戴尔品牌分析报告

戴尔品牌分析报告（共7篇）

戴尔品牌分析报告 篇1

龙狮戴尔/lonsdale品牌简介

龙狮戴尔品牌是一个国际运动服装品牌，建立于伦敦。

龙狮戴尔家族是古老的英国贵族。这个家族因为对户外运动的狂热爱好和卓越贡献著称于世，从18世纪第一次工业革命之后的两个多世纪里，这个家族始终在多个运动领域享有崇高的地位，如贵族猎狐运动、板球运动、足球运动、拳击运动和探险运动。1888年LONSDALE五世穿越北极圈

龙狮戴尔五世（Hugh Lowther,5th Earl of Lonsdale)被称为是“英国最伟大的户外运动绅士”，他是英国国家运动俱乐部（National Sporting Club)的发起人之一；他发明了拳击手套，将这项运动纳入了竞技体育的轨道，他给胜利者带上的伯爵金腰带，成为了今天拳王金腰带的起源；他是阿森纳俱乐部历史上最有影响力的主席之一，有力推动了现代足球的发展；1888-1889年他率领团队穿越北极圈，创造了那个时代最大的传奇。1960年，龙狮戴尔伯爵七世授权职业拳手Bernard Hart（前世界拳击冠军）在伦敦设立了拳击用品工厂，创立了“Lonsdale Sports”品牌，首家Lonsdale Shop 便开设在伦敦中心地带，坐落著名的贝克街21号，确立了伦敦拳击界一流品牌的地位。从此以龙狮戴尔为标志的这种精神在运动用品和户外服饰领域得到了新的传承。龙狮戴尔品牌经过数十年的发展，龙狮戴尔产品设计所追求的时装概念“Sport is Fashion”，突破传统框架，将最前卫、最时尚的文化气质演绎在龙狮戴尔运动时尚服饰中。龙狮戴尔成为20世纪60年代的流行时尚。1979年，英国著名摇滚乐手Paul Weller买了龙狮戴尔的T恤去日本旅行，从而使得这个品牌在英国和亚洲的销量急剧上升。在20世纪90年代，龙狮戴尔品牌扩展到了欧洲市场，到1998年这个品牌扩展到了澳大利亚。2011年龙狮戴尔在英国举办了50周年的纪念庆典，所庆祝龙狮戴尔品牌从卑微走向国际的历程。此品牌的时尚风格和生活方式总是容易被人们识别。为了纪念此品牌在澳大利亚的创建，龙狮戴尔在庆祝50周年纪念中特别发布了单色限量版T恤和高级牛仔系列。在2011年龙狮戴尔品牌在中国的销售将全面启动。

龙狮戴尔五世（Hugh Lowther,5th Earl of Lonsdale)。龙狮戴尔五世是一个狂热的运动员，他被称为“英格兰最伟大的运动绅士”。他是英国国家俱乐部的创始成员之一，他将拳击运动纳入了竞技体育的轨道，并给胜利者带上伯爵金腰带。

1888年龙狮戴尔穿越了北极，他几乎在科迪亚克岛上丧命，在1889年龙狮戴尔从阿拉斯加返回英国。他喜欢猎狐运动，还热衷于足球，在1936年他曾短暂的担任了阿森纳足球俱乐部的主席。然而后来，他成为俱乐部的名誉主席。

戴尔品牌分析报告 篇2

1996年, 戴尔将其直销模式延伸到因特网上。1997年的第一季度, 戴尔的在线销售业务就创造了每天10万美元的销售额。第二季度创造了每天20万美元的销售额, 并持续这一良好势头。1998年第一季度末, 戴尔创造了每天50万美元的销售额;而到了第三季度末, 在线业务的日销售额增长到100万美元, 并且预期这一增长势头还将持续下去。1994年, 戴尔推出了传播信息和诊断故障的简单技术支持工具。通过订单跟踪系统, 使顾客可以在订单处理的整个过程跟踪订单。1996年秋天, 配置系统在因特网上推出, 戴尔开始了电子商务。该系统能够确保顾客准确地配置出所需的产品, 并即刻得到相应的价格。该系统一经推出, 戴尔的收入飞速增长。

