政府组织变革与发展

政府组织变革与发展（通用8篇）

政府组织变革与发展 篇1

企业组织变革与发展战略的关系

摘 要

企业的生存和发展与外部关系之间存在在密切的联系，外部环境并不是一成不变的，而是一直在变化的，因此企业只有更好地适应外部环境变化才能取得长远发展，而其中的关键就在于变革，可以说企业组织变革在企业发展的过程中发挥着至关重要的作用。

文中基于对企业战略和组织变革相关理论资料的分析，对企业组织变革的动因（包括内在动因和外在动因）和影响因素以及它们存在的联系进行深入的探讨，以实例论证企业组织变革的重要性，本文指出变革是企业发展的必要和迫切要求。论文期望能够清晰地绘出企业组织变革的重要途径及将来的变化态势，深入剖析和发掘企业组织变革与发展战略的关系，同是还论证了在企业发展过程中组织结构的必要性和迫切性，找到满足企业发展战略需求的组织结构形式是企业生存和发展的关键。

关键词：发展战略；组织变革；组织结构

引 言

自加入世贸组织以来，我国正在逐步建立现代化企业制度，尤其是部分大型企业在组织变革方面已经取得了很大的进步，十分注重新型组织结构共性与企业个性的结合，而并不再是简单地复制和模仿。企业战略的执行离不开组织结构体系的支撑，同时在企业外部环境发生变化的情况下，企业组织结构也要进行相应的变革。企业根据需求适宜地调整组织结构能够促使企业的效率不断地提升，一些企业之所以会发展得越来越好往往要归功于企业不断追求合理化的企业结构。现阶段，我国在组织变革理论和实践的研究方面也显得十分的活跃。

一、组织变革与企业战略的关系

随着市场经济的快速发展，企业组织行为影响着企业组织变革，也加深了企业与组织变革的战略关系。通过研究组织变革与企业展开的关系，可以加深对企业组织理论的理。

（一）组织变革相关理论及含义

1.组织变革的理论

早在上个世纪初期，组织理论就已经形成，根据不同的发展轨迹，可将组织理论分为以下两类：①古典组织理论，从静态角度，基于横、纵向分工，追求法律化和理性化的层级式组织，以高效组织结构作为研究的重点，包括上世纪初创立的科学管理理论、行政管理理论、官僚模型理论等；②现代组织理论，从动态角度，基于古典组织理论考虑人的行为因素，进入上世纪30年代，出现了现代管理理论的许多学派，如新组织结构学派、权变理论学派、社会系统学派、行为科学学派、系统管理学派等等。这些理论相辅相成，都被不同程度地应用于企业组织之中，共同促进组织理论的蓬勃发展。

2.组织变革的含义

组织变革实际上就是以提高生存和发展能力的过程，指的是组织为适应外部环境的变化，组织结合自身的状况变化，对组织结构和功能进行合理的调整，并不断地完善。从组织变革的含义可以看出，变革在组织实现动态平衡目标的过程中发挥着十分重要的作用，当现有的平衡难以满足形势变化要求，就需要对其进行变革，打破已有的平衡和稳定，而建立满足需要的全新的平衡和稳定，将组织中的“变动”和“稳定”相互结合。国外著名学家卡斯特等人曾表示，足够的稳定性、持续性、适应性和革新性是一个组织的动态平衡应具备的特性，具体如下：

①足够的稳定性，更有利于实现当前和预设的长期目标； ②足够的持续性，保证能够在目标或方法上进行有序的变革； ③足够的适应性，以对外部环境和内部变化及时做出反应； ④足够的革新性，促使组织在适宜的条件下具备变革的主动性。

稳定性、持续性、适应性和革新性等特点表明所有的组织都需要通过相应的制度来规范内部人员，乃至企业与外部组织或环境之间的行为和关系。组织变革的目的主要体现为以下几个方面：①怎样才能让组织与环境相适应，以有利于企业自身的生存和发展；②从组织自身的角度而言，怎样通过变革来建立有效的系统，为自身创造竞争优势，进而提升组织的价值。

总体而言，从本质上来看，组织变革的含义是“在经过合理化设计且实施以后，通过调整或修正组织结构以更好地适应企业内外部环境变化，如果遇到特殊情况，还有可能需要对整个组织进行重构”。

（二）企业战略的含义

随着市场经济的不断发展，企业战略便应运而生，而日益加剧的市场竞争让企业战略具有生存活力。从实质上而言，企业战略就是企业对外部环境变化和自身状况变化而反应，或者是产生的某种行为，其主要特点体现为长远性、全局性、指导性、稳定性、现实性、阶段性等等。通常，企业战略都要与企业策略、方针、手段等相适应，实施的力量和技巧是成功企业战略必须具备的，否则将难以形成企业的战略优势。

企业战略指的是：企业基于对内外部环境及变化趋势进行的分析，为实现企业的长远发展而制定和实施的具有长远性、全局性和整体性的对策。战略分析、战略选择、战略实施是战略管理的3个重要环节，并且还需要不断地通过战略控制和战略修订来对这3个环节进行循环，以实现企业制定的长期战略目标。

（三）组织变革与企业战略的关系

透过本质来看，引发组织变革的根本及重要原因就是企业战略的调整和变化，而组织与企业战略之间存在的关系则是最主要的根源。

1.企业战略对组织变革有着重要的影响

举例说明，随着企业规模的不断扩大，其组织结构也变得越发的复杂，原本简单的直线管理制也由复杂的单位制、混合制等而替代，而在部门机构方面，企业也需要进行合理的调整和变革。企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。企业战略对现有市场和客户的需求是利用式学习的目的，对营销渠道的效率进行提高、对现有服务的范围进行扩大、对现有产品的功能进行扩展、改进现有产品的设计、对现有的能力和知识进行扩展等，都是其能力的范围体现；而满足新市场和客户的需求则是探索式学习的目的，新的营销渠道开发、新市场的创造、新产品的设计等，都是其能力范围的体现，但是新的知识是它所需要的，或者，背离已有的知识，对知识资源的未来运用效率进行提高。

2.组织变革也制约着企业战略

为总体战略创造实施平台是组织的重要功能之一，组织系统是战略目标的重要载体，而在组织系统与总体战略匹配度很高的情况下就能发挥积极的促进作用，否则将会产生不利的影响。由此可见，组织战略和总体战略一定要是相互匹配的，并维持一种良好的平衡关系。两者平衡发展，往往能使企业的组织资源更为有效的支持企业的总体战 略，而当平衡遭到破坏，企业的发展就将面临困难。与此同时，企业总体战略通常都能在企业组织结构中寻求更好的发展。

二、组织变革的动因分析

通常而言，引发组织变革的因素是比较多的，且这些因素影响组织变革的过程也是较为复杂的，具体表现为两个方面：①引发组织变革的因素并非单独作用于组织，而是同时发挥作用，那么就很难明确区分某种因素的影响力；②不同组织对同一种因素的敏感度也有可能存在明显的差异，举个例子，一种会引起A组织变革因素却有可能与B组织变革相关性很小。所以，可将组织变革的影响因素归纳为两大类：外部动因和内部动因。

（一）外部动因

本文先从知识经济带来的变化因素、顾客的新需求因素、市场竞争的压力因素等方面来对企业组织变革的外部动因进行分析。

（1）知识经济带来的变化因素。相比传统的经济模式，知识经济是一种以高新技术产业为重要支撑、以智力资源为依托的最新型经济，生命活力长久，并可实现持续性发展。

（2）顾客的新需求因素。人类社会在不断进步，科学技术也在不断地发展，致使产品周期越来越短，顾客需求也发生了日新月异的变化。所以，企业管理人员应敏锐地察觉到顾客需求及同类企业的发展模式，与顾客密切联系，认真倾听顾客的需求，同时根据顾客的需求而采取相应的措施，为他们提供优质的服务和产品，提升顾客满意度。不断地提升组织灵活性，增强企业对顾客需求的响应能力也是组织变革的一个重要目标。

（3）市场竞争的压力因素。加入国际世贸组织是我国发展的一个重要里程碑，自入世以来，市场竞争压力剧增是我国很多企业深有体会的，越来越多的跨国公司涌入中国，并带来了新的竞争规则，这对我国的企业而言是机遇与挑战并存的。“跨国公司占主导位置、私营企业在夹缝中求生存、国有企业靠政府支持为主”是当前我国市场大概的一个状况。

（二）内在动因

（1）管理条件因素。除管理方法、管理手段和管理工具以外，管理条件还包括一 4

些新型的管理方式，如准时生产制、联合开发、管理外包、虚拟经营等等。物质技术基础是决定组织结构的一个重要因素，物质技术基础的变化必然会带来组织的变革。

（2）人员因素。组织的生命活力就是“人才”，而人才准备则是实施组织战略的重心，因此组织不仅要设计合理化的组织结构，同时还要配备满足需要的人员团队，做到人岗匹配，使所有人在思想观念和工作作风上都能做到与组织战略相适应。现代管理学之父Peter F．Drucker提出“知识型员工”一词，并将其定义为“利用知识或信息工作的人”，知识型员工勇于突破、敢于创新，往往都是组织改革的支持者，这类员工接受新知识的能力是非常强的，进而能够让企业具备明显的竞争优势。

（3）技术因素。美国著名企业史学家Alfred D.Chandler,Jr表明，科技进步有效地推动了企业变革，科技革命带来了企业组织的飞跃。随着知识经济时代的到来，所有内外部知识都在改变着企业发展的内外部环境，在信息技术不断地向企业领域渗透的情况下，有必要重新审视经济学和管理学的思维方式，如果不关注技术因素的影响，企业的发展将有可能陷入困境。

三、组织变革与企业战略共同发展之路

在企业环境不断变化的情况下，合理、有效的组织也有可能会变成无理、无效的组织。我国学者管益忻表示，企业具体有效的组织、实施是企业竞争力生存、强化且发挥作用的重要依托。以下列出几条措施，以期望让战略与组织结构能够更好地结合。

（一）设战略管理单位，协调组织工作

企业在确定组织结构时应对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，在企业一项核心业务不能由单独某个组织单位完成的情况下，企业需要设立战略管理单位，协调组织工作。加强分管组织单位之间的沟通和联系，选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配，并统一化管理这些组织单位的业务活动，以保证企业战略的贯彻实

（二）企业要及时反应，平稳改革

在企业存在较为严重的管理问题，组织绩效明显下降的情况下，企业需要制定新的战略，并对组织结构进行调整和变革以匹配新的战略，在这个时候，企业应及时反应，平稳改革，采取平稳、循序渐进的方式来改变组织结构，尽可能地避免企业组织结变动过大，从而将变革时组织效率的损失降到最低。

（三）组织结构应与环境、企业战略相匹配

如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。比较分析各种组织结构类型的优势和劣势是企业确定组织结构前期必要的准备工作，而后结合企业的需求和自身的特征，选择最合适的组织结构类型，企业的组织结构应与环境、企业战略相匹配，以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

（四）结合价值链分析，确定核心部门

当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要分析企业的价值链，结合价值链分析，确定核心部门，考虑企业的非核心业务能够从企业外部获得，降低组织经营成本，且使企业的组织结构能够更利于企业战略的实施及企业核心战略能力的培养，应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。

结 语

企业坚持和遵循原有的生存法则似乎已经很难应对不断变化的外部环境，传统的竞争规则也难以应对企业所面临的日益激烈的竞争，企业恪守陈规就有可能被市场淘汰。而创新、变革则是企业发展壮大的重要途径，借助创新思维和变革态度去积极应对竞争才能让企业抢占竞争优势。然而并不是所有的变革都能取得理想的成果，成功的变革离不开战略与组织结构的完美结合。组织变革既是学术问题，也是实践问题。文中在研究适应发展战略的组织变革的契机下，期望能够实现企业发展战略和组织结构之间的动态平衡，以促进和推动企业的长远发展。

参考文献

[1]董飞.企业组织变革阻力及对策分析[J].智能城市,2016,(08):107+109.[2]王玉峰,蒋枫,刘爱军.企业组织变革压力下员工的应对策略研究[J].工业技术经济,2014,(06):102-110.[3]吴秋生.论企业发展战略与内部控制的关系[J].企业经济,2012,(10):5-9.[4]刘艳红.中小企业的发展战略理论研究[J].财经界,2010,(03):220-221.[5]李燕.国内关于当前企业组织变革的研究综述[J].商业经济,2009,(22):38-39.[6]林仲豪.试论我国企业组织的变革[J].经济问题,2008,(03):66-68.[7]毛礼梅.企业组织变革与战略人力资源管理问题探析[J].黑龙江对外经贸,2005,(11):73-74.[8]米旭明,黄黎明.企业组织变革影响因素研究[J].当代经济管理,2005,(01):43-45+105.[9]齐振宏,齐振彪.企业组织变革的双重动因分析[J].华中农业大学学报(社会科学版),2003,(03):32-34.[10]刘亚妹.ERP与企业组织变革[J].价值工程,2003,(04):88-91.

