生产计划员的工作流程

2024-12-25

生产计划员的工作流程（共12篇）

生产计划员的工作流程篇1

生产计划员的工作职责和流程

岗位名称：生管员

直接上级：生产部主管

直接下级：计划文员

本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。

一、岗位职责

1、在生产部的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成；

2、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实。

3、依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求；

4、做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作；

5、协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行；

6、有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理；

7、依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作；

8、负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。

二、核准审核编制

1、负责每月提出对呆滞物料的处理建议；

2、完成上级临时交办的事项；

3、及时向生产部主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。

4、定期向生产部主任述职。

三、主要权力

1、有权对生产计划的修正与变更；

2、有权对生产状况物料使用进行稽核；

3、有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议；

4、根据生产进度及料况有权决定临时调单；

5、如停产；

6、有权要求责任部门处理说明。

生产计划员的工作流程篇2

一、不同服装企业生的产计划工作各不相同

管理模式, 就像人的脾气, 因为企业不同, 管理模式也就各有特点, 互不相同。国内的服装公司, 根据公司的性质不同, 管理模式大致可以区分成这样几种形式。

1. 贸易公司

这类公司, 不管是内贸公司还是外贸公司, 都没有自己的零售销售渠道, 也没有自己的生产规模, 只是把零售商的生产订单传递给生产厂家, 做一些服务工作, 兼有一些有限的设计能力和生产的建议能力, 主要靠赚取差价赢利。

这样的公司数量很多, 公司规模较小、人员较少, 工作环节不复杂, 管理简单, 通常是老总负责制, 一人统抓所有工作。这种公司里没有生产计划工作。

2. 加工型服装企业

这类企业特点是没有自己的零售渠道, 企业的主体是具体的加工车间。这类企业以中小型企业为主, 人员从几十个人到几百人都有。这类企业主要靠接订单生产来维持运转, 用江浙一带的企业老板的话说就是“找生活”。

有些加工型企业, 随着自身的发展, 把贸易公司和加工规模这两个实为上下游的部分, 结合起来, 组成了一些较大规模的服装企业。有些企业甚至还办了自己的纺织厂, 在原材料供应环节上进一步整合, 降低成本, 做大企业规模。

这些企业往往是行业里举足轻重的企业, 比如茉织华, 杭州华鼎集团江, 汉帛集团等。这样的企业, 都有完整的生产计划工作, 而且企业规模越大, 生产计划工作就越重要、越复杂。

3. 品牌服装公司

品牌服装公司的特点是有自己的设计研发部门和分销零售渠道。大多数品牌服装公司拥有一定的生产规模。

品牌服装企业, 是服装企业中生产计划最完整的。生产计划的内容包括物料采购、成本控制、加工规模的合理利用, 质量控制等项目。

品牌服装企业的生产计划, 源于每一季的客户订货情况, 由销售部门整理数据提供给生产部门, 作为生产计划的最基础数据。这里我就以品牌公司的生产计划为例, 来谈生产计划工作与其他工作的关系。

二、生产计划工作是一个体系

计划工作中最基本的就是制定计划。除此之外, 还有很多不为人熟悉的工作, 也是计划工作的重要组成部分。这些工作与制定计划一起, 组成完整的计划工作体系。下面将就几个重要方面谈一下计划工作体系的日常工作, 以及对其他相关部门工作的影响。

生产计划源于销售订单, 如前面所述。品牌服装企业的销售订单是由零售商和直营店店长订货形成的。计划员要在订货会之前, 做大量工作, 保证订货顺利进行, 这可以看做是生产计划制定的前期工作。

在计划制定完毕之后, 计划员通常需要跟踪计划的执行情况, 以便根据生产过程中的实际情况, 对生产计划进行监督和必要地调整。生产计划和生产调度是两个岗位, 但不一定是两个人, 或者一个人, 或者很多人。如果能力允许, 由同一个人兼任, 那么生产调度熟悉生产计划制定的原则, 并且有权利根据实际生产过程中发生的变化, 对生产计划做适当调整, 那将会有助于企业生产效率的提高。

所以, 做学问, 可以将“管理职能”清楚的区分开来。但实际工作中, 有可能是一个工作岗位需要担负几项“管理职能”, 而有的“管理职能”又被细分成初级、中级、高级等, 由很多岗位和人员来共同完成。有些岗位是一个人, 有时一个人又兼好几个岗位, 而有些岗位又是由很多人共同完成的, 各不相同。

三、订货会和生产计划的产生

品牌服装企业的销售订单是根据客户的订货数量制定的。订货会有很多零售商参加, 他们选择自己喜欢的款式, 并记录下来最终选定的款式号, 颜色、码数及数量, 然后由销售部分工作人员, 把这些数据汇总, 得到销售订单转给生产部门。

由销售订单得到的各款式的需求数量, 就是生产计划的最原始数据。生产计划的制定, 具有数据和时间上的权威性。计划当中有准确的款式需要数量, 包括单件的成本, 还有承诺客户的各个款式的交货期。

影响客户认可的有两方面因素, 一方面是款式的设计, 而另一方面就是款式的成本。款式的成本又和款式设计有密切联系, 比如款式面料新颖价格就相对高一些, 价格高有能力购买的人就相对少。反过来, 如果追求零售价格低廉, 那么受材料影响, 款式不能采用太贵的面料, 也就不容易产生新颖的视觉效果, 设计师的设计也不易充分实现。

从大众消费者的角度来看, 受从重心理影响, 款式适当新颖就可以了, 大部分消费者也接受不了太奇特的款式。所以款式的设计和成本, 在顾客的审美接受程度, 和价格承受能力之间平衡。每一个款式都要分析这两者, 找到平衡关系, 而订货会前的新款式, 以及新款的成本都是保密的, 款式成本是计划人员根据设计师设计的款式来核算的。

在订货会前设计师款式定稿之后, 计划人员包括总控生产的生产计划员、面辅料主管、技术部门主管等, 凑在一起, 用有限的时间完成各款式的成本核定, 并且与设计师交换意见以利于款式实现其设计意图, 最后把完成的一揽子款式成本报总经理核算款式的零售价格。

四、加工成本的预计

每个款式进入大批量生产之前, 仅仅根据样衣的结构特点、面辅料特点和工艺特点来预计款式的成本是一件比较困难的事。需要熟悉各种缝制工艺的难易程度, 对生产时间的影响。

