车间设备管理

车间设备管理（精选12篇）

车间设备管理 篇1

在机械化大生产的条件下, 制造业企业为最大限度的发挥其效能, 生产出合格的产品, 满足企业进行市场竟争的需要, 就必须借助于机械装备。而机械装备作为企业的固定资产, 又不可能随时更新, 大量企业中存在着大批老旧设备, 有的甚至是超期服役的设备。在这种情况下, 如何管理好设备, 挖掘设备的潜力, 让其更好的服务于企业生产, 就成了车间技术人员重点考虑的问题。

1 设备管理的重要性

任何企业都把维持和提高利润率和劳动生产率, 稳定和提高产品质量, 满足用户需要作为经营方针, 而运转良好的设备又是实现这些目标的基础。因此, 在贯彻经营方针时, 设备管理显得尤为重要, 主要体现在下述四个方面。

1.1 为企业安全生产提供保障

设备是生产工具, 是企业和社会生产力的构成要素, 没有设备的正常运转, 企业就无法进行正常的生产活动。良好的设备管理, 可以避免设备事故和故障频繁发生保障生产经营计划正常的进行及职工人身和国家财产安全。

1.2 有利于企业的技术进步

通过对设备使用过程的全过程管理在机器设备的整个寿命周期中, 利用新技术对设备进行革新和改造, 逐步提高设备的效能, 让企业跟上技术发展的潮流, 在竟争中立于不败之地。

1.3 为产品质量提供可靠保障

运转状态良好的机器设备可以保障企业提高生产率和原材料利用率, 降低能耗生产出质量可靠、稳定的产品, 满足用户的要求, 提高企业的经济效益。

1.4 为环境保护提供保障

加强设备管理, 改善设备运转状态, 可避免在生产过程中消耗大量能源, 产生大量污染, 既能提高企业的经济效益, 又利于企业的可持续发展。

2 车间设备管理中面临的问题

对我国的制造业企业, 特别是一些老的国有企业来说, 车间设备管理中存在的主要问题有以下几个方面。

2.1 设备阵旧、老化, 故障频繁

企业中存在着大批老旧设备, 有的甚至是超期服役的设备, 其运行精度已不能达到设计要求, 且频繁发生故障, 维修成本高。

2.2 不能定期维修、保养设备

设备的大修、中修计划常因生产任务紧而推迟、拖延, 使设备得不到及时的保养和维护, 有些设备甚至不得不带病工作, 严重影响了其工作精度和使用寿命。

2.3 维修质量没有保证

维修工人在维修过程中没有标准可循, 随意性较大, 有时甚至只求尽快让设备恢复运转, 乱改设备结构, 维修质量没有保障, 同一故障可能反复维修, 不但耽误了生产时间, 也使维修费用居高不下。

2.4 设备档案不完整

档案不完整包括两个方面:首先是设备的原始图纸不完整, 在购买设备时没有向厂家索取必要的图纸档案, 至使设备管理人员不能全面的掌握设备相关的原始技术信息, 为今后的工作带来了不便。其次在设备的寿命周期内对设备进行技术革新和改造时, 没有注意建立技术档案, 随着时间的推移和人员的更替, 没有人能对设备的状况有一个全面的了解, 也就不能制定出一个全面的设备管理计划。

2.5 工人素质不高, 重使用, 轻保养

企业仅注重对操作工人设备操作技能的培训, 致使其缺乏维护、保养设备的理念, 一些简单的养护工作如设备的清洁、润滑也要求设备管理人员去完成, 保养制度难以推行, 同时也容易造成安全隐患。

3 改进措施

针对以上问题, 作为设备管理人员, 应着重采取以下措施提高设备管理的有效性。

3.1 及时淘汰老旧设备

及时淘汰老旧设备可以降低维修工作的压力和成本, 作为车间设备管理人员, 应及时掌握超期服役和精度已达不到运行要求的设备的情况, 向企业相关部门报告, 提供准确的设备信息供其决策, 达到更换新设备的目的。

3.2 与生产部门协调, 制定定期维修、保养计划

再好的定期维修、保养计划也需要充足的时间去实施才能起到良好的作用, 在制计划时, 应有全局观念, 与生产部门协调, 了解生产计划完成的时间, 尽量在生产的间隙完成设备的大修、中修。同时建立完善的巡检制度, 尽早发现设备的故障隐患并及时处理, 保障生产计划的按时完成, 真正达到设备管理的目的。

3.3 建立完善的维修质量检验制度

完善的维修质量检验制度可以起到对设备维修人员监督的作用, 设备管理人员应加强对设备事故的分析, 查明故障原因, 结合设备运行的原始性能参数, 制订设备维修的标准, 对维修过的设备严格按照标准进行检验, 不达标不准投入使用。同时建立相应的奖惩制度, 提高维修工人的积极性, 最终达到提高维修质量的目的。

3.4 建立设备档案, 搞好技术资料的管理

在设备管理的过程中, 要注意档案的记录, 特别是原始数据和设备维修、改造情况的记录, 如设备的技术性能和参数、制造厂家和出厂日期、设备改造目的及实际改造部位、设备技术状况定期检查记录、设备事故报告单和事故处理结论、设备大修理完工质量检验单、设备维修记录、保养记录、设备备件管理记录等。以便于相关设备管理人员的查阅与了解。

3.5 抓好职工的业务培训

根据车间生产实际情况, 安排职工进行业务技术知识的学习, 使操作工全面了解所使用设备的结构、性能和操作方法, 使其认识到保养设备的重要性, 帮其实现从“事后维修”到“事前保养”的观念的转变。从而保证其在正确使用设备的同时, 主动贯彻执行设备保养制度, 维修保养好设备。

车间设备管理是企业的一项复杂而又重要的工作, 只有结合车间的实际情况, 制订合理的各项管理制度并贯彻实施, 才能最大限度的发挥设备的效能, 为企业创造实际的经济效益。

摘要：本文分析了制造企业设备管理的重要性, 明确指出了在车间设备管理中存在的问题, 并提出了改进措施, 对企业设备管理具有指导意义。

关键词：设备管理,设备维修,车间管理

参考文献

[1]陈利昌.设备管理的关键点[J].施工企业管理, 2008 (234) :88～90.

[2]郑琼华.车间机械设备管理的建议[J].机械, 2000 (27) (增刊) :203.

车间设备管理 篇2

为了加强车间的卫生管理，创建文明、整洁、优美的工作和生活环境，特制定本制度。

锻造车间划分三个卫生责任区：

材料放置区以及安全通道 责任人：刘红卫 王现礼 工作区 责任人：当班班长 锅炉区 责任人：司炉工

车间卫生管理小组负责全车间卫生管理及验收，各责任区负责人负责各责任区卫生管理及验收。（卫生管理领导小组名单附后）

1、车间要保持清洁、干净，无纸屑、烟头、塑料瓶、食品袋等生活垃圾，地坪、栏杆、设备见本色。

2、车间内，公司规定必须上墙的标牌（包括安全警示牌，生产操作规程等），要端正悬挂，并保持标牌清洁、干净、无污渍。

3、车间的机器要保持无油污、灰尘，清洁光亮见金属本色。

4、工作人员在上班期间，必须戴安全帽，穿工作服，佩带上岗证，并严格按照操作规程工作。

5、车间的门后、墙角不准堆放垃圾，交接班时，上班必须把卫生打扫干净后方可交班。

6、车间的门窗、墙壁要保持清洁、干净、无油污、泥渍、蜘蛛网等。

7、车间地面安全通道上的地板漆要时刻保持畅通并漆见本色，车间设备及非标平台、栏杆要保持干净无灰尘。

8、禁止在车间内部公共场地倾倒、堆放垃圾，禁止将卫生责任区内的垃圾扫入道路或公共场地，禁止在车间内外焚烧垃圾和树叶，禁止随地吐痰和乱扔果皮、纸屑、烟头及各种废弃物。

9、车间内的树木、花草须加强养护和整修，保持鲜活完好，不准损毁、攀摘或向绿化带抛弃垃圾，不准利用树木晾晒衣物。

10、分布在车间内的垃圾箱以及垃圾堆放容器由门卫负责管理。

11、各班组产生的垃圾、废弃物，应当按照车间规定的地点、方式倒入垃圾筐或垃圾堆放容器内。配置给各班组的垃圾箱由各班组使用并协助门卫管理，勿随意变动地点或位置。

12、在车间内运输生产垃圾、产品、生活垃圾、建筑垃圾、工程渣土及废弃物时，不得洒落和抛撒，如有洒落和抛撒，必须清扫干净。

13、同时，违反本制度规定，有下列行为之一者，由车间办公室责令其纠正违规行为，采取整改措施，并可视情节严重程度给予经济处罚： 一．随地吐痰、乱扔果皮、烟头、纸屑及废弃物； 二．垃圾不装袋、不入桶（箱）随意弃置的；

三．施工工地未设护栏设施，竣工后未及时清理和平整场地，影响厂容和环境卫生的；

四．转运生产排放物、工程渣土、建筑材料、散装产品等，造成泄漏、抛撒的；

五．在厂区内饲养鸡、鸭、鹅、兔、猫、狗等家禽动物的； 六．占用、损坏环境卫生设施的；

七．不履行环境卫生责任区清扫保洁义务、影响环境卫生的。

附：

铸锻车间卫生管理里到小组： 组长：魏逢军、何景路

副组长：王方志、刘文朝、邢建刚、罗小山、韩文生

浅谈车间管理工作 篇3

质量工作要真抓实干，开展精品工程见效果

该车间开展质量管理工作，营造全员参与质量管理的氛围，采取抓住两个方面同步走的方法。一方面抓住工作质量的管理，加大了ＩＳＯ９００１质量标准和工艺纪律执行，约束考核力度。考察质量意识作为上岗的基本条件，同时配合质量培训教育，使职能人员在质量管理工作中的理念、意识、责任心上首先提高一步。表现在质量管理的有序性，形成管理、技术、检验、操作有力的质量管理组合，推动工场的全面质量管理工作。另一方面，贯彻“精品工程”将“精品在我心中，质量在我手中”的理念宣传到人人皆知。增强“精品是干出来的，而不是检出来的”思想意识。提倡干好每一天工作，干好每一件事情，促使员工将质量过程控制的失误率降到最低限度，为此制定五种相应的质量保证措施，并开展了五项质量活动。

