18组织变革与发展管理

18组织变革与发展管理（共8篇）

18组织变革与发展管理 篇1

组织变革与发展

1、组织变革的沿革

19世纪末20世纪初，企业所有权与经营权分离;20世纪代，企业组织“金字塔结构”的正式形成;近20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。

现代企业的组织变革向着法治化方向、科学化和人本化方向发展。

吉福特。品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革是按以下七方面变化的：

从非熟练性工作到知识工作;从枯燥重复性工作到创新和关心;从个人工作到团队工作;从职能性工作到项目性工作;从单一技能到多技能;从上司权力到顾客权力;从上级协调到同事协调。

2、组织变革的动力和成因

1)外部环境的变化推动企业的组织变革

外部市场的需求;科学技术的发展;竞争环境的变化。

2)内部环境的变化推动企业的组织变革

工作态度(工作满意度、工作参与以及组织承诺等);个人价值观;员工的素质。

3、组织变革的类型

1)变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革;提高企业运作绩效的变革;创造企业持续再生能

力的变革。

2)变革的内容特征：物理环境的变革;组织机构的变革;技术变革;人员变革。

3)变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。

4、变革的过程：解冻、变革、再冻结。

解冻的三种方法：增加变革的推动力;减少变革的阻力;增加变革的推动力的同时，减少变革的约

束力。

改变的三种方法：强制;角色认同;内化。

再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。

5、变革的阻力及克除

1)变革的阻力;

辑们

来自员工的阻力：未知的恐惧;安全的需要;习惯的改变;收入降低降低。

来自组织的阻力：结构惯性;有限的变革点;群体惯性;对已有的权利关系、资源分配的威胁。

2)组织变革阻力的克除对策：沟通;参与;促进和支持;判断和协议;补偿。

6、组织结构的变革：有改良式变革、爆破式变革和计划式变革三种方式。

排除组织变革的阻力。

让员工参与组织改个的调查、诊断和计划;

大力推进与组织变革相适应的人员培训计划;

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。

7、企业组织结构整合

表现：各部门间经常出现冲突;存在过多的委员会;高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者;组织结构本身市区相互协调机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

过程：规划阶段、互动阶段、控制阶段。

8、组织诊断技术

以资料为基础的组织发展技术：调查反馈法;职位期望技术;立场分析。

以行为中心的组织发展技术：敏感性训练;团队建设。

以整体系统为对象的组织发展技术：管理方格;矩阵式组织。

[人力资源管理师二级考试要点：组织变革与发展]

18组织变革与发展管理 篇2

关键词：教师发展,学校组织,变革

20世纪80年代在教师专业化的进程中, 出现了一个转折, 即从追求教师职业的专业地位和权利 (功利主义) 转向追求教师的专业发展。促进教师专业发展已经成为当今教师教育领域的重大课题。学校是教师专业成长与发展的重要场所, 教师发展需要学校组织的支撑, 需要为其提供动力支持。古德莱德认为:“没有更好的教师就不会有更好的学校, 但没有教师可以在其中学习、实践和发展自身的更好的学校, 也就不会有更好的教师。” (1) 因此, 在推动教师专业化发展、提升教师专业形象的进程中, 需要对现行的学校组织进行功能的重定, 使学校组织成为教师专业化发展的重要推动力量。

一、概念的厘定

1.“教师发展”

从构词来看, 从原来追求教师职业的专业地位和权利所引申出的一系列“教师培训”到“教师教育”等词语可以看出, 教师都不能摆脱受动的身份, 始终处于被支配的从属地位。而“教师发展”则将教师视作自身命运的主宰者, 由“他主”变成了“自主”, 从单纯关注结果 (专业) 到更加重视过程 (发展) 。这不但符合我国的国情, 而且符合教师专业成长的规律。康纳利 (Connelly, F.M.) 认为, 教师教育不是“注入” (Teacher Education as Injection) , 而应是一种“重建”的过程 (Teacher Education as Reconstruction) 。 (2) 研究者应从教师生命整体的视角和真实的“人”的角度重建教师角色理想, 强调教师在自身的变革实践中成长的积极主动性, 并指出教师实现自我更新的关键途径是自身的“研究性变革实践”。我国学者叶澜等认为:“教师专业发展就是指促进教师专业成长或教师内在结构不断更新、演进和丰富的过程。”

2.“学校组织”

关于学校组织的定义, 这里主要借鉴美国组织社会学家艾兹奥尼 (Etzioni, A.W.) 提出的社会组织性质分析框架。针对教师而言, 学校是兼具规范性与功利性的组织。学校主要诉诸精神的监督手段, 即规范的约束、道德的反省、良心的驱使等。同时, 学校毕竟是教师获得经济来源的职业场所。至于两种特性在学校组织的总体性质中占有何种地位, 则取决于学校所承担的对于教师个人的经济职能的强度。

3. 教师发展与学校组织

教师发展与学校组织的功能性冲突, 在工业化社会一直处于隐藏的状态。直到1963年和1980年, 世界教育年鉴先后两次将“教师和教师教育”列为主题, 专题探讨“教育与教师培养”和“教师专业发展”的问题, 国际组织和一些国家才纷纷朝着教师专业化方向努力, 以此来整体提高教师素质和学校组织的效能。20世纪80年代起, 教师的培养和发展不再只是师范院校的专门职能, 教师专业化由群体的被动专业化发展到教师个体的主动专业发展新阶段, 即在充分信任和尊重教师专业自主前提下, 教师通过不断地反思实践和参与研究, 来实现持续、主动的专业发展, 从而在真正意义上提高了教师的专业水平和专业地位。同时, 教师在其任职学校的专业实践及其制度化也得到了重视。教师成长的大部分时间是在学校, 其专业发展只有与学校的教育实践及改革紧密结合起来, 才能得以真正实现。于是, 教师发展与学校组织隐藏的功能性冲突愈加显现出来。学校组织培养人才的同时, 需要拓展一种具有本体价值的另一功能, 即促进教师的专业发展。

在当前的社会环境下, 教师角色已经而且并将进一步发生深刻转变。教师越来越由一个知识权威转化为在同喻文化中与学生共同学习的人, 由一种固定职能的角色转化为一个需要不断进修和持续发展的专业人员, 这是实现教师专业发展的重要条件和保障。学校是教师专业学习和自我教育的重要场所, 是教师专业素质形成和发展的重要环境。无论是职前培养还是职后发展, 教师专业素质都需要在学校情境和教育实践中去理解、体验和建构。班克斯研究认为:“任教学校显然是比受教学校更具重要影响的教师职业社会化机构, 任教学校的校长、同事及学生都是教师职业社会化的重要影响因素, 教师群体的职业文化与教师的职业社会化之间具有密切关系。”