按订单生产给戴尔带来了一系列超越竞争对手的优势, 如低库存成本、零中间商成本、即时生产最新技术的产品。传统观点认为企业需要维持一定库存以满足顾客的各种需求, 企业需要中间商来减轻分销工作的复杂度、消除顾客的购买烦恼。与之相反, 戴尔只在顾客订单发出后组织生产。传统观念认为这样做要么成本很高, 要么生产周期很长, 但是戴尔有能力保证在订单发出后5~7天到货。最终, 戴尔成功地实现了个人电脑的直销。

结果是戴尔和顾客实现了双赢。工厂库存期最多为3天, 这主要是因为与传统生产系统相比, 现在供应商每次运货量更少, 但频率更高了。这样, 下游企业的库存就为零, 因为产品生产出来后直接送达顾客。在整个链条中没有一个环节货物会停留超过7天, 但传统供应中零部件的库存期长达60天, 中间商的产品库存期是30天。

一、DELL实行BTO模式的时代背景

在具体分析之前, 先来了解一下DELL实行BTO模式的时代背景。20世纪末, 随着Internet和电子商务技术的成熟, 传统市场发生了巨大的变化。变化具体有以下几点: (1) 双重无境界化, 即国境与业种之间的界限逐渐消失; (2) 追求“3S”, 追求规模利益 (Scale Merit) , 范围利益 (Scope Merit) 和速度利益 (Speed Merit) ; (3) 新价格体系的形成, 杀价竞争的形成; (4) 生产高科技产品的产业处于边际递增的法则下; (5) 以客户为中心的经济活动, 顾客与企业站在同等立场, 优势更具优势。

在这一系列变革的推动下, 迫切需要企业对自身内外部环境进行改革, 寻求一种新的经营模式。DELL乘着Internet和电子商务的浪潮, 在信息集成、同步计划和协作工作流方面进行了重大改良, 并结合自身的优势, 推行BTO生产经营模式, 成功地实现了网络直销, 使这个1995年还在亏损的小公司, 在1997年第一季度便取得了10万美元的日销售额。1999年更是将一直是全球第一的Compaq公司从美国第一的宝座上拉了下来。2004年5月以高达26.9%的市场占有率夺得了全球PC老大的称号。从1984年成立至今, 短短的二十几年以1 000美元的创业资本, 创造了高达数百亿美元的总资产, 年营业额超过400亿, 改变了整个行业的传统模式。

DELL率先采用了建立在全体供应链成员的共同合作之上的、以客户为导向的直接模式, 使得顾客可以获得高质量、低价格、新技术的产品。而贯彻在其中的便是杜绝浪费, 降低成本的思想。传统的“成本主义”认为, 价格=成本+利润, 而对于DELL来说则是利润=价格-成本, 这两个在数学上完全相同的式子却蕴含着完全不同的经营思想。前者代表在成本上升时, 为保证利润只好提高价格;后者则是, 价格由市场决定, 为提高利润, 只有不断降低成本。

直销模式使DELL提高了企业的流动性、获益性和成长性。在使顾客得到满意的产品与服务的同时, 也使战略合作伙伴的产品在市场率先得到推广, 使从供应商到最终客户整个供应链都获益。其他传统的的大公司, 如Compaq、IBM、和Hewdett Packard, 他们通过经销商销售产品, 顾客购得他们的产品不得不多支付3%~8%的价格, 他们也曾效仿直销模式, 却只是徒劳无功, 因为他们没有足够的客户基础和相关经验, 并且缺乏强有力的供应链支持。美林公司的技术战略专家史蒂文·米卢诺维奇说:“这就有如观看迈克尔·乔丹投篮。我看得很清楚, 也知道该怎么做, 可我就是做不到。”

二、DELL的供应链管理

供应链就如同企业体内错综复杂的血管分布, 输送着企业生存发展所必须的新鲜血液, 一条强有力的供应链可以保证企业获得足够的生产资源, 可以保证企业生产的产品快速送达客户, 可以保证企业在瞬息万变的市场中立于不败之地。