１、开展半年一次职工技术比武活动，营造学文化、学技术、增技能，推动质量管理工作，强化职工质量意识氛围，２００３年箱桥工场分别产生１８名技术能手。形成创优争先的竞争机制。目前工场取得高级技师人员占公司员工比例的３３％，技师３６％，高级工３８％，中级工４０％，初级工２８％。

２、发挥党员模范作用，开展党员质量模范岗活动。每季度评审一次，推动党员“三高一创”活动效果。通过综合季考评分别产生党员质量模范岗３３人次。在员工队伍中引起很大反响。进一步推动质量是企业的生命，质量是职工的饭碗的思想意识的进步。

３、积极开展半年一次的质量信得过机台评选活动，上半年共产生员工质量信得过机台２６人次，增强了员工的质量荣誉感。

４、进一步开展群众性质量管理工作，制定了月度一次交验合格率的激励和约束机制，开展精品工程活动，更加明确了精品工程在系统中包含了我们每一名员工精工细作的一部分，把让我干好和我要干好有机的结合起来，工场２００３年综合评定一次交验合格率达到９９.７％，取得历史最好水平。

５、积极开展质量ＱＣ小组活动，箱桥工场ＱＣ小组对平地机系列３９０１２００６０齿圈热变质量问题，组织分析研究试验，进行质量攻关。该项目取得了良好的效果，年节约费用５２８９７１.８元，并获得中国机械工业质量管理ＱＣ小组三等奖。同时获得天津市“优秀ＱＣ管理质量小组”称号。车间三套自制钻模项目确保了质量稳定性，得到了公司的嘉奖。另外平地机单排链加工的旋转铣胎改造项目在保证质量的条件下，使每班生产效率提高了３３％，按年产量经济效益取得８.０６万元，获得公司的奖励。同时获得天津市机电控股集团工会技术创新成果奖。

贯彻安全生产责任制将安全生产工作融入日常管理工作之中

建立安全监察，职能网络定岗定员、有岗有责、有权有利；建立安全巡查制度，各级安全巡视员佩带标志上岗起到监督保证作用；本着安全工作重点环节重点抓的原则，建立重点安全控制点，并设专人管理，签订责任书。严格控制不安全因素；贯彻安全工作天天讲原则。不仅坚持月度工场安全例会制度，而且严格执行小组班前质量安全会议制度并有会议记录。定期开展培训工作，做到安全工作月月讲、天天讲。具有追溯性，使全员的安全生产行为得到了规范。

强化成本意识，严管理、降成本、创效益推动“划小”工作

（一）执行工场模拟成本运作划小核算、降低制造成本。这是一次更新理念转换思维方式的大事，因此，要从提高全员的成本意识入手，分别组织全体党员和班组长以上的管理人员开展成本构成，降低费用工作的环节等方面进行培训工作。明确市场经济条件下弄懂货币转化为商品，商品转化为货币的周转过程。初步理解购买阶段、生产制造阶段、售卖阶段的相互关联及其意义。理解工场作为基本生产单位在生产阶段的责任义务及其目标——少投入多产出，将制造成本降到最低程度。增强产品在市场上价格方面的竞争力，同时理解多出产品和出好产品的相互关系，认识到销售是龙头，市场是检验企业工作的标准。产品没有市场就没有一切的认识，同时配合划小工作的推进做多项基础核算工作，将事后算帐方式转化为预控在先、月初先算、月中频算、月末小结三步走的方法，并确定三级管理、三级控制，形成层层分解，全员理财，从点滴做起分解费用指标，落实到工段班组和责任人，使费用开支有计划，大额支出层层汇签，分析工场成本运作体现的费用项目共计１８项，其中：动力费，不变费用中的４项指标和可变费用修理费项目控制工作难度较大。对此一方面要加大控制力度，另一方面，做好做细各环节的工作。通过统计分析，工场制造费用与上年同比下降０.４个百分点，小时成本机加工小时平均成本达到２８.２２元／小时，同比下降４.６４元／小时，热处理小时成本１９元／小时，同比下降０.３１元／小时。在小时成本下降的基础上，全年生产量增产了２２７台的主机配套任务。取得了增产降耗的成效。

（二）要充分利用拥有的设备、人员能力、资源合理配置提高生产效率。箱桥工场拥有公司通过世行贷款引进先进设备资产六千多万元，占设备总资产的７２％。仅引进数控设备折旧额４９４２５３６元，占工场全部设备折旧额的８３.２％。这些设备在生产过程中有其特点：一是生产效率高，二是操作人员能力不足，三是设备故障排除率偏低。面对这些问题进行认真分析研究解放思想瞄准设备生产效率高的优势，充分提高设备使用率，一方面工场内部人员整合，将有技能的员工选拔出来，组织内部培训工作，使他们具备数控设备的操作技能，实现了开启三班制的生产，提高了生产能力；另一方面强化设备的日常维护保养，建立维护保养记录卡，加强设备使用的巡查监督力度，从而降低了设备的故障率，再者组织工艺技术人员认真分析调整工艺过程充实数控设备加工零件的数量，发挥设备的最大效能。结合工作实际并根据工场数控设备集中的特点将操作者个人组对刀改建为设定专人组对刀，成立了工场组刀站，减少辅助时间提高工作效率，体现了资源共享的意识，从而更加突出数控设备生产效率高的优势，为规模生产打下基础。

车间管理工作中必须融入“以人为本”的管理思想方式，严肃执行有关制度，并结合部门实际情况持续改进相关的管理办法，使各项管理工作制度化、程序化，才能使工场生产秩序井然有序，严格执行“５Ｓ”看板管理，进行六个反映的教育方式：现场反映管理水平、现场反映市场意识、现场反映质量意识、现场反映安全意识、现场反映员工素质、现场反映精神面貌，并配合相应的激励约束机制，使得“５Ｓ”管理得到了优化，营造良好的生产环境，使员工工作热情高，从管理要求规范到自觉规范行为有了新的飞跃。在工作中必须注重局部和全局利益的关系，团结协作有一个和谐的工作氛围，有一个创优争先敢于冒尖的良好环境；有一个干好干坏不一样的考核机制。箱桥工场２００３年度荣获中国机械工业优秀车间光荣称号，充分说明，抓好质量、安全、成本等工作是强化车间管理的一项基本办法。

车间管理探讨 篇4

关键词：“大”核心理念,上海卷烟厂,竞争力

1制丝车间“大质量、大成本、大教育”管理思想

(1) “大质量”, 提升产品的竞争力。

制丝车间“大质量”的概念即是根据自身的工作特性, 摒弃以往质量就是产品质量的狭隘观念, 将工作质量、经济运行质量和环境质量等更多的内涵纳入车间“质量观”中, 并考虑质量管理体系所涉及的各过程的绩效。因此, 车间将产品生产、组织管理、维修保障和现场安全, 甚至服务下道工序等各个方面看作是一个质量运行链, 缺一不可, 且每个环节上面都刻上了“质量第一”的标签。不仅在思想上要求生产、设备等各个条线、各个岗位和各个环节都要不懈地以消费者满意为最大追求目标, 并在管理措施的制定、实施和评价过程中, 紧紧结合上烟卓越绩效管理思路, 提出了每时每刻都要坚持改进, 进而确保生产一流的产品质量、获取一流的效益。

(2) “大教育”, 提升人的竞争力。

“大教育”即在以往职工教育的微观层面上, 扩大教育范畴, 将之衍生为包括职业教育、价值观教育、人力资源和创新能力等内容的宏观层面, 通过复合教育进一步提高车间员工队伍素质, 形成载体工作法。同时, 积极地为员工开辟愉悦的工作空间, 努力创造“上下同欲, 其乐融融”的人际工作环境, 尽最大可能创造条件发挥人的主体能动性, 使员工将事业同幸福生活融为一体。

(3) “大成本”, 提升基础竞争力。

对于制丝车间工作而言, 成本主要发生在生产过程中, 生产成本管理必然是管理中的重点。围绕工厂“提质降本”要求, 制丝车间积极以培育大成本意识, 构建车间成本体系框架, 形成成本分析工作法, 全面完善、有效实施完全成本考核, 全方位、全过程降本增效为目的, 使车间全员认识到大成本的实质不仅仅是指产品生产过程中所耗费的生产成本, 而是指从制造产品的工具设施投入开始, 到产品销售的资金回笼为止, 所发生的一切耗费以及在资金调度筹划等经济行为过程中所发生的机会成本与比较成本。

2对构建“大”核心理念的一些探索与实践

(1) 转变观念, 实现质量控制向“大质量”体系宏观方向延伸。

首先, 将“质量文化”深入人心。要提高质量必须转变人的质量观念, 提高质量意识, 树立质量道德, 这是质量形成的关键。因此, 制丝车间坚持从以人为本出发, 通过各种内部管理制度和激励机制, 积极打造质量文化, 推动全员步调一致, 共同为巩固、发展、振兴企业而尽心竭力。力争使质量意识, 责任意识深深的扎根于每一个一车间员工的心中, 创造出一种企业日常管理的新模式。

其次, 构筑以“大质量”思想为基础的质量运行体系。从管理和操作两个层面出发, 通过运用“纠正预防”的方法, 针对生产过程发生的波动和顾客反馈、上岗出现的问题, 制定纠正预防措施, 以此提高差错预防的深度和广度;在操纵层面上, 通过建立立体沟通制、多重确认制、细节标准制、控制责任制、技术防范制、持续改进制, 加强与工厂内部顾客的沟通, 扩大对各生产环节的确认、强调各岗位的到位率和有效率。并通过 “差异化控制”的方法, 强化重点品牌生产过程中的SPC和6δ控制, 从而提高生产过程的控制能力。