二、教师发展对学校组织的诉求

古往今来, 教师所以被赋予崇高的社会地位和职业形象, 主要“因为他是某种知识和观念的工具而有价值, 而他本身作为一个人必然会有的个人特质和潜在教育价值不是被抑制, 就是被漠视” (3) 。教师发展这一过程的完成主要是在任职学校进行的, 是以其个体生存方式为基础的。学校是教师专业成长与发展的重要环境, 需要学校创建发挥教师智慧和创造力的舞台。学校组织是一个不完全开放的系统, 当组织内外环境达到一定的动态平衡时, 学校组织可以被看做是一个封闭的系统, 也只有在一定的动态平衡中学校组织才能得以延续和发展。面对组织内外环境的变化, 任何组织都必须调整自己去适应内外环境的变化以追求一种动态的平衡, 学校当然也不例外。

1. 教师发展需要合作型的学校组织文化

教师之间的交流与合作是提高教师专业能力的重要途径, 专业社团的创立和培育, 可以使个人的经验变成集体的经验, 人们可以共享专业知识并推动实践发展水平的提高。反之, 缺乏交流与合作则会导致教师专业孤立, 将影响其专业发展。

“专业个人主义 (professional individualism) ”是教师职业的特点之一。当前学校教学一般以班级授课制为主要的组织形式, 为了避免彼此干扰, 用墙壁将一间间教室隔开, 无形中也隔离了教师。一个教师的课堂活动与其他教师的课堂活动往往是相互隔离而不是相互依赖。教师经常是依靠自己一个人的力量来解决课堂里的种种问题, 与其他教师共同讨论教学工作, 或分享解决问题的策略的机会很少。这种起源于教室自主的教学文化充满了个人主义的特性, 使学校成为相当封闭的社会系统。教师之间缺乏合作、协助与支持的教学文化, 促成了教师的日益保守, 同时也失去了互相学习与成长的动力。如果没有专业社团组织的存在, 个体专业人员就会陷入一种自我的圈子里。

2. 教师发展需要学习型学校组织

学习型组织的理论与发展模式自20世纪90年代以来受到学术界和企业界的广泛关注, 许多企业正在按照学习型组织的模式改造自己。就教师而言, 为了更好地促进自身的专业发展, 提高教育教学的质量, 需要一个学习型的学校组织为其做支撑。美国学者约翰·赖斯比特说:“就组织结构而言, 一个网络组织最重要的是每一个人都是中心。” (4) 而学习型组织恰好满足了这一点。圣吉将学习型组织简单概括为“能够设法使各阶层人员全心投入, 并有能力不断学习的组织” (5) 。台湾学者杨硕英对学习型组织进行了较为全面的归纳:“是一种更适合人性的组织模式。它由伟大的学习团队形成社群, 有着崇高而正确的核心价值、信念与使命, 具有实现梦想的共同力量, 不断创新, 持续蜕变。充分发挥生命的潜能, 创造超乎寻常的成果, 从而由真正的学习中体悟工作的意义, 追求心灵的成长与自我实现, 并与周遭的世界产生一体感。”

如今, 师范院校打破了原有终结性和一次性的培养模式, 拓展和延伸到教师职业生涯和任职学校中, 由单纯的职前教育机构, 发展成为教师终身学习和教育的机构。这固然是重要的, 但师范院校这一改革代替不了教师任职学校的职能, 同时这一改革也有赖于学校组织的回应和积极配合, 因为教师在职的学历和非学历进修都需要学校在观念上、制度上及经费和时间上的支持。更重要的是, 以中小学为基地的校本教师培训有着不可替代的作用和优势。校本培训的内容具有迫切性, 形式具有灵活性, 效果具有实效性, 这适应了教师教学和学校改革的实际需要, 促进了教育理论与教育实践的有效结合。尤其是自20世纪80年代以来, 教师教育机构与中小学的伙伴合作, 在促进教师职前与职后教育一体化的同时, 也确立了学校组织在教师专业学习和自我教育中的重要地位。学校组织作为一种复杂的社会组织, 仅仅靠单一的、僵化的科层组织已无法满足教师发展的需要, 辅之以弹性化的组织结构, 必须使教师拥有更大的自主发展空间, 从而加速教师的专业成长。

三、教师发展与学校组织的矛盾

就目前情况而言, 教师发展与学校组织功能性冲突的消解, 以及学校组织对于教师专业化发展促进作用的发挥, 需要通过学校组织的结构整合和改组来实现。20世纪80年代以来, 人们逐渐意识到, 学校改革必须从教育教学层面提升到学校组织层面, 学校结构系统、管理风格及相应类型成为改革对象。学校组织在很大程度上带有科层制的特征, 这是因为所有组织都需要用正式的规章和权力等级来避免混乱和提高效率。学校组织还具有松散结合的特点, 在学校中如果过于强调规章和等级, 科层制结构会对教师专业发展及学校发展起阻碍作用, 这正是学校组织结构的现状。规章制度和权力分配反映了科层制组织正式化的特性, 而层级设置和职能分工则表明了组织的专业化特性。为说明问题, 现从学校组织的正式化、专业化两个方面来分析学校组织结构与教师专业发展的矛盾。

1. 学校组织的正式化与教师专业发展的矛盾

学校组织的正式化指的是组织中的标准化程度, 即规章制度的约束程度。规章制度是保证学校正常运作的必要手段, 学校的管理必须依赖健全的规章, 规范的准则, 这种理性化的管理可以保证管理人员在管理中一视同仁, 使教师产生公平感。但同时, 这些制度也使得教师每天的工作模式化, 即每天必须在规定的时间到校, 按规定的课表上课等。韦伯曾说:“一个职员无非是一台运转着的机器上的一个齿牙, 整个机器的运转给它规定了基本固定的运作路线。”这时, 学校就好似一台机器, 教师则是这台机器上的一个零件, 只能按照既定的程序运行。这使得培养人这种最具挑战性、最能激发人的想象力和创造性的工作, 在此时此刻好像变成例行公事或对既定程序的遵守。这无疑是对教师专业发展的积极主动性有很大影响。教师专业发展需要学校提供良好的结构支持, 理性化的规章制度固然必要, 但如果能考虑到教育现象的随机性及教师在教学过程中倾注的个人感情, 让组织结构向柔性化发展, 就必然会在极大程度上促进教师的专业发展。

2. 学校组织的专业化与教师专业发展的矛盾

学校组织的专业化是指学校组织的专门化程度。组织分工的精细程度会影响教师工作的适应性和整体功能的发挥。学校组织专业化程度高, 教师的专业地位就会巩固, 就会有助于教师充分发挥自己的专业特长, 更好地组织本专业的教学, 同时也促进教师的专业发展。而我国现行学校有着较为完备的行政权力系统和科层管理体制, 相比之下, 与教师专业发展相适应的专业取向及学术权力系统还处于弱势。教师通常希望能在自己的业务范围内具有自主权, 他们的行为选择是以其专业知识技能为基础的。与行政领导相比, 他们更愿意认同本专业的同行、专家的意见, 以他们作为行为的参照标准。王策三先生在反思当前基础教育改革时曾指出:“我国提高教师的工作难题, 除了物质生活条件差, 还有精神生活条件差。……普遍的情况是不同程度上, 教师的教育主体性———独立性、主动性、创造性等, 得不到提倡、保护和鼓励。相反, 他们的耳朵里经常听到的是这个‘不准’、那个‘不准’的声音, 受到束缚压抑。这无疑影响着他们聪明才智的提高和发挥。”