20世纪80年代末随着全球制造 (Global Manufacturing) 的出现, 供应链 (Supply Chain) 在制造业管理中得到普遍应用, 成为一种新的管理方式。而当营销管理和物流管理作为经营管理有机的结合时, 供应链管理 (Supply Chain Management, SCM) 才在真正意义上诞生了, 全球供应链论坛 (GSCF) 对供应链作出如下定义:供应链管理指的是从最终用户到原材料供应商整条网络中关键业务过程的一体化, 在这一系列过程中既提供了产品、服务和信息, 又给消费者和股东带来了增值。为了加深理解, 不妨参考供应链协会 (Supply-Chain Council) 于1996年提出的适合于不同工业领域的的供应链参考模型SCOR——描述了企业五个基本活动, 采购、生产、运输、退货和计划活动, 这五种活动贯穿整条供应链并不断循环。具体来说, 供应链管理包含了以下八个业务过程:客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单完成管理、生产流程管理、采购管理、产品研发管理和退货管理。

1. 订单完成、采购与生产流程的管理

DELL的经营系统与供应链有效地结合在一起, 订单生成的同时便引发了供应链中的订货、补货、生产系统和运输系统。工厂运用FP系统, 根据顾客要求的订单送达时间及库存情况、原材料送达时间进行排序, 生成可以完成订单流。同时触发补货系统, 两小时内物料便送至生产线, 迅速组织生产, 产品完成后直接交由第三方物流运输至客户。

2. 供应商与物流管理

DELL与供应商在供应链管理的环境下, 处以一种战略合作关系, 提倡双赢机制。DELL非常善于利用供应商的专业效益, 与Intel和Microsoft结成战略合作伙伴, 加快企业推出最新、品质最好的产品。DELL寻找供应商注重弹性, 以及是否具备长期竞争、是否能不断投资并保持高速的生产能力来配合DELL的需求。并且拥有一套自己的供应商管理机制, 如“供应商积分卡”, 即在卡上标明标准:每100万件能容忍的瑕疵品比率、市场表现、生产线废品率、运送的及时性、交易的容易度等等, 以此来衡量评估供应商。

在物流方面, DELL将这方面的业务外包给第三方物流公司, 如联邦快递、伯灵顿和豪顿的各地区物流业的翘楚。通过信息的整合, 使工厂、供应商和物流公司能有效快捷地联系在一起, 为物流的快速准确运送提供了基础。并且在产品设计上, DELL也考虑到物流的便利。如为尽量减少存储和运输空间, DELL专门设计了一种称为多层包装 (Multi-Pack) 的包装箱。

3. 产品研发管理

DELL的设计从未离开过市场, 市场部门对设计部门提要求, 设计部门确定产品得到市场部门的认可, 并对不同细分市场顾客的不同需求, 设计了不同的产品线。DELL将订单中的客户需求引入新品开发的立项和论证上, 并使供应商参与到产品开发的过程中, 完成供应链中的新品开发, 加速产品周期, 快速抢占市场, 获取利润。

尽管直销模式中仍存在着不少缺陷, 但是, DELL精神———迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯这样定义DELL精神:关注客户, 开放和直接的沟通, 做良好的世界公民———以及它在供应链管理之中的改革与创新, 确实值得其他企业学习与借鉴。但是在未来的竞争中DELL有必要采取措施对其暴露出来的问题进行调整或改革, 才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：戴尔的BTO供应链管理模式, 从订单完成、采购与生产流程的管理, 到供应商与物流管理, 到产品研发管理, 都极具自己的特色, 值得深入研究。尽管直销模式仍存在缺陷, 但DELL精神就是关注客户, 开放和直接的沟通, 做良好的世界公民。它在供应链管理中的改革与创新, 值得其他企业学习与借鉴。同时, 在未来的竞争中, DELL有必要采取措施对其暴露出来的问题进行调整或改革, 才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：供应链,按订单生产 (BTO) ,管理