政府组织变革与发展 篇2

关键词：教师发展,学校组织,变革

20世纪80年代在教师专业化的进程中, 出现了一个转折, 即从追求教师职业的专业地位和权利 (功利主义) 转向追求教师的专业发展。促进教师专业发展已经成为当今教师教育领域的重大课题。学校是教师专业成长与发展的重要场所, 教师发展需要学校组织的支撑, 需要为其提供动力支持。古德莱德认为:“没有更好的教师就不会有更好的学校, 但没有教师可以在其中学习、实践和发展自身的更好的学校, 也就不会有更好的教师。” (1) 因此, 在推动教师专业化发展、提升教师专业形象的进程中, 需要对现行的学校组织进行功能的重定, 使学校组织成为教师专业化发展的重要推动力量。

一、概念的厘定

1.“教师发展”

从构词来看, 从原来追求教师职业的专业地位和权利所引申出的一系列“教师培训”到“教师教育”等词语可以看出, 教师都不能摆脱受动的身份, 始终处于被支配的从属地位。而“教师发展”则将教师视作自身命运的主宰者, 由“他主”变成了“自主”, 从单纯关注结果 (专业) 到更加重视过程 (发展) 。这不但符合我国的国情, 而且符合教师专业成长的规律。康纳利 (Connelly, F.M.) 认为, 教师教育不是“注入” (Teacher Education as Injection) , 而应是一种“重建”的过程 (Teacher Education as Reconstruction) 。 (2) 研究者应从教师生命整体的视角和真实的“人”的角度重建教师角色理想, 强调教师在自身的变革实践中成长的积极主动性, 并指出教师实现自我更新的关键途径是自身的“研究性变革实践”。我国学者叶澜等认为:“教师专业发展就是指促进教师专业成长或教师内在结构不断更新、演进和丰富的过程。”

2.“学校组织”

关于学校组织的定义, 这里主要借鉴美国组织社会学家艾兹奥尼 (Etzioni, A.W.) 提出的社会组织性质分析框架。针对教师而言, 学校是兼具规范性与功利性的组织。学校主要诉诸精神的监督手段, 即规范的约束、道德的反省、良心的驱使等。同时, 学校毕竟是教师获得经济来源的职业场所。至于两种特性在学校组织的总体性质中占有何种地位, 则取决于学校所承担的对于教师个人的经济职能的强度。

3. 教师发展与学校组织

教师发展与学校组织的功能性冲突, 在工业化社会一直处于隐藏的状态。直到1963年和1980年, 世界教育年鉴先后两次将“教师和教师教育”列为主题, 专题探讨“教育与教师培养”和“教师专业发展”的问题, 国际组织和一些国家才纷纷朝着教师专业化方向努力, 以此来整体提高教师素质和学校组织的效能。20世纪80年代起, 教师的培养和发展不再只是师范院校的专门职能, 教师专业化由群体的被动专业化发展到教师个体的主动专业发展新阶段, 即在充分信任和尊重教师专业自主前提下, 教师通过不断地反思实践和参与研究, 来实现持续、主动的专业发展, 从而在真正意义上提高了教师的专业水平和专业地位。同时, 教师在其任职学校的专业实践及其制度化也得到了重视。教师成长的大部分时间是在学校, 其专业发展只有与学校的教育实践及改革紧密结合起来, 才能得以真正实现。于是, 教师发展与学校组织隐藏的功能性冲突愈加显现出来。学校组织培养人才的同时, 需要拓展一种具有本体价值的另一功能, 即促进教师的专业发展。

在当前的社会环境下, 教师角色已经而且并将进一步发生深刻转变。教师越来越由一个知识权威转化为在同喻文化中与学生共同学习的人, 由一种固定职能的角色转化为一个需要不断进修和持续发展的专业人员, 这是实现教师专业发展的重要条件和保障。学校是教师专业学习和自我教育的重要场所, 是教师专业素质形成和发展的重要环境。无论是职前培养还是职后发展, 教师专业素质都需要在学校情境和教育实践中去理解、体验和建构。班克斯研究认为:“任教学校显然是比受教学校更具重要影响的教师职业社会化机构, 任教学校的校长、同事及学生都是教师职业社会化的重要影响因素, 教师群体的职业文化与教师的职业社会化之间具有密切关系。”

二、教师发展对学校组织的诉求

古往今来, 教师所以被赋予崇高的社会地位和职业形象, 主要“因为他是某种知识和观念的工具而有价值, 而他本身作为一个人必然会有的个人特质和潜在教育价值不是被抑制, 就是被漠视” (3) 。教师发展这一过程的完成主要是在任职学校进行的, 是以其个体生存方式为基础的。学校是教师专业成长与发展的重要环境, 需要学校创建发挥教师智慧和创造力的舞台。学校组织是一个不完全开放的系统, 当组织内外环境达到一定的动态平衡时, 学校组织可以被看做是一个封闭的系统, 也只有在一定的动态平衡中学校组织才能得以延续和发展。面对组织内外环境的变化, 任何组织都必须调整自己去适应内外环境的变化以追求一种动态的平衡, 学校当然也不例外。

1. 教师发展需要合作型的学校组织文化

教师之间的交流与合作是提高教师专业能力的重要途径, 专业社团的创立和培育, 可以使个人的经验变成集体的经验, 人们可以共享专业知识并推动实践发展水平的提高。反之, 缺乏交流与合作则会导致教师专业孤立, 将影响其专业发展。

“专业个人主义 (professional individualism) ”是教师职业的特点之一。当前学校教学一般以班级授课制为主要的组织形式, 为了避免彼此干扰, 用墙壁将一间间教室隔开, 无形中也隔离了教师。一个教师的课堂活动与其他教师的课堂活动往往是相互隔离而不是相互依赖。教师经常是依靠自己一个人的力量来解决课堂里的种种问题, 与其他教师共同讨论教学工作, 或分享解决问题的策略的机会很少。这种起源于教室自主的教学文化充满了个人主义的特性, 使学校成为相当封闭的社会系统。教师之间缺乏合作、协助与支持的教学文化, 促成了教师的日益保守, 同时也失去了互相学习与成长的动力。如果没有专业社团组织的存在, 个体专业人员就会陷入一种自我的圈子里。

2. 教师发展需要学习型学校组织

学习型组织的理论与发展模式自20世纪90年代以来受到学术界和企业界的广泛关注, 许多企业正在按照学习型组织的模式改造自己。就教师而言, 为了更好地促进自身的专业发展, 提高教育教学的质量, 需要一个学习型的学校组织为其做支撑。美国学者约翰·赖斯比特说:“就组织结构而言, 一个网络组织最重要的是每一个人都是中心。” (4) 而学习型组织恰好满足了这一点。圣吉将学习型组织简单概括为“能够设法使各阶层人员全心投入, 并有能力不断学习的组织” (5) 。台湾学者杨硕英对学习型组织进行了较为全面的归纳:“是一种更适合人性的组织模式。它由伟大的学习团队形成社群, 有着崇高而正确的核心价值、信念与使命, 具有实现梦想的共同力量, 不断创新, 持续蜕变。充分发挥生命的潜能, 创造超乎寻常的成果, 从而由真正的学习中体悟工作的意义, 追求心灵的成长与自我实现, 并与周遭的世界产生一体感。”

如今, 师范院校打破了原有终结性和一次性的培养模式, 拓展和延伸到教师职业生涯和任职学校中, 由单纯的职前教育机构, 发展成为教师终身学习和教育的机构。这固然是重要的, 但师范院校这一改革代替不了教师任职学校的职能, 同时这一改革也有赖于学校组织的回应和积极配合, 因为教师在职的学历和非学历进修都需要学校在观念上、制度上及经费和时间上的支持。更重要的是, 以中小学为基地的校本教师培训有着不可替代的作用和优势。校本培训的内容具有迫切性, 形式具有灵活性, 效果具有实效性, 这适应了教师教学和学校改革的实际需要, 促进了教育理论与教育实践的有效结合。尤其是自20世纪80年代以来, 教师教育机构与中小学的伙伴合作, 在促进教师职前与职后教育一体化的同时, 也确立了学校组织在教师专业学习和自我教育中的重要地位。学校组织作为一种复杂的社会组织, 仅仅靠单一的、僵化的科层组织已无法满足教师发展的需要, 辅之以弹性化的组织结构, 必须使教师拥有更大的自主发展空间, 从而加速教师的专业成长。

三、教师发展与学校组织的矛盾

就目前情况而言, 教师发展与学校组织功能性冲突的消解, 以及学校组织对于教师专业化发展促进作用的发挥, 需要通过学校组织的结构整合和改组来实现。20世纪80年代以来, 人们逐渐意识到, 学校改革必须从教育教学层面提升到学校组织层面, 学校结构系统、管理风格及相应类型成为改革对象。学校组织在很大程度上带有科层制的特征, 这是因为所有组织都需要用正式的规章和权力等级来避免混乱和提高效率。学校组织还具有松散结合的特点, 在学校中如果过于强调规章和等级, 科层制结构会对教师专业发展及学校发展起阻碍作用, 这正是学校组织结构的现状。规章制度和权力分配反映了科层制组织正式化的特性, 而层级设置和职能分工则表明了组织的专业化特性。为说明问题, 现从学校组织的正式化、专业化两个方面来分析学校组织结构与教师专业发展的矛盾。

1. 学校组织的正式化与教师专业发展的矛盾

学校组织的正式化指的是组织中的标准化程度, 即规章制度的约束程度。规章制度是保证学校正常运作的必要手段, 学校的管理必须依赖健全的规章, 规范的准则, 这种理性化的管理可以保证管理人员在管理中一视同仁, 使教师产生公平感。但同时, 这些制度也使得教师每天的工作模式化, 即每天必须在规定的时间到校, 按规定的课表上课等。韦伯曾说:“一个职员无非是一台运转着的机器上的一个齿牙, 整个机器的运转给它规定了基本固定的运作路线。”这时, 学校就好似一台机器, 教师则是这台机器上的一个零件, 只能按照既定的程序运行。这使得培养人这种最具挑战性、最能激发人的想象力和创造性的工作, 在此时此刻好像变成例行公事或对既定程序的遵守。这无疑是对教师专业发展的积极主动性有很大影响。教师专业发展需要学校提供良好的结构支持, 理性化的规章制度固然必要, 但如果能考虑到教育现象的随机性及教师在教学过程中倾注的个人感情, 让组织结构向柔性化发展, 就必然会在极大程度上促进教师的专业发展。

2. 学校组织的专业化与教师专业发展的矛盾

学校组织的专业化是指学校组织的专门化程度。组织分工的精细程度会影响教师工作的适应性和整体功能的发挥。学校组织专业化程度高, 教师的专业地位就会巩固, 就会有助于教师充分发挥自己的专业特长, 更好地组织本专业的教学, 同时也促进教师的专业发展。而我国现行学校有着较为完备的行政权力系统和科层管理体制, 相比之下, 与教师专业发展相适应的专业取向及学术权力系统还处于弱势。教师通常希望能在自己的业务范围内具有自主权, 他们的行为选择是以其专业知识技能为基础的。与行政领导相比, 他们更愿意认同本专业的同行、专家的意见, 以他们作为行为的参照标准。王策三先生在反思当前基础教育改革时曾指出:“我国提高教师的工作难题, 除了物质生活条件差, 还有精神生活条件差。……普遍的情况是不同程度上, 教师的教育主体性———独立性、主动性、创造性等, 得不到提倡、保护和鼓励。相反, 他们的耳朵里经常听到的是这个‘不准’、那个‘不准’的声音, 受到束缚压抑。这无疑影响着他们聪明才智的提高和发挥。”

为了尽快克服现行学校组织中与教师专业发展矛盾和冲突的因素及关系, 同时为教师专业发展创造良好的组织环境和制度环境, 将教师专业发展真正纳入学校组织的目标和结构中去, 我们需要用一种新型的组织模式解决目前的问题。

四、结语

目前, 被专家推崇和使用的教师发展模式有:个人自我指导模式、观察评估模式、培训模式和探究模式等。无论哪一种发展模式的实施, 都是在学校组织的背景之下进行的, 这直接影响教师专业成长和发展的方向、进程和水平, 学校组织的功能和结构对教师专业化发展的作用和影响是其他因素无法替代的。学校组织这种功能的扩展和转型, 不仅是教师专业发展的需要, 而且是学生发展及学校自身的变革和发展所迫切要求的。总之, 教师的专业化发展并非教师个体的专业成长和发展, 更不是教师单方面努力就能够实现, 需要通过学校组织结构的整合来实现。

参考文献

[1]金建生.发达国家教师继续教育的转向及启示[J].教育发展研究, 2013.4.