为了尽快克服现行学校组织中与教师专业发展矛盾和冲突的因素及关系, 同时为教师专业发展创造良好的组织环境和制度环境, 将教师专业发展真正纳入学校组织的目标和结构中去, 我们需要用一种新型的组织模式解决目前的问题。

四、结语

目前, 被专家推崇和使用的教师发展模式有:个人自我指导模式、观察评估模式、培训模式和探究模式等。无论哪一种发展模式的实施, 都是在学校组织的背景之下进行的, 这直接影响教师专业成长和发展的方向、进程和水平, 学校组织的功能和结构对教师专业化发展的作用和影响是其他因素无法替代的。学校组织这种功能的扩展和转型, 不仅是教师专业发展的需要, 而且是学生发展及学校自身的变革和发展所迫切要求的。总之, 教师的专业化发展并非教师个体的专业成长和发展, 更不是教师单方面努力就能够实现, 需要通过学校组织结构的整合来实现。

参考文献

[1]金建生.发达国家教师继续教育的转向及启示[J].教育发展研究, 2013.4.

[2]胡洁雯.教育生态学视域下的教师发展研究[J].教学与管理, 2013.3.

[3]段晓明.国际视野下学校未来变革的向度[J].外国教育研究, 2013.5.

[4]丁道勇.论教育改革中的教师时间[J].教师教育研究, 2009 (1) .

企业组织变革与人力资源的发展 篇3

一、组织变革动因与人力资源的关系

组织变革的动因总体上来说有内部动因和外部动因，它是组织的目标变化的手段。后现代管理理论认为组织的变革除因突发事件导致变革外，一般组织的变革都是有计划的，是经过深思熟虑的，有目标地改变组织内的系统和人事，以提高组织的效能。其中一个重要的目标就是提高组织的适应力。增强组织的柔性，适应环境变化所造成的冲击。

从外部环境上看，市场中新的竞争出现，新技术的出现，经济运行环境的变化都迫使组织作出适应性的变革。组织变革可以从以下三个方面来分析。首先是战略上的变革。组织的战略是对组织未来发展的一种整体谋划，决定着组织发展的方向，这个发展方向是组织变革的第一动因。其次是战略的变化必然要引起结构的变革。这里的结构包括两方面含义，一是指组织结构，二是指组织的系统结构。最后组织的变革导致文化的变革。也就是说组织从战略、结构、文化三个层面上进行变革，都是伴随人力资源的发展和变化的。

由于人力资源的发展与组织发展是一体的两面，两者息息相关。人力资源依附在组织中发展，要有好的组织才能让人力资源充分发挥，无组织的发展若无人力资源的配合，只是虚有其表而难以让企业永续经营。组织的发展必须涵盖过去、现在及未来的人力资源进行全方位考量，让组织能获得前人的经验，现代人的新观念，又能符合未来的潮流。组织应如何变革，才能让人力资源在组织中能够充分的发挥，新企业或许可以很快导入此观念，但面对老企业老公司员工，过去种种的管理机制皆已成为一种习惯与权利，要改变谈何容易。不改变如何面对竞争环境，因此组织变革是企业主最头疼也是最不愿碰触的难题。此时此刻若不谈组织变革，恐怕公司就将在这金融竞争洪流中销声匿迹，到时要在谈恐怕也来不及了。在谈人力资源发展之前必须先了解未来组织变革的趋势，要了解组织发展的趋势必先了解未来的人力资源特点。

二、现代人力资源的新特点

工作中的价值观是现代人力资源研究的重要问题，工作中的价值取向和工作心理直接影响着人力资源的取得和管理。组织中员工的发展，都与成员的价值判断和价值观相联系。现代工作的价值观的主要特性包含下列特性：

追求快乐，强调为快乐而工作，重视工作性质、感觉，不再单纯把工作当成谋生的手段。人们不喜欢危险、脏乱的工作，往往也造成初级劳动力的不足。重视工作中能自我实现，追求工作自主、成就感、弹性、挑战性与成长的机会。

对自己深具信心，勇于向主管、权威挑战。不愿受到企业传统官僚体系的约束抑制，这反应了现代的工作流动率高。个人工作室、个体户的增加反应了个人创业的流行趋势。

强调个人自我价值，重视对个人的忠实及对专业的忠诚度，而不强调对组织的忠诚度。

由于现代人们的工作价值观有以上这些特性，组织中新旧价值观两者间的冲突也不断地发生。除两者能够相互体谅外，如何藉由组织设计，让两者间的冲突能够得到协调沟通，而让公司作业能够快速而有效能的顺利进行，是组织在变革过程中组织设计与发展的主要任务。现代人力资源管理也就是要在这种冲突和变革中寻找发展动力。

三、人力资源的发展：从人事管理到现代人力资源管理

组织在发展过程中，早期对同工的管理是简单的人事管理。特别是我国企业由于从计划经济过渡到市场经济的过程中，人力资源的管理是从过去的人事管理发展而来的。但是，人事管理与人力资源管理有着巨大差异。传统的人事管理与现代人力资源管理在观念上是不相同的，组织在发展过程中由早期的人事管理走向现代人力资源管理。人事管理将组织中的人员视为成本，管理的目标是有效的使用组织中的人。主要职能集中在招聘、培训、员工考核、工资管理等方面。以行政方式进行控制。像我国传统的国有企业中人事管理大多只对人事进行档案管理，员工进出，干部任免等事务进行日常性的管理。现代人力资源管理将人视为组织中的资源，强调以人为本的思想观念。管理的核心也就产生了变化。它的主要职能是：人力资源计划、招聘、选拨、人力资源开发、薪酬与福利、公司文化、领导艺术、组织与员工之间的劳动法律关系。其中人力资源的开发与公司文化两项职能体现了现代人力资源管理的新思想。

四、现代人力资源的发展趋势

从人事管理到现代人力资源管理，并随着经济环境的日益复杂化，人力资源管理出现了以下的各种发展趋势。

变革管理重视文化资本。文化是长时间日积月累逐步形成的重要资本，一个优质文化将有助于变革管理，在变革的过程中，如何让文化资本形成助力，如何让变革形成优质文化持续改善企业，一个变革发动者不可轻视文化资本。

重视提升核心专长的高效能训练。一个重视高效能训练的企业，应重视提升包含顾客导向、专业能力、纪律要求、团队合作的核心专长。

组织发展重视创造价值导向。现代化的组织发展所重视不再只是重视生产力、成本、利润、大量生产的附加价值上，而是逐步导向顾客满意、企业形象、企业责任与伦理、全面品质的创造价值导向上。

训练绩效评估朝向训练之投资报酬率思考。训练单位不能只是被动式地提供训练场地与课程，应进行训练成效评估，进而用投资报酬率来评估训练效能。教育训练评估可包含反应评估（反应课程与讲师）、学习评估（评估学员学习成效）、行为评估（评估学习后是否化为行动）、成果评估（评估学习行动后之成效）、投资报酬率评估（评估行动成效后对投资报酬的影响）来达到高效能的训练。