参考文献

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戴尔发布新消费品牌Studio 篇3

与之前业界的诸多猜测不同，戴尔Studio并不是用来取代其原有低端产品线品牌Inspiron，而是在Inspiron和高端娱乐产品线XPS之间，新辟出了一条中间道路。定位为中端的Studio将成为戴尔消费市场主流产品线，同时戴尔还将借此初步完成在消费市场高、中、低产品线的规划和布局。

和戴尔中小企业品牌“vostro”、商用品牌“latitude”一样，Studio念起来相当拗口，而且语义含糊。在北京中关村e世界数码广场举办的发布会上，戴尔方面并没有对此产品品牌做细致的阐释，而是按照戴尔一贯的做法，直截了当地谈新发布的产品的卖点和优势。

根据记者的了解，这次戴尔新的消费产品品牌的发布，中国和全球其他地方没有什么不同，甚至新闻通稿都与英文原版相差无几。由此可见，虽然戴尔在中国消费市场野心勃勃，在零售市场的排兵布阵也渐次拉开，但是全新的主流产品线的研发设计上，并没有什么中国化的痕迹。

戴尔Studio的目标人群包括一些内容创作者、社交网络成瘾者，以及相机爱好者，可以说都是一群张扬自我、对电脑的外观和设计感有相当要求的人。就新推出的Studio主打产品 Studio15产品而言，最大的亮点包括优良的配置、比Inspiron更加绚丽的色彩和外观，以及更具人性化的精细设计。

戴尔和京东商城网络营销策略分析 篇4

产品策略：产品直销模式是DELL的最大的特点。让客户买的起、高质量、定制产品，以整个过程的效益为主，无库存按单生产，与供应商之间相互依存，由于直销模式，对变化的客户需求快速的响应。

价格策略：通过直销，戴尔在成本上比其他主要厂家要低100到200美元，因此网上价格也比同期低。因此为低价策略。

促销策略：第一是低价，通过直销，DELL在成本上比其他主要厂家低，因此网上价格也比同期低，第二是广告，广告在DELL的页面中无处不在，DELL的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告还做成了PPT的形式，这些都能充分的激发顾客的购买欲望。第三是公共关系，例如在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对电脑世界的新闻发布等等。

渠道策略：主要是广告，戴尔的页面上充满广告，宣传与低价做到完美结合，让质量、价格这一观念深入人心，充分刺激消费者的购买欲。

组合策略：坚持走直销模式，利用DELL本身品牌的优势，针对国内市场现状，以“合作经营”的思想精髓为核心，建立广阔的二三级“专卖店”的新直销模式，完善物流。与供应商之间相互依存，直接与客户打交道，受理订单，并与潜在客户已经购买了DELL的客户保持密切联系。还有强大的供应链。做的很好。不得不说，戴尔的售后服务真的是没话说。太到位了。

（2）京东商城网络营销策略分析。

产品策略：奉行低成本创造价值理念，直接与全球知名场上合作，所有商品货源都从厂商直接提取，免去了各级之间大力所需的费用。

价格策略：低价格，京东商城的商品价格从不参考同行价格，而是在商品的采购价上加5%的毛利就是京东价。京东商城没有实体门店，没有批发环节，没有中间商，而这些省下来的费用体现在商品价格上，京东商城的库存周转率为12天，与供货商现货现结。

促销策略：京东商城做了很多有针对性的促销活动，比如很多促销专场，夜黑风高的抢购，送代金券等，2010.6京东投入3000万元，重磅推出“京东12年疯狂618”庆典活动，这是近年来里B2B促销力度最大的一次促销。

渠道策略：京东致力于培养重视的客户群体，通过网上的购物服务、在线咨询、畅销产品排行榜、售后评价等手段，以及独有的价格保护模式吸引消费者，并以“顾客为上，以人为本”的服务理念。