除此之外, 还需要掌握, 企业能够利用的生产规模的总数量, 以及每个生产单位 (生产厂家) 的特点。比如有多少厂家和车位善于缝制裤子;谁家的针织款式的生产能力强;谁家有能力完成比较复杂的款式。还要掌握这些各具特点的生产厂家的生产能力, 比如哪一段时间较空闲, 那段时间比较繁忙, 单位时间内能完成的其擅长的款式的数量有多杀?完成这款式的单件费用大约会要多少?等等……。

非常熟悉上述内容, 并且能在核算成本时逐一仔细考虑, 才能核算出切实可行的成本。

计划人员对自己所能控制的总产能要有准确的估计, 比如从十月份开始到十二月份的三个月时间常规款式的棉服有200万件的生产能力, 而本季设计师计划在这个时间段上货的款式又非常复杂, 折算成普通棉服的生产能力时已经远远超出了生产能力。这时, 就要主动上报老总并积极协调沟通看是否要尽快开发一些新的产能, 并且与设计师协商能否简化款式。当然, 这种问题通常是通过开发新的产能来解决的, 因为成本提高, 零售价格随之提高, 企业的销售额和利润也随之增加。只有势不可解的时候才改动款式。

五、生产计划指导采购计划

采购订单是生产计划单的一个组成部分。采够工作始终围绕生产计划来进行。采购员在订货会之前采集大量面辅料样品提供给设计师, 设计师用这些材料做出成衣, 用来订货。

当订货会开过之后, 款式和数量就已经确定了, 也就就意味着, 这个款式所用到的面辅料种类、颜色和数量, 都已经确定了。订货会后, 采购人员的首先要同设计师和样板师确认所用材料。经确认的材料首再按照款式制成表格, 每款一张, 把单件所用到的面辅料种类、颜色数量等, 分门别类填写清楚。

当每个款式的信息确认完毕之后, 计划员协助采购员把生产计划单上的各款式件数乘进去, 这个工作量非常大。然后把每个款式中相同品种的材料筛选出来, 汇总在一起, 这是件工作, 工作量更大, 通常需要计算机帮助完成。

上述工作完成后, 就可以给面辅料供应商下采购合同了。采购员与厂家敲定合同之后需要向计划员反馈所有材料的交货期, 这个时间对服装生产管理至关重要。生产计划人员在之前核算成本时, 已经有一个材料的预计交期。在采购员提供实际交期之后, 计划员把每个款式的面料、辅料、和工艺单的交货时间重新校核, 看看哪些款式能早开工, 哪些款需要迟一些开工, 对生产计划作调整, 使各个生产单位不至于出现生产空挡和生产挤压现象。

计划工作作为企业管理工作的一个组成部分, 与企业各个部门、各个岗位的工作, 交叉缠绕, 责任分配非常细腻, 成为一个整体。从事计划工作, 需要既有丰富的实践经验, 又有耐心, 洞察各种变化, 预计将带来的影响, 及时应对。

摘要：服装企业是劳动力密集型企业, 服装企业的生产活动的管理, 因为其组织形式而特点鲜明。生产计划工作是管理者进行管理的依据, 计划的制定和监督执行作为计划工作的主题内容, 与其他部门和岗位, 有着千丝万缕的联系, 成为一个完整体系。

关键词：服装企业管理,生产计划,销售订单,加工成本,采购订单

参考文献

[1]周三多主编:《管理学——原理与方法》第二版.复旦大学出版社

[2]Daniel A.Wren:《THE EVOLUTIONG OF MANAGEMENT THOUGHT》

生产计划员的工作流程篇3

摘要：目前高等学校管理学科教学中，实验教学占的比重越来越大了。实验课程对学生的理解理论知识尤为重要。本文主要是对工业沙盘中企业生产计划与业务流程教学资源的开放提出了一些建议。

关键词：企业生产计划；工业沙盘；实验教学

为了培养社会所需的应用型专业人才，各个高等院校普遍设置了管理专业，而生产与运作管理对于工科类的高等院校尤为重要。但是其理论课程比较抽象，学生在没有进工厂或企业前很多概念都无法理解，比如说原材料、库存、生产线等。即使学生勉强理解生产运作的一些理论知识，由于没有看到实物和亲自体验生产过程还是不能很好的掌握这门学科的精髓部分。

而工业沙盘就很好的解決了这个问题。工业沙盘中工业生产管理过程完全模拟一个企业的生产与运作过程，首先是确定订单，然后下开始生产的通知单，这部分是采购的工作，采购的任务是适时、适量、适价地采购到生产所需要的原料，而不是随随便的想什么时候采购就什么时候采购的，也不是想采购多少就采购多少的。接着就开始安排生产计划，准备工作做好后就是现场生产。生产过程中还涉及到厂房的购买或租赁，生产线的购买。转出与维修、出售等活动。现场生产过程中一些管理要点也都能在沙盘中反应出来。整个生产完成后就有后续的出货及货到汇款等工作。学生通过几个人一组共同来完成实验，能很直观的掌握生产与运作的一个流程并亲自体验了管理的过程。并且意识到生产是企业的命脉，企业应该在保证产品产出的条件下对企业拥有的生产线进行合理配置。企业要对新生产线的生产周期、安装周期以及生产品类能变性等进行综合分析。新生产线的投资需要占用大量企业资金，这对企业现金流和资金链的冲击相当大，另外，投资新生线的资金回收期是几年，新生产线应该用于哪个产品的生产，这些问题都应该进行充分考虑。通过这样一个系统的模拟练习，学生学到了很多课本上学不到的知识，了解了企业经营工作实际流程；懂得了要审时度势，把握机会；也要知己知彼，百战不殆；更要保持良好心态，加强团队合作。这些道理不仅适用于现在，对他们将来的发展也至关重要!并且实验完成后几个小组之间可以进行比较并总结出各组的优缺点，这使教学更加生动、更加富有趣味性，大大提高了学生的学习激情。

工业沙盘实验就既解决了学生学习中的疑问，又弥补了学生参现实习环节的不足，给学生学习、实践及创业大赛提供了一个很好的平台。类似的实验教学值得在各个高校管理学科甚至是其它学科推广，在实际的实验教学过程中又应该把握以下几个方面的。

一、首先要了解企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要目标

1.通过沙盘实验使学生首先能具体、形象的理解生产与运作管理中的基本概念。比如生产线，生产过程。并且具体掌握生产与运作管理的基本方法，例如生产过程在制品移动方式，生产过程任务排序等。

2.在实验过程中让学生体会业务流程及过程中的管理细节。在实验中学生是分成七、八个同学一个小组的，每个成员担当一个角色，比如生产总监、财务总监、营销总监等。在实验过程中完全模拟企业的运营模式进行生产销售等工作，所以在实验中学生通过几轮的实验就能很清楚的掌握各个业务流程和各个环节的管理工作。

