科技信息对标工作进展

科技信息对标工作进展（精选2篇）

科技信息对标工作进展 篇1

同志们：按照大会安排，受时总委托，我就公司今年以来同业对标工作进展情况及下阶段工作安排谈几点意见。

一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。1．积极开展前期工作,初步建立对标体系一是广泛深入学习，不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司对标工作计划进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标2005年至2007年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了基础。五是借鉴经验，拓展视野，组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验，为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。2．认真分析对标结果，清醒认识对标差距国家电网公司发布的2005年上半年创一流同业对标指标分析报告，针对安全、质量、效益三大方面、六类指标，共计87项子指标，按照不同权重比例，进行了全面分析及排序。公司对标综合排序与2004持平，名列第20位（倒数第5位），处于正态分布的D段最后，在西北5个省（区）公司中，列宁夏、陕西公司（均在c段）之后，排第3位。上半年完成较好的指标是“电网建设”和“资产经营”。其中，“电网建设”综合排序第9位，是公司六大类指标中完成最好的大类指标；“资产经营”综合排序第11位，是公司六类指标中完成较好的大类指标；对公司排序影响最大指标为“人力资源”和“营销服务”，其中“人力资源”综合排序在26个网省公司中列第25位（倒数第2位，仅在新疆公司前），“营销服务”综合排序在27个网省公司中列第25位（倒数第3位）；“安全管理”和“电网运行”两项专业管理居中，“安全管理”综合排序为并列第19位（倒数第8位），“电网运行”综合排序第18位，完成情况均不理想。分析上半年对标指标完成情况和公司安全生产、经营管理实际，要实现今年公司对标综合排序总体提升2至3位的目标，在六大类专业管理指标中，“人力资源”、“营销服务”两类指标需要大幅提升，“电网运行”指标需要进一步加强；“电网建设”、“资产经营”指标应在现有水平上有所提高；“安全管理”指标必须进一步提升和改进。公司同业对标综合排序靠后，除电网结构、设备装备水平等客观原因外，公司自身创一流同业对标工作还存在较大差距，主要表现为：一是同业对标工作基本上还停留在指标分析阶段，如何通过指标分析寻找管理上的差距，在流程、标准上采取有效改进措施等工作还未能有效开展。二是同业对标指标的管理深度不够，一些部室和单位对各自负责的指标缺乏深入、细致的研究和梳理，相应的整改工作措施不具体，缺乏操作性。三是同业对标工作覆盖面不够广，工作安排不细致、不完善，有关同业对标的四种分析、五项制度等，缺乏具体、详细的安排和要求，由指标分析向管理评价、管理改进的对标工作进程受到影响。四是同业对标的工作机制尚未健全，公司同业对标的考核办法仍未出台，对标工作激励约束机制的保障作用需要充分发挥。

科技信息对标工作进展 篇2

一、贯标与信息化结合的重要意义

贯标工作与信息化结合具有以下四点重要意义:信息化为贯标工作提供了有力支撑。贯标为信息化奠定了坚实管理基础。信息化建设可以有效固化贯标的实施成果。通过信息化建设, 可以实现过程痕迹化管理。

二、信息化建设

2.1以管理文档为核心

实现质量手册、程序文件、工作手册、记录表格的查询、审批、管理、发布、存档等操作的电子化、网络化管理, 尤其保证文件的版本一致性控制、操作权限控制、机密文件的保密、修改过程的痕迹保留等, 保障质量体系管理的正常运转[1]。系统要以文档管理为核心, 充分贯彻标准体系的管理思想, 利用计算机软件技术, 有效地管理体系文件的发布、更新、查询, 监控体系文件的流转过程。建立记录表格的控制管理, 支持企业过程的动态重组和记录表格的定制。标准中通用的要素, 系统需要提供流程及记录模板, 用户可根据自身实际情况修改。

2.2以管理流程为核心

建立工作流程、工作模板、做到事前有预防、过程有监督, 事后有分析。信息系统需要实现以下几个功能。系统需要具有工作流引擎, 完成自己所在岗位所要完成的工作内容。工作流程中用到的过程文档。工作流程要具有事前提醒、预警、警告功能。在用户操作界面, 系统需要具有待办事务的窗口。

2.3以知识管理为核心

管理体系建设坚持“以人为本”, 达成“人本管理”的目标。管理体系建设坚持“持续改进”原则, 保证适应新形势、新变化, 能解决管理上遇到的问题, 实现与时俱进。管理体系要求对不符合项或者发生安全事故的工作进行调查处理的同时还督促各部门协调改进, 实现对工作的进一步完善改进。

三、贯标信息化建设的成功要素与潜在风险

3.1贯标信息化建设的成功要素

首先, 贯标信息化是“一把手”工程。信息化不仅仅是技术项目, 它涉及到企业的各个层面, 特别是和企业的战略发展和重大决策紧密相联。“一把手”亲自抓能够保证所需资金、人力的及时调配, 确保项目实施的质量和速度。其次, 它是管理导向而非技术导向。正是由于企业管理的不规范、不科学、不合理, 给企业信息化带来了巨大的风险。首先要进行组织的变革、流程的优化才能进行信息化。所以贯标信息化的关键问题是观念的转变, 即由技术导向转变为管理导向和目标导向。再次, 它是一场深刻的管理变革, 涉及管理理念、模式、作业方法的变革, 并不是简单的电子化。信息化建设必须同管理创新和机制转变有机结合起来。

3.2贯标信息化建设中的潜在风险

管理变革的风险。贯标体系信息化将是一场深刻的企业管理革命, 不可避免地冲击现行管理体制。对于这种风险, 首先解决管理思想的转变, 再考虑管理变革内容, 通过信息管理技术使贯标体系信息化。

技术风险。贯标体系信息化技术性比较强。实施贯标信息化项目的责任部门, 应针对技术特点和难点详细分析, 比较多家软件的技术特点和应用环境, 从中选择适合的软件。需聘请专业的咨询管理公司参与该项目的规划、软件选型、各项培训、项目监理以及项目的评价验收工作。

实施的风险。用户过分依赖供应商, 供应商过分迁就用户现有的水平。方案不停地修改, 浪费大量的时间和经费。实施贯标信息化项目的责任部门, 需与软件厂商加强互动沟通, 充分发挥实施者的工作经验, 详细论证, 实施前对工作内容进行前瞻性计划。

系统应用和维护的风险。需要采取管理上的有效措施强制所有员工去使用系统, 使之成为一种习惯, 同时积极培养复合型人才, 培养既懂业务又会操作的全能手, 推进信息化应用不断深化广化。

四、总结

信息化建设是体系建设的基础和保障。在体系建设中要把信息化建设放在更加重要的位置, 真正实现体系建设的信息化。贯标的信息化过程中存在许多风险。笔者认为只要把握贯标信息化的成功要素, 抓住贯标信息化的三大核心关注点, 就一定能实现贯标工作的信息化支撑, 从而不断推进贯标工作深入发展。

参考文献