管理与领导发展着重管理者角色转型。管理者应转型为团队动力管理的促发者，营造团队经营型态与运作环境，透过组织成员间的经验学习，使每一个人藉由组织力量增加智慧资本，强化团队的竞争力。

全球化趋势中跨文化训练越显重要。由于企业经营型态逐渐全球化国际化，因此尽早进行跨文化的训练有其必要性。

生涯发展有赖不断加速的终生学习。在复杂多变的环境里，为适应快速变化的环境，学习已不再是被动式学习，而应变为主动做深、广、远、速的学习，时时学习新的观念、新的知识。

组织变革与组织文化 篇4

组织变革与组织文化

1、教学目的

本章要解决的主要问题：（1）组织变革的含义及原因

（2）组织变革的类型、目标及内容（3）组织变革的过程、程序、原则（4）组织变革的阻力及管理（5）组织变革的压力及管理（6）组织的冲突及管理（7）组织文化的概念及特点（8）组织文化的结构与内容（9）组织文化的功能与塑造

2、教学方法与手段

采用课堂教学与讨论相结合的方式。

3、学时分配 4学时

4、重点与难点

本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。

5、作业布置

阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？

6、辅导安排 随堂辅导

7、教学内容

第一节 组织变革的一般规律

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

一、组织变革的动因

在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面：

1、外部环境因素

从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换 信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。

（1）经济变化对组织的影响。

主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲突。这些对沟通、人员培训、选拔、授权等组织工作提出了新的挑战。

（2）知识与技术地进步对组织的影响。知识经济的到来为企业生产经营活动带来了持续而深远的影响。首先，信息知识取代资本成为价值增长的决定因素。企业正在转变化以信息或知识为基础的组织，人们在组织中的地位更多取决于其知识的掌握和更新。其次，组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。由于信息自身时效性、真实性的要求，组织结构将变得更加扁平，权力更加分散，决策更加迅速。再次，知识经济加速了高技术企业的发展。高科技企业具有人才密集、产品生命周期短、竞争激烈、风险大等一系列新特征。最后，信息技术的普遍应用正在改变传统的组织管理模式。计算机取代了企业大量中层管理人员的工作，减少了企业的管理层次。

（3）企业竞争优势的新来源

环境的剧烈变化，在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源。企业竞争优势新的来源的基础为：速度/时间、灵活性、质量/设计、信息技术、联盟/网络、服务增值等。

2、内部环境因素

（1）组织机构调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求

（5）提高组织整体管理水平的要求

二、组织变革的类型和目标

（一）类型

1、战略型变革

2、结构型变革

3、流程主导性变革

4、以人为中心的变革

（二）组织变革的目标

1、使组织更具环境适应性

2、使管理者更具环境适应性

3、使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容

1、对人员的变革

2、对结构的变革

3、对技术与任务的变革

第二节 管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

（一）过程

1、解冻

2、变革

3、冻结

（二）程序

1、诊断组织状态

2、选择变革重点

3、分析限制因素

4、制定变革方案

5、全面实施变革

6、组织变革的效果评价

二、组织变革的阻力及其管理

（一）阻力

1、个体层次 ●习惯 ● 安全 ● 经济因素 ● 对未知的恐惧 ● 选择性信息加工

2、群体层次

● 组织群体的惯性 ● 组织已有的专业知识 ● 组织已有的权力关系

3、组织层次

● 组织结构的惯性 ● 组织变革的重点 ● 组织已有的权力分配

（二）对策

1、教育与沟通

2、参与

3、促进与支持

4、谈判

5、操纵与合作

6、强制

三、组织变革中的压力及其管理

（一）压力的定义

是指在环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

（二）压力的起因

1、组织因素

2、个人因素

（三）压力的特征

1、生理上的反应

2、心理上的反应

3、行为上的反应

（四）压力的释解

1、组织方面

（1）必须从录用时就确定员工潜力大小（2）改善组织沟通

2、个人因素（1）员工咨询

（2）举办各种锻炼活动

四、组织冲突及其管理

（一）组织冲突的影响

（二）组织冲突的类型

（三）组织冲突的避免

第三节 组织文化及其发展

一、组织文化的概念

所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。

组织文化包括三个层次：

• 精神文化 ：组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德 • 制度文化：管理制度、特殊制度、组织风俗

• 物质文化：组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文 化体育生活设施 组织文化是描述性的而不是评价性的。可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：

• 导向性

• 管理者与员工之间的关系 • 控制的程度

• 对员工的基本看法 • 风险容忍度 • 冲突宽容度 • 沟通的模式 • 协作意识 • 整体意识 • 奖励的指向

下面是根据这些方面综合描述组织文化的两个例子。

例1：这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。

例2：这同样是一个制造厂。但在这个厂，规章制度很少；员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散；它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教；各部门之间分工明确；组织鼓励员工开发其专业技能；人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象；组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者；晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。

二、组织文化的特点： • 独特性 • 相对稳定性 • 继承性 • 民展性 中国

 主要点反映在其他话题中

 以一种微妙的方式，通过暗示提 及要求和所关心的问题  赞扬群体

 说促进和谐的话，说人们爱听的话  未说出的也很重要

 不说“不”，换个话题或给出很模糊的答案

 最重要的最后表达

 综合各种意见，努力达成一致  人与意见是不可分的，不因不赞同  某人的观点而冒犯他  沉默并不表示赞同

西方

 直接提到要点

 坦率地讨论要求和所考虑的问题  表扬个人  准确地说出想说的事情  所说的话很重要  说“不”

 最重要的最先表达

 使各种不同观点尽可能有差别，让最好的意见取胜

 人与意见是可分的，可以与任何人的想法理论，所采纳的应是最好想法  沉默意味赞同

四、组织文化的内容（或构成要素）

1、价值观——组织文化的核心 下面是有关组织价值观的一些例子

惠普公司：信任和尊重每个人；追求卓越的贡献和成就；在经商活动中 保持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；强调灵活性和创造性。

IBM公司：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；追求卓越

宝洁公司：一流的产品；不断改进；诚实和公证；对个人的尊重和关心

2、行为规范 IBM公司规定：

 推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的 产品  如对手已接获顾客的定单，切勿游说顾客改变主意

 推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂（IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司形象）

3、英雄人物——组织价值观人格化的体现

4、典礼和仪式 组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎宴会、运动会、聚餐、生日庆祝会等

如果没有一定的表达方式，任何文化都会枯萎。典礼对于文化来说，就象电影对剧本、音乐对乐谱一样，很难以其他方式来表达

五、组织文化的功能

“我在海尔的角色定位，一是扮演设计师，制定企业发展战略，对企业进行战略管理；二是扮演牧师，象牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。” ——张瑞敏

1、导向功能

2、激励功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业文化是无形的财富，无穷的动力，它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的 职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感，激发企业职工最大的想象力和创造力，这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。”

3、凝聚功能

组织成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目标愿望等都会导致成员间的摩擦、冲突和对抗，组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作、信任、团结，培育组织成员的认同感和归属感，减少摩擦

4、约束功能

组织文化影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采取什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动