3.通过实验研究编写出《生产与运作管理》工业沙盘的实验大纲、指导书及实验报告。实践教学和理论教学一样重要，在生产与运作管理实验教学之前教师应该编写实验大纲指导搞实验完成后学生必须认真填写实验报告书，在实验报告中如实的反应学生的实验操作过程和管理思想。

4.探索并完善实验过程的管理制度。要想使生产与运作管理实验教学资源开放、共享，就必须制定严格的实验管理制度，确保实验教学资源合理安排和有效利用。

二、其次要掌握企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要内容

1.学生首先回顾生产与运作管理的基本概念和理论知识。实验教学前有必要让学生回忆基本的理论知识，以便实验教学顺利进行。

2.通过工业沙盘的演练更进一步的掌握这些理论知识。学生完成实验课程后，教师可以再结合工业沙盘实验过程中遇到的问题系统的回顾些理论知识。

3.最后通过实验报告形式分析和总结实验过程的得失。学生完成实验后还要认真详细的填写实验报告书，教师通过实验报告书的批阅总结实验教学过程中的得失。

三、最后也应该知道企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学所要解决的关键性问题

1.通过教学明确学生学习理论知识时的难点及主要原因。在实验教学前教师应该教授生产与运作管理的理论知识，并发现学生学习理论知识的难点所在，以便在实验教学过程中得以解决。

2.在工业沙盘实验过程中学生遇到的问题及原因。实验教学过程中学生肯定会有很多问题，这也是实践教学与理论教学的区别之一。实践教学过程也是老师和学生相互探讨的过程，不同于理论知识。

3.通过工业沙盘实验仍不能解决学生关于生产与运作管理中的问题的原因。工业沙盘实验比较还是个模拟实验，操作过程中肯定存在些问题和不足之处，教学过程中应及时发现问题解决问题，为以后教学做准备工作。

烟叶生产的工作计划篇4

1、加强队伍建设，为我县烟叶可持续发展提供有力保障

一是乘人力资源改革之机优化配置烟草站从烟人员，最大限度激发员工的工作激情，进一步调动员工的工作积极性。二是以人为本，抓好思想教育，增强责任感和危机感，树立为企业当家作主的主人翁意识。要端正工作态度，明白“我在为他人工作的同时，也在为自己工作”，工作不仅能锻炼我们的意志、拓展我们的才能、培养我们的人格、训练我们的品性，更重要的是能养家糊口。因此，我们没有理由不做好自己的`本职工作，没有理由不珍惜这份工作。三是办好烟叶从业人员技术培训班，特别是加叶分级人员培训和病虫害防治、平衡施肥、成熟采收、科学烘烤、密集烤房建造及密集烘烤工艺等烟叶生产实用技术培训力度。培训方式要灵活多样。可采用专题讲座、上户指导、技术专栏、宣传标语等方式进行，充分发挥“金叶夜校”的实际作用。通过理论培训和实际操作指导，让烟农主动接受先进适用技术和措施，使广农真正成为“精于此道，以此为生”的职业烟农。

2、加强合同管理，确保种植面积真实可靠

要以合同管理为主线，严格合同签订程序，建立健全合同档案管理机制，规范烟叶种植。按照市局的要求，今年烟叶种植逐丘逐块都必须竖牌管理，牌上要注明户名、丘块编号、种烟株数、以1100株为一亩折算的面积、管理责任人姓名等内容;市局将下派督导员(每站一人)进行随机抽查(抽取20%的种烟户)，并对其合同签订情况进行检查核实，核实书面材料上交市局备查; 月中旬，市局开展烟叶种植合同专项检查，就从督导员检查的20%里的种烟户中随机抽取3%，逐丘逐块进行检查，若出现弄虚作假情况，将会给予县分公司、烟草站有关人员及督导员严肃处理，工作总结《“烟业生产工作打算”工作打算》。

3、完善收购程序，确保烟叶收购工作顺利完成

一是改进上户预检方法，严把烟叶收购第一关。要汲取去年的经验教训，各烟草站根据实际情况制定切实可行的预检预约方法和严格的业务外包考核办法，防止上户预检工作流于形式，确保烟叶小把纯度和预检纯度。二是改进烟叶收购流程，对预检纯度差的烟叶要甩把分级;收购眼光要平稳，不能高开也不要低走，更不能收人情烟、面子烟;提高烟叶成捆纯度，确保烟叶等级相符率，按市局有关烟叶调拨规定进行调拨。

4、突出规模彰显特色，大力推进现代烟草农业示范园建设

一是我县乡已成为全省三个现代烟草农业示范园之一，总投资预算6156万元，其中政府投入1646.7万元，烟草投入3774.1万元，业主投入736.2万元。示范园辖19个行政村，177个组，7912户，28374人。今年规划和已落实种植面积6011亩，其中核心区3200亩，辐射区2811亩。示范园工作要达到“四高一持续”，即：规模化种植要高(以体现大农业和规模效益);科技含量高(用现代科技理念引导和发展烟叶生产);机械化程度高(以解决烟叶种植劳动强度大、用工多、劳动效益低的问题);专业化服务程度高(完善专业化服务体系，减少烟叶种植大户种植风险，确保烟叶生产节能环保、降本减工、提质增效);可持续发展(达到烟农收入持续增加，烟叶产业持续、稳定、健康发展)。二是在镇开发200亩左右的山地特色烟叶，从多角度平衡我县烟叶生产结构。

5、强化管理，加强督察考核

年是我市烟叶“质量年”，也是烟草重塑形象之年。抓好管理和考核，是落实“五项管理”改革的基本措施，也是做好全年烟叶工作的保证。我们要制定和完善考核考评方案，分层次分阶段进行有效的督察和考核考评，全县实行层次督查考核，即县局(分公司)对烟草站考核，烟草站对项目区考核，项目区对技术服务承包方考核。要对考核进行量化评分，要按照烟叶质量管理体系要求，整个生产过程要有痕迹记录，对不合格的要有纠正措施。各烟草站要根据县局(分公司)考核方案相应制订符合本站实际的考核方案。县局(分公司)考核组和各层次考核组要做到有权有责，所有考核本着公平、公正、公开的原则开展工作，树立考核考评组的威信。考核考评结果，将作为县局(分公司)对各烟草站员工工资、奖金第一次分配的依据，相应各烟草站对下一层次的考核考评结果要作为下一层次人员工资、奖金第二次分配依据。并作为县局(分公司)评先评优、目标管理奖、效益工资的分配依据，县局党组不再另行研究。