最后, 实施“质量责任链”。在加强全体员工质量意识的同时, 我们认为:产生产品质量异常的原因主要来自于生产管理、生产过程控制、设备保养等多个环节, 形成了一个环环相扣的质量链, 其中任何一环的疏忽都将对产品质量造成影响, 提高车间质量管理水平, 提高质量链的管理水平的重要性不言而喻。因此, 针对质量链中的每个环节, 通过明确责任, 规定任何环节的员工都要对其质量负责, 并纳入了其经济责任考核制之中, 进而切实提高了全员的质量素质。

(2) 营造氛围, 以“大成本”思想推动可持续发展战略。

首先, 通过建立成本事前计划, 即在认真做好质量成本各项目统计的基础上, 不仅形成和完善车间质量成本台账、月报表, 且通过计算车间质量成本各组成部分之间的比例、建立三班不可回收烟草废料日报表等方法, 逐步形成车间质量成本事前分析模式及方法, 充分挖掘数据背后的价值, 为降低成本提高原料利用率打下基础。

其次, 通过成本事中控制, 例如, 在完善二级网络的基础上在生产一线建立三级网络覆盖。并逐步结合车间网络上采集的数据, 如生产产量、生产班次、天数等情况进行分析, 进而准确反映出车间的能源消耗情况, 改变以往单从生产产量上去分析能源的消耗, 使得车间能源月度分析符合实际消耗情况。

再次, 通过成本事后分析, 即编制质量成本查询程序, 对废料种类、当日产量自动计算出每日各类废料所造成的劣质成本及分摊至每公斤产出烟丝的成本单价。同时, 由于采用了BO作为查询平台, 共用性强, 便于三班人员的查询和三班对各小项情况的控制, 确保了车间质量成本的平稳和受控。

除此之外, 针对普通员工认为成本与己无关的现象, 车间在不同场合采用多种手段向车间员工宣传成本管理的重要性以及必要性, 从思想的根源上使职工摒弃以往狭隘的成本概念, 形成“大成本”的氛围。例如在三班管理人员定期召开的碰头会上利用经济分析会的方式, 将车间一段时间内的经济运行情况向三班管理人员进行通报, 用货币的形式向管理人员展示车间的经济运行情况及造成浪费、急需采取措施的薄弱环节, 引起工班管理人员对这些薄弱环节的重视, 使“大成本”意识进一步在车间各项工作中予以体现。

(3) 和谐发展, 以“大教育”理念形成员工培育新格局。

①用“以人为本”的行为教育造就人。

由外部特征表现出来的企业形象称表层形象, 通过员工行为, 言谈举止等方式表现出来的形象称深层形象。塑造良好的深层形象我们具体可以从以下几个方面着手。

首先, 树立员工典型。企业中模范人物的行为起着率先垂范和领头羊的作用, 塑造优秀“排头兵”, 发挥模范人物的“典范”在企业中尤为重要。因此, 车间可通过开展如“党员红旗手”、岗位示范员等各类评比, 树立先进典范, 使员工认识到个人发展和荣誉与企业息息相关, 同时借助模范人物的“典范”力量, 约束、规范广大员工的行为, 有效调动他们的积极性, 将被动的行为约束转化为主观能动性, 进而提升员工的职业素质。

其次, 塑造员工形象。我们通过开展“职工形象”大讨论等载体活动, 组织员工讨论需要规范和改进的行为, 坚持用员工自己的力量, 管理、规范自己的行为, 通过宣传发动阶段、组织讨论及汇总、统一思想, 最终制定职工行为准则, 形成自我规范与制度管理双管齐下的良好局面, 激发和带动整个车间职工行为标准的提升, 从而进一步提高了各岗位员工的综合素质和精神风貌。

最后, 打造团队精神。结合荣获“上海市劳模集体”光荣称号的契机, 制丝车间策划开展“行为与规范、关爱与追求、创新与维护、奉献与和谐”四大类系列主题活动, 通过弘扬劳模团队精神, 使车间全员切实体会开拓创新、锐意进取的时代精神, 切身感悟自觉奉献、迎难而上的高尚情怀, 激励大家以更高的标准、更严的要求来衡量自己的工作。

②用完善的培训机制优化人才队伍结构。

围绕强化员工技术素质, 优化人才队伍结构为目标, 车间大力推进职工知识化和技能化, 形成职工技术素质工程的规划、阶段目标、工作措施、考核标准相互衔接的管理机制, 在搭建操作平台和加强机制建设上下功夫, 以开展技师讲台、文化讲台、师徒带教等活动为载体, 并通过成效反馈、工作考核和质量评估, 检查和评定职工技术技能素质的成效和实效。在此项活动的开展中, 车间员工积极参与, 学习热情空前高涨, 同时在活动的过程中又涌现出一批优秀的技术新能手, 从而充分体现了车间开展此项工作的必要性与时效性, 起到了提高职工技术技能素质的目的。另外, 针对新进人员, 例如, 大学生、高职生等青年人才的培养工作, 我们精心设计实习计划, 针对应届毕业生相对缺乏实际工作经验的情况, 车间制定了以“个性化培养”、“跟踪测评”为重点的培训方案。方案既突出“共性”, 也突出了“个性”, 帮助他们在专业上得到更快成长。

3推行“大”核心理念带来的一些阶段效果

以“大质量”内涵的宏观管理与微观操作的有效结合, 促进了车间质量管理模式的转变, 使质量管理从粗放型管理逐渐向集约型管理、精细化管理转变, 也使车间真正形成了管理控制立体化、操作过程细节化的长效质量控制体系化框架, 进而推动车间质量竞争力持续提升。

以“大成本”思想构建的车间全方位、全过程成本体系框架, 不仅从技术上进一步提升了制丝车间成本效能。而且使得车间员工成本意识逐步增强, 经济语言正逐步成为车间的“通行”语言, “大成本”氛围越来越浓, 也为车间今后各项成本管理工作展开奠定了坚实的基础。

浅谈车间设备管理 篇5

——浅谈车间设备管理

——徐长亮

目录

摘要-----------------1 前加工大型设备的管理-----------------------1 出借外协队伍设备的管理--------------------2 车间计量器具的管理---------------------------3 车间气体介质的管理---------------------------3 车间照明的管理---3 车间电气设施的管理---------------------------3

摘要

“工欲善其事，必先利其器”，设备是企业生产重要的组成部分，肩负的完成企业生产任务，减少员工劳动强度，提高产品生产效率，降低产品成本，确保产品质量的重要任务，所以设备管理就成为企业一项重要的研究课题，好的设备管理以追求设备周期费用最经济和设备运行效能最高为目标，降低生产成本。本文就车间的设备管理实际，简述其管理制度、注意事项、设备安全。

关键词：设备管理制度、设备保养、设备维修、安全操作 1.前加工大型设备的管理 1.1设备操作人员的培训

要培养一批合格的操作人员，了解设备的性能和主要参数，认真学习并严格执行设备的安全操作规程，加强操作人员设备维护保养技术能力的提高，保证设备的高效运行。特种设备操作人员必须持证上岗并检查证书有效期。1.2设备的管理

设备管理人员要记录主要设备台账，每台设备配置设备运行状态标牌，设备旁边放置该设备安全操作规程，设备日常运行时操作人员要记录设备运行记录、设备日点检表、交接班记录，掌握设备技术状态的变化情况，以便发现隐患及时处理并交代给接班人员，交接班人员签字确认。要对各种设备易发生人身伤害的情况分别作出安全标识

贴在设备上以提醒作业人员。设备管理实行“三定”即定机、定人、定岗，设备上贴有操作责任人，落实安全操作责任制。1.3 设备维修保养的管理

设备的管理应贯彻预防为主、维修并重的原则，建立健全设备维护保养方面的规章制度，设备要有一、二级保养计划，一级保养主要由操作人员执行，设备维修人员辅助完成，要求保证设备的外观清洁、整齐，清扫电气箱，对主要传动系统进行检查，保证润滑良好，无干摩擦现象，对设备的各个部位配合间隙进行适当的调整，有紧固件松动的地方进行加固。二级保养主要由维修人员执行，操作人员辅助完成，对设备进行部分解体检查和修理，更换或修复磨损件，清洗、换油、修理电气部分，使设备的技术状况能够达到设备完好标准的要求。设备维修人员每天要进行设备巡检并有记录，以便发现设备运行中的隐患，及时整改落实，保证生产的顺利进行。1.4设备的安全隐患防护措施

设备应按其技术性能、参数的要求正确使用，缺少安全装置或安全装置已失效的设备不得使用，严禁拆除设备上的限位器及监测、指示、仪表、报警器等安全信号装置，设备的故障排除应由专业人员处理，运行状态下不得作业。2.出借外协队伍设备的管理

车间提供给外协队伍的设备车间管理人员一定要有详细的台账记录包括设备名称、型号、数量、去向、外协队伍签字确认。如电焊机，在外协使用期间设备管理人员要经常巡视，监督其对设备进行日

常的保养包括除尘和电缆连接部位的紧固，焊机及二次线摆放要求定点定位，整齐摆放，工作结束后要求切断焊机电源。外协退场时督促其退还设备，退还的设备要进行认真的检查，保证设备能够正常使用，对有损坏的设备要求赔偿。3.车间计量器具的管理

设备管理人员要将购买的计量器具委托具有检验资质的单位进行校验并保管好检测证书，计量器具的证书号、场内编号、有效期限要登记到台账中，管理者要给计量器具的使用人该计量器具检测证书的复印件，确保使用者了解该计量器具的误差值。对有效期限到期的计量器具进行回收并再次进行检验，如不能满足使用要求按有关报废流程处理。

4.车间气体介质的管理

车间气体管道采用颜色标识法进行区分，中际公司的使用的气体有压缩空气、氧气、二氧化碳、氩气、混合气、丙烷、天然气，气体管道颜色识别表需张贴在每个施工作业区，让施工人员了解以免使用时发生意外。在生产过程中，车间设备管理人员需经常进行现场检查外协队伍的气体使用情况，要求安全用气、节约用气、爱护供气设施，在检查中如发现焊机气带漏气、气带接头漏气等情况立即要求外协队伍进行处理并根据《气体介质使用管理规定》进行处罚，气体终端箱的保养属就近外协队伍负责，要及时清洁终端箱及维护终端箱内零件设施。在氧气、丙烷、天然气终端箱附近禁止摆放电焊机和易燃易爆物品。设备管理人员要保证末端阀门完好无损，能按要求开启和关闭。

