实施5S管理两年以后，其生产力得到26%的增长，这种结果证明5S管理具有国际通用性。

5S管理不是企业管理的万能钥匙，而是现场文明生产的管理手段。随着社会的发展，工作环境、作业标准的要求也在不断地变化，55的管理意义必然会有所改变。一流的产品，只有在优美有序的现场环境，安全高效的生产秩序中才能生产出来，而5S管理正是支撑这样环境秩序的基础。

2.我国开展5S的概况

5S和QCC差不多是同一时代出现的日本企业内实施现场管理的方法。早在1978年，QCC已经传人我国。时至今日，在中国质量管理协会的领导下，各省市每年都有优秀QCC小组的选拔。据统计，每年在中国各地企业内活动的QCC小组不低于100万个。

相比之下，5S传入我国相对晚些。1995年初.香港工业署邀请了英国Warwick大学万广明教授来港介绍5S。近年来，随着我国改革开放的不断深人以及经济全水化进程的不断加快，特别是我国加人了WTO后，外国企业来华投资越来越多，5S在外资企业，特别是日资企业中普遍推行。

据有关统计资料显示：我国目前有88.2%的日资企业和台资企业将5S纳入日常工作，68.7%港资企业正在推行5S。珠江三角洲、长江三角洲有70.1%的企业了解5S或正在推行5S。但真正系统有效地推行5S管理的企业仅有29.5%，而一些内地企业目前大部分还没有导入这项活动。

三、高职生开展该课程的必要性

我国高职生除了自主创业之外，大部分新毕业生都是进入制造型企业一线工作，而我国的大部分企业目前还没用实施5S管理，或者是实施失败了，原因是5S管理和其他的企业管理不同，5S实施的具体操作者是全体员工，对于办公室内的文件资料因为其流动性小，而且有相对固定的人员进行管理，所以进行现场优化管理操作起来要简单些。操作难度大的是生产一线。生产一线的加工工具、材料、在制品等物品流动性大，而且占地大，不同的物品有不同的特征，所以要进行现场管理必须对生产现场的各类物品的特征都很熟悉并且有一定的现场管理知识，这样制定的物品管理方案才有可行性。

目前国内大多企业对5S管理的认识不到位，原因是有少部分的国内企业曾经实施过5S管理，但多数企业在执行的过程中遇到的问题太多，都以失败告终。失败的原因主要有以下几点：1、领导的重视程度不够，不能善始善终。2、很多企业都是聘请的管理专家到企业现场指导，专家在现场指导的时候还有一定的监督作用，专家一走，没用人再去进行监督。3、专家的管理经验很丰富，但只能提一些建议性的意见，进行方法性的指导，但具体的实施方案需要员工自己去制定并且进行实施，但是员工对这些管理理念的认识不够透彻，理解不到位，所以制定的方案在开始的时候有一定的可行性，但是时间长了随着现场的变化，管理方案也需要从新进行修订时就遇到困难，使方案实施难以进行下去。4、很多企业只是让少部分的人员去进行相关培训，大部分的员工对现场管理的认识是少之又少，这样在执行起来就会遇到很大的困难。5、生产现场优化管理的成功与否贵在员工对其认识的程度，并在生产过程中能够坚持执行这种管理，现场管理中最重要的是素养，就是需要员工养成良好的习惯，只有这样这种管理才能执行下去。要让员工对这种管理制度有充分的认识，必须要让员工彻底的去了解这种管理模式给企业带来的效益。

要让员工对这种管理模式彻底的了解并且能够制定出可行的方案，必须有一定的理论基础，而我们的高职生就业后大部分都是在一线工作，在大学里开始这门课程使其对该管理方式有充分的认识，有一定的理论基础；并且高职生也有大量的时间在企业一线进行生产实习，对生产现场也有一定的了解，让他们去制定生产现场管理方案，相对比没有理论基础的普通员工来说要更可行。而5S管理能否成功有很大一部分也取决于一线的员工是否能坚持，而高职生他们对5S管理有一定的了解，理解这种管理方式能带个企业什么样的经济效益，而且管理方案也是他们自己制定的，所以他们就会带领其他的员工一起去保持这种良好的习惯。随着生产现场的改变也能随时去改变管理方案，适应新的生产现状，也能够使其他的员工认识到这种管理方式的优越性。

当一种好的管理方式能够给企业带来很大的经济效益时，员工愿意去接受这种管理方式，其他的企业也会去试试这种管理方式。

参考文献

[1]唐苏亚.5S活动推行与实施[M].广州:广州经济出版社,2007.

[2]易发久,白沙.现场硬功夫[M].北京:电子工业出版社,2009.

[3]陈建龙.生产现场优化管理[M].上海:复旦大学出版社,2008.

[4]姚小风.生产现场精细化管理[M].北京:人民邮电出版社,2009.

作者简介：王小爱（1976－），女，陕西咸阳人，现供职于陕西工业职业技术学院机械工程学院，从事机械设计教学和研究。