生产计划工作流程篇5

1/.跟单员需要面对客户、面对订单开展工作，生产计划工作流程。

2/.跟单员是企业与市尝业务员与客户之间联系的纽带。

3/.随着商品市场的多样化、小批量化译介节奏的加快，其工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象。

4/.跟单员工作是一项非常“综合性”和“边缘性”的工作：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。

2.所谓“跟单员”是指在企业运作过程中，以客户订单为依据，跟踪产品(或服务)运作流向的专职人员，是企业内各部门之间及企业与客户之间相互联系的中心枢纽。

3.广义跟单员：厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。

4.业务跟单：严格来说应该叫“业务跟进”，就是对准客户(即对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群)进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。

5.生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。

6.在小公司：跟单员就是内勤业务员(或叫业务主管)、生产计划员(或计划主管)、物控员(物控主管)、采购员(或采购主管)。

7.跟单员的特性：动态性、核心性、抽象性、积累性、综合性、跨越性。

8.主导性的你：心中不妨把别人看成是自己的部下，你不做我做，结果导向对最终结果负责，以整件事的成败论英雄，对别人的不配合负责，没有理由可讲。

9.跟单员的成功模式：基础值：稳定、可靠;必然、必然性;增长的必然性;投资性：长线“投资”;积累而势不可挡;稳步发展：志在必取;99%的勤奋：扼住命运的咽喉。

10.成功的跟单员应可扮演及具备以下角色或能力：1.谈判者;2.与工程人员共事的能力;3.绝佳人际关系处理能力;

11.客户落单方式主要有电话(口头)、传真、E-mail三种方式。确认产品名称规格、数量、单价、金额、交期、交货方式、单价条款、付款方式、包装要求。

12.客户的包装资料一般包括内包装、外包装、标签、说明书。

13.付款方式有T/T(电汇)、L/C(信用证)、D/p(付款交单)、D/A(承兑交单)。

14.工厂《装箱单》的制作：制作《装箱单》首先应明确此次出货产品的品名规格、数量、箱数、净重、毛重、包装尺寸、体积、箱号、麦头。

15.货柜规格的选择：现普遍使用的有6米柜、12米柜，还有加高12米柜。最好的方法就是根据货柜的内尺寸，结合纸箱的尺寸，构想货柜里的不同摆放方式，看一个货柜到底能装多少箱的货物。

16.审单需做以下几点：品名规格、单价金额、数量、交期、付款方式、包装方式、出货方式。

17.网印就是OEM产品，需按客户要求网印客户品牌或技术参数在产品上。

18.船样就是完整包装的产品样品，可以发货上船的程度。

19.出货单由行销部开立，有会计联、营销联、资材联、保安联。

20.货出工厂后，有部分不良产品，客户投诉，退回的产品，需写《退货单》给仓库作收货的凭证。再写《客户抱怨处理单》给质保部讨论，是何种原因，如何避免此类现象的发生作出总结。

21.评审内容：1.技术开发部评审产品的技术性能安全及工艺、包装要求，明确是否需要进行产品开发，增设相应的模、夹、量具及设备，并制定出相应的《产品物料清单》与产品工艺要求应按评审规定的时间下发到相关部门。2.品管部评审产品所需的检测能力、品质控制能力，是否需要编制《质量计划》，如需编制《质量计划》应在评审时确定《质量计划》发放到相应部门。3.采购部评审订货产品的所需的原材料、外购件、外协件的采购能力。4.制造部评审产品的交货期、交货数量及生产能力。

22.制造企业五大职能要素：销售管理;生产管理;财务管理;人事管理;物料管理。

23..制造企业生产的两种类型：需求计划型;订单生产型。

24.生管工作特点：1.提前计划性：要有“赶鸭子上架”的雷厉风行的习惯;不求完美逐渐确定，敢于调整自己的计划;有的计划早做与晚做的工作量都是一样的，我们及早去做就是很合算的。2.准确及时性。3.全面完整性。

25.生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能统称以标准直接工时为单位。

26.制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：交货期先后原则;客户分类原则;产能平衡原则;工艺流程原则;工作部门因素;时间因素。

27.物控目标：适时;适质;适量;适价;适地。

28.常见的规定采购要求的文件：采购合同;图样;标准;样板;技术协定书。

29.采购主管的三把伙：抓采购进度跟踪表;抓供应商资料表;抓物料库存金额检讨表。

30.收料流程：货物验收，应做到进出验收，品质第一，工作计划《生产计划工作流程》。货物的验收工作，是做好仓库管理的基矗一般来说，仓库货物的验收主要包括四个方面：品名、规格;数量;品质;凭据。

31..产品交货条件一般有：FOB船上交货(指定起运地点)、FOR铁路交货(指定起运地点)、FOT货车交货(指定起运地点)、自提(供方厂区交货)，供方承担的奉贤和费用到指定的交货点为止。

32.物料管理技巧：定量包装;区别建卡;流水帐。

33.生产部管理基本目标：工时降低;损耗降低;辅料降低。

34.制定工时标准的方法：用马表(秒表)测量中等程度作业人员在各环节工作中的时间耗用量并记录下来汇总合计即得;用现有平均生产水平为标准推算;通过分组比赛评奖去获得较高的生产率水平然后再来推算出工时标准。

35.推行5S运动(整理、整顿、清扫、清洁、素养)，因为它是养成(好习惯)，屏弃(草率)，建立(讲究)的基础工程，也是做好品管工作，提高工作效率，降低生产成本的先决条件。工作有条不紊、一丝不苟、管理落实到位才是5S的精义。

36.在工厂里，检验制度通常包括：进料检验IQC;制程检验IpQC;最终检验FQC;出货检验OQC;品质稽核QA。

37.ISO9000的原意是“质量保证体系”——也就是提供了一种企业用以保证其产品或服务质量的管理的要点、原则、规范等，它要求一个企业必须有哪些制度、哪些记录、哪些工作指南等等最后去“保证质量”。而实际上，由于企业管理是一个完整、联系的整体，于是从质量保证这一条主线上所展开的管理体系，却恰恰对整个企业的管理起到非同寻常的作用。ISO9000=“质量保证体系”+科学的管理体系+科学管理指南

38.成品入库单既是成品库存管理之入库凭据(成品一旦入库，成品仓权责人员即有责任对其未来去向要有交代)，同时也作为制造(组装)计件工资计算之依据，有成品仓敢认帐收到成品，可保产品正确无误。