5.车间照明的管理

设备管理人员要掌握车间的照明系统具体位置，在应急照明开关上要贴明显标识，明确非特殊情况禁止合闸。车间的普通照明要细化到每一个开关控制那一条线的照明，并在开关上标注。统计车间照明控制明细表画出车间照明控制箱的分布图分发给外协队伍，使外协队伍明确的知道其施工区域的照明开关在哪里，防止了外协队伍打开所有照明，造成电力浪费的现象。夜间施工完成后检查车间的照明情况，对未关照明灯就下班的外协队伍进行处罚。6.车间电气安全的管理

设备管理人员要掌握车间的电力系统并定期对车间的用电设施及用电安全进行巡检，禁止外协队伍私自接线，接线需车间经过专业培训，考核合格，持有上级部门颁发的电工作业操作证的电工进行操作。每个配电箱内部要求清洁，接线规范，检查使用设备的运行电流是否和开关上标注的额定电流相适应，查看其电缆线径是否能承载设备的运行电流。如遇电气故障应及时通知车间电工进行处理，不得私自处理。电焊机外壳必须接地良好，电焊机外壳接地线如松动或损坏及时通知车间电工进行维修恢复，电焊机进线电源盒盖需保持完好，如有损坏禁止使用，防止触电危险。对插座箱的使用要求规范，发现不通过插头直接将裸线插入的情况拍下照片留下证据并拽下，处罚相应外协队伍，如造成设备损坏的要求赔偿。

参考文献：

浅谈企业车间的科学管理 篇6

一、企业车间的职责

根据生产计划，充分利用公司提供的各种资源，合理组织生产，保证车间生产的正常进行，以最低的成本按时保证完成生产计划，并确保安全生产无事故。

二、程序化管理

一是完善的质量管理程序：各班组应严格执行岗位操作法，认真履行自己的职责，相互配合、协调工作。

二是严格执行生产工艺规程，任何人不得擅自变更。对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训，经考核合格并有熟练工人指导方可上岗操作，生产车间要不定期检查工艺参数执行情况。

三是合理的物品定置摆放管理：物品定置摆放，按区域分类放置，并做好标识，勤检查、勤转移、勤清理。

四是行之有效的设备管理：严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，严格遵守操作规程，车间重点设备指定专人管理，实行重点岗位定岗操作，严禁跑冒滴漏；设备应保持操作控制系统安全防护装置齐全可靠。

五是细致的工具管理：个人长期使用的工具做到领用与实物相符，丢失赔偿，各种工具工件按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。精密、贵重工具、零件应严格按规定保管和使用。

六是成本控制的关键能源管理：积极改进节能职责，认真考核。开展能源消耗统计核算工作。随时检查设备运行情况，杜绝跑冒滴漏，消除长流水现象。

三、精细管理

要做好生产管理，除了以上所述的程序化管理以外，还应该注意以下的细节方面。

（一）现场化管理

工厂生产管理的实质就是现场管理，只有将管理对象建立在生产现场，生产管理工作才会行之有效。

生产管理者必须经常深入现场进行巡检工作。要及时掌握生产过程中的生产情况，对生产过程中的异常情况及时察觉和预防，对出现的生产问题及时进行调整和处理。

加强生产现场的纪律管理。及时发现和纠正现场生产操作员工的违规行为，对违纪较轻的员工进行批评教育和纠正，对违纪较重的员工的根据《职工奖惩制度》酌情予以行政和经济处罚。

生产现场的清洁卫生管理。生产现场良好的卫生环境直观地体现了生产管理水平。将工厂的生产区域和生产设备设施的清洁卫生分解到各岗位，落实到具体的个人。

了解生产现场员工的工作情绪及思想状况，及时地排除员工的思想负担，使之全身心地投入生产。

（二）细节化管理

细节化管理往往被很多生产管理者所忽视，但生产管理本身就是由若干的细节管理所组成。做不好细节管理工作实际上就谈不上做好生产管理工作。

节约生产成本从点点滴滴开始做起。杜绝工厂在生产和生活中的“长流水、长明灯”现象，绝对禁止生产物料的“跑、冒、滴、漏”现象。

对低质易耗品的使用应该予以严格控制。低质易耗品虽然价格不高，但用量巨大，在工厂生产中占有一定的成本比例，坚决抵制乱领、乱用、浪费低质易耗品的现象，对于故意浪费低质易耗品的员工，必须进行严肃的批评或处罚。

对生产劳动工具应该爱护爱惜。劳动生产工具应该根据其正常的使用周期实行定时、定量的配发并建立工具配发台账。

（三）制度化管理

制度化管理成为现代企业的重要管理手段，以制度服人，杜绝人情化管理，才能够促进工厂良好的管理秩序。

（四）人性化管理

首先人性化管理要区分于人情化管理，当今的企业管理过程中，人性化管理已经在诸多的生产型企业中得以提倡和重视并付诸实施。另外人性化管理与制度化管理并不矛盾，而是制度化管理的一种辅助管理，能使管理工作更有效、更合理、更符合企业文化氛围。

在工厂和员工之间，存在着相互赖以生存的微妙关系。这种关系是：第一，工厂必须满足全厂员工日益增长的物质财富和精神文明的需要；第二，全厂员工必须满足工厂日益发展和科学化管理的需要。两种“需要”涵盖了工厂与员工的一切关系，也是工厂人性化管理的根本之所在。

最后，值得一提的是，科学管理企业可快速发展提高企业的竞争优势，提高品牌的市场占有率及影响力。向管理要效益是完全正确的，关键是要根据企业自身的情况，只有符合自身企业实际情况的、适合企业发展现状的管理模式才是最好的管理模式。

装焊车间设备TPM管理模式 篇7

关键词：周保养,设备“6源”,巡检系统建立运行,过程审核

前言

装焊车间设备复杂、种类繁多,现有点焊机器人、弧焊机器人、液压摆杆装焊线、车门压力机、积放链输送链等各种焊接设备1000余台。作为企业的重要生产车间,为了满足日益增长的生产计划需求,车间自2010年开始推行TPM管理,通过部门领导的引导和各车间的大力宣传、培训、执行,装焊车间IPM工作取得了一定的成绩。基本实现了全员参与生产维修的目的,减少了设备故障率,确保了生产的安全与平稳运行。

1、开展背景

装焊车间按产品结构建有3条驾驶室总成焊接生产线及其各自的分总成焊接线、两条驾驶室总成调整线。设备采用了国外先进的焊接设备及输送线,关键部位采用机器人焊接,设备先进、自动化程度高。由于设备多为焊接设备,设备使用率高,一些常见问题难以根治,频频影响生产进度。设备操作人员缺乏自主维修理念,没有自己动手处理问题的观念,不能对自己使用的设备做好设备日常保养和点检工作。设备维修人员在对自己所属区域进行巡检时,不能按时、按计划进行巡检,设备巡检不全面,未能做到设备预防维修。设备技术人员在对车间设备巡检时,也疲于应付,对一些故障源、缺陷源、危险源等不符合项熟视无睹,未能对设备运转状况了如指掌。

2、主要工作

2.1 加强设备周保养管理

近年来,装焊车间设备周保养工作一直在进行,但是由于操作人员的责任心不强、管理机制不完善使得周保养工作一直停留在表面,没能起到实质性工作。对此装焊车间技术人员首先对车间操作人员进行了《设备结构和设备保养方式》的培训:虽然装焊车间设备种类多,但大多数设备体积小,结构简单,操作人员经过培训能快速的掌握其结构特点和使用方法,了解设备重要部位并对其进行重点保养,例如:车间悬挂点焊钳主要清理焊钳活动关节处的焊渣、气缸防尘圈和活塞密封处的杂物、压缩空气三联件油水分离中润滑油的油量及其周期更换等。其次加大对设备周保养工作的检查力度,废除单一性的检查表,从设备“6S”标准出发,采用百分制制定新的设备周保养检查表,对设备周保养进行检查。周保养检查采用车间“三级”检查和集团公司“三级”检查两部分执行。车间三级检查:设备操作人员自查→设备所属区域维修人员检查→车间设备技术人员检查,并将检查结果在分厂内网上进行公布。集团公司三级检查:装焊车间设备技术人员检查→车间设备科技术人员检查→集团生产制造部设备技术人员检查,并将检查结果在各分厂进行公布,对保养不合格的车间进行处罚。同时设备周保养检查结果与员工效能工资挂钩,进一步加将强了员工对设备周保养的执行力度。

2.2 开展清除设备“6源”管理活动

在车间设备现场管理中,我们发现一部分设备问题迟迟得不到解决或者反复出现,改善成果得不到保持和巩固。例如,积尘、焊渣得不到有效清理,刚刚清扫干净,很快就又被堆积;跑冒滴漏现象得不到有效预防,常规处理达不到满意效果;能源浪费现象此消彼长,设备故障接连不断等。对于这些问题采取头痛医头、脚痛医脚的办法,不能从根本上解决问题,设备管理水平的停滞不前。面对这种情况,车间开展了清除设备“6源”活动,我们只有追溯到问题的“源头”,清除问题的“源头”才能从根本上解决问题。为此,设备技术人员对车间操作人员进行设备“6源”识别培训。寻找“六源”然后通过自我或他助的方式消除“六源”,从根本上解决了设备的的问题,提高了设备综合使用率,为车间生产提供了保证。通过不断积累、不断提高发现“源”、分析“源”、解决“源”,总结“源”的清除方法,巩固“源”的清除成果;在清除过程中,实现了全员参与共同管理设备的目的。通过清除“六源”工作的开展,现场环境明显改善,“六源”问题逐渐消除,设备故障率显著下降。同时对发现设备“6源”问题的员工进行经济奖励,每季度对发现问题较多者和发现重大问题者进行奖励,从而更好的促进了员工对设备使用方法和管理意识。车间焊接设备多,跑冒滴漏是经常现象,通过设备“6源”的识别,员工发现问题后,自己动手解决,有效的缩短了设备停机率。