[2]胡洁雯.教育生态学视域下的教师发展研究[J].教学与管理, 2013.3.

[3]段晓明.国际视野下学校未来变革的向度[J].外国教育研究, 2013.5.

[4]丁道勇.论教育改革中的教师时间[J].教师教育研究, 2009 (1) .

企业组织变革与人力资源的发展 篇3

一、组织变革动因与人力资源的关系

组织变革的动因总体上来说有内部动因和外部动因，它是组织的目标变化的手段。后现代管理理论认为组织的变革除因突发事件导致变革外，一般组织的变革都是有计划的，是经过深思熟虑的，有目标地改变组织内的系统和人事，以提高组织的效能。其中一个重要的目标就是提高组织的适应力。增强组织的柔性，适应环境变化所造成的冲击。

从外部环境上看，市场中新的竞争出现，新技术的出现，经济运行环境的变化都迫使组织作出适应性的变革。组织变革可以从以下三个方面来分析。首先是战略上的变革。组织的战略是对组织未来发展的一种整体谋划，决定着组织发展的方向，这个发展方向是组织变革的第一动因。其次是战略的变化必然要引起结构的变革。这里的结构包括两方面含义，一是指组织结构，二是指组织的系统结构。最后组织的变革导致文化的变革。也就是说组织从战略、结构、文化三个层面上进行变革，都是伴随人力资源的发展和变化的。

由于人力资源的发展与组织发展是一体的两面，两者息息相关。人力资源依附在组织中发展，要有好的组织才能让人力资源充分发挥，无组织的发展若无人力资源的配合，只是虚有其表而难以让企业永续经营。组织的发展必须涵盖过去、现在及未来的人力资源进行全方位考量，让组织能获得前人的经验，现代人的新观念，又能符合未来的潮流。组织应如何变革，才能让人力资源在组织中能够充分的发挥，新企业或许可以很快导入此观念，但面对老企业老公司员工，过去种种的管理机制皆已成为一种习惯与权利，要改变谈何容易。不改变如何面对竞争环境，因此组织变革是企业主最头疼也是最不愿碰触的难题。此时此刻若不谈组织变革，恐怕公司就将在这金融竞争洪流中销声匿迹，到时要在谈恐怕也来不及了。在谈人力资源发展之前必须先了解未来组织变革的趋势，要了解组织发展的趋势必先了解未来的人力资源特点。

二、现代人力资源的新特点

工作中的价值观是现代人力资源研究的重要问题，工作中的价值取向和工作心理直接影响着人力资源的取得和管理。组织中员工的发展，都与成员的价值判断和价值观相联系。现代工作的价值观的主要特性包含下列特性：

追求快乐，强调为快乐而工作，重视工作性质、感觉，不再单纯把工作当成谋生的手段。人们不喜欢危险、脏乱的工作，往往也造成初级劳动力的不足。重视工作中能自我实现，追求工作自主、成就感、弹性、挑战性与成长的机会。

对自己深具信心，勇于向主管、权威挑战。不愿受到企业传统官僚体系的约束抑制，这反应了现代的工作流动率高。个人工作室、个体户的增加反应了个人创业的流行趋势。

强调个人自我价值，重视对个人的忠实及对专业的忠诚度，而不强调对组织的忠诚度。

由于现代人们的工作价值观有以上这些特性，组织中新旧价值观两者间的冲突也不断地发生。除两者能够相互体谅外，如何藉由组织设计，让两者间的冲突能够得到协调沟通，而让公司作业能够快速而有效能的顺利进行，是组织在变革过程中组织设计与发展的主要任务。现代人力资源管理也就是要在这种冲突和变革中寻找发展动力。

三、人力资源的发展：从人事管理到现代人力资源管理

组织在发展过程中，早期对同工的管理是简单的人事管理。特别是我国企业由于从计划经济过渡到市场经济的过程中，人力资源的管理是从过去的人事管理发展而来的。但是，人事管理与人力资源管理有着巨大差异。传统的人事管理与现代人力资源管理在观念上是不相同的，组织在发展过程中由早期的人事管理走向现代人力资源管理。人事管理将组织中的人员视为成本，管理的目标是有效的使用组织中的人。主要职能集中在招聘、培训、员工考核、工资管理等方面。以行政方式进行控制。像我国传统的国有企业中人事管理大多只对人事进行档案管理，员工进出，干部任免等事务进行日常性的管理。现代人力资源管理将人视为组织中的资源，强调以人为本的思想观念。管理的核心也就产生了变化。它的主要职能是：人力资源计划、招聘、选拨、人力资源开发、薪酬与福利、公司文化、领导艺术、组织与员工之间的劳动法律关系。其中人力资源的开发与公司文化两项职能体现了现代人力资源管理的新思想。

四、现代人力资源的发展趋势

从人事管理到现代人力资源管理，并随着经济环境的日益复杂化，人力资源管理出现了以下的各种发展趋势。

变革管理重视文化资本。文化是长时间日积月累逐步形成的重要资本，一个优质文化将有助于变革管理，在变革的过程中，如何让文化资本形成助力，如何让变革形成优质文化持续改善企业，一个变革发动者不可轻视文化资本。

重视提升核心专长的高效能训练。一个重视高效能训练的企业，应重视提升包含顾客导向、专业能力、纪律要求、团队合作的核心专长。

组织发展重视创造价值导向。现代化的组织发展所重视不再只是重视生产力、成本、利润、大量生产的附加价值上，而是逐步导向顾客满意、企业形象、企业责任与伦理、全面品质的创造价值导向上。

训练绩效评估朝向训练之投资报酬率思考。训练单位不能只是被动式地提供训练场地与课程，应进行训练成效评估，进而用投资报酬率来评估训练效能。教育训练评估可包含反应评估（反应课程与讲师）、学习评估（评估学员学习成效）、行为评估（评估学习后是否化为行动）、成果评估（评估学习行动后之成效）、投资报酬率评估（评估行动成效后对投资报酬的影响）来达到高效能的训练。

管理与领导发展着重管理者角色转型。管理者应转型为团队动力管理的促发者，营造团队经营型态与运作环境，透过组织成员间的经验学习，使每一个人藉由组织力量增加智慧资本，强化团队的竞争力。

全球化趋势中跨文化训练越显重要。由于企业经营型态逐渐全球化国际化，因此尽早进行跨文化的训练有其必要性。

生涯发展有赖不断加速的终生学习。在复杂多变的环境里，为适应快速变化的环境，学习已不再是被动式学习，而应变为主动做深、广、远、速的学习，时时学习新的观念、新的知识。

组织变革与组织文化 篇4

本章纲要

本章共分三节，属于第三篇组织的重点章节，历年考题较多，要求考生在理解的前提下准确掌握本章内容。第一节对组织变革的动因、类型、目标和内容进行介绍；第二节是本章重点章节，要求考生给予更多的关注；第三节介绍了组织文化的概念、特征、功能和形成。

本章知识脉络结构图

组织变革的一般规律

￭组织变革动因

￭组织变革目标 ￭组织变革内容

组织变革与组织文化

管理组织变革

组织文化及其发展

￭组织变革过程与程序 ￭组织变革阻力及其管理

￭组织变革中的压力及其管理

￭组织冲突及其管理

￭组织文化的概念 ￭组织文化的特征 ￭组织文化的结构内容 ￭组织文化的功能、塑造 ￭组织变革类型

重点知识梳理

一、组织变革的含义

组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。（3C力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要）

二、组织变革的动因

（1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。

（2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。

三、组织变革的类型

（1）战略性变革。组织对其长期发展战略或使命所作的变革；

（2）结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。（3）流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；

（4）以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。

四、组织变革的目标

（1）提高组织的环境适应性；（2）提高管理者的环境适应性；（3）提高员工的环境适应性。

五、组织变革的内容

（1）人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（3）技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

六、组织变革的程序

（1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。

七、组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。

压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应（3）行为上的反应。

八、组织冲突及其两种结果（建设性、破坏性）

组织冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等等。

破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发

展。

九、组织冲突的类型、怎样避免冲突()

（1）正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的。而且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

（2）直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系式一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权利，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权利。对于直线与参谋间的冲突解决上，应该首先明确必要的职权关系，即要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协调和改善直线工作的重要性；其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要地职能权利，这种权利应当更多的是一种监督权，同时，给予参谋人员必要地工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。

（3）委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式，每个成员都有发言的权力，而这些成员即代表了不同的利益团体、利益部门，也代表了个人的

行为目标。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致，从而产生冲突。对于委员会冲突的解决，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效地决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

避免方法:对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系；其次应当授予参谋人员必要的权利；同时，给与他们必要的工作条件。

对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

十、组织文化及其特征

1.组织文化的概念()广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、行为方式等物化的精

神。

文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。

2.组织文化的特征：（1）超个体的独特性；（2）相对稳定性；（3）融合继承性；（4）发展性。

十一、组织文化的结构与内容

1.组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。（1）潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体。（2）表层的制度系统：又称制度层。

（3）显现层的组织文化载体：又称物质层，组织文化最直观的部分。2.组织文化的核心内容

（1）组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

（2）组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

（3）伦理和规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应该遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

重点难点解析

一、组织变革的过程()（1）解冻阶段。改革前的心理准备阶段。（2）变革阶段。变革过程中的行为强化阶段。（3）再冻结阶段。变革后的行为强化阶段。

二、组织变革的阻力（)1.组织变革的阻力包括个人阻力和团体阻力。

个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。

团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。

2.组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。

三、组织文化的功能与塑造

1.功能：（1）整合功能；（2）适应功能；（3）导向功能；（4）发展功能；（5）持续功能。

2.组织文化的形成（预社会化）

（1）管理者的倡导：倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”，社会化是指组织通过

一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

3.组织文化的塑造途径（※)

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。

山西财经大学相关真题参考

一、名词解释

组织文化（2006年、2009年）

二、简答题

1.组织变革会遇到哪些阻力？其消除对测是什么？（2006年）

2.组织文化有哪些功能？（2007年）3.组织冲突的类型及避免方法。（2008年）

本章习题

1.试分析组织变革的内涵与必要性 2.如何塑造企业文化？

参考答案

1.[参考答案]

组织变革是指组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。在动荡不安的环境条件下，要想使组织顺利的成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。

2.[参考答案]

组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的工程。许多组织致力于导人CIS系统颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：

（1）选择合适的组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观首先要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式；其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

（2）强化员工的认同感

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。

（3）提炼定格

组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格

（4）巩固落实

要巩固落实已提炼定格的组织文化，首先要建立必要的制度保障；其次，领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用，他们应起到率先垂范的作用，必须更新观念并能组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。

（5）在发展中不断丰富和完善

企业战略与组织变革 篇5

企业战略指的是企业为了谋求长期生存和发展，基于外部环境的变化以及内部资源条件的整合情况下，对企业的发展目标、经营方向、重大方针、实施步骤等作出总体性的谋划。这强调了企业战略必须要确保企业适应环境变化，实现企业资源条件与内外部环境因素的匹配，才能运用管理的手段为企业整体和企业有关的活动制定行动纲领，从而明确企业发展的方向和目的，界定业务范围，构筑竞争优势。

企业战略的构成主要包括四个要素：

一是市场范围。企业战略必须先清楚界定产品和市场的发展方向，包括了企业自身提供的产品和服务、目标客户、经营范围和竞争重点，才能明确企业经营的行业领域和市场范围。

二是发展方向。即是对企业未来经营的规划，发展方向是企业做出战略性决择的重要因素，决定着企业发展的未来，也决定着企业各发展阶段的核心任务。

三是竞争优势。在企业战略中需要识别出最能提升企业当前和未来竞争能力的属性，其对象更多是企业发展的内部要素，包括技术、资金、人力资源等，直接决定了企业的战略优势，决定了企业未来战略规划的根基和依靠。