39.成品出货单是成品仓权责人员对其入库成品之去向的交代，为确保去向之合理明确，成品出货单之客户代码/名称不得为空，否则系统将不予确认和接受;成品出货单是客户方面应收款之依据，因此，客户代码/名称只能从系统中选择而不能由作业人员临时输入，因为货款是否可以收回，不是仓管员的权责范围，故客户之登录(以供此处选择)须经总经理签核。

40.采购工作有两个日常动态数据处理大项：一是按订单展开计算物料的需求量(这就是人们常说的MRp——物料需求计划);二是由收货信息转换为物料的进度跟踪。

41.企业管理电脑化进程内容：基于局域网下的资源共享;国际规范化管理信息系统MIS导入;基于Internet平台及电子商务环境下的ERp系统导入。

42.软件设计指导思想是面对企业管理实际，以国际规范化管理为样板将其规范化、标准化，然后通过专案开发，将其管理纳入电脑管理系统。

43.在工厂管理中，有如下几种力量会阻碍形成良好的资讯传递习惯：工作中懒惰的习惯;对良好资讯传递的重要性不以为然的无知;流氓习气者有意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持自己的垄断和“权威”地位;心胸狭隘者下意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持对别人的排斥和对自己的保护。

44.表格化的妙处：立体化地传递信息;整体性、完整性;作者、读者均可享有俯瞰之势、信息交流空间充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读——世界因此而更美丽。

45.合作沟通的基本原则：自信;助人;友善;热忱;关切。

46.沟通管理重要性：人际之间借着沟通传达信息，在企业里，企业犹如一部大机器，良好的沟通就像润滑剂，企业这部大机器就能快速运转。主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。1.管理人员应塑造自己的管理威信。2.尊重组织伦理。3.布建沟通管道。4.建立工作感情。

47.贸易术语又称贸易条件、价格术语或价格——交货条件，它说明价格的构成及买卖双方有关风险、费用和责任的划分，以确定买卖双方在交货和接货过程中应尽的义务。

48.当进口财货是要课税时，则有良种税率可以适用：从价税、从量税或复合税，从价税是最常用的进口税。

49.合同中的商品检验条款1.以离岸品质、数量为准。这种规定方法的基本涵义是货物在出口方装运前进行检验，取得的检验证书作为最后依据，货物到达进口国后的检验不能作为提出异议的依据。2.以到岸品质、数量为准。这种规定方法的基本涵义是货物到达进口国卸船后的检验证书作为最后的机遇，装运前的证书不具效力。3.以装运地的商品检验证书作为议付依据，货到目的地后，买方有复验权。这种规定方法的基本涵义是同时承认进出口双方的检验证书的效力，因此比较公平。

50.提单是海上货物运输合同的证明。1.提单是承运人或其代理人收到货物的收据。2.提单是承运人凭以交付货物的具有物权特性的凭证。

51.贸易合同的形式，可采用正式的合同、确认书，也可采用协议、备忘录等各种形式。确认书的内容比合同简单一些，一般只包括主要的交易条件。其中，由卖方出具的确认书称为“销售确认书”;由买方出具的确认书称为“购货确认书”。

52.目前销售包装上常使用物品条码标志：UpC，EAN。

53.押汇又称买单结汇，是指议付行在审单无误的情况下，按信用证条款买入受益人(出口方)的汇标和单据，从票面金额中扣除从议付日到估计收到票款之日的利息及手续费，将余款按议付日外汇牌价折成人民币，拨付外贸公司。

54.汇付的方式：电汇T/T;信汇M/T;票汇D/D。

55.信用证业务的特点，信用证是目前使用最为广泛的支付方式，它有三个特点：银行信用;信用证是一种自足的文件;信用证业务是“单据买卖”。

56.管理是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换(或称产生新的价值)过程。资源包括人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间。

57.效率——管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。管理就是要使资源成本最小化。效果——当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是效果的。因此，效率涉及是活动方式，而效果涉及的是活动的结果。

58.等级链——从最高层管理到最低层管理的直线取权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。

59.管理者的五个必要条件：掌握处理工作的相关知识;熟知植物责任的相关知识;改善的技能;教育技能;处理人际关系的技能。

60.管理沟通的四个满意：与上级沟通;与下级沟通;与前后关联部门同事沟通;与自己沟通。

生产与生产计划管理流程篇6

1、目的通过对生产过程及生产计划的控制，加强生产管理，有效的运用材料、人力、设备，以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，使整个生产计划的执行在有效控制中，保证客户需求，特制订本制度。

2、适用范围

生产安排、外发加工、生产计划策划、生产进度管理等均适用。

3、职责

3.1生产部：负责产能分析、计划编制、计划实施调整、进度跟踪

3.2品质部：负责产品首末件确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班生产生产半成品、产品的终检。

3.3技术部：负责生产工艺、操作标准与物料标准的制定，及生产工艺的改善与生产技术的提升。

3.4辅料仓库：负责原材料、半成品、外协件的出入库登记及物料管理，负责向生产部提供物料库存情况信息，对因物料缺乏未及时提供信息负责。

3.5外协部：负责生产所需材料及辅料的采购，确定交付日期跟踪采购物料，供应商物料交付异常时与生产部、品质部进行沟通、协商。

3.6销售部：负责提供客户需求信息，发货计划及未来客户需要的备货计划，对异常情况影响发货时负责与客户沟通，并将信息反馈到生产部。

3.7配料房：负责原材料的领用及配比，粉碎料的回用，物料异常向仓库反馈。

3.8仓库：根据班组《生产统计单》与车间实物的盘点、发货、结存的核对工作，实物异常信息向生产部反馈。

3.9粉料房：负责原材料的合理回收。

4、工作流程

4.1生产部接销售部或成品仓库订单后，制订生产计划单由总经理审批后分发到个部门。

4.2辅料仓库根据生产计划储备原材料、辅料等，并向生产部回复是否齐全，如有异常向外协部反馈。

4.3配料车间按生产计划领用并配好原材料，保证生产车间正常生产。

4.4生产车间做好生产前期准备，模具、设备等，确保该产品在各工序运作时能正常生产；根据当天生产计划进行生产并跟踪生产进度。

4.5品质部巡检跟踪产品首末件确认，生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班组生产半成品、成品的终检。

生产计划员的工作流程篇7

关键词：航天,调度,车间,生产计划

随着我国社会经济的飞速发展,我国的科技实力也呈现出日新月异的变化趋势,其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现,不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升,还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作的贡献。航天事业不仅要提高自身的科技含量和降低生产升本,还要形成具有完整的科学合理的航天生产计划管理以及车间作业计划的调度体系。