2.3 推行设备巡检、检修信息化系统管理

为了防止设备维修人员在巡检过程中漏检或不能按时巡检的问题,车间编制了设备巡检、检修信息化系统。在系统编写过程中设备技术人员编制了详细的电气、机械巡检标准内容及巡检周期。借助于信息化平台,开发装焊车间设备巡检、检修系统后台程序,根据权限不同划分为现场版与审核版。维修人员每天打开巡检系统平台,根据系统提示的巡检项目(包括巡检区域、巡检部位、巡检标准)开展巡检工作;巡检完成后依据巡检情况录入系统,如果存在不能立即解决的问题提交到列入检修计划,车间根据生产间隙安排检修。同时在现场TPM看板中也放入了纸质版巡检计划,这样有效的避免了维修人员在巡检工程中盲目检查和重复检查的问题。

2.4 加大“过程审核”检查力度

设备技术人员是专业巡检人员,除了日常的设备巡检工作外,还要联合各车间其他技术人员进行过程审核,以此来发现并解决操作人员在生产过程中出现的问题。以往的过程审核都是由指定设备技术人员进行现场审核,时间长了就有疲于应付的情况,不能很好的起到设备检查作用。进过开会研究,过程审核由所有设备技术人员参加,这样大家在设备审核过程中,可以相互学习,相互监督,极大的提高设备管理工作。

3、取得的效果

3.1

通过对操作人员的培训和管理机制的完善,设备周保养工作有了明显提升。以前的设备保养只是停留在设备表面,没有将有用、关键的部位进行保养。培训完后操作人员对设备有了进一步的了解,认识到什么部位是关键部位,在以后的设备保养中对其重点关注,对难以保养的部位,操作人员制作了专用的保养工具,减小了设备周保养工作的难度。同时在周保养工作中,操作人员就设备存在的潜在异常问题进行报修,减少了设备在日常生产中的突发故障。设备周保养工作的开展不仅改善了车间现场环境,更提升了设备运行的可靠性。

3.2

半年来,通过设备“6源”活动的开展,车间现场状况有了明显的改善,提升了设备运行效率,调动了员工参与设备维修的积极性。截止11月份,操作人员总共发现问题363项、解决310项,故障解决率85%。其中危险源占总故障源30%,设备故障源占30%,其他4项站40%。通过清除设备“6源”活动,极大程度上消除了设备安全隐患和故障隐患。每月对员工上报项目进行车间评比,优秀的项目进行了车间推广,并推选出设备“6源”优秀班组和个人发现能手,并对其分别进行奖励。通过评选使得员工的查找热情普遍提升,设备隐患得到及时根除,设备完好率明显提升。

3.3

设备巡检、检修信息化系统平台的成立,极大的消除了巡检人员由于巡检周期不一而遗忘或在同一设备上重复巡检的情况。其次,巡检人员就巡检问题不能及时处理的,有设备技术人员登录审核版查看后,将巡检中未能及时处理的问题,汇总成周末检修计划,在周末安排人员统一检修。同时系统的成立,还为以后的设备检修和数据统计提供了参考资料,这对设备故障统计和设备运行周期有很大帮助。

3.4

随着清除设备“6源”活动的开展和维修系统的运行,设备故障率明显下降。以下是3月至8月份由于设备故障影响生产停线时间表。

由上表可以看到,由于设备故障导致停线时间明显下降。

4、结束语

车间设备合理化布局 篇8

车间布局设计是制造系统设计的一个重要内容, 车间布局的优劣直接决定产品的质量。设备布局, 工作地布置是否科学化、合理化、最优化。一个良好的车间布局可以有效的提高生产效率, 提高作业质量。从另一方面来看, 也可以提高员工的自我成就感, 便于团队工作的自我决策, 提供可集成的模型等。工人的搬运流程是否合理, 搬运的路线是否足够通畅等, 都影响日后的企业发展和运营管理。

设备是企业生产的基本单元, 合理的车间设备布局, 对抗衡设备能力, 保持物流平衡, 降低成本起着至关重要的作用。研究表明, 大约20%~50%的加工成本用于物料运输, 合理的车间布局最少能节约10%~30%的物料运输费用。合理化车间布局, 不仅为企业赢得了效益和收益, 也使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2 车间布局的原则

一个优良的车间布置, 不仅要符合生产工艺以及生产操作的要求, 在确保车间设备布置形式的合理的情况下, 分析车间的生产纲领, 产品与产量之间的关系, 生产类型, 是大量生产、成批生产还是单件生产, 然后决定设备布置的形式。还应考虑设备的安装以及检修的要求, 确保满足工艺流程要求。车间布置应保证工艺流程顺畅, 物流搬运方便, 避免或者减少物流往返交叉现象的产生。还需考虑车间的照明、通风、防尘、防噪等要求, 并使布局具有适当的柔性, 有利于生产的扩大和设备的补充。以利于生产变化的要求。保证技术先进, 经济合理, 根据工艺流程的要求和产品特点, 选择恰当的生产加工设备, 并进一步确定生产产品的尺寸和形状, 确保建筑形式合理。另外, 还要考虑设备的整齐美观, 舒适的工作环境对于生产工作也起到积极的作用, 除了给主要主要设备预备空间外, 还需要给在制品暂存地、检查试验地、工人工作地、通道、辅助设施如办公室等安排合理位置。确保车间的整体组成部分位置的合理及美观。

3 车间设备合理化布局的主要内容

车间设备合理化布局主要分为车间的总体布局及工作区的布置, 分析车间的各个组成部分, 具体应考虑以下几个方面:

1) 容量和空间要求。先确定了人员, 机器和设备的要求后, 才能进行合理布局, 为每一作业单位安排合理的作业空间, 并考虑餐厅等附属设施的要求。

2) 物流和物料的搬运确定物流的重要性和形式, 设备的采用, 和存储物料, 还应考虑物料在不同单元间移动的成本。

3) 经济和美观。车间布置的时候还要考虑经济的问题, 用最少的资金达到最大的经济效果。布置也需要考虑环境因素, 不仅要美观且兼具实用性等要求。

4) 信息交流。良好的信息交流对于车间工作生产非常重要, 随着现代技术的发展, 沟通方式不局限于人与人之间的直接交流, 计算机网络等也进入到生产工作中来, 通过对实际工作的分析, 采用适当的信息交流方法。

4 车间合理化布局的研究方法

生产制造系统中的布局设计是生产制造工程和物流工程在研究并实践中的一个重要的并长期存在的一个领域, 长期以来, 它也被一直视作生产制造业最困难, 也是最关键的设计任务之一, 它是将加工设备, 物料运输设备, 工作单元和通道走廊等制造资源合理的放置在一个合理的、有限的生产空间里的一个过程, 在生产制造中, 布局不是一个孤立的问题, 它与整个系统的其他工作是互相关联并互相影响的。

首先, 通过对生产力平衡理论和人因工程学的研究以及生产线的平衡, 我们可以对生产线的生产时间进行均衡化, 从而能够均衡整条生产线的生产节拍, 从而提高效率, 通过对人因工程学和时间的研究, 我们可以调整单个或多个工位的操作方法, 提高其工作效率和工作安全性。

其次, SLP (系统布局规划) , 作为经典的布局方法, 在现代布局规划中发挥着重要的作用, 通过对客户需求的分析, 运用SLP方法, 系统分析从问题定义, 到提出方案, 到布局设计的一系列车间布局的相关数据, 状况等, 这一步将为车间生产力的提高做出重大贡献。

最后, 一个车间布局的设计与改善, 首先要对生产线的实际生产情况进行分析, 运用生产平衡表和动作时间分析等工具, 对一条已经建成的生长线进行分析, 分别通过对部分工序动作的改善, 增加机器减少人工操作等方式, 平衡生产节拍达到目的节拍, 继而在此基础上, 研发新的设计方案。

5 结束语

车间设备的合理化布置是一项深远且具有十分重要的意义, 车间设备布局要求结合设备外形、大小, 还应因地制宜, 还应结合设备在物流运输中的作用进行综合考虑, 最终达到布局与生产合理化的结合, 空间、人员、设备设施等资源的利用率提高, 在实际操作中, 物料的运输成本最小, 运输的路线最短, 避免连续装卸保持生产的连续性和一贯性。具有较高的应变能力和一定的柔性, 能适应各种生产中发生的变化。有助于降低成本, 增加利用率, 提高效益。

摘要：随着经济技术的高速发展, 顾客需求和市场环境的不断变化, 制造业, 特别是以批量形式生产的制造业, 正面临着越来越激烈的竞争。全球汽车业竞争激烈的今天, 优良的生产系统对于汽车企业的竞争力来说, 是尤其重要的。企业的竞争开始基于时间和客户需求的方向发展, 在满足各个客户个性化的同时, 保持较低的生产成本和较短的交货时间是企业生存的关键。由于设施布置的状态决定了物流系统的运输状态, 所以, 车间的设备布局起决定性的作用。早在20世纪90年代, 美国的各大制作业生产厂家每到12年就做一次生产线设计, 有时候甚至仅仅为了一次订单, 而对整个车间的设备布局进行调整。新加坡90年代末也基本上每年一次的对车间设备的布局进行调整。而我国的企业大部分没有进行过科学的规划和设计, 即使经过设计的企业也是计划经济时期所采用的传统的方法, 从投入使用到现在, 基本上没有经历过再布置, 再设计, 因而无法满足新时期的要求。而仓促的, 落后的设计造成现在的选址不当、布置不当、物流不佳、没有充分利用有效的面积、生产浪费高, 造成了边生产, 边浪费了大量资金, 导致产品不适应市场, 企业长期亏损甚至停产。

关键词：车间设备,布局,SLP

参考文献

[1]应宝胜, 张华, 杨少华.敏捷制造车间布局优化的启发式算法.计算机集成制造体统, 2004.