四是协同作用。即是做好资源配置，对资金、设施、设备、人力资源等进行分配与运用，通过组织机构各项要素的最佳匹配，发挥企业目标、企业资源和企业战略的协同效应。

因此，根据企业战略的构成要素可以总结出企业战略具有全局性、长远性、竞争性、系统性四大特征。企业战略立足于企业的未来远景，围绕着企业的发展目标，持续长效地指导企业经营管理活动。同时，对企业内外部环境的分析，明确了企业自身的资源优势，充分发挥了资源配置的作用，自上而下的由组织机构决策层再到各职能部门，构成战略系统，相互协调配合，增强核心竞争力，助推企业长远、健康的发展。

2企业战略变革的必然性分析

企业战略是协调企业和内外部环境的适应性，以及管理环境的不确定性的有机系统，若当企业面临内部环境和外部环境的变化时，将会对企业战略产生变革的要求，对战略进行必要的调整。企业的发展是不断适应内外部环境变化和积蓄自身实力的动态过程，因此，为了保证企业的长远、健康、可持续发展，采取动态的管理手段，实施战略变革，来应对复杂变化的环境以及整合资源能力是非常有必要的。

(一)外部环境变化触发企业战略变革

随着我国经济发展进入新常态和高质量发展，经济和产业结构面临不断优化升级，“互联网+” ，“数字化发展”等逐渐成了传统企业转型的主流，不断影响着各行各业，这对企业战略管理能力提出了更高要求。外部环境包括了宏观的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境、产业环境等等，在这些突变的外部环境下，动态的变化使得企业战略与发展方向不相匹配，促使企业必须考虑战略转型。

(二)内部资源能力推动企业战略变革

企业内部资源涵盖众多方面，包括有形资源、无形资源和人力资源，资源基础揭示了企业核心竞争力对战略的决定性影响，推动企业战略变革。企业的发展过程就是不断进行调整和变革的过程，企业一旦决定实施新的战略目标，就要明确企业在战略变革中对内部资源进行的重新定位，根据所拥有的内部资源进行整合与配置，以实现各项活动相互匹配，调整和完善各项组织机构职能。

(三)企业高管团队影响企业战略变革

高管团队处于企业组织机构管理层级的顶端，在企业的战略变革过程中，是最主要的发起者和主导者。环境的复杂变化及企业间竞争的日益加剧，使得高管团队战略决策过程更加复杂，企业战略变革不仅是满足于渐进式的改进工作，更需要高管团队对外部环境的变化进行快速反应，创造性的发现战略机会。高管团队的管理理念、工作经验、知识能力、思维模式和偏好等都不可避免地会嵌入战略变革之中，他们的战略活动和运作过程会通过层级结构的传递，影响着企业管理活动。

3企业战略变革与组织机构匹配性分析

企业的结构跟随战略，这是美国企业史学家艾尔弗雷德•D•钱德勒提出的，又称“钱德勒命题”。他在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程中，发现企业的组织结构总是随着经营战略的变化而变化，据此提出了这一命题。它们之间的关系类似于经济基础和上层建筑之间的关系: 战略重点决定组织结构，战略重点的转移决定了组织结构的调整，组织结构又制约着战略重点的实施。因此我们常说企业的经营战略决定了企业组织结构形式的设计与选择，反之，企业战略的实行过程和成果又受到所采用的组织结构形式的制约。企业组织是企业分工协作，资源整合协调，实现企业战略的核心保证因素。

(一)企业战略与组织机构的关系分析

组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长，扁平的架构最容易高速成长。如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。

1.战略决定组织机构。战略对于组织机构的决定性影响是由战略的前导性与结构的滞后性所决定的。战略前导性指的是企业战略的变化在时间上先于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部条件的改变为其提供了新的机会和市场需求时，为谋求经济效益增长，企业首先会对战略目标进行调整，以便企业适应新的市场环境和形势。而组织结构的改变往往在战略的变革之后发生的。因此，新的企业战略制定出来之后，往往需要根据新战略的要求来调整或改变组织结构，以保证战略的执行。由此可见，战略总是先于组织结构进行变革，组织结构随后做出响应，说明企业战略决定了组织机构。

2.组织机构反作用于企业战略。如果企业组织结构改革得当，则能有效支撑组织战略目标的达成，并能合理优化配置企业的各类资源，实现企业的长期经营目标。企业战略变革中，组织机构必须做出相应调整，以适应企业战略的发展与改变。因此战略是否能成功，有赖于企业组织结构是否能与企业战略相匹配。

(二)企业战略变革与组织机构匹配要点分析

为了更好让企业战略变革与企业组织具有更好的匹配性、融合性，两者在变动过程中主要注意以下几个方面：

1.注重企业职责转变与职能调整。企业战略与组织机构的关系决定了企业战略变革需要各职能部门的共同实施，专门的组织职能机构、部门之间协调配合，这是其内在动力。同时，基于战略变革有阶段性，除了摒弃原有组织机构的优越性，选择符合当前战略的组织机构设置，还需要对组织机构的部门职能、岗位权责、管理幅度等进行分阶段分析，及时调整，形成匹配战略变革的组织机构职能系统网络。例如，华为遵循了“战略决定结构”的组织原则， 年10 月，随着大数据、云计算、移动互联网等新兴技术的发展，华为提出构建包括华为云伙伴、解决方案伙伴、渠道伙伴、服务伙伴和人才联盟在内的合作伙伴网络，建立起华为与合作伙伴之间的合作框架，有针对性地给不同合作伙伴提供资源和支撑，确保华为与合作伙伴共同实现客户价值。组织机构由起初的直线制管理转变为利润中心责任制管理，根据聚焦战略调整了包括供应链、交付、技术支援、产品行销、销售等职能，将业务分配到组织机构中的匹配的职能位置，使权责对等。

2.注重战略实践与组织创新相匹配。企业如何适应新的时代、新的竞争，核心是要创新，企业战略和创新能力的提升都是根据环境的变化而变化的，在这一过程中也必然引发企业变革。组织机构根据环境的变化有针对性地开展企业的各项活动，特别是企业的技术创新活动，学习新技术、新知识，提升企业组织学习能力，最终提升企业的技术创新能力，在变化的环境中抓住机遇。企业的创新实践活动、企业战略及组织机构三者是相互影响的，需要由组织机构通过管理创新、技术创新、文化创新等实践将战略落实到位，来匹配企业战略的创新，提高战略变革的附加值。

3.注重战略思维与管理者决策融合。管理者在组织机构中是战略伙伴、是变革推动者，由于企业战略与组织机构相匹配的重要性，管理者的专业水准、个人素质对企业的战略发展起着关键的作用。提高管理者的专业技能水平，改变原有的思维方式，以新的思维模式与新的视野来思考分析问题;提高宏观决策水平，从宏观上把握形势，提高决策的准确性;提高学习能力和创新能力，不断进行知识更新，培养创新意识。

4结论

政府组织变革与发展 篇6

文/运营教练事业部合伙人 谢德建

一、案例背景

我国北方某民营工程技术服务A集团成立于上世纪九十年代，成立初期，通过出租各种工程设备赚到第一桶金；随后通过生产并销售小型工程材料使企业规模迅速扩大，2005年销售收入一举突破2亿元。之后，企业进入工程咨询服务领域，由单一产品、区域市场，逐步发展成为多元产品、全国市场，2010年营业收入接近15亿。近两年来，企业进一步精耕细作现有产业并向产业链上下游延伸，同时在全球十三个国家开拓业务，已经初步具备国际化企业的业务架构。

在国营油田系统企业占据主导地位的油服行业生存，A集团主要依靠高薪引进高端人才，以及灵活的市场竞争策略和管理机制。近年来，“三大油”面临的市场压力不断扩大，因此对油服企业的成本控制、运作效率提出了更高要求；同时，基于“走出去战略”，“三大油”要求油服企业具备国际化经营管理能力与经营队伍。

2012年，集团制订了宏伟的五年发展战略，在整体业务收入每年保持20%以上的增长速度的同时，跨国业务在目前集团总收入15%占比的基础上，五年后计划达到50%以上；同时，A集团提出三项重点战略举措，第一是实施一体化发展战略，在迎合油田对一体化服务需求的同时，以优势业务领域带动弱势业务领域的发展；第二是实施常规业务扩大战略，加强常规服务能力建设，由专注于高端市场，向高端带动常规市场转变，在顺应市场需求的同时，支撑业务规模快速扩大；第三是国际化发展战略，形成全球市场与资源布局。

企业快速发展对企业管理带来很大的困扰，A集团对下属企业的管理模式一直采取“打补丁”的方式，每新增一个产业领域，就增加一个事业部，目前下属的五大产业领域分别成立了事业部或独立的法人机构。近年来，随着国市营销工作量的不断加大，A集团成立国内营销公司，伴随着进入国际市场，集团成立海外营销公司。“补丁”越打越多，集团管理的复杂性不断加大，总结起来是“会议多、沟通多”，老板感觉精力不够、陷于日常事务工作，员工感觉工作效率低下，存在大量的“无序工作、无效工作”。

不但如此，近年来老板越来越深刻感受到现有人力资源管理水平对企业发展的制肘；而且基于发展战略，A集团对人力资源管理提出了更高的要求。如何改造现有的人力资源管理体系？如何建立人才快速培养机制？如何有效控制人力成本以提高企业赢利能力？如何建立全球调配人力资源的管理机制？

经过近一年的思考，老板认识到集团目前组织管控体系、人力资源管理体系已经无法承载业务发展，特别是国际化业务的发展。通过考察和学习行业领先企业的管理经验，老板认为组织变革与人力资源转型势在必行。通过多方考察，集团请咨询公司操刀本次咨询方案，希望帮助集团下个十年的腾飞打下坚实的基础。

二、组织管控体系变革

组织管控体系诊断与分析

跨国企业组织结构的设计，受发展规模、跨区域、多产品、文化传统等因素的影响，具有很高的复杂程度。对于逐步进入国际市场的中国企业而言，一般最初是成立国际业务部，由这个部门协调国内资源，为开拓国际市场、开展国际业务服务；伴随着国际业务量的不断扩大，一般会走向以区域划分业务管理单元的组织结构，或按产品划分业务管理单元的组织结构，具体选择哪种组织结构，需要综合考虑各区域对产品的需求差异大小、业务资源在不同区域调配的难易程度、业务的复杂程度和管理难度等因素。最终，很多跨国企业会发展成为矩陈制的组织构架，这种组织构架能够充分调配和利用资源、有效降低管理成本并提高效率，但对企业基础管理水平、管理人员的素质要求很高。

通过深入分析我们发现，两项关键因素影响A集团组织结构设计，一是企业内部价值链在产业机构、营销机构、区域业务单元之间的划分，工程技术服务业务链可简单划分为获取订单环节和交付订单环节，营销机构是主责获取订单，还是协助产业机构获得订单，营销机构在交付订单环节需要参与哪些工作？最为关键的是，区域业务单元是听产业机构的领导，还是由营销机构管理？二是管理职能在A集团总部、产业机构与营销机构之间的划分，集团总部除承担定战略、定计划和目标、定规则、考核监督等之外，对于产业机构中层人员招聘、物流配送、QHSE监管是否负责？产业机构是否具有重大设备采购权、是否具备重大项目投资权等? 区域业务单元的人员调配是否由营销机构负责等？ 斯伦贝谢作为全球油服龙头企业，组织结构的核心是产品/服务条线与地区板块之间的矩阵式管理结构。斯伦贝谢的矩阵式管理结构纵向强调专业化管理，横向则强调地区公司对多产品/服务销售流程的协调、统一。斯伦贝谢给予产品/服务子集团非常大的经营自主权，只在经营战略上进行审核，确保各产品/服务子集团之间共享资源、共同发展。斯伦贝谢采用以产业为主、区域为辅的矩阵式组织管控模式；斯伦贝谢会根据当地业务发展规模、区域公司综合管理能力等因素，对个别区域采取区域为主、产业为辅的矩阵式管理。