假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你会停车吗？

5、辐射功能

三、组织文化的管理

1、组织文化的建立 需要注意以下几个问题：  以人为本 只有人才能感知文化，组织文化建设最终要落实到广大员工的思想和行动中去，这一过程离开职工群众的参与就不可能实现，强制灌输的方式只能事倍功半。

 领导要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从  有个性

立足于本组织的实际情况，不能照抄照搬 我国企业口号中，“团结”的使用率超过40%，“创新”和“开拓”超过20%，“进取”超过10%  系统工程 只重视精神层的建设，而缺乏制度层、物质层的的支持和辅助，精神层将成为空中楼阁。

2、组织文化的塑造途径

（1）选择合适的组织价值标准（2）强化员工的认同感（3）提炼定格（4）巩固落实（5）丰富发展

3、组织文化的改变

下列情况下，组织文化最有可能发生变化：  发生大规模的危机  领导层发生变动

18组织变革与发展管理 篇5

组织变革的产生的原因，可能是企业经营环境的变化，可能是技术条件的变化，可能是管理条件的变化，也可能是企业本身的成长需求。但我认为什么都得防范于未然，这样，当问题或机遇来临的时候也不至于措手不及。并且，最近觉得员工们的工作热情都不太高，所以，我联系了一个专门做企业培训的机构，是成都的大势管理顾问公司，我参加了一场关于组织变革的培训。

我记得培训老师讲到要变革，从企业基础体系开始，规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。这个观点我是很赞成的，都说没有规矩不成方圆，人之初，性本懒，制度管。所以管理体系的建立和健全是必须的。

培训老师分析了企业组织层面效率低下的原因是企业在发展的过程中，工作重点的过分偏颇，对管理中遇到的新问题没有重视或精力的不足并没有对管理体系及时进行修正。导致现在的组织层面的工作严重的制约着市场工作的开展，组织对市场的反应不灵敏，不能及时的做出决策，导致市场机会的流失，组织层面的工作效率下。

18组织变革与发展管理 篇6

多元化是组织扩展的一种方式，是相对单一化的业务模式来说的。关于媒介产业多元化发展的问题，已经有学者做过分类。如我国学者屠忠俊教授将媒介组织的业务层次分为四类：核心业务，即采写编评的基本业务活动;配套业务，即配合核心业务的制版、印刷和发行等业务;边缘业务，即广告发布和经营等活动;界外业务，即与媒介行业无关的业务。程世寿教授在其《现代新闻传播学》一书中将业务分成主体业务、主体经济和非主体经济，其中主体业务等同于前者的核心业务，主体经济和前者的配套业务和边缘业务一致，非主体经济与界外业务相一致。不论是那种分类，都是对组织所经营的核心业务以及非核心业务及其相关性的考察。这种分类有助于识别集团所经营的核心业务是否与本行业相关联，是否是公司的主要资金来源，是否在整个公司的资源中比重最大等。防止企业由于业务的选择失误而导致经营失败。多元化发展，可根据各业务与核心业务的关联性程度分为：相关性多元化和非相关性多元化。

1、所谓相关性多元化，是指各业务在某些方面可以共享集团资源，比如在发行渠道、技术研发、出版上面的关联性等，发挥规模经济、范围经济的效应。比如，采写的同一个素材可以通过转化为电子文本和印刷文本在不同媒体形态上发布，可以是同一素材同一体裁、同一报道内容和侧面，也可以是同一素材不同的体裁、不同的侧重点，有些可通过消息或通讯的方式发布在报纸上，而通过深度访谈的方式在电视上播出。这样，同一素材多重运用和复制，不仅可以分摊采写、编制过程中花费的各种成本，还可以让多种媒体协同作战，发挥信息扩散、放大的功效。在相关性多元化中，根据集团扩展的方式，可以采用横向式发展模式和纵向式发展模式。所谓横向式发展，就是跨媒体形态经营，比如电子媒体跨印刷媒体等。某集团属于主营广播电视的电子媒体，但是它还主办或控股经营某《每周广播电视》报、某财经日报等报纸、杂志和东方新闻网站等。纵向式发展模式，就是从产业链的角度对媒介行业的上下游价值链进行一体化的整合。对上游的节目制作单位进行整合，这也是集团加强内容产业原创力和获取知识资产的关键。现在是知识经济的时代，只有通过创造有社会和市场价值的知识并采取排他性的独享措施，就能在以信息内容为产业的行业取得持续的竞争优势;对下游价值链的整合，包括对产品的出版、发行等销售单位的整合，说到底就是对渠道的控制。如，集团的下属子公司――某永乐股份有限公司，是主营影、视、录产品发行、放映、制作、销售和影视器材、相关产品的生产与销售，还可承接各种音像制品的出版发行业务。

2、非相关多元化发展：跨越与媒介毫无关联的领域进行投资。比如，目前的某集团集团经营多种跨行业业务，如旅游、餐饮、会展业和以物业管理、体育、游戏娱乐、房地产等。其中，某美术电影制片厂采用的是股份制运作方式，具有品牌优势、影片积累优势、生产和渠道网络优势。它可以凭借实力重组以动漫、电玩游戏制作为主的股份公司，开创动漫新天地。在旅游和餐饮方面，集团经营三大酒店。如某国际会议中心某大酒店是一家集住宿餐饮、会议展览、旅游娱乐为一体的五星级酒店。在物业管理方面，某集团直属的某文广实业有限公司以物业管理为支柱产业，经营范围是集团所管辖的商务办公楼宇。公司还从事娱乐项目的经营，涉及游戏娱乐场所经营，游戏机及其配件的研制与生产，宾馆、酒吧演出经纪代理，健康医疗服务等。除此之外，集团还管理或控股篮球、排球、沙滩排球等体育运动队。

3、在新兴相关科技领域的发展：随着数字技术的发展，受众的媒体消费方式也在发生深刻的变化，大量新兴媒体涌现，使得通过小众化服务、个性化服务获得增殖效益的新盈利模式得到发展，

因此，某集团不能坐失良机，否则不仅不能得到更多的市场增长和盈利机会，而且还会对传统的广播电视产业格局和盈利模式造成冲击。故而，该集团通过各种方式――或联盟或内部组合，不遗余力地寻找向外扩展发展空间。比如，某集团组建某家庭购物公司，负责家庭购物物流、配送和售后服务等;与中国移动合作的手机电视平台进行运营。同时，在集团内部也组建相应的组织以从事增值业务的开拓和广电设备及其相关技术服务。譬如，某广电集团组建新媒体经营移动增值数据业务。在广电及其相关技术服务领域，某广电集团组建某东方数据广播有限公司，从事数据广播电视的专业化高新技术开发和服务。主营业务包括图文电视数据广播业务;调频副载波数据广播业务;数字电视宽带数据广播业务;互联网入业务及公司网站的经营业务;与其他卫星公司合作经营卫星宽带数据广播业务;广播电视系统的设计和构建等。