[2]周念国.车间平面布置的实用要点.维普资讯.

[3]庄明慧.生产车间的优化实践.上海汽车企业管理, 1997.

车间精益管理的研究和应用 篇9

1车间精益管理的提高

随着精益生产向精益企业转变,越来越多的企业在实际的工作管理当中进行相应的改革工作。针对制造生产的企业来说,车间的生产质量为今后制造的基础,对今后的生产工作非常重要,现阶段我国车间工作人员的基本专业素质水平较低,根据这样的情况开展相应的管理工作就非常必要,根据车间精益管理的基本核心理念开展特定的员工培训工作提升员工整体的专业素质,从而使车间的工作质量大幅度的提升,为企业的运营提供了基础。

2车间精益管理的研究和应用

2.1员工培训

人员是车间基本的构成,对于整个车间的工作质量和企业的运行起到重要的影响,现阶段车间精益管理的主要核心就是人员的培训工作,针对人员专业知识不足的情况,有针对性的开展相应的培训工作,有助于提高员工工作积极性,同时对于员工应该具有的专业基础知识,以及工作能力水平都有一定程度的提升作用,从而使整个车间的工作质量有一定提升。所以现阶段根据人员的综合素质情况进行相应的培训工作,并将考核与培训统一的结合起来。基本的培训方法,采用在职培训和在工作间现场的培训两种方式,在职培训,主要针对员工所具有的基本专业知识是否符合工作的情况,开展相应的培训工作,工作现场的培训,主要针对,员工在实际操作中所遇到的问题,进行的相应的培训工作。员工绩效的考核评定根据相关的工作需要,进行相应的考核和检查工作,包括基本的能力,能力与安全卫生知识,以及工作的态度和领导交代给的任务是否能够很好的完成。所以无论是培训,还是后期的考核工作都对员工的整体素质有非常重要的影响。保障员工在计划规定的范围内,提升工作质量,并且通过考核的方式,对于员工的整体培训状况进行一定的检查工作,从而提升车间员工的整体专业素质水平,也有利于今后车间的工作质量有一定程度的提升。

2.2生产效率不高的原因

2.2.1作业人员的缺失这一点应由作业人员负责,而且是可以避免的。这项缺失包括作业暂时中断、浪费时间、降低作业速度、未能有效利用设备及工装和未依标准动作从事作业等的时间损失。

2.2.2管理人员的缺失这一点应由管理人员负责,也是可以避免的。包括原料用完的等待、机器故障或调整的作业中断、或材料及图面不良导致的时间损失。

2.2.3不可避免的缺失因停电、断水等不可避免的原因所致的损失,通常这些是管理对象外的因素。

因此针对车间而言,要有效地提高生产效率,就必须有效地减少作业人员的缺失和管理人员的缺失。要达到这个目的,需进行绩效分析与控制,分析其差异。

2.3品质保证

对于每个车间和企业来说,只有一定的品质保证基础,才有利于车间和企业的顺利发展。所以就要避免不良产品的出现对,车间和企业造成的影响。首先要保证禁止不良材料进入车间,对于每一个进入车间生产的物料,都要有专门的工作人员对其质量何来源进行检查。从根源上禁止不良材料进入车间,其次,禁止生产不良品,对于部分车间为了达到更高的经济效益,常常偷工减料造成所生产的产品不符合规定,这时就需要相关的监督人员,对车间的工作过程,进行严格的监控,避免由于员工操作不当,或是生产过程不符合标准的情况。最后禁止不良品从车间流出,每一个从车间流出的产品,都应该通过专人进行相关的质量检查工作,对于产品的流出进行严格的控制,保证每一个从车间流出的产品都是符合相关规定的合格产品。

2.4成本降低

为了保证在竞争中获取利润,企业必须在整体上展开成本降低的各种活动。车间作为企业的成本中心,更要不断地进行改善优化。成本降低的外延很广,包括提高品质、提高生产、改善生产管理技术和设备工具等带来的效果,甚至还包括提升员工士气和推动安全卫生活动带来的效果。车间改善优化活动是由有活力的团队完成的,这种活动可称为全员改善圈;作业人员按工作性质相同或相关所组成的团队,属于非正式组织,基层管理人员分别担任每个圈的活动辅导员。作业人员全员思考,互相启发,进行改善提案即可;而管理人员要先对每项提案进行评审,然后按得分依次付诸实施。

2.5管理循环

管理循环是指按计划、实施、检查和处理4个阶段的顺序不断循环对上述5个管理项目进行管理。第一阶段拟定计划,就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施,就是贯彻执行计划,实实在在地去干。第三阶段是检查,工作完成之后要检查效果,哪些做对了,哪些做错了,原因是什么?第四阶段是处理,肯定成功的经验,使之标准化,总结失败的教训,以防再犯;没有解决的问题,找出原因,为修订或重订计划提供资料。

3车间精益管理的评量

车间实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定,由相关管理人员采用问卷调查的形式,让作业人员实事求是地回答,从而进行定量定性分析,找出管理中存在的问题,查明问题产生的原因,提出行之有效的改善方案,从而实现精益管理。评量的项目可包括管理人员的工作绩效、管理人员对车间的关心程度、集体工作精神、沟通协调、工作激励、绩效规范和会议成效等。

结束语

随着社会的发展和进步,企业车间生产的产品,也根据社会需要的不同,产生了一定的多样性,所以在今后的车间管理工作当中,应当根据企业的多样性开展不同的管理工作,以精益管理为基础,进而使整个车间的工作质量有所提升,为企业在今后的社会市场环境下奠定坚实的基础,从而使其更好的发展。车间精益管理工作,还需要相关的管理人员,对其不断的研究和创新,提升我国整体的企业车间生产质量,促进社会更好地发展和进步。

参考文献

[1]唐魁敏.精益管理实践的七个要点[J].企业管理,2011.

涂装车间质量管理措施简介 篇10

(1) 油漆车身交检直行率

油漆车身交检直行率的含义是:对某条生产线或某种车型而言, 在一个单位时间内, 面漆修饰工序交检的合格车身数与总检查车身数的比值。油漆车身交检直行率是涂装车间质量管理水平的关键性评价指标之一。

(2) Audit等级

拉丁文Audit的意思“审核”。Audit审核起源于德国, 即专业的审核人员站在用户的立场上, 按照用户的期望和要求, 以专业的、最挑剔的眼光对已经合格的汽车产品进行评价, 得出质量等级结果。Audit等级可以评价该产品在某个生产阶段的质量水平。同时, 要采取措施对发现的质量问题进行解决。

Audit评审根据被评审对象的不同, 可以分为PVC Audit评审、中涂Audit评审、油漆车身Audit评审和整车Audit评审。

(3) 油漆外观水平数值 (NAP值)

NAP值用以评价油漆车身的整体外观效果, 也有部分厂家直接以长、短波桔皮数据做为外观质量评价指标。NAP值的计算公式如下。

NAP=44.95 (修正系数) +0.15×光泽测量平均值+0.21×水平面DOI测量平均值+0.14×垂直平DOI测量平均值-2.25×水平面长波测量平均值-0.3×水平面短波测量平均值-0.6×垂直面长波测量平均值-0.16×垂直短波测量平均值

上面公式中的光泽度是用光泽计测量的20°高光泽数据。

(4) 打磨点数量

为消除电泳漆膜、中涂漆膜或面漆漆膜的颗粒缺陷, 需要进行打磨操作。打磨后在涂层表面遗留的圆形打磨痕迹称为打磨点, 通过人工计数方法得出每种涂层的打磨点数量。显而易见, 减少每种涂层的打磨点数量, 可以提高涂层质量。

(5) 重大批量质量事故发生率

重大质量事故是指存在严重质量问题的油漆车身经返修或返工后仍未能达到合格质量标准的事故。在单位时间内, 重大质量事故的产品数量与总生产量的比值称为重大批量质量事故发生率。

(6) 千车故障数

在某个时间段内 (一般以自然月为计算单位) , 存在涂装质量问题、影响总装装配的车身数量与该段时间内生产的车身总数比值的1 000倍即为千车故障数。

2 涂装质量管理措施

(1) 工艺文件的建立与执行

根据《ISO/TS16949—2002质量管理体系-汽车行业生产件与相关服务件的组织实施》的质量管理体系要求, 由工艺员编制《工艺流程图》、《过程FMEA (失效模式及影响分析) 清单》、《控制计划》和《作业指导书》等工艺文件, 同时对工艺文件的执行情况、工艺参数符合率和工装器具完好率等进行工艺纪律检查, 以确保具备生产合格产品的基本条件。

(2) 随车卡的应用

自进入涂装车间的第1个工序开始, 每台白车身都配备有1张随车卡。随车卡记录了车型、生产日期、班次、颜色和每道检验工序的检查结果, 以及返工或最终检验合格的印章等内容。随车卡为每一台油漆车身建立了质量档案。

(3) 质量检验工作的管理

油漆车间的质量检验采取员工自检、班组互检和检验员专检相结合的方式, 检验点设置在面漆修饰工位。面漆烘干后, 由专职检验员根据质量标准对油漆车身进行100%的外观检查。合格的予以放行, 不合格的返工或采取修补措施, 直至合格或报废为止。

另外, 为了能监控各个工序的过程质量, 设立了巡检岗位。由负责巡检的检验员对各涂层的膜厚、烘干效果以及NAP值等质量项目进行抽检, 并将发现的问题及时反馈给有关人员。

(4) 质量信息传递

建立《质量日报》发布制度, 检验员每天将包括油漆车身交检直行率和重大质量问题等内容的纸质报表或电子报表传送给主要管理人员。同时通过每天的车间管理晨会或夕会, 以及油漆Audit讲评会议通报质量目标完成情况和存在的主要质量问题, 并确定应采取的措施和负责人, 确保问题及时得到纠正和预防。