1 航天生产计划管理

由于航天生产自身的特殊性,决定了航天生产计划管理与其他一般生产企业不同。对于航天生产来说,其制造生产的零件属于高科技的零件,对于精密度的要求更加严格,而且比较其他生产行业来说,航天生产的数量相对较少,且对于零件的保密性要求较高。尽管所有的制造企业发展到今天,对于生产计划的管理流程都出现了太多过于相似的环节。

大致的流程都是客户提出订单,并制订详细的计划和要求。信息部门对于客户提出的要求进行分析处理,确定订单制作的可能性。如果企业满足要求,则会进入经营管理处进行专业的信息分析。信息进行专业的处理之后,交由制度部门根据本公司实际的生产计划进行统筹安排,然后确定具体进行生产的车垫和单位。车间单位根据实际的生产加工情况对信息进行反馈处理。

在生产落实阶段,首先是由计划制订部门将生产计划下派到车间以及技术部门进行生产统筹,之后通过车间调度室的调度进行各个零件的生产加工。在这些生产制造过程中,我们可以看出生产车间与技术部门之间的关系非常紧密,不仅技术部门对于生产车间有着指导作用,且生产车间在生产准备计划完毕之后还要将生产信息反馈到技术部门。

2 车间作业计划调度管理问题

就我国目前航天产业发展现状来看,我国的航天生产车间的作业计划依然存在很多问题。而这些问题出现的根源主要在于计划调度管理方案与航天生产的实际发展不相匹配。在航天事业发展到今天为止,其生产指导的企业大多数为老工业时期建立起来的,且各国之间由于竞争问题,导致航天生产经验相对保密,于是,很多过于陈旧和落后的生产技术与制造技巧依然沿用,有些车间作业计划调度的制订更是没有科学理论依据的个人经验。调度计划的制订存在很多主观性误区,导致调度不科学。

有的航天企业各部门之间的合作不及时也会导致车间作业计划调度出现管理问题。例如,技术部门没有及时对车间部门反馈的信息进行分析研究,导致没有及时对实际车间生产情况进行技术支持。计划部门为了计划而制订计划,往往忽视了实际车间作业的情况,对于各个车间的不同情况不能灵活地调整作业计划,而且统一实行相同的计划,这样就会引起各个车间的内部矛盾激化,导致整体的计划调度受到影响。为此,在实际的车间生产作业计划调度中,一定要根据实际的情况进行恰当的调度,客观公正地对问题进行及时处理。

3 车间作业计划调度问题的研究

3.1 基本问题

关于航天制造行业的车间作业计划调度问题的研究,我们一定要坚持从实际出发,将调度问题按复杂程度进行分类,或根据加工的特点进行分类。在调度的过程中要时刻保持动态调度和静态调度相结合,并根据具体情况进行具体分析。

3.2 研究分析

在对航天生产计划制造行业的车间作业计划调度问题进行研究分析时,可结合单行机与对行机之间的调度调整问题进行研究。首先,单行机调度最关键的部位在于取值问题的确定,在实际的运用中,通过将设备的取值问题进行调度,保证在运行时间能够最短的情况下对于调度进行必要的调整。尽管对于单行机的调度调整十分简单,但也要重视可能发生的突发情况。例如,在进行并行调度时,如果M和N两个值进行适当的调整,在两个值相等的情况下,可将这两个值认为是等值标准。如果一个值较大时,这种情况下进行调度的分配就比较简单,通俗来讲,就是当工作环境中的员工大于工作任务量的时候分配是比较简单的。如果这个值变小,那么就需要在车间生产的过程中进行必要的调度。当然,在实际生产生活中的调度问题不会这样有规律,所以对于调度问题的实际情况进行分析时,一定要学会选择不同的调度系统。

4 结语

随着我国社会经济的飞速发展,我国的科技实力也迅速提升,其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升,还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作出的应有贡献。航天生产计划管理与其他产业的管理有着本质区别,本文对于航天生产计划管理以及车间作业计划调度的问题进行了深入的探讨,探索航天生产企业如何形成科学合理的调度计划,进而不断提高航天生产企业的竞争力。

参考文献

基于供应链的生产计划管理探究篇8

关键词：供应链管理；生产计划；难点；关键

传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。

一、供应链管理相关概述

（一）供应链管理内涵。供应链管理是通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程供应链的概念。供应链管理注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。供应链管理主要涉及供应、生产计划、物流、需求。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡，是一个广泛的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

（二）供应链管理特点。供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要面向用户需要，具有动态性和复杂性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。由于供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

二、基于供应链的生产计划管理难点及关键

（一）难点。供应链环境下企业生产计划的难点在于生产进度控制的难度增大，库存优化管理难度大以及不确定性因素复杂。1、生产进度控制的难度增大。生产进度控制贯穿于从投产前准备开始一直到作业结束为止的全部过程，其目的是保证按期交货和生产进度计划的实现。在供应链环境下，由于整个生产工艺过程或许多零部件的生产大多涉及供应商企业，而各个供应商企业在产品生产提前期的计算上存在着各自不同的计算方法，同时生产提前期又和各企业的生产批量安排、排队顺序及运输时间有关，这显然增大了生产进度控制的难度。2、库存优化管理难度大。供应链环境下企业的库存与其面对的不确定性环境有很密切的关系。库存存在的理由就是为了应付各种各样的不确定性，以保持整个生产系统的连续运行和如期交货。但库存本身不能给企业创造价值或附加值，相反它却占用企业资源，降低企业资金的周转率。市场需求的变动，而供应链环境下企业无法迅速适应而造成的，同样也会形成成品库存。3、不确定性因素复杂。传统企业生产计划与控制的不确定性主要来自企业自身。同传统企业的生产计划与控制相比，市场的动态多变是供应链环境下企业生产计划的主要不确定性因素。