4.广电频道的专业化定位及其业务品牌的打造。

(1)广电频道、频率的专业化细分。专业化是市场细分的结果，有利于降低媒介市场竞争和形成了品牌知名度较高的专业频道频率、特色栏目节目，提升频道的整体竞争力。每一个频道有其自身的经营主旨、核心内容和目标顾客。如某卫视全新打造，中国规模最大、最具影响力的卫星电视机构之一，以新闻见长、影视支撑、娱乐补充、体育为特色的经营理念。同时，在影视剧、娱乐、体育、外语等节目方面追求现代、国际、青春、海派的风格。另外，还有电视剧频道、体育频道、纪实频道、东方少儿频道等都有自己的独特的播放内容和目标市场定位。在广播台方面也有同样的举措。譬如，某新闻频率以整点新闻和新闻性专题为基本构架，每逢整点滚动播报本市及国内外新闻，对重大新闻事件和广大市民每天关注的焦点新闻将做迅捷、详尽的追踪报道。新闻性专题资讯全面，涵盖法律、社会、体育、国际、健康和新闻人物等多个方面，兼有广播剧和娱乐等多种元素。(2)通过多媒体的融合，打造同一传媒品牌。比如某第一财经，是一个跨电视、广播和报纸三大媒体形态的业务。可见，集团的目的是寻找充满增长性和盈利性的市场机会，通过良好的业务模型、组织架构和管理团队，做好市场的定位，构建良好的发展平台，以此来吸引社会资本的眷顾，形成以国有或国有资本控股为主体的多种所有制并存的格局。比如，《第一财经日报》，它上海文广新闻传媒集团、广州日报报业集团、北京青年报社联合主办，是中国报业改革市场上具有里程碑意义的创举。关注全球背景下中国经济的发展和社会进步，反映中国制度变迁和经济转型的整体图景，追踪世界经济和金融投资动态，提供财经新闻和政策解读，报道产业最新资讯，做出市场深度分析，传递管理经验，把握科技趋势，塑造财富伦理，普及商业文化。

5、总结组织变革与业务选择的路径依赖

18组织变革与发展管理 篇7

关键词：管理信息化,电力企业,组织变革,学习型组织

由于世界经济环境的发展变化,科学技术尤其是信息技术突破性的进展和广范围的应用,市场竞争的日趋激烈和国际化,这使得管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大的发展。其中信息技术的应用对组织结构的影响最为明显。随着市场竞争的日趋激烈,外部环境变化加快,企业需要及时获取外部信息,必须有一个快速对外部变化作出反应的组织。现代信息技术为建立种组织提供了必要的技术平台。我国企业开始利用现代的信息技术手段来替代传统的信息手段,国内掀起了信息化的热潮,然而我国企业信息化成功的比率并不高,国家经贸委的调查表明:300家国家重点企业中有80%以上已经建立办公自动化系统和管理信息系统,70%以上接入了因特网,50%以上建立了内部的局域网。从总体上看,15000家国有大中型企业中,仅有10%基本实现信息化,中小企业实现了信息化的比例则更低。[1]究其原因很多,其中最根本的是没有更新管理观念,仍用传统的管理方式来管理企业。这一点在电力企业尤为明显。

1. 电力企业管理信息化现状

电力行业是应用信息技术较早的行业之一,信息技术在电力工业的应用起始于六十年代初。从应用的过程来看可分为三个阶段,60～70年代属于第一阶段,电力工业的信息技术应用从生产过程自动化起步,首先应用在发电厂自动监测/监制和变电站自动监测/监控方面。第二阶段是80～90年代的专项业务应用阶段,即电网调度自动化、电力负荷控制、计算机辅助设计、计算机仿真系统等应用开始深入广泛开展,某些应用达到了较高的水平;管理信息系统则刚刚起步,并经历了失败较多的痛苦过程。进入90年代后进入了第三阶段,即信息技术应用进一步发展到综合应用,由操作层向管理层延伸,实现管理信息化,建立各级企业的管理信息系统;同时其他专项应用系统也进一步发展到更高的水平。科学研究试验则贯穿了信息技术应用的三个阶段之中,并在每次大规模应用之前发挥了重大作用。每一阶段的典型应用即构成了电力信息化重大工程。到目前为止,电力系统的规划设计、基建、发电、输电、供电等各环节均有信息技术的应用。各级电力企业在发电厂计算机控制、变电站自动化、电网调度自动化、电力负荷管理、管理信息系统、计算机辅助设计、计算机仿真、科研试验等领域有了一定的应用,在发电厂计算机控制、电网调度自动化方面取得了较高的水平。[2]

2. 电力企业管理信息化的特点

我们可以把企业信息化理解成一个企业应用信息技术,深入开发和应用信息资源于企业实践中的一个动态的过程:即挖掘先进的管理理念,借助以计算机、互联网等先进技术为代表的信息手段整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理,及时地为企业的“三层决策”系统(战术层、战略层、决策层)提供准确而有效的数据信息,将企业的经营及管理流程在线实现,并使企业管理层真正可以在线获得完整而明晰的“信息”,以便对需求做出迅速的反应,其本质是加强企业的“核心竞争力”。[3]

从电力企业信息化的程度来看,虽然拥有相当多的信息技术设备,也培养和储备了一些自己的信息化人才队伍,但重大信息工程建设如企业资源管理软件(ERP)等普及率低,水平也相对落后,目前还停留在战术层的水平。

从技术实现看,研究较深,实现较浅,“信息孤岛”日见突出,管理理念亟待更新。随着电力企业计算机技术运用的不断深入,电力企业各职能、生产部门从自身需求出发设计了各自的信息系统,系统信息的采集、加工和存储大多着眼于本企业或本部门的需求,不同软件间,尤其是不同部门间的数据信息不能共享,管理、生产的数据不能进行交流,数据出现脱节,即产生“信息孤岛”,势必给企业的运用带来一些的缺陷,如供电企业中实时生产系统、生产管理系统和营销管理系统中的设备属性信息和电气连接图需要重复多次的输入,信息存在很大的冗余,信息交流的一致性无法保证。由于缺乏统一的数据接口,使得企业在进行新一轮投入时,瞻前顾后,难于决断,而解决“信息孤岛”问题的关键不仅仅是在软件的技术方面的提高,更重要的是在企业的流程管理规范化和相关的技术标准化等方面。

从行业特征来看,电力行业的主要产品是能源及相关服务,也就是电能,它既是其它行业生产的基本条件,也是人们生活所必需的办公用品。电能具有均质性和不可存储等特点,是一个按需生产的系统。电力行业的供应链是电力需求拉动的,供应链上各个环节控制的自动化程度及信息管理水平都直接影响着整个系统运行的安全和稳定。由于这些特点,电力行业在许多国家里都属于公用事业,直接由国家控制,形成一个自然垄断的行业。其组织结构和管理方式也因此保留着国有企业的传统特征,即金字塔形的组织结构,管理层次多,导致机构臃肿,人员膨胀,进而导致管理成本的上升,人浮于事,扯皮现象增多和管理效率低下;由于管理层次多,造成信息传递不畅及信息失真;权力集中在上层,下层自主性小,参与决策的程度低,创造潜力难以释放;不利于交流与沟通。