(5) 原材料进厂检验制度

对供应商的批量供货进行抽样检验, 确保使用符合标准的油漆材料。另外, 对供应商现场技术服务人员进行管理, 要求他们参与前处理和电泳槽液参数、油漆膜厚、NAP值和色差的测量、控制工作;由保洁公司负责现场洁净度的维护和颗粒分析工作。并根据现状提出持续改进意见, 每周编制《管理周报》报交车间。

(6) 运用QC工具

针对生产过程中出现的质量问题, 由相关负责人牵头, 组织QC小组进行攻关, 以达到持续改进质量的目的。

(7) 内部质量体系审核

根据ISO/TS16949—2002的要求, 结合涂装车间的质量管理情况, 每半年开展一次内部质量体系审核。从各方面进行审查, 目的是及时发现问题并予以解决。

(8) 强化员工质量意识

a.新员工必须进行质量培训。

b.车间各工位均建立了质量档案, 在工位现场对出现过的质量问题张贴质量警示图, 防止问题的再次发生。

c.提高关键岗位的操作质量, 组织开展技能比武和质量评优活动, 营造通过提高技术水平确保产品质量的氛围。

3 现场涂层检测项目及检测方法

(1) 烘干性能

将棉球用专用溶剂 (电泳漆膜使用MIBK、中涂和面漆使用二甲苯) 浸透后放置于待测漆膜表面 (接触面积约1 cm2, 放置时间为3 min) , 移走棉球后漆膜无变化为合格。检测频次为1次/4 h。

(2) 漆膜厚度

铁基材料表面的漆膜厚度使用磁性测厚仪进行测量。检测频次为1次/4 h。

(3) 底板防护胶膜厚

用湿膜测厚仪进行测量。检测频次为1次/4 h。

(4) 附着力

根据漆膜厚度选用合适间距的划格器进行测试。在漆膜表面交叉划格后, 将专用附着力测试胶带粘附在划格后的漆膜表面上, 然后撕下测试胶带, 漆膜无脱落符合1级标准即为合格。检测频次为1次/4 h。

(5) 色差

利用色差仪测定颜色标准板和被测试样板在可见光谱中的反射或透射光谱, 进而计算出色差数据 (一般用△E表示) 。每更换一个批次的涂料或颜色时测一次色差。

(6) 长、短波桔皮

采用BYK-Gardner公司的桔皮仪进行测试。检测频次为1次/4 h。

(7) 鲜映性

鲜映性是描述在涂膜表面显映出物体的清晰程度的指标。桔皮仪的测试结果包括鲜映性数值。检测频次为1次/4 h。

(8) 光泽度

按GB 9754—88《不含金属颜料的色漆漆膜之20°、60°和85°镜面光泽的测定》进行测定。可使用BYK-Gardner公司的微型光泽仪。检测频次为1次/4 h。

(9) 烘干温度

烘道温度追踪仪可连续记录工件在进、出烘道的整个过程中的温度变化情况。可使用B YKOTRACK的多点烘道温度追踪仪。检测频次为1次/月。

(10) 清洁度

使用尘埃粒子计数器测量清洁度, 符合工艺要求即为合格。检测频次为1次/月。

(11) 光照度

使用照度计进行测量, 符合工艺要求即为合格。检测频次为1次/月。

电泳MEQ、固体分和盐雾试验等项目一般有专业试验人员负责检测, 不在车间现场进行操作, 故此处不予介绍。

摘要：介绍了油漆车身交检直行率、Audit等级、NAP值、打磨点数量、重大批量质量事故发生率和千台车故障数量等涂装车间质量目标的含义, 从工艺文件的建立与执行、随车卡的应用、质量检验工作的管理、质量信息的传递、原材料进厂检验、QC工具应用、内部体系审核和强化员工质量意识等方面介绍了涂装车间的质量管理措施, 还介绍了作为质量管理工作核心内容的现场涂层检测项目和检测方法。

关键词：涂装,质量管理,措施

参考文献

[1]王锡春, 等.最新汽车涂装技术[M].北京:机械工业出版社, 1998.

车间设备管理 篇11

然而，烫模设备多为单张走纸方式，理想速度为6000张/小时，仅是单张纸胶印机速度的二分之一，折算为卷对卷走纸速度相当于70米/分钟（印品宽度按700mm来计算），这与印刷速度高达220米/分钟的凹印机更是无法相提并论，况且单张纸烫模设备还属于停机率较高的设备，这些都严重制约着烫模车间的生产效率。因此，加强烫模车间的管理，保证产品质量，提高生产效率，一直是烟包印刷企业共同探讨的课题。那么，如何才能真正做好烫模车间的管理工作？笔者认为，可从与产品质量息息相关的4个方面来推进执行。

做好设备管理

在科技高度发达的今天，各包装印刷企业深谙“工欲善其事，必先利其器”的真谛，为增强实力，争相配置先进的生产设备。那么，保养、维修、正确使用等设备管理工作就显得愈发重要。

目前，烫模设备多为单张纸设备，其在运行过程中必须停顿下来才能完成叼纸，这一运行特点决定了烫模设备结构组成中有较多的间歇运动机构，如飞达、侧规、前规、主链条、开牙装置等，其中，曲轴连杆、凸轮滑轨等机械结构更是比比皆是。因此，做好润滑保养将是烫模设备管理的重要内容。

我公司现有烫模设备近20套，设备的使用、保养、维修等相关工作均由烫模车间的工作人员负责。烫模车间坚持“保养至上、预防故障”的设备管理理念，我公司对烫模设备的润滑保养工作分为日保养、周保养、月保养和大修4个级别。

1.日保养

日保养按每批次进行，由机长组织，时间为30分钟。主要保养内容为：做好基本清洁与基本润滑，并逐点进行检查，填写日保养记录表。日保养由承包维修工进行监督检查，维修组长审核，并将审核结果纳入绩效考核。

2.周保养

周保养按每周进行，由承包维修工组织，时间为240分钟。主要保养内容为：彻底清洁与全面润滑，并逐点进行检查，填写周保养记录表。周保养由维修组长进行监督检查，专职设备管理员审核，并将审核结果纳入绩效考核。

3.月保养

月保养按每月进行，由维修组长组织，时间为8小时，主要保养内容为：彻底清洁、全面润滑与烫模设备内部检查，并逐点进行检查，填写月保养记录表。月保养由专职设备管理员进行监督检查，车间主任审核，并将审核结果纳入绩效考核。

4.大修

大修应以烫模设备运行年限等综合使用状况为依据，如果遇到需要系统性保养修复或突发故障的烫模设备，应由专职设备管理员提出申请，经公司批准后方可对其进行大修。在此期间，若有必要，可邀请设备制造厂家或技术外援前来支持，由专职设备管理员组织，时间为2天，主要保养内容为：彻底清洁、全面润滑、烫模设备内部检查与故障排除，并逐点进行检查，填写大修记录表。大修由车间主任监督检查，公司办公会审核，并将审核结果纳入绩效考核。

我公司自实施该管理方法以来，烫模车间彻底改变了原来的“天天有故障，维修最繁忙”的状态，一年来，烫模车间的设备故障率由之前的8.1%降低到了3.7%，且目前该管理方法已在凹印车间和胶印车间得以推广实施。

强化工艺管理

科学的工艺管理是保证产品质量与生产效率的重要条件。我公司的总体工艺规划和制定均由工艺技术部来负责，例如，企业标准的起草与归口、新产品的设计研发、材料研究与工艺制定等。烫模车间是公司相关工艺标准的执行部门，工艺标准指导着烫模生产，而烫模生产也在不断地对工艺标准进行完善，二者是相辅相成、互相促进的。

我公司成立初期，生产规模较小，产品种类较少，烫模车间的生产管理相对简单，各设备操作人员仅靠领导的班前安排就能做好一天的工作。但随着公司的发展，如今已拥有近20套烫模设备，并承担着十几个品牌产品的烫印、起凸、模切工作，有些品牌产品还需进行两次烫印，相比之前，生产管理较为复杂，为保证稳定有序的生产过程，必须制定一套相对完善的工艺标准，以起到很好的指导作用。

我公司建立了工艺标准管理体系和烫模车间工艺标准检查制度，该制度涵盖了来料（电化铝、上工序半成品、烫模版等）质量、工艺参数（模切压力、烫印温度）等相关记录，生产过程中由车间工艺员进行巡检，对于不符合工艺标准的事项，应由机长当场签字确认，经车间主任审核后，将审核结果纳入绩效考核。

我公司通过实施工艺管理制度，解决了烫模设备长期隐藏的质量隐患，并稳定了产品质量。通过对工艺执行情况的总结与分析，还能为公司整体工艺管理的进一步完善提供依据。例如，我公司生产的“泰山（红将军）”烟包，经过两次烫印，一次烫印盾牌后，由于纸张尺寸的收缩变化，再烫印横向贯穿的细线条时，经常会出现两次烫印之间或烫印与模切之间严重错位的现象，导致烟包成盒后出现质量缺陷。当时，我公司烫模车间就提出了将两台烫金机连接在一起的方案。后来，随着天津长荣印刷设备股份有限公司（以下简称“长荣股份”）研发的双工位烫金机推向市场，我公司就引进了一台MK920SS双工位烫金机，用于生产“泰山（红将军）”烟包。与单工位二次烫印工艺相比，双工位一次烫印工艺不仅能够保证烫印精度，还能更好地实现产品的原始设计意图，提高烟包成盒质量，两者对比如图1。

另外，为了做到设备管理与工艺管理的更好结合，我公司近期又引进了一台长荣股份的MK1060ER全清废自动模切机，该设备科学合理的设计方案，为我公司烫模车间的工艺管理提供了更大的便利。

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细分现场管理

现场管理不仅是安全生产的重要体现，也代表着现代化企业的管理水平。干净整洁的生产现场不仅能给参观者耳目一新的感觉，更重要的是，还能使所有的工作人员感受到舒适。说到现场管理，相信大家一定对“5S”、“6S”等管理方法耳熟能详，这些管理方法都属于比较成熟的系统工程，如若推行，则需投入较大的成本和精力。