（二）供应链管理的关键。针对供应链管理生产进度控制的难度增大，库存优化管理难度大以及不确定性因素复杂等难点，提出以下管理关键：1、销售网络的构造：顾客价值是衡量一个企业对其顾客的贡献大小的指标，是通过企业提供的产品、服务以及无形影响来衡量的。有效的供应链管理是实现顾客价值的关键因素，那么就要研究供应链管理如何作用于顾客价值，比如客户自己选择产品配置、订单履行可视性是如何影响客户价值的；同时，要分析顾客价值的趋势，反过来又是如何影响供应链管理的。几个不同工厂生产产品来服务一组在地理位置上分散的客户，由于客户需求的变化，将导致不同下厂生产产量的调整，从而要求设计产品在销售网络中新的流动方式。2、基于信息数据的库存控制：信息技术是促成有效供应链管理的关键因素，涉及到信息收集、传递、如何分析获取的数据；在企业内部和供应链伙伴之间需要于什么样的基础设施；选择于什么样的决策支持系统等问题。对供应链各环节而言，都存在有关库存管理与分析的问题，比如是否需要保留库存，建立库存的原因是什么？是因为顾客需求的不确定性，还是其他原因？如果是前者，是否可以采取措施来减少这种不确定性？还有，应该以什么样的库存水平来满足客户需求，库存周转率目标应该定为多少。3、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制。有效的产品设计在供应链中起着重要作用，比如某些产品设计对于其他设计会增加库存保管成本或运输成本，而其他一些设计可能有利于缩短制造提前期。但由于产品再设计的巨大成本，什么时候对产品做什么样的更改，或者为了利用新产品设计，供应链要作什么样的修改，是一系列重大问题。

三、结语

供应链管理这种系统性、协调性的管理思想不仅在工业领域有价值，在其他行业也有值得借鉴的价值，具有很好的运用前景。在竞争越来越激烈的今天，市场的竞争不再是企业之间的竞争。而是供应链与供应链之间的竞争。因此如何通过强强联合的方式，建立战略伙伴关系的供应链联盟，提高企业竞争力，是摆在许多企业管理者面前的一个难题。

参考文献：

[1]林中旭，林中伟.面向供应链的生产计划模型研究[J].计算机工程与科学.2005（01）.

[2]张玲.敏捷供应链生产动作系统的研究与开发[D].浙江大学，2004.

[3]时瑞红.供应链管理环境下的生产计划研究[D].昆明理工大学，2008.

生产计划员个人工作总结篇9

20xx年根据集团知识管理积分办法，结合公司实际，调整了公司原有的km推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果量化、过程导向化、知识创新化。通过近半年的施行，达到了较好的效果。

数据回顾：

(1)、20xx年集团知识管理考核积分卡(截止5月)

说明：截止5月，集团平均分为87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分为57分;并列100分的有14家(包含集团职能部门)，黄石公司集团并列第一，华南第一。去年同期排名43名。

(2)、20xx年集团知识管理考核――个人积分

说明：员工平均积分年累计为18.85分，排名前列。

(3)、20xx年集团知识管理考核――频道点击

1、培训覆盖面力求100%

20xx年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了CKO积分办法。对此，公司也作出了相应的调整，并在3月至5月对各部门进行相关培训。通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训，KM推进氛围较好，员工自觉使用KM工具并达到可喜成果。

2、组织成立项目小组

3月成立QC小组，主要围绕“如何提高KM积分卡在集团的排名”展开项目攻关。4月召开项目启动会议，明确责任人及活动分工。每月回顾总结，遵循PDCA原则达到预期目标。通过项目攻关，我们规范了推进要求，解决了每月存在的不同问题。

3、迎接集团KM现场审计

3月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知识管理推进工作，高度赞扬了我司的KM推进工作，认为我司亮点很多，值得兄弟工厂借鉴，特别是流程规范、流程效率高。本次查核我司成绩为99分，为第一批查核单位。

4、参加知识管理年会，黄石公司大放光彩。

4月28日，青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与QC成果发布会在上海松江隆重召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和QC工作者200余人共同参加了此次盛会。

在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉，着实给力。

(1)、黄石公司总经理檀总荣获集团“知识管理卓越领导者”荣誉称号(全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名);

(2)、黄石公司荣获集团“知识管理频道经营进步奖”(KM推进团队集中亮相，并多次受到好评，其中黄石公司的KM推进考核细则在知识管理精英论坛

上被集团老师分享推荐);

(3)、个人荣获集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。

本次年会上，集团高度评价我司的KM推进工作，通过交流学习，其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路，对我们的工作给予了充分的肯定。

(二) 、现场管理

数据回顾：

1、调整考核思路，纠正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象;

20xx年，通过与部门班组的沟通，发现很多员工对6S推进有抵触情绪，认为“面积越大，做得事情越多，错就越多，考核就越严重。”这种情况无形中打消了员工的积极性，特别是生产部门员工认为与优秀无缘，索性放弃。针对这种情况，20xx年公司调整考核思路，引导员工“有做必有果”，班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核项目，改变以往只以检查结果作为考核依据的形式，让员工正真认识到“做得多、做得对就可以得分高”。

2、规范班组现场管理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查;

按照20xx年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊，被评为“现场管理红旗班组”;班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。

3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工积极性。

公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作，提升了员工的积极性。

生产计划生产调度现场管理流程篇10

<计调科工作流程图><业务流程>1.盘点昨天生产数据及各工段现有车辆数量<负责人/协助人><所需资料>各车间工段长昨天生产报表、月度批次表等2.简单分析该数据调度3.9点开生产晨会制造本部领导、调度、各车间主任、工段长、生服部等部门负责人各车间的生产情况及遇到的问题4.整理记录晨会内容当日未能解决调度晨会记录表5.跟踪解决晨会问题调度/各车间主任、段长及其他有关人员当日产量、计划、车型等6.协调处理应急事件与该事件有关的部门及人员公司的相关管理规定7.三点半开例会各车间段长当天计划的完成数据及情况8.跟踪解决例会中的问题调度、与问题有关部门人员9.统计当天生产情况调度/各工段长生产报表10.安排班车调度/物流科11.填写调度日志，同夜班人员交接调度/夜班人员调度日志结束

生产计划员的工作流程篇11

摘要：电力金具，是连接和组合电力系统中的各类装置，起到传递机械负荷、电气负荷及某种防护作用的金属附件。随着电力行业的发展，所需的业务量越来越大全凭手工订单远不能满足要求。于是企业引进新型的管理系统-ERP，并得到广泛应用。

关键词：电力金具；ERP

1 ERP的模块介绍

ERP系统主要包含销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、客商管理、财务管理等诸多模块，各大模块关系都是相辅相成的，要求各模块的数据都要准确无误，否则则会影响下一模块的正确运行，最终会导致整个系统数据不准确。根据本文需求，简单介绍销售管理模块，重点详细介绍生产管理模块。

销售管理模块主要是帮助销售人员完成客户档案、销售报价、销售订单、销售发货等一系列销售管理事务，销售业务员根据销售合同，形成销售订单，成为销售发货的日期、货物明细、价格、数量等事项的依据，更是之后生产管理模块的重要基础工作。

生产管理模块是企业生产的重要环节，主要包括主生产计划，物料需求计划以及生产订单的处理。主生产计划由生产部门制定，依据销售计划制定在一定的时期内各产品型号及总生产数量的