通过分析我们发现，A集团与斯伦贝谢存在较大的差异，不能完全的借鉴。首先，A集团由单一业务的企业通过不断扩大业务范围和区域营销范围发展而来，各事业部仍没有完成独立运营，业务发展战略与策略、战略性客户开发与维护、科研开发与技术能力提升等方面，离不开集团总部的支持与协助，资源投资计划、人力资源管理、财务管理方面，需要集团总部进行帮助、监管等；这与斯伦贝谢各业务发展多年，各产品集团能力非常健全差别很大。其次，A集团总部管理职能处于机制建设、能力提升期，需要企业老板、企业高管加大管理机制建设的强度；集团化总部的管理理念、管理能力和管理机制与单一企业差别很大，集团总部的管理能力与跨国企业无法相提并论。第三，目前A集团研发技术实力不强，订单的获取更多是依靠营销机构的关系营销，尽管未来集团将加强各产业的技术实力与竞争优势，但目前A集团产品事业部仍不具备这些能力。

同进，项目组通过调研访谈进一步发挥企业的问题，一是整个集团与国内营销公司组织重叠，导致集团职能与中国职能混淆，不利于中国以外业务发展；二是各产业事业副产品缺乏营销力量，主要依托营销公司，难以全面发挥技术营销优势，产业机构与营销机构没有形成良好的协作；三是缺乏有效的授权机制，造成管理线条过长，流程效率低下；四是集团化的共享服务职能缺乏，如人力资源共享、财务共享、供应链共享、研发共享等。

总体而言，A集团在组织优化方面面临两项挑战，即单一企业向集团化企业转变的挑战，其中的核心是集团总部职能的转变与能力的提升；以及国内企业向跨国企业转变的挑战，其中的核心是经营管理模式的重新优化和规范、流程与信息化的优化设计。如何同时面对这两项并存的挑战？

组织管控体系设计方案

咨询项目组进入企业后，通过大规模的访谈与讨论，为企业设计了战略型组织管控模式，同时，集团采取以产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理，下属企业拥有相对独立的经营自主权和管理权，形成真正意义上的集团化管理架构。

项目组指出，处于业务跨国经营发展期，以及管理转型的A集团，需要在近两年加强三方面的工作；一是转变企业的经营管理模式，重新定位产业事业部与营销机构在价值链中的位置，将经营管理资源（含人才）、机构管理与协作关系进行优化调整；二是加强集团总部管理能力的提升，打造以战略规划、经营计划、资源配置、风险管理等为核心的集团总部；三是给予事业部足够的管理权限并辅以考核激励，加强流程化、信息化建设，推动事业部独立运营的能力，在此同时，总部需要协助事业部内部的产业能力建设和管理能力提升。基于集团矩阵式组织架构，集团总部下设职能机构和共享机构，机构在长远发展、基础流程、风险管控、协同服务方面发挥集团效用。其中，职能机构以战略发展管理中心为例，定位为统筹管理对集团的长远发展具有重要意义的核心职能，包括战略规划、科研规划、投资管理、资产管理、股权合作、品牌管理、投资者关系部等；共享中心以人力资源管理的薪酬共享职能为例，是集团统一的人力资源操作服务提供单元，可逐步承担薪酬核发、人员信息等共享服务。

矩阵式架构下，各产业事业产组织架构调整的基本原则如下，不同的模块/事业部根据专业特征会有所差异。

一是精简职能，设人力资源部、财务部和QHSE部，不同事业部可根据业务规模决定设部门或岗位。人力资源除传统HR职能外，增强人员部署职能；二是强化业务发展，各事业部或模块设立业务发展职能，主要针对新业务领域的拓展，先期可设立核心岗位，当事业部规模较大时，可考虑设部；三是实现核心技术资源共享，涉及技术服务的事业部，需要整合技术资源，设立技术支持部，在总部共享，为各区域的现场服务团队提供方案设计、技术交流知识管理和培训服务；四是实现现场销售和作业团队区域化，将现场销售和服务团队挂靠到相应的国家公司，日常职能服务由区域公司代管，资源调配和考核决定权属各事业部，包含销售、作业管理和现场工作团队。该团队可算业务区域的拓展灵活拓展。

对于营销机构的组织优化，核心是两方面，一是建立健全职能管理机构，加强法律合同管理、QHSE管理、销售管理、大客户管理和公共关系管理，将营销机构的职能与集团总部的职能清晰地划分开；二是清晰营销机构对各产业事业部区域机构的管理关系，落实“产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理”。近一二年，集团下设中国公司和国际公司两个营销机构，未来，伴随着国际业务的发展及营销机构能力的提升，集团将重新分裂和整合营销机构，可能会逐步形成亚太公司（含中国）、欧洲公司、南美公司等。

三、人力资源管理转型

人力资源管理诊断与分析

A集团过去几年业务处于爆发式增长，定位于业务从属地位的人力资源管理疲于应付，绝大部分精力忙于人员招聘与培训；同时，由于公司采用灵活的人才激励策略，薪酬标准经常被突破，新岗位定薪标准也是一事一议。另外，A集团下属子公司相对独立，总部对下属子公司人力资源工作更多是指导和引导。整体而言，A集团人力资源管理体系松散，灵活性有余、规范性不足，一直处于被动调整的局面。

很明显，伴随着最新发展战略的出台，A集团人力资源战略定位需要发生根本性的转变，工作重点由引进行业领军人物转变为快速培养现场工程师，以推动公司常规服务能力的建设；由配合业务部门工作的服务型功能，转变为全球人力资源调配、运营效率监控的管理型功能；由单纯承担招聘培训工作效果，转变为承担人力资源投入产出效率、人力资本增值，以及公司整体运营效率。

斯伦贝谢作为全球油服龙头企业，拥有科学规范的人力资源管理体系，以及成熟、高效的全球招揽、培育人才的国际化管理机制，是A集团此次人力资源管理提升的标杆。（1）对于人才引进与培养，斯伦贝谢的经验可总结为“大规模招聘、定制化培养、极快速成材”。斯伦贝谢员工从入职第一天起，就被列入公司为他们量身定做、体系庞大的成才计划中。为了确保员工快速适应角色，公司培训涵盖技术、安全、个人能力拓展等所有方面。管理人员和技术人员两种员工角色可以顺畅转换，员工有自主选择从事何种工作的权力。

（2）对于人员成本控制与考核激励，斯伦贝谢的经验可总结为“发展通道清晰、考核标准明确、up or out”。斯伦贝谢普通员工职级分为14级，不同职级对应明确的岗位，工程师序列有清晰的职业发展通道设计，以及规范的职业发展管理机制。例如PTE（石油技术专家）以G8为起点，与field engineer一样在现场工作18-24个月，在此期间由G8升到G10后成为PTE。每位工程师每年都有详细的学习课程要求，如果在规定的时间没有完成学习或学习不合格，那么这位工程师只有离开；如果完成学习课程，这位工程师职级将提升，薪酬待遇将对应大幅提高。

（3）对于员工的灵活调配与使用，斯伦贝谢的经验可总结为“岗位分类精准、薪酬结构互通、调配程序高效”斯伦贝谢员工分为IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多种类型，不同类型员工薪酬结构和水平存在差异。例如，IM(International Mobile)可以在全球范围内自由流动，其全球范围内薪酬水平和结构相同。总薪酬包括基本工资*地区薪酬系数、生活补贴、奖金，薪酬水平在同级别员工中最高。人力资源部负责对所有员工进行跟踪与评估，在全球范围内调动各类经营管理人员。

（4）对于人力资源部定位，斯伦贝谢的经验可总结为“HR定位龙头、近保运营效率、远育战略能力”。斯伦贝谢人力资源部在制订应届毕业生招聘计划时，不仅仅考虑现阶段业务发展的需要，还综合考虑未来几年业务发展的需要。斯伦贝谢招聘经理按照既定程序招聘人才，具有独立的选择权，即便是大区公司经理也不能干预。

人力资源转型与变革方案设计

以“转型变革，助力腾飞”为指导思想，A集团着手对人力资源管理体系进行系统设计；以人才培养机制和人员全球调配为核心，以人力资源管理职能转型为保障，对岗位体系、薪酬激励机制进行系统再造和优化。

第一步：岗位体系优化

回顾过去，A集团成立初步并没有建立清晰的岗位体系，采用少见的职级工资体系，即不根据员工所在岗位来付薪，而是基于对新员工能力、经验的评估，来确定员工的职级，按职级付薪。这种职级体系解决“低岗高配和高岗低配”的问题，提高人员定薪的灵活性；但弊端随之而来，由于定期薪酬上涨，出现某核心职能部门主管拿到“副总裁”级别的薪酬。2010年，A集团对岗位体系进行调整，形成职级工资+岗位工资，然而根本问题没有解决。

对标斯伦贝谢先进的操作方式，A集团设计了基于岗位价值的新岗位级别体系，与市场上标准岗位体系设计理念相吻合，包括管理人员M序列、现场工程师N序列和其它岗位N系列。N3-N6的现场工程师属于快速晋升类岗位，应届毕业生进入N4，转正并连续业绩考核与能力态度评估合格后，约两年进入N5； N5续业绩考核与能力态度评估合格后，约两年进入N6；各方面优秀的N4级工程师到达N6的时间会短于五年。

同时，新的岗位体系为员工职业发展和晋升机制奠定良好的基础。N6级的高级现场工程师可以向M序列发展，成为一名管理团队的管理者；也可以向现场总工、高级现场总工等现场管理类岗位发展，同时还可以向人力资源专家、财务专家等机关技术类岗位发展；N4级以上的现场工程师可以向设计专家、高级设计专家等发展。

第二步：薪酬考核体系优化

A集团设计了三套薪酬体系，其中重点优化现场工程师的薪酬结构。现场工程师现金薪酬包括固定工资与现场作业奖金；公司提高上井现场作业奖金标准，现场工程师可以选择通过增加上井天数获得良好的个人收益。另外，当现场工程师由N4上升到N6，岗位晋升到高级现场总工、现场总工等现场管理类岗位后，采取与普通现场工程师不同的薪酬体系，即高固定工资、低现场作业津贴的薪酬结构；在固定薪酬支出的同时，鼓励向管理者晋升与发展。

关于员工绩效考核体系，重点优化两个方面，一是优化员工绩效考核指标，在过去业绩指标考核之外，增加30%权重的培训成绩考核；二是优化下属公司职能员工考核方式，总部部门对下属机构对应管理岗位部分指标有绩效考核权，例如总部人力资源部对某子公司招聘专员，有招聘任务完成率、招聘程序规范性的考核权力。

第三步：设计人才培养机制和人员全球调配 公司制订新的招聘策略，一是由过去招聘行业领军人才为主，转而大规模录用二本专业毕业生以培养现场工程师；二是上进心和拼搏精神排在录用标准的首位，能力和素质排在其次。为配合大规模的应届毕业生入职，公司针对新员工，特别是现场工程师制订了培养策略，规定每年必须完成的课程积分，并编制了系统的培训课程。每年初，由人力资源部指导员工分管领导，向员工介绍必选课程，指导员工确定选修课程；人力资源部会定期评估员工培训成绩，结合工作业绩表现，决定是否晋升职级。

做为全球化的油服公司，现场工程师在全球高效调配是降低成本、提高服务效率的关键。为满足人员全球调配与管理的需要，在薪酬激励体系设计中，海外派遣人员的薪酬基础保持不变，并乘以派往国家的薪酬系数，即派遣境外人员全面现金薪酬=固定工资*国家薪酬系数+业绩奖金*国家薪酬系数。其中，国家薪酬系数为针对不同国家所制订的薪酬水平差异的系数，该系数主要依据当地生活水平、医疗状况、配套设施成熟程度、语言通用性等综合因素设计；该系数根据不同岗位职级存在差异。业绩奖金采用派遣境外人员在派出国的原有业绩奖金标准，并根据派遣境外周期进行折算。

第四步：调整人力资源部职能，强化人力资源管控

经过多方权衡，A集团人力资源管理采用了“集中”策略，从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。除加强人力资源基础的招聘、人员培养、考核与激励职能之外，人力资源部还深入业务一线，肩负监控现场工程师使用效率、开展人员调配的重要职责，对公司人员运营成本承担很大的责任。在业务机构内部，业务机构人力资源部编制工程师动态监控表，针对工程特点、施工难度、施工周期等因素，向业务机构负责人提出工程师调研安排；在得到业务机构负责人审批后，下达人员调配指令。考虑到不同业务机构工程量忙闲不均，集团总部人力资源部可以根据各机构业务量，提出工程师在业务机构之间的调配建议，由业务机构人力资源部征求业务机构负责人后给予落实。