3. 电力企业信息化对组织结构的影响

随着全球经济环境不断发展和变化,竞争环境复杂多变,企业的管理思想、管理方法不断创新。互联网络和信息技术的高速发展,改变了企业经营管理模式、做事的方法和人际交流的方式,促成企业信息系统不断发展和变化。可以这么说,企业信息化实质上是管理思想现代化、系统应用自动化、开发平台网络化、业务流程标准化、应用系统集成化这样一个“五化”发展过程。信息化的企业组织具备以下特征:从组织内部看,组织具有扁平化、团队化、集成化、小型化等特征;从与外部组织的关系看,组织边界柔性化、网络化、虚拟化。

某典型电网公司组织机构图如图1,显然,该公司并不具备上述的组织特征。管理的不科学、流程的随意性、“人治”与“法制”的混淆,使得电力企业的信息化流于形式,只是在企业技术进步的同时实现了管理方法和管理手段的信息化,在管理组织和管理思想上还停留在传统的模式。但是,信息化的快速发展和在电力企业中的广泛应用,还是对整个组织结构产生了冲击。首先受影响的就是企业员工,信息化改变了他们的工作方式,对员工提出了更高的要求,同时也改变了员工的思维方式、对组织的忠诚度等等。作为组织的基本组成单位,虽然从个体看作用甚微,但经过累积后也能形成较大的力量,对上层组织造成冲击。电力企业的组织变革不可避免。

4. 电力企业组织变革的总体设想

电力行业是技术和装备密集型产业。由于行业的特殊性,它对于安全性、可靠性和稳定性都有较高的要求。电力企业组织结构的变革必然要循序渐进。首先应制定兼顾三个层次的统一信息规划,根据规划逐层实现信息化,并制定统一的技术标准和规范。其次根据信息化实现的程度自下而上进行流程重组,进而调整组织结构,使之适应信息化管理的需求。组织结构变化的趋势是减少管理层次,非层级化,将组织流程集成化,内部组织团队化,更强调以人为中心的管理理念。在企业的内部运营上,实现从纵向的“职能碉堡”方式向横向的过程导向的转变;在对人员的管理上,实现从被动的“指挥与控制”向主动的“活性化与自我控制”的转变。[4]最后,更重要的是企业员工素质的提高。在建立信息化企业组织结构后,企业必须成为“学习型组织”,更加强调对知识和人才的管理,充分发挥员工的创造性思维。对此,美国管理大师彼得·圣吉博士曾提出了五项基本修炼的管理技术方法来促成学习型组织的形成,主要有:①自我超越(Personal Mastery),学习不断理清并加深自身的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实;②改善心智模式(Improving Mental Models),对已形成的习惯想法和做法,能理智地严格审视,并吸收别人的好的想法和做法;③建立共同愿景(Building Shared Vision),形成组织上下共享的目标、价值和使命;④团体学习(Team Learning),通过愿景、反省、检讨和对话,把可能造成分立的冲突转化为学习动力;⑤系统思考(Systems Thinking),要看到整体,认识系统的结构,不被表面的现象所迷惑。[5]

本文所述只是对电力企业信息化过程中组织变革的一点思考,管理信息化导致的组织变革是一个复杂又广泛的管理范畴的课题,由于作者学识有限,相关细节问题还有待进一步研究。

参考文献

[1]王玉珍．我国企业信息化存在的问题及对策[J]．商业研究．2003；(6)：23．

[2]苏海军．电力工业信息化的建设与发展[J]．经济技术协作信息．2005；(17)：41．

[3]张恒江．企业信息化与流程再造[M]．企业管理出版社．2000．

[4]焦叔斌．企业组织变革管理-实现卓越绩效的途径[M]．中国人民大学出版社．2003；5．

浅谈公司组织结构的发展变革 篇8

关键词：公司；组织结构；管理；变革

一、引语

当今企业组织面临的挑战与变革前所未有，市场环境迅速变化对企业组织生存与发展提出了更高的要求。一个良好的组织结构必须平衡考虑分工、权利配置、业绩管理和激励系统的设立。一个优秀的企业，都会毫不例外的将组织不断变革作为其存续和腾飞的核心任务之一。

二、企业组织结构变革的意义

适当的组织结构，能够清楚地界定每个组织成员的权责角色，再加上适当的协调与控制，组织的工作效率将会提高，组织的整体表现亦会较出色。相反，当组织的结构与其管理需要之间出现脱节或交叉时，将导致决策延误、应变失误、成本高涨及士气低落等问题。

建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，减少矛盾与摩擦，避免不必要的协调，提高工作效率。一个科学而完善的组织结构的建立，有利于提高领导者的决策、指挥和协调的能力，有利于发挥员工的主动性、积极性和创造性。

三、组织结构的类型及特点

1.直线制组织结构

直线制组织结构是一种集权式的组织结构形式，它是最早使用同时也是最为简单的一种结构。组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级管理者执行统一指挥和管理的职能，不设立专门的职能机构。这种组织结构具有如下的特点：一条指挥的等级链，职能的专业化分工，权利和责任的一贯性政策，工作的标准化。

直线制组织结构的优点是机构简单，指挥管理统一，责任和权限比较明确，作出决策比较容易、迅速；领导和指挥权力高度集中在企业最高负责人手中，能够避免多头领导，使下属人员不会得到相互抵触的指令，便于全面执行纪律和进行监督、检查。缺点是在企业规模较大的情况下，如果将所有的管理职能都由一个人来承担的话，对于这个人来说将是很大的考验，因为一个人的精力和能力是有限的，所有的事情都由一个人来决策难免会出现很多差错，具有全盘视野的管理者难于培养。下级绝对服从上级，组织呆板，缺乏弹性，容易造成独裁式管理。

2.职能制组织结构

职能制组织结构又称为“U”型结构，它是以工作方法和技能作为部门来进行划分。在现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力，通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个部门，可以更有效的开发和使用技能，提高工作的效率。当组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对组织来说是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小组织而言，职能制组织结构是一种有效的选择。

职能制组织结构的优点为生产技术比较复杂、管理工作分工比较细致，能够充分发挥职能机构的专业管理作用。同时由于吸收专家参加管理，提高了专业化管理程度，减轻了领导人员的管理负担，使他们能集中精力来完成自己的职责，便于组织内部的沟通顺畅。它的缺点是由于实行多头领导，妨碍了对企业生产经营活动的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于划分直线管理人员和职能管理人员的职责和权限，工作上会造成互相推诿；另外，各部门容易从本部门的出发点去做工作，不能很好的相互配合，容易造成部门分立、各自为战。还有，由于各部门业绩评价的基准不同，究竟哪个部门工作出色，难以作出准确评价，而且由于评价标准的不一样，部门之间容易造成对立情绪。比如制造部门为了削减成本，赞成减少产品的品种；而销售部门为了扩大销售额，赞成多生产不同品种的产品。

3.直线职能制结构

直线职能制结构是20世纪应用最广泛的企业组织结构形式之一。它是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。