详细计划；物料需求计划是依据主生产计划，系统自动形成物料

需求情况表，根据企业的实际库存形成物料求缺单，根据物料的基本属性物料需求计划可以直接转入采购管理系统进行物料的采购。

2 主生产计划（MPS）的制定

2.1 主生产计划的作用及意义

主生产计划在整个计划模块中，处在核心地位，有着非常重要作用，是计划系统中的关键环节。它在计划管理中起承上启下作用，可作为物料需求计划、零件生产计划的依据，具体可以用下图体现。

2.2 主生产计划的制定

电力金具企业属于订单模式企业，主生产计划是根据客户下单数量及交货期制订主生产计划，由于订单频率不能确定，有时一天会有很多个订单，系统按交货日期的顺序考虑生产能力，进行MPS计算。

3 物料需求计划

3.1 物料需求计划的概念及应用

物料需求计划根据各产品的物料清单展开信息，提供可预期的各个零部件生产计划和原材料采购计划，并随时根据实际变化情况重新调整进行MRP的生成，以预防物料的短缺与过量现象。

物料需求计划主要解决的问题是：

生产计划员的工作流程篇12

在温州、宁波等地的电器、仪表等行业,一些企业的产品规格常在数百上千种之多。笔者调查过10家企业,每家销售的品种规格繁多,各规格不一定每月都销售,每月也可能新增规格销售。它们在2年内共销售16835种产品规格,2008年4月销售3834种,其中新增1362种。这种典型的多品种、小批量情况,对生产管理人员凭记忆、经验管理的传统方法提出了巨大挑战。笔者结合Excel 2003软件,提出多品种、小批量生产条件的生产计划编制方法。

二、储备式生产的基本问题

产品生产基本有两种模式:一是订单式生产,生产任务明确,其要点在于提前进行生产技术准备,完成订单的时间、数量和质量要求。二是储备式生产,在保持一定库存的基础上安排生产。这种模式的基本问题,是掌握生产的数量、时间规律,即生产期量标准。为此进行销售分析是必经之路。

三、销售分析

(一)分析方法

以定性分析为基础,将定量分析与定性分析相结合。通过掌握的销售数据,与国家宏观经济政策、行业发展趋势、专家意见、个人经验相结合,综合分析,得出概括性、方向性意见,为定量分析的结果提供研究、判断的基础。

定量分析的方法很多,适应于不同的预测目标、预测精度、预测期限和预测费用条件。在实际的工作中,宜以2种或2种以上的方法独立预测,并结合起来分析、比较,以修正预测结果。在此,介绍Excel软件的“描述统计”等方法。

资料准备:平时应当收集产品的生产、销售数据。例如,某企业有500种产品规格,自2007年1月至2008年6月的销售量数据,按月录入在Excel的“C2:T501”中(A列:序号;B列:产品规格),并将销售量为“0”的单元格清“空”。

依次点击“工具”、“数据分析”、“描述统计”菜单,就打开“描述统计”对话框:输入区域($B$2:$T$102,经试算一次最多可输入128行);分组方式(选:逐行);勾选“标志位于第一行”;勾选汇总统计;勾选平均数置信度,输入置信概率;建议选第K大值(小值)为第2大值(小值)。通过复制、转置粘贴,借助于INDIRECT()函数等操作,5次“描述统计”计算即可完成500行数据的提取、整理。

(二)描述统计的数量分析

描述统计一次可输出16项指标,即平均、标准误差、中位数、众数、标准差、方差、峰度、偏度、区域、最小值、最大值、求和、观测数、最大(k)、最小(k)、置信度(%)。借此可掌握销售数量的分布情况。各指标分别表示数据的集中程度、离散程度和数据分布形状的对称、偏斜、扁平程度,具体含义参见统计学专业书籍。其中,“平均”、“标准误差”、“标准差”、“置信度(%)”是最实用的四个指标。

还可计算离散系数,即“离散系数=标准差/平均值”,反应销售量的波动幅度。

(三)时间分析利用COUNT()函数,考察时间特性:

1、考察期销售月份数(U列):COUNT(C2:T2),下拉复制。

2、最近半年销售月份数(V列):COUNT(02:T2),下拉复制。

3、最近季度销售月份数(W列):COUNT(R2:T2),下拉复制。

(四)销售频次分析

用以了解各产品规格的重复销售程度,可分为“常用产品”和“非常用产品”2类。

常用产品:平均3个月中至少有1个月发生过销售。为区分其间的差别,将:每月都销售的产品,称为“常用1级”;平均每2个月有销售的产品,称为“常用2级”;平均每3个月有销售的产品,称为“常用3级”。在X列,用函数=IF (U2>=18,“常用1级”,IF(U2>=18*0.5,“常用2级,”,IF(U2>=(18*1)/3,”常用3级”,“非常用“)))”,划分销售频次的类别。

非常用产品:平均3个月以上才有销售的产品。

四、销售量预测

通过“置信度”,可了解销售量处于上下限区间内的概率。

预计销售量。用“预计月销售量=平均销售量+标准误差”计算。

根据“离散系数”将标准误差进行微调。例如,按离散系数<0.5;0.5≤离散系数≤1;离散系数>1分级区分波动幅度,较小的波动幅度应匹配较小的标准误差。按波动分级选用不同的系数与标准差相乘求得“标准误差”值,再与平均销售量相加而得出预计月销售量。系数大小可以在实际工作中通过试算比较确定。

五、生产计划编制方法

合理的生产计划,作为生产技术准备、任务及作业安排工作的依据,使制造企业的各环节围绕运转,有条不紊。通过前面Excel的分析、运算,已从时间、数量侧面把握期量标准,为编制计划提供了条件。

(一)库存计划

库存计划是生产计划不可缺少的部分。对“非常用产品”,不安排库存。对“常用产品”,分别确定其最低库存、预警库存和最高库存。

最低库存。最低库存量可按“平均日销量*平均批生产周期”计算。例如,平均一批产品的生产周期是4天,即至少应以满足4天的销售需要作为最低库存。

预警库存。由于规格繁杂的产品必定是批量性间隔投入,轮番生产。预警库存量可按“平均日销量*(投入间隔期+平均批生产周期)”计算。例如,平均一批产品的生产周期是4天,平均间隔3天投入一批,即至少应以满足7天的销售需要作为预警库存。

最高库存。库存越大,生产的压力就越小,但资金占压就大。这应由企业的销售状况、财务状况、生产能力、供应条件等综合求得一个平衡点。原则上,最大库存不应超过一个月的销售量。