对于海外派遣人员，在海外机构工作超过一定年限，可以申请转化为派驻国员工。人力资源部对全部海外派遣人员的分布全面掌握，并严格控制固定在某国的派驻国员工人数，以及能够自由派遣的员工人数；在保持人员管理的灵活性的同时，控制人员用工成本。

四、变革结果

咨询公司在一次与A集团董事长回访交流中，董事长谈到三个变化，一是过去会议多、工作效率低的状况得到改善，让每个员工拥有一个“充满乐趣”的岗位成为可能；二是需要董事长亲力亲为的事不断减少，企业内部管理机制充分运转起来了；三是产业机构和营销机构的员工像充了电，工作的积极性和主动性很高。最后，董事长笑谈，“看来提前退休的计划可以实现了”。

政府组织变革与发展 篇7

这次培训活动,收获很多,体会颇丰。今后笔者会进一步整理思考自己这次考察培训的观感和收获。在这里,笔者只从大学的功能随社会的发展而演变,并且对大学的组织方式和教学方式的冲击与改变,谈一些肤浅的感受、认识和思考。

一

澳大利亚高等教育界非常重视科学技术的发展(如IT、互联网等)、教育全球化、高等教育的大众化等现象对高等教育的冲击,各大学都在未雨绸缪,制定各种战略规划,并且以不同的方式适应和应对这些新的挑战。

首先,知识的数字化和互联网,改变了人们获取知识的渠道和方式。在IT和互联网主导的知识经济时代,人们已经处在知识和信息的包围之中。大学的知识权威已经遭受到前所未有的威胁。现在,人们不一定到大学学习,就可以获得知识。人们通过IT和互联网,还可以从知识产业和创意产业等许多其他地方获取知识。这不仅对教学组织形式、教学的方式以及学习方式形成了革命性冲击,而且开始有人怀疑大学教育的实际效能,即大学传递的知识是否符合当代社会的需要。

就大学外部而言,人们即使不到大学,也可以获得知识;在大学内部,传统的教师向学生传递知识的方式也已经变成师生之间、学生与学生之间的对话互动过程。教师从学习的组织者开始向学习伙伴的角色转变。为了适应这种变化,无论是墨尔本大学,还是悉尼大学,都在改造传统的以教师为中心的教室空间结构,力图构建师生互动、学生之间合作学习的网状空间方式,以适应灵活而富有弹性的学习进程。再如,麦考瑞大学正在策划建设可以由机器人查阅图书的新型图书,进一步方便学生自学与合作学习。

既然学习可以在大学之外获得,也可以通过学生自学的方式获得,那么大学就应该把这种学习方式整合在高等教育之内,进一步优化教与学的方式,提高学习效能。例如,墨尔本大学对学生的学习也提出新的要求,即通过社会参与和合作学习,在促进知识学习的过程中提高学生的社会参与和社会领导力。该学校设立了“学生参与和领导力项目”(The Melbourne Experience:Student engagement&leadership programs),鼓励学生走出学校学习,加强与社区和公民社会的联系。

澳大利亚各个大学,都关注学生的国际经验。学校要求学生能够通过知识转移,在服务社会的同时,学会交流和获取实践性知识;提倡学生走向国际,增加国际性学习的经验,树立多元文化观念,做所谓“全球积极公民”。例如,新南威尔士大学提出的教育理念或口号是:“全球教育+全球联网=全球机遇”,可见他们对国际化的重视。

其次,冷战结束之后,经济全球化使整个世界的人员跨国流动成为一种常态。教育资源尤其是学术人才的国际流通和留学生数量的激增,不仅使大学师资的构成发生重大变化,而且使各个国家的大学变成文化多样性的展示场地或空间,多元文化成为一流大学的常态。澳大利亚大学都非常关注他们的国际排名,其背后的动力就在于国际竞争以及教育资源与市场分额的争夺。

——大学的国际化最明显地表现在留学国外的学生数量大幅增加。在近几十年,到其他国家接受高等教育的青年越来越多。据统计,目前有250万人在其他国家留学,这其中主要接受国集中在西方发达国家,而且主要集中在讲英语的美国、英国、加拿大、澳大利亚等国家。而主要生源输出国是中国、印度等发展中国家。

——大学的国际化也表现在教师队伍国际间的流动明显加速。由于发展中国家的大量学生到发达国家攻读学位,这就使许多人选择留在这些国家。这一方面是由于这些国家的研究条件非常优越,另一方面也是考虑薪水和生活的因素。实际上,不仅发展中国家的大学面临人才流失的挑战,甚至连澳大利亚这样的国家也面临美国等国家的人才竞争。为了应对这种变化,他们也在采取一系列政策,吸引澳大利亚籍在北美获得博士学位且颇有成就的学者回国工作。

——年轻一代的学者,特别是有成就的学者,更愿意采取灵活和弹性的方式工作。他们不愿在一所大学工作一生,而是希望增加多样的国际化经历。有些学者采取半年固定在一所大学工作,另外半年到国际上其他大学进行研究和教学的工作模式;有的采取每一、两年就更换工作,在不同国家的大学和研究机构之间流动。

——大学的国际化也表现在教学资源的跨国流动和传播,人们几乎可以同时共享同样的课程理念、教材、案例、教学方法。对这一点,我们应该是容易理解的,因为现在的远程教育和远程学术研讨活动,可以通过先进的网络视频加以实现;另外目前中国许多大学在直接使用国外原版教材,或把西方教材作为补充参考教材;许多人都在尝试双语教学,并且大胆尝试国外的教学方法。

第三,高质量教育的期待和大众对教育公平的要求之间的矛盾日益尖锐。学生数量的激增,使大学从过去精英教育的象牙塔变成了公众普遍需求的公共服务产品。一方面是社会对大学有卓越学术研究和教育的期待,另一方面是越来越多的青年涌入大学。近年来,我们国家的高等教育毛入学率达到了23%,实际上,澳大利亚同样是在最近几十年实现了高等教育大众化的跨越,1956年,澳大利亚只有34,406名在校大学生,可是到2006年数量已经达到984,146人。

这几年,国内公众对高等教育的关注率明显增高,对大学事务的评价越来越多;这种现象在澳大利亚也存在。原因就在于,过去只有少数人读大学,大家对大学校园内的事情不怎么关心。可是,现在多数家庭都有子女在大学读书,学生读书是否“物有所值”就成为普通公众的话题。过去少数精英读大学,找到好的工作岗位没有问题;可是,大众化的高等教育如何满足这些学子找到合适工作岗位的需要,就成为一种新的压力。因此,除少数一流大学之外,其他大学不得不考虑向更具有职业定向的培养方式发展。譬如,澳大利亚国立大学、墨尔本大学、悉尼大学等大学仍然坚持宽口径、综合化人才培养模式,甚至墨尔本大学进一步把近100个本科生专业归并为人文、科学、生命科学、工程、商业和音乐六个学位,以便进行通识教育和跨学科教育,发展通用和跨学科的技能(generic and interdisciplinary skill),而把学术和职业发展方向的教育延后到研究生阶段解决。但是,澳大利亚的其他大学大都已趋向于比较职业化的培养。

另外,学生数量的增加显然符合教育公平的理念,而且无疑也能够提升整个民族的素质。但是,却使学校追求卓越的目标受到一定限制,毕竟不是所有的人都适合于较高的学术标准的要求,而且社会也不需要这么多纯粹以学术研究见长的人。各个大学都面临这种矛盾需求的压力。

第四,大学的组织方式也在通过改变自己以适应社会变革的冲击。西方大学有自治的传统,一直标榜学术自由。现在,科学研究需要越来越多的资金支持,这引起公众对大学使用资金是否有效率的担忧,政府也因大额拨款而逐渐加强了对大学的监管。这就是说,公众对大学的运行及教育质量的关注越来越大,从而也引起政府对大学的监管和政策引导。譬如,教育质量一直是西方大学内部的事情,外部的影响也只是该大学的社会声誉问题。可是,澳大利亚政府最近相继成立了澳大利亚大学质量保障局(Australian Universities Quality Assurance Agency)和澳大利亚国家教学委员会(The Australian Council of learning and Teaching),加强对大学教学质量的规范、指导和管理。

另外,由于知识形态的改变,即社会不仅需要大学提供纯粹理论性的知识,而且更多地需要与实际行业发展相适应的实践性知识和本土性知识,因此,大学越来越多地聘请公司、银行、企业等方面的专家来学校从事教学活动。大学逐渐渗透进许多企业文化,甚至有些校长公开让教职员工接受一些企业精神,以提高大学的效率。行业和大学之间的鸿沟正在被填平或双方正在编织更加密切的互动关系。

教师队伍流动性的增加,灵活的聘用制度就应运而生了。悉尼大学新任校长斯宾塞就认为,可以让有些学者四个月在悉尼工作,而其余的时间可以到世界任何地方工作。

学生数量的增加以及学费的提升,都强化了学生的维权意识。学生越来越关心自己的权益是否得到实现,自己交的高额学费是否物有所值。因此,澳大利亚的大学现在都接受甚至鼓励学生参与学校的管理活动,如许多大学的学术委员会都有学生代表(一般是本科生1个名额,研究生1个名额)参与,而且他们与其他学术委员具有同样的权利。

最后,知识传播方式的改变,使大学的功能也发生变化。各个大学都无一例外地提出社会参与、全球联系以及通过知识转移服务社会的大学新功能。希望通过寻找更多的合作伙伴,实现双赢,并且通过互动激发知识的新发展,带来经济、社会、文化、环境方面的好处。

墨尔本大学提出大学的核心功能或活动,已经从原有的教学、科研的基础上,增加了知识转移(Knowledge Transfer)作为第三功能。该大学不仅增设了“知识转移与战略合作伙伴关系办公室”(这个办公室的功能是宣传知识转移,联系和发展伙伴关系,向媒体发布知识转移的消息),甚至在教师晋级和提薪时,也从传统的考核教师的教学和科研状态,增加了与社区、社会和国际的联系以及参与知识转移的第三项指标。知识转移的动机是:分享新思想、新观念,从而促进社会变化和技术发明;与非赢利组织合作,参与公共讨论和政策研究咨询;出售研究成果,将研究成果付诸于实践。学校认为,教师应该认识到对社会的责任,不是为了钱,而是为了创造价值的机会。墨尔本大学还新设立了“校长知识转移奖”:每年推选4位优秀奖,每人给予5,000澳元的奖励;每年设10个知识转移项目,5个访问学者项目,每项都是资助10,000澳元。评选条件如下:必须是知识领域的转移和社会服务,这种参与及知识转移反过来对教学有益处,对大学和合作伙伴都有益处,而且应该是长期、稳定、密切、持续的合作,产生了重大的影响。

悉尼大学也成立了科研成果市场化研究所(Sydnovate),聘任一位以色列企业家作为主管。建立这个机构的主要目的是,以知识、专利和咨询服务参与社会,为研究者和企业、研究成果和社会需求之间牵线搭桥,改善社会的经济表现、经济效二高率、健康和福利,参与公共争论,扩大学生的专业实践领域,为政府制订政策提供研究性咨询,提升文化生活。显然,这类似于我们提出的大学服务社会的功能。

二

在当代社会,大学已经发展成为一种与社会有着各种联系且拥有多重目标的复杂组织,并且发挥着越来越重要的作用。众所周知,当代大学有人才培养、科学研究、服务社会的功能。也许,这些功能在大学一产生就都以或明或显的方式存在了。但是,对这些功能的认识并不是一开始就清楚的。从高等教育发展的历史看,大学功能的演化大体上经历了三个发展阶段:第一阶段只关注教学;第二阶段关注教学与科学研究;第三阶段,才认识到大学应该同时具备教学、科学研究和社会服务的功能。这些发展阶段,基本上与大学功能突现的历史相重合。

高等教育发展的第一阶段是大学的初创时期,这个阶段以意大利、法国、英国为代表,从中世纪修道院的基础上开始出现现代大学的雏形,由于最初的目的是培养合格的牧师,因此该阶段的大学主要的任务是进行教学,也就是现在所说的以人才培养为主要特征。在这个阶段,学校主要的学科是神学、哲学,尽管也出现了某些应用性的学科,如法学和医学,但这个时候的大学主要任务是培养牧师和神学家。像澳大利亚这样的殖民地国家,基本上也经历了同样的发展历程。譬如,建立最早的悉尼大学和墨尔本大学,开始都是从哲学、神学、法学和医学开始的。像澳大利亚的大学副校长(DVC)兼教务长(Provost)一职,权力比较大,所有学院(faculties)的院长都要对他负责,向他汇报。我感觉,这显然是从以教学为单一功能的第一阶段延续下来的,但这的确保证了教学的中心地位。这种组织架构仍然值得我们参考。