直线职能制组织结构的主要优点是各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门的生产、技术和其他活动进行有效的指挥，以适应现代企业管理工作比较复杂和细致的特点；同时，由于每个部门都是由直线领导人员统一领导和指挥，从而可以满足现代企业的生产经营活动需要统一指挥和实行严格责任制度的要求。它的缺点主要是企业生产经营活动中的许多问题需要部门共同协商解决，但由于部门分管不同的专业管理工作，观察和处理问题的角度不同，往往会产生许多矛盾，影响到问题的及时处理和妥善解决，从而耽误工作。此外，这种组织结构形式不利于各部门之间的意见沟通，有些问题各部门要向直线领导人员请示报告后才能处理，使得高层管理人员陷于日常事务之中，不能集中精力考虑和研究企业的重大问题，同时也使得经营决策迟缓、工作效率不高。

4.事业部制

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，其一般做法是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、市场等设立若干事业部。总公司成为决策中心，保留人事决策、预算控制和监督权力，并通过利润等指标对事业部进行控制；各事业部在总公司的宏观领导下，拥有经营自主权，从产品设计、原料采购、成本核算、生产制造，一直到产品销售，均由事业部及其所属工厂负责，实行独立经营、独立核算、自负盈亏，它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位；各事业部下面的生产企业则是成本中心。

事业部制组织结构的优点是提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权。这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又利于各部门之间展开竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。其次事业部制有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。而且，事业部制便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。事业部制组织结构的缺点是增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。而且由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。各事业部经常从本部门出发，容易产生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义思想。

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5.矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在矩阵制组织结构中，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。

有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理领导下有专人负责。因此在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中项目小组一般是由拥有不同背景、技能、知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目共同工作。

矩阵制组织结构的优点是将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。矩阵制组织结构的缺点是在资源管理方面存在复杂性，人员的稳定性差。因为各小组成员从个职能部门临时抽调，任务完成以后，还回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观念，不安心工作，对工作产生一定的影响。此外，矩阵制结构还容易造成权责不清的情况。组织中每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，存在职权关系的混乱，容易造成管理秩序不良，组织工作变的没有效率。

总体而言，各种组织结构没有绝对的优劣，只有根据企业发展变化的实际需求，设计最适合企业的组织结构，才能达到理想的效果。

组织结构的评价

在工业时代，官僚制组织相当出色地满足了许多需要，但也存在一些弊端。在官僚制组织里，由于层次较多，一方面信息传递速度慢且容易失真，另一方面严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达。同时，组织顶层汇集太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重，或向底层的委托不足，容易造成决策迟缓或质量不高，降低了企业的竞争力。由于管理层次较多、部门设置重复，造成机构庞大，人员众多，使得管理机构臃肿，人浮于事，出了问题，互相推诿，造成管理效率低，管理费用多的局面。大大束缚了员工的积极性、创造性和主动性，使员工对组织目标的认同度低，不利于形成学习型组织。

四、发展趋势展望

1.扁平化

层级的减少是现在企业组织结构变革的最显著的特征，其结果是使企业组织效率得以大幅度提高。即公司倾向于更少的管理层。但是管理体系的扁平化并不是简单的减少管理层次，它还要求扁平化的组织“授权”给操作层的员工，把制定决策的权利下放到公司的“最前线”。扁平化结构的提出主要是源于二十世纪70年代以来，市场的全球化趋势，使竞争加剧，组织需要更迅速、更灵活的反映市场的变化，激励人们不断提高生产率，以次消除因管理层极过多而带来的迟缓。GE的组织结构改革很好的验证了这一趋势。在韦尔奇上任之后，刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略要求。通过大规模的组织结构变革，在10多年里，GE的等级层次平均减少了4个，将近原来的一半。对比改革前后，人员裁减近乎一半。随着人员的剧减，信息沟通与决策的方式和效率都发生了质的飞跃。

2.企业组织学习化

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织具有如下特征：①组织成员拥有共同的愿景；②组织由多个创造性团体组成；③善于不断学习；④扁平式的组织结构；⑤自主管理；⑥组织的边界被重新界定；⑦员工家庭与事业的平衡。

3.网络化

越来越多的研究表明，社会分工的细化使得现实世界中企业和市场表现出更多的和谐共存而不是相互代替的关系。除了市场和企业以外，还存在网络这样一种协调企业间关系的组织形式。网络组织的形成过程是其成员通过相互博弈达到动态均衡的过程。网络化组织的核心思想是以事为中心，只要有利于事情的完成，可以越过组织层次。运作上，强调运用团队的交叉功能，把组织内不同部门，不同层面的人聚集到一起。在这种新趋势下，组织更强调的是团队而不是个人工作作为活动合作的基础。按照传统的组织原则，职责划分要讲求明确和稳定，而在网络化组织，职责并不要求太明确，应留有一定的弹性，而把握这种弹性的原则就是把事情做好，令顾客满意。而且网络化组织中的职责也是动态的，随时会根据任务形成各种规模、各种形式的团队来完成工作。组织允许发展广泛的、水平的或双向垂直的信息共享系统。企业组织内部部门、员工之间的网络化关系适合于信息的有效传递和对日常问题的处理。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，可增进员工之间的了解，提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于处理复杂的项目，形成竞争优势。网络式的组织关系能使企业适应研发新产品的复杂性，提高了成功的概率。企业组织网络化有内部网络化和外部网络化两种形式，内部网络化以企业内部各部门、人员为网络节点；外部网络化是以本企业和外部企业为节点形成企业之间的关联。企业外部网络化最终形成的就是企业网络，它的表现形式是企业集群、企业联盟和虚拟企业。

4.柔性化

依照组织过去的常规和惯例来办事，使的组织的成功越来越困难。如今公司越来越注重对企业员工，客户及其利益相关者的多样化需求灵活地做出反应。在这种趋势下，组织更多的是采用了一些临时性的结构。这些结构并不影响个体的正式职位或是正式的组织结构，而是使得雇员和资源能够快速重组，以便解决待定问题并起关键性的连接作用。戴斯认为，在目前企业组织重新设计的浪潮中“精益”和“灵活性”成了两个最主要的追求目标，因此减少非核心部门和柔性运作成了必不可少的手段。柔性化的趋势是受到了几个因素的驱动：一是竞争的强化，按照客户的需求制定新产品和服务的能力将日益成为竞争优势的源泉；二是人们生活差异化的需求刺激了日益多元化的劳动力需求；三是复杂和不可测的外部环境使组织之间越来越相互依赖，组织之间有了某种网络关系。

企业组织柔性化可以使企业反应更加机敏，能够随时根据组织自身及环境的需要进行灵活的调整，可以保证组织中各个部门特别是市场部门能够在市场变化中迅速的进行调整，从而强化组织的快速应对能力和综合实力，最终塑造组织的核心竞争力。

五、结语

综上所述，在扁平、柔性、创新原则指导下，构建一个基础框架相对稳定与团队工作柔性化相结合、以并联方式联结的各知识源地位平等、责任权利相对应的组织结构，才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。因此，企业必须设计出灵活多变、充满活力的组织体系。（作者单位：中国银行股份有限公司唐山分行）

参考文献：

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[2]高天鹏.企业组织变革的系统科学思考[J].统计与决策.2010（24）

[3]张成恩.企业再造——国企提升竞争力的有效途径[J].商周刊.2010（S1）

[4]徐天明.组织变革中的规则浅析[J].商场现代化.2010（32）