我公司在对烫模车间现场进行规划管理之前，烫模车间中所有设备生产的产品都摆放在就近的半成品区域，再加上每台设备的待加工半成品、夜班的待加工半成品，平均每台设备周围最多时摆放了40多盘产品。早晨一上班，半成品的集中搬运又是一项巨大的工程。不仅如此，半成品的管理也成为一大难题，经常会出现账与物数量不符、长线产品批次之间难以分清的问题。几个月下来，最终的结果是，半成品有时亏库四五万张却找不到欠产的设备。为了解决该问题，我公司对烫模车间现场管理方法进行了细分，主要从以下两个方面着手执行。

1.物流管理

物流管理中规定，每批次产品应配备一名搬运工，每台设备周围规定放置不超过5盘的成品和半成品，安排生产计划时应充分考虑生产顺序，搬运工应及时将半成品配送给下一工序，多余产品应及时运送至半成品仓库。如此一来，集中搬运变为有序搬运，就近摆放变为仓库集中放置。整个烫模车间现场宽敞明亮、干净整洁，搬运工作均匀流畅，对于生产起到了事半功倍的效果。

2.半成品管理

应用物流管理方法虽然改善了现场较为混乱的状况，却依然难以解决账与物数量不符、长线产品批次之间难以分清等问题。于是，我公司对烫模车间以前的亏库数据进行了分析，通过对印刷投料与产量及模切后成品产量进行对比，发现各工序的来料数量都不够，最终导致半成品亏库。对此，我公司制定了半成品管理方法：①制作4种不同颜色的产品跟踪卡，从源头工序开始每批次产品跟踪卡都要更换颜色；②产品印刷时，每盘产品的跟踪卡上都要填写上编号，直至该批次最后一盘n，且所有批次的编号都要连续填写，表1为我公司某批次“泰山（白将军）”小盒生产中每盘产品跟踪卡上需要填写的内容；③下一工序开始时要重新编写本工序编号，直到该批次最后一盘n；④各工序除了在跟踪卡上填写编号，同时将上工序编号与本工序编号填写产品登记簿，其中包括数量、盈亏、问题产品数量、废次品数量，表2为我公司“泰山（红将军）”小盒产品烫模登记簿；⑤对最后工序实行抽查，每周1次，每次2盘，人工点数，若数量不够，本月产量全按最少的一盘来计算；⑥半成品管理员按统计记录落实各工序、批次的盈亏、消耗、查找第n盘。

重视绩效管理

在我国目前的经济体制下，各非公有制经济企业制定的绩效管理制度已经相当成熟，激励力度也非常大，客观上促进了人才的流动。但人员的频繁流动，也给人力资源部门造成了较大的压力。在发达国家，绩效管理早已是现代企业管理的重要组成部分。在我国，尤其是国有企业，由于长期形成的管理模式与企业文化已经根深蒂固，许多事情都要通过领导评议或职工投票来决定，这种模式已经严重制约了企业的发展，但是，照搬民营企业或国外成熟的绩效管理模式，也未必科学合理。因此，结合国有企业的实际情况，实行固定绩效加考核绩效相结合的模式，将是一种比较稳妥的选择。

我公司烫模车间的考核绩效包含产量、质量、安全文明生产、设备管理、出勤等方面，各方面按权重构成百分制。烫模车间可根据月度生产情况适当调整部分考核项的权重，从而起到重点工作的导向作用。

当然，烫模车间作为包装印刷企业的重点生产单元，在管理方面所涉及的事情很多，如烫模版的管理、原材料的管理、机长竞争上岗的管理等方面，这些都有待于我们在以后的生产实践中继续探索合理有效的管理办法。但是有一点可以肯定，只要我们一起努力，企业的管理水平一定会越来越高。

浅析制造型企业生产车间现场管理 篇12

1. 车间工人存在的问题

在生产车间实施现场管理, 管理的主要对象一是在车间操作与生产产品的员工, 而是车间的物品, 包括车间的设备、设施以及产品等等。车间员工作为现场管理大的重要方面, 在一定程度上对车间现场管理的成败起着决定作用。但当前车间工人由于对在车间实行现场管理的认识不充分或者存在偏差, 产生了一系列的问题, 严重阻碍了现场管理工作的开展。

车间员工的思想都存在一定的僵化, 习惯于原有的管理制度与管理模式, 而不愿意接受新的现场管理, 认为这样的新模式存在很多问题, 如耗费时间磨合进而影响到产品的生产;在车间物品方面, 员工原有的放置具有非常大的随意性和随机性, 不仅使得车间的工作环境杂乱不堪, 还有可能导致工具在使用时找不到而影响到产品的生产进度, 更有甚者还有可能造成一定的人员意外事故的发生。所以, 要进行全新的现场管理, 必须从革新员工的理念入手。只有员工能够真正认识到实行现场管理的重要性和意义, 现场管理才能在员工的大力配合下深入与顺利开展。

2. 车间管理现场存在的问题

由于原先管理模式的实施上存在一定的问题, 导致落实上没有达到理想效果。而管理现场的秩序也是相当混乱。制度的不完善与不落实, 使得员工对管理层的管理逐渐丧失了信心, 也使得全新的“5S”现场管理模式难以开展与推进。在员工方面, 由于其在操作中没有足够重视, 工作不认真, 马马虎虎, 对于整个车间产品生产的主人翁意识不强, 对个人所生产与负责的部分责任心严重缺乏。当然, 这样的理念的产生是长期影响的结果。但若是想要开展全新的管理模式, 就必须打破传统。

在物品管理方面, 笔者发现问题也非常突出。在这方面, 物品的借用以及归还的相关规定极其不严密, 使得车间财产管理松懈, 极易造成车间物品的丢失, 从而可能会为企业带来一定的经济损失。此外, 关于企业主要产品的生产机器与设备方面, 员工对机器的爱护与保养思想严重缺乏, 使得机器的使用年限与所生产产品的质量都大打折扣。

二、基于“5S”技术的制造型企业生产车间现场管理的改进措施

1. 整理:营造整洁的高效的车间环境

整理是指对车间的产品与设备进行科学合理的位置安排与规划。这也是做到“物尽其用”的很重要的一方面。制造型企业的生产车间物品繁多, 若不及时进行整理, 就会使得整个车间的环境杂乱不堪, 将会影响到员工的工作情绪与工作效率。在对车间物品进行规划时, 可以借鉴一些先进的经验, 当然, 在吸收借鉴先进经验的同时, 更要结合本企业生产车间的实际情况, 做到具体问题具体分析, 只有这样才能够真正落实新的现场管理模式。有相关有研究资料表明, 人在整洁的令人舒服的相对宽阔的空间工作, 工作效率将会得到一定的提高。对车间物品进行整理, 还可以节约车间的空间, 从未为产品的扩大生产提供一定的场地。

2. 整顿:对车间物品与人员的双重整顿

对车间物品与人员的整顿是指在车间空间整理的基础上进行的。在物品整顿方面主要是指加强对车间物品的借用和归还制度的建设和实施, 保证车间物品能够物尽其用。除此之外, 还应该加强对车间生产设备的维护, 以保证设备的使用年限, 当然这在某种程度上也是在为企业节省生产成本。

在人员整顿方面, 首先需要建立严格的人事管理制度, 首先是上班签到以及生产奖励制度, 在有惩戒有奖励的工作环境之下, 工人的工作热情才会提高, 也会加强对工作的饿责任感。此外, 管理者还应当从人文环境的创设方面进行整顿。企业所要营造的宏观环境就应该是充满关爱的, 能够提升员工对企业归属感与认同感的, 只有基于这样的人文情怀与情感基础, 员工才会积极配合企业的相关管理和工作的实施。

3. 清扫:保证车间环境的清洁卫生

车间人员与物品以及生产设备都能够步入全新的现场管理模式的正轨之后, 就需要时刻维持车间环境的清洁卫生。清洁的车间环境一方面能够保证产品的生产质量, 另一方面这也是为员工的生产创造一个相对优雅的环境。在车间清扫方面, 需要有专员在固定的时间进行清扫工作, 以保证清扫工作的开展不会妨碍正常的生产工作。

4. 清洁:对车间现场环境进行维护

对车间现场的环境进行维护是基于以上三点。车间良好环境的建设与实施之后还需要有一定的维护与监督体系。关于维护与监督人员方面, 笔者建议在实施现场管理环节就应该选择合适的人员来完成这项专职工作, 用以维护现场环境以及解决现场管理中出现的一些突发问题。

5. 素养:提高员工的个人工作素养

由于很多员工只是具有专业的产品生产技能, 但是作为新时代企业的员工, 仅仅具有这样的工作技能是远远不够, 还需要员工综合素质的提升与个人素养的体现。我们知道, 员工的个人素养对于其工作的开展具有非常重要的作用。对于企业而言, 良好的员工精神面貌对于整个企业的企业文化的创建与企业形象的树立具有重要作用。因此在实施现场管理时, 员工的个人素养的培养也是不可忽略的。

三、结语

在经济迅速发展的今天, 中国早已成为“世界工厂”, “Made in China”的产品也远销时间各地。为提高制造企业的产品市场竞争力, 维护企业在当前市场中的销售份额, 在生产车间实施现场管理将会为企业的发展贡献很大力量。笔者相信, 在这样的创新理念之下, 企业的发展定会越来越好。

摘要：对于制造型企业来说, 生产车间对整个企业的效益与发展具有重要作用。从某种程度上而言, 生产车间的效率与管理对整个企业产品的生产具有决定性的意义。而在生产车间进行现场管理则是企业管理信息的具体落实。本文将在实践经验的基础上, 吸收借鉴国内外相关研究与成功管理经验, 提出制造型企业生产车间现场管理的改进措施。

关键词：制造型企业,生产车间,科学管理,现场管理

参考文献

[1]郑树华.车间现场管理的改进[J].中国高新技术企业, 2009, (21) :93-94.

[2]党伟.强化生产现场管理提高企业综合管理水平[J].重技术, 2009, (2) :71-72.

[3]张齐刚, 童艺川.车间“5S”管理的应用研究[J].科技与管理, 2001, 3 (1) :88-90.