高等教育发展的第二阶段是以洪堡塑造的德国大学为代表,在这个阶段,大学把科学研究的功能与教学或人才培养的功能结合起来,建设了最早的研究型大学的雏形。其中,历史学家兰克所开设的研究课,不仅把历史提升到“科学水平”,而且成为全世界大学仿效的榜样。从此之后,大学不仅具有了人才培养和科学研究两个功能,而且学科范围也得到了进一步的拓展,许多新兴学科应运而生,如电学、光学、工学、经济、金融、工商管理,等等。由此,教育进入了一个新阶段:在这个阶段,惟有具有科学研究传统的大学,才能培养出适应工业时代的具备现代科学知识的精英人才来。

高等教育发展的第三个阶段以美国的大学为代表,其显著特征是与社会的密切联系,也就是说增加了服务社会的功能。大学与政府、当地社区、非政府机构和企业之间的联系,变得越来越频繁、越来越深入。这样一来,使大学的人才培养和科学研究与社会的需要结合了起来,大学就具有了人才培养、科学研究和服务社会三个功能。大学通过服务社会来寻找动力,社会也需要大学的服务而获得智力支撑。在这个阶段,大学如果不能很好地服务社会,就没有办法找到研究的领域和问题,因而其学术研究就无从谈起;如果不能很好地服务社会,那么人才培养也就不符合社会的需要。只有加强与社会的联系,大学才能做出适应社会发展的科研成果,才能培养出符合社会需求的人才来,从而达到引领社会发展的目的。

既然当代大学已经成为一种拥有多重目标的复杂组织,所以只有有效地整合这些目标,才能有效地发挥大学的功能。从大学发展的历史来看,大学的功能逻辑与其历史发展的逻辑之间有着密切的关系。作为大学的功能,人才培养、科学研究、服务社会实际上一直存在于大学发展的全过程,但在不同的历史时期发挥功能的方式并不一样。人才培养是大学的基本功能,是大学存在合法性的基础,是大学永不腿色的底色。随着新的功能的显现,人才培养的功能并不是被削弱了,而是以不同的形式而得到加强了。譬如,科学研究功能走向前台之后,必须具有科学创新的教学才能满足人才培养的目标;社会服务功能凸现之后,只有加入服务社会的过程才能培养出符合社会需要的合格人才。科学研究是大学为保持人才培养的先进性所要求的条件,本身却逐渐成为大学的一个主要功能,而且一旦科学研究的功能凸显,那么其研究水三平也就深深地影响其人才培养的水平和影响力,同时大大提升了大学服务社会的能力。服务社会本来就是人才培养和科学研究的目的之一,培养人才本身就是服务社会的基本要求,科学研究的成果最后必定也能够惠及社会。这个功能的凸现,使服务社会成为培养人才和科学研究的重要动力,既拓展了培养人才和科学研究的广度,也加深了大学人才培养和科学研究的深度,强化了大学与社会的内在联系。

另外,随着全球化进程的加深,大学实际上扮演了这个进程的重要参与者,并且也深受这个进程的影响。在当前,国际化已经成为提升大学人才培养、科学研究和服务社会的品质和影响的重要途径和要素。大学学者国际流动和留学生的跨国流动不仅成为国际交流的重要平台,而且也培育了可以自如地进行跨文化工作的人才,进而通过对各种差异文化的理性分析和把握,使大学成为各种文化冲撞的实验室,由此扮演了国际文化交流的推进器、文化冲突的减压器和文化融合的加速器。在文化冲突、选择、整合和创新的过程中,大学扮演的文化引领者的服务社会功能和文化使命越来越明显了。

三

社会变化和时代发展的新特征,给大学提出了新的挑战,但也提供了发展的新机遇。

首先,大学的组织方式和管理制度将可能变得更加灵活和富有弹性,因此,传统的象牙塔式纯学院派的大学将无法适应现代社会的需求,而能够多元整合公共资源和各种人力资源的大学将成为优胜者。大学的自治传统会受到公众和公共领域的评判和监督,大学与政府、社区、企业的互动将越来越频繁而深入。

其次,大学依法办学的传统依然是高等教育有序和平稳发展的保障,因此法制化仍然是澳大利亚高等教育发展之基:澳大利亚的大学的建立,政府的拨款,大学的组织架构,都是依照一定的法案实施的。大学的组织方式和管理制度无论如何变化,都会在法律的框架内运行,或通过修正法案来突破原有的限制。这一点非常值得我们学习借鉴。

再次,大学的教与学方式将可能变得更加多样而富有挑战性,因此,传统的教师教、学生学的模式将演变成为教师、学生、社会各业有专长的人士之间的互动和信息交流,学生的学习空间将大大改变和拓宽。这一点尤其值得我们反思,因为与西方讲英语国家的大学相比,往往仍然有灌输的传统或习惯。我们在授课时,往往全面而细致地讲解,而且往往把答案给学生阐释清楚,生怕任何学生不能理解每一个细节。这样做的优点是学生掌握的知识比较系统、全面,可是这也无意中剥夺了学生自己进行研究性、探索性学习的机会和动力。悉尼大学校长说,过去告诉学生答案并且将其讲清楚的教授是好教师,而现在决不告诉学生答案的教授才是好教师。

然后,大学发挥功能的方式将可能变得更直接介入或参与社会经济、政治和文化事务,因此,传统的教学和科学研究功能将日益与社会服务的功能内在地联结在一起。教学与科研、教学与社会参与和服务、理论研究与实践性探索之间的界限将会变得越来越模糊。由于这个进程实际上从美国开始而且以其为典型,所以,澳大利亚大学同样以美国为主要的学习和参照对象。悉尼大学采取措施从美国吸引人才,而墨尔本大学的所谓“墨尔本模式”也是以美国的理念为基础而设计的,而且他们都毫不掩饰这一点,甚至以此为荣。这让我们想起,19世纪末和20世纪初的美国学者都到德国留学,且以此为荣。

政府组织变革与发展 篇8

关键词：“十三五”时期；学习型政府；服务型政府；创新型政府；哈耶克；诺斯；柯武刚；知识观；新制度经济学；知识管理

中图分类号：F08 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2016）04-0060-05

一、引言

“十三五”时期，经济发展全面进入新常态，各项改革事业全面进入攻坚期，也是全面落实国家治理体系和治理能力现代化的关键推进期，更是发展型政府向服务型政府和创新型政府转型的战略机遇期，但是所有这一切活动的有力推进，必须依赖高效率的学习型政府组织[1]。当前知识经济和信息经济取得了突飞猛进的发展，知识资本已成为重要的战略资源，在组织的核心竞争能力和创新能力培养方面越来越发挥着重要的作用。政府组织要想获得高效的治理能力，适应骤变的国际国内环境，就必须增强其学习和交流的能力，树立正确的知识观，加快文化知识、技能和信息的合理传播与共享。然而树立正确的知识观是一个富有活力和创造力的学习型政府组织的重要前提。党中央和各级政府逐步认识到学习型政府机关建设的重要性，2013年党的十八届三中全会和2014年党的十八届四中全会也都从不同视角阐释了学习型政府是有为的政府、服务型政府、创新型政府的重要支撑，所有这些客观要求政府组织树立正确的知识观，创建学习型政府、善于发现自己的“无知”，全面提升和丰富治理领域的知识存量，推动组织创新、制度创新和管理创新，通过有效的知识管理释放制度和改革的“红利”。但是目前我国的学习型政府组织知识观呈现出错综复杂的问题。主要包括：第一是没有树立正确的知识观，忽视知识专业性和更新性，不善于发现自己的“无知”，学习过程中浅尝辄止，思想认识高度不够；第二是在学习动机上缺乏目的性和方向性，学习知识脱离于现阶段改革、发展和创新，不能很好处理突变性知识增长和适应性知识增长的关系，缺乏建立善于利用整合他人和组织知识的机制；第三是从制度建设方面对学习激励和学习路径选择方面存在一定问题，促进学习的非正式制度的适应性效率较低，未能营造出一个宽松和谐的组织文化氛围，正式制度安排从规范性、考核评估和激励方面未能促进学习型组织的正常运转。综上，从“十三五”时期学习型政府组织的知识观更新与演变的视角研究入手，梳理提炼研究新制度经济学先驱哈耶克、诺斯、柯武刚、史漫飞等的知识观的合理内核，以期给处于转型发展关键时期的中国学习型政府知识观培育些许启示。

二、知识观对创建学习型政府机关影响的机理分析

学习型政府机关是由学习型组织的理论演变而来，学习型组织理论是皮得·圣吉等西方学者在总结东西方管理思想文化精髓的基础上，提炼出的以“五项修炼”为基础的学习型组织理念[2]。学习型政府是以“团队学习”为中心，充分发挥机关团体人员的创造性思维能力，是有机的、和谐的、以人为本的、能把学习效果转化为工作效果的高效的组织机构，进而使个体价值得到充分体现，机关效率得以稳步提升[3]。所谓知识观就是人们对知识学习、传递、积累和应用的基本看法和态度，知识观影响着学习型组织的创建、运转效率和缩小组织间的知识差距。一是知识观对创建学习型机关有一种激励和引导作用，比如知识观倡导的善于发现自己的无知、适应性知识和创新性知识的学习认知的均衡、纯粹知识和应用知识认知的均衡，以及“干中学”原理都在创建学习型机关的必要性和导向性中发挥着基础性作用。二是知识观可以有效提升学习型组织的运转效率，学习型组织的运转效率体现在对知识的获取能力、传递能力、共享能力和应用能力上，能充分挖掘知识的潜在价值。根据西方教育学家杜威的知识观：知识存在个人属性和时间属性，个人属性是指别人的知识相对他人而言不一定是知识，每个人都有自己经验范围内异质性知识；知识的时间性是说知识有时间维度，过去的知识现在不一定还是知识，不能一味依赖过去知识为权威，知识也存在一定价值衰减和颓废性；强调了知识的共享和持续学习的必要性。三是树立正确的知识观可以提升学习型组织的竞争力。知识观通过影响组织的文化行为、组织的经营决策行为和组织的知识管理行为，拓宽获取知识的渠道和路径，缩小个体之间和组织之间的知识差距，通过提升组织的知识存量来提升组织的竞争力。因此，正确的知识观在学习型组织的创建中发挥着先导性、激励性、必要性和基础性作用。尤其是我国“十三五”时期，学习型政府组织知识观的更新与演变直接关系着政府组织向服务型政府、创新型政府的转型。本文以正确的知识观为背景，以期从制度建设的视角对破除学习型组织创建的障碍，选择学习型组织创建的有效路径提供指导。

三、新制度经济学中知识观的应用价值分析

根据研究的需要和可行性，本文选取了对新制度经济学发展有突出贡献的几位学者的知识观进行研究，并对其知识观中“有价值的内核”进行提炼梳理。

（一）哈耶克的知识观

哈耶克在其专著《个人主义与经济秩序》中阐明了自己的知识观。第一，“无知观”。哈耶克曾经引用苏格拉底的名言：“承认我们的无知，乃是开启智慧之母”，这一名言对我们用发展的观点认识和理解客观世界有很大帮助。哈耶克认为，人们对于诸多有助于实现其目标的力量和知识往往处于必然无知的状态之中，组织在付出一切力量实现组织目标的历程也是一样，承认自己的无知，才有学习的主动性和目的性。他所谓的“无知”可分为两种，是“能克服的无知”和“无从克服只能应对的无知”。“能够克服的无知”是指对特定实事的无知，是社会参与者开始参与某个行动时对所需要的知识范围是不清楚的，这极可能是来源于特定行动所需事实的知识存量，也可能是来源于社会行动者所处的特定时间和空间的状况[4]。这种“能够克服的无知”可以在一定时间通过特定行动者付出某种努力和代价以减少和克服，其途径就是通过不断的学习，提升知识和信息存量，并和其他人和组织进行积极的知识交流和共享，然后减少和消除无知。第二，“知识分工观”。哈耶克认为：知识分工与劳动分工不仅特别相似，还同劳动分工一样重要[5]，知识分工是作为一门社会科学的经济学中真正的核心问题，从这问题出发，只是通过知识分工才有了专业化，人们才得以获取更多专业知识来推动创新，并用它解决更多现实问题。要解决的是若干个具有不同知识的人之间所发生的自生自发的社会互动关系究竟是如何实现价格与成本相符的状态。哈耶克还认为，在社会分工发达的社会，知识分工更是扩大了个人和组织的无知范围，虽然每个人和组织都有自己专门的知识，但任何对于所有其他社会成员所知道的绝大多数事情都处于无知的状态之中，所以说作为社会中生存的个人和组织必须坚持长期学习才能获得持续的竞争优势。