戴尔品牌分析报告 篇5

［关键词］ 大规模定制；供应链管理；戴尔

一、引言

20世纪在全球制造业和服务业领域占据统治地位的大规模生产模式，曾极大地促进了全球经济的飞速发展，使整个社会进入到一个全新阶段。但随着世界经济的日益发展，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显，大规模生产方式已无法适应这种日益动荡的市场环境。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，大规模定制模式正是在这样的背景下产生并成为21世纪企业竞争的利器。国外越来越多的公司开始采用各种措施实施大规模定制，以提高国际竞争力，而为了适应大规模定制的需要，就需要改善现有的供应链管理模式或者选择一种更为合适的供应链管理模式从而能够有效地进行协同产品设计，进行标准化零部件的生产，在供应链的合适位置采用延迟策略，快速地将定制的产品送达顾客的手中。正是基于这种思想，面向大规模定制的供应链管理模式就成为了一个研究热点。戴尔公司的成功就得益于这一模式，笔者拟在对相关理论进行阐释的基础上，结合对戴尔案例的分析，探究大规模定制下供应链管理的成功之道。

二、大规模定制下供应链管理的理论阐释

（一）大规模定制的理念与分类

大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品（Pine and Boynton，1993）。祁国宁等（2000）曾提出客户订单分离点（Customer Order De-coupling Point，简称CODP）的概念，它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点，按照客户需求对企业生产活动影响程度的不同，即CODP在生产过程中的位置不同，把大规模定制分为按订单销售（Sale-To-Order）、按订单装配（Assemble-to-Order）、按订单制造（Make-to-Order）和按订单设计（Engineer-to-Order）四种类型（见图1），这种分类方法已经被学术界和企业界普遍接受采用。按订单销售又可称为按库存生产（Make-to-Stock），这是一种大批量生产方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品的成品库存。按订单装配是指企业接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人计算机等，在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品零部件和模块库存。按订单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。在这种生产方式中，客户订单分离点（CODP）位于产品的生产阶段，变型设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。按订单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品。客户订单分离点（CODP）位于产品的开发设计阶段。较少的通用原材料和零部件不受客户订单的影响，产品的开发设计及原材料供应、生产、运输都由客户订单驱动。企业在接到客户订单后，按照订单的具体要求，设计能够满足客户特殊要求的定制化产品，从供应商的选择、原材料的要求、设计过程、制造过程以及成品交付等等都由客户订单决定。

（二）供应链与大规模定制的耦合性

大规模定制的这种思想和经济效益仅仅依靠传统战略竞争观念下的单个企业显然是无法实现的，它必须依赖于企业外部资源与企业自身资源的合作性运用。要在企业传统有限的资源基础上快速低成本地实现大规模定制所要求的个性化产品，企业必须迅速完成定制产品的设计、试制、生产以及市场营销等工作，但极度的个性化将使整个实现过程异常复杂。而市场需求的时效性将迫使整个设计、生产周期不断缩短，这进一步加剧了大规模定制理念实现的难度。企业必须突破自身在可利用资源上的约束，变革传统的战略竞争观念。供应链管理为大规模定制的实现提供了战略上和实际运作上的出路，供应链从原材料供应商开始，经过主体企业、分销商、零售商等一系列环节到最终用户，形成了一种逻辑上的链式结构，是由物料获取并加工成中间产品或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络，是通过计划、获得、存储、分销、服务等一系列活动，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能够满足内部和外部顾客的需求（夏德，2005）。供应链管理对于改善企业的经营状况、降低生产成本、提高资源利用率有着重要的作用，在市场竞争愈发激烈的背景下，越来越多的企业认识到竞争的实质是价值链之间的竞争，而供应链则成为企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点（马士华，林勇，2005）。企业通过加强供应链管理，提高物流、信息流的畅通性，通过畅通的物流、信息流来减少库存、降低成本，从而可以使整个定制生产系统高效率、低成本，这是实现大规模定制的一种有效的管理模式。具体来看，供应链管理对大规模定制的作用可以表现在以下方面：一是可以为大规模定制解决快速准时交货问题、低成本准时的物资采购供应策略问题、物流配送的敏捷性与灵活性问题等，从而可以保障大规模定制产品的快速生产与快速交货；二是供应链管理环境下供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）。多级库存优化与控制等先进的库存管理策略的运用，可以使供应链合作企业大大降低大规模定制中通用零部件和模块的库存水平；三是通过供应链管理中的信息共享和信息集成，可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，加强各合作企业之间的相互协作，提高大规模定制企业的市场反应速度和竞争力（闫芬，陈国权，2002）。