（二）柯武刚和史漫飞的知识观

柯武刚、史漫飞在其专著《制度经济学——社会秩序与公共政策》中阐明其知识观：第一，突变性知识增长和适应性知识增长。柯武刚和史漫飞认为，一个人必须区分突变性知识增长和适应性知识增长，前者是知识和技术的重大突破，像赖特兄弟的飞机对创造机动飞行器的知识来讲就是一种突破。突变性知识增长经常源于发现以前一无所知的思想。而适应性知识增长是知识的一种潜移默化的沉淀积累、各种微小渐进式的改良，在逐步提升组织适应性的成长历程中边干边学积累的知识，知识的适应性增长则常常源于有计划的信息搜索[6]。其在分析人类知识演化的成果时发现，他们大部分不能归功于突变性知识增长所引起的重大创新，而是应归功于适应性变革，通过不断知识积累、试错，通过对需求和不断变化的条件做出适应性反应的调整和微小的改良而表现出来的创造性。第二，知识的分散性。柯武刚、史漫飞强调知识的分散性，认为星星点点的有用的知识散布在整个共同体的人群之中，人们通过运用自己的知识和他们所发现的他人的知识来达到其设的目标，善于利用他人的知识可以有效降低知识的搜寻成本[7]。因此，要想有效运用知识，只有建立能利用众人所拥有的各种专门知识的机制，也可以说是知识分工专业化后的合作，充分挖潜知识的生产力。

（三）诺斯的知识观

诺斯在其著作《制度、制度变迁与经济绩效》中阐明的知识观主要包括三个方面：组织为了促进其目标而必须获得的知识与技能，将反过来极其深刻地影响现有知识的演化以及知识被应用的程度。第一，在学习中正确认识纯粹知识与应用型知识之间的关系，二者的关系比较复杂，纯粹知识是应用型知识的演化基础，属于基础科学知识的范畴；应用型知识提出了现实所要探索和研究的问题，所以反过来应用型知识也是纯粹知识发展的重要源泉，二者是相辅相成的关系，偏废任何一方都不能充分挖潜知识作为一种生产要素的生产率。第二，强调内置与一定制度框架下的各种激励在型宿有效的技能和知识方面起着决定性的作用。不同的制度规则将会对默会知识产生不同的激励。因此应该从制度建设上激励组织中的“干中学”，事物和人都处于不断变化之中，现存知识的价值不断缩减失去其有用性。因此多数有价值的知识都是边干边学的产物，他们是由无数不同的人在分散化的试错选择过程中获得的。因为组织经过重复经常的互动，可获得一些协调方面的、专业化方面的技能和知识，并发展成能顺利运作的、组织高效率的例行流程。第三，提出了制度的“适应性效率”影响获取知识和知识转移的路径，适应性效率所关注的是那些型宿经济之长期演化的规则，它同时还关注社会对获取知识与学问、引发创新、从事各种冒险的创造性活动以及解决随时间的推移而产生的社会问题与瓶颈的意愿[6]。适应性效率为分散化决策过程的发展提供了激励，而分散化决策过程可以让社会尽力去发掘各种解决问题的方法。

四、“十三五”时期学习型政府组织树立正确知识观建议

“十三五”时期是社会经济转型的关键时期、更是深化改革成败的机遇和挑战期，也是全面建设小康社会的重要阶段，树立正确的知识观，打造学习型政府机关是简政放权背景下建设有为政府和创新型政府的基本保障[8]。同时“十三五”时期也是知识爆炸、信息技术飞速发展和“互联网+”疯狂洗礼商业模式的骤变期，知识更加分散，知识分工和知识更新速度不断加快，只有持续的学习才能不断推进政府治理能力现代化。

（一）正确认识“无知观”和知识的分工观

学习型政府机关必须正确认识“无知观”和知识的分工观。首先，善于承认和发现工作和学习中的无知，才能破除个人和组织的学习障碍，才能激发组织的学习积极性，组织中每个成员的学习能力逐步演化构成组织的学习能力。也就是组织也像自然人一样，也存在知识、技术和信息的盲点，只有通过不断的学习来破解组织面临的不确定性，获得竞争优势和可持续发展。其次，善于发现工作对知识的需求，学以致用。发现无知的过程也就是进步的过程，尽量绕开“无从克服只能应对的无知”。不正确认识自身的无知，就会进入创建学习型政府的误区。作为卓越的组织领导者，应该时刻掌握组织中“知识地形图”（是指以图形的方式显示各种知识来源的存储地点、专家所在位置、任务和知识的关系、知识与产品的关系及知识结构等，且这些资料大都以电子化的方式组织、分类、存储及获取）[9]。最后，善于发现组织知识的存量和短板，注重组织内知识的分工和合作共享。知识的分工导致知识的高度专业化，高度专业化的知识不断推进基础知识理论的发展和创新，推进应用型知识的创新，接着把专业和专门的知识传递给产品和服务，在知识演化的路径中形成组织的核心竞争力。通过不断学习加快组织和个人的知识更新速度，从制度建设上重视知识的更新速度，要时刻质询个人和组织所拥有知识的价值含量，知识经济、信息科技和互联网技术的快速发展，加快了旧知识的淘汰速度，拥有对组织和个人发展无价值的知识也就是“无知”。所以说组织要保持可持续发展的竞争优势，必须注重组织、机关和个人的知识更新。

（二）要正确认识突变性知识增长、适应性知识增长和知识的分散性

“十三五”时期学习型政府机关要正确认识突变性知识增长和适应性知识增长的关系，以及知识的分散性。首先，学习型政府机关应克服急功近利的思想，正确看待突变性知识增长。对待突变性知识增长的追求往往是学习型政府机关一些领导和员工急功近利、心里浮躁的学习病态。从制度建设方面克服这种学习上的误区，认识到通过短时间知识的积累获取的创新突破非常少，像居里夫人发明镭和钋、赖特兄弟发明飞行器、爱迪生发明电灯等重大突破，都是几十年如一日的知识积累过程。作为学习型机关应该克服急功近利的思想，认识到学习培训是一种知识智力的成果投资，其投入产出的经营周期比较长，而结果不是立竿见影的，且充满了不确定性。这就要求学习激励、绩效考核要从长远战略的角度考虑制度建设。其次，学习型政府机关应重视适应性知识增长。在组织和个人学习中往往忽视“适应性知识”的学习，因为短时间内不易发现学习成果向工作成果转移的价值。学习型机关应该善于发现获取适应性知识增长的价值。例如奔驰先生的第一辆汽车与现代高速公路上急驰的豪华轿车有明显的区别，造成这些差别改良的所有要素都可被称为知识作为逐步适应性扩大的结果。现实世界的适应性调整效果经常被低估和忽略，而被重大创新成果所吸引和重视。重视适应性知识增长的创造、获取、传播、共享、利用，做好适应性知识管理是提高一个学习型政府组织效率的关键。最后，建立能利用和共享众人所拥有的各种专门知识的机制。从制度建设上促进适应性知识和突变性知识共享，激励组织中的个体进行知识传递共享，应该利用现代信息技术营造知识共享平台、培养知识共享文化，构建组织中知识共享的机制，以知识的无边界流通为前提。例如，“十三五”时期有为政府应该积极推动大数据的公开透明、客观准确，以及组织的立法和实施，充分挖掘大数据潜在科学价值提升决策的精准性。政府组织结构应向网状化、扁平化、弹性化转型，打通隐性知识到显性知识再到共同化的路径障碍，充分实现知识的生产率。

（三）重视学习型政府机关知识观培育中制度的“适应性效率”

较高的制度适应性效率能促成一种积极向上的学习氛围和价值导向。根据诺斯的观点，制度包括正式制度、非正式制度以及其实施特征。首先，依托非正式制度正确认识纯粹性知识和应用性知识的关系。诺斯认为非正式制度是普遍存在的，非正式制度通过一些习俗、惯例、行为准则、组织文化来协调重复进行的人类活动，它是正式制度的延伸、阐释和修正。诺斯还认为正式制度即便是在高度发达的经济社会里，也只是型宿选择约束的一小部分。非正式制度能引导和重视纯粹性知识的学习，是实现知识由量变到质变的知识创新的逻辑过程。一个组织积极向上的组织文化、和谐宽松的工作氛围等一些非正式约束能积极引导一个组织的纯粹知识的学习，只有员工获得充分的自由空间才能有创新的积极性，才有进行知识创造、传播和共享的意愿。非正式制度能营造一种相互学习、相互尊重、相互信任、自由交流、共同商讨的民主讨论的氛围，自愿实现知识和技能的共享，允许员工对现有组织结构、发展理念、价值观念提出质疑，充分调动员工的创造知识和传播知识的能动性[10]。因此，“十三五”时期还要重视非正式制度建设来推动基础性科学研究大发展，当然也要重视应用性知识的学习助推研究成果的产业化和商业化。其次，重视正式制度适应性效率对树立正确知识观的影响。正式制度能够补充和强化非正式约束的有效性，能降低信息、监督以及实施成本，同时，正式制度也可能修改、修正或替代非正式制度。在学习型政府机关创建中应该重视宣传、组织、激励和评估一些正式制度的适应性效率。第一，在宣传制度层面宣扬组织为实现其目标必须获得知识和技能的重要性，宣传知识创造、传播和共享的重要性等。也可通过一些真实可见的案例把创建学习型机关的重要性渗透到组织每一个成员的心中，转变以往被动学习的观念。同时把领导负责制和学习考核机制作为学习的主要推动力，从对中高层领导的自律能力、自学能力以及培训方面的严格要求、严格管理带动中层机关干部的学习自觉性[10]。第二，建立完善的评估机制推动“干中学”。根据诺斯的“干中学”原理，在边干边学中探索学习型政府机关的评估标准，通过从组织领导、工作部署、制度保障、成果转化等方面建立起一套评估体系，推动学习型机关的学习有计划有步骤的顺利推进[11]。第三，建立适应性效率较高的激励制度，主要包括知识共享的激励、知识创造的激励和主动学习的激励等。科学合理的激励制度使处于不同层次的机关成员获得其所需要的激励，重点是激励共享“可沟通的知识”，促进默会知识向可沟通知识的转化。另外针对学习型机关的知识观，积极引导机关干部置身于对学习的需要，学以致用，因为需要和无知而学习，比任何激励都有效，正如马克思曾说，“社会需要比十所大学更能把科学推向前进”。

参考文献：

[1]胡鞍钢，周绍杰.“十三五”：经济结构调整升级与远景目标[J].国家行政学院学报，2015，（2）.

[2]贾名清，方琳.构建学习型组织中的知识共享机制[J].经济问题，2008，（8）：60.

[3]方娅玲.构建学习型机关漫谈[J].理论学习，2010，（1）：63.

[4]刘少杰，胡晓红.当代国外社会学理论[M].北京：中国人民大学出版社，2009：94-95.

[5]哈耶克.个人主义与经济秩序[M].北京：三联书店，2003：74.

[6]道格拉斯·C·诺斯.制度、制度变迁与经济绩效[M].杭行，译；韦森，译审.上海：格致出版社，上海三联书店，上海人民出版社，2008：102-112.

[7]柯武刚，史漫飞.制度经济学——社会秩序与公共政策[M].北京：商务印书馆，2008：51-61.

[8]迟福林.“十三五”规划研究[J].国家行政学院学报，2015，（2）：14.

[9]林东清.知识管理理论与实务[M].北京：电子工业出版社，2005：163.

[10]陈涛.构建国有企业学习型组织的思考[J].山东社会科学，2010，（2）：114.

[11]宋立，孙学工，刘雪燕，李世刚.“十三五”时期我国经济增速将保持7%左右[N].中国经济时报，2015-01-08.