三、“戴尔”面向大规模定制供应链管理的应用分析

（一）“戴尔”大规模定制供应链管理实施的背景

1.戴尔公司简介。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商。戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。

2.“戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因。戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，“戴尔”在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。

（二）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的实施基础

1.零部件标准化。产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的产品。这样，模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化有效地结合了起来，这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性，大规模定制并非100%定制。因此，实行大规模定制的关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应链来组织生产和供应，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。戴尔产品最大的特点是完全标准化，从“戴尔”近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的产品线，但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品PC、笔记本、服务器，包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等，都是兼容性、开放性极强的标准化产品。

2.按订单装配。参照大规模定制的四种分类，戴尔公司属于采用按订单装配（Assemble-to-Order）的典型代表。基于以下几个原因，按订单装配的模式特别适合个人电脑：产品更新快和配件价格下降快使得售后库存成本很高；由于PC的模块化设计使得装配十分简单快捷，所以劳动力成本只占PC成本的很小部分；顾客关注的是产品价格和服务，却不太在意等待时间和独特设计。按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、准确地获取、处理。戴尔依托其现代化的信息平台，通过信息资源的共享，增强了供应链中各方获得信息的能力，准确、及时地捕捉需求信息，实现了企业响应能力的提高，使供应链管理成为差别化竞争优势的重要来源。

3.信息技术的发展。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经部分地取代了分销商和零售商职能。客户通过电子商务平台向主体企业提出定制要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解后的订单信息成为企业进行采购的依据，而通过采购也使主体企业与其供应商和制造商联系在一起。信息技术和电子工具的广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求，“戴尔”电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。“戴尔”有90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密沟通，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，“戴尔”还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程，成为戴尔面向大规模定制供应链管理的实施基础。

（三）“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型

为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务（乔·吉拉德，2004）。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构，如图2所示。

从图2中可以看出，随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要依据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商和零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商，以使他们的库存尽可能地降低。最后，当“戴尔”将客户的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。

（四）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点

1.严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为“戴尔”的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，以防由于供应不稳定而影响“戴尔”对最终用户的承诺。在对供应商考核时，“戴尔”采取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按照比较优势理论和核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。因为顾客的需求时刻都会发生变化，所以产品零部件的生产也必需紧跟市场，如果“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且“戴尔”也确实没有其他供应商更专业，于是“戴尔”采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共同满足顾客需求。

2.高效库存管理——物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。客户订单经“戴尔”的数据中心传到供应商公共仓库，再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，进而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标（张世国，2004）。

3.有效的客户关系管理（CRM）。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中,企业和客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提供产品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被动接受方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动，相互融合。当顾客在“戴尔”的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。产品售出后,对顾客的了解并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，了解顾客与了解自己同等重要，要为顾客创造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应”。

（五）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端

再优秀的企业也有其不足之处。戴尔公司在经历了迅猛发展直至成为PC行业霸主以后，也开始遭遇到业绩下滑和产品质量投诉等一系列问题。这说明随着市场的激烈竞争和顾客需求的变化，固有的模式必须不断地创新和完善。“戴尔”追求标准化，满足最大多数人的最常用的需求，以致采购成本过低，难免出现产品质量问题。虽然大多是些小毛病，靠“戴尔”的售后服务可以弥补和解决，但毕竟影响了客户体验价值的实现。由于“戴尔”是采用按订单装配（ATO）的生产模式，这虽能保证标准化的零部件得以大规模生产，但在客户定制方面，却由于客户订单分离点（CODP）的靠后，使得只有装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制，而是要求产品从外观到功能全方位的定制。

四、结论与启示

“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式，利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，实现了即时生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。“戴尔”正在逐步转向全球范围的综合供应链管理，这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理。

戴尔公司 篇6

目录公司简介公司理念发展客户结盟收缩展开公司简介

戴尔（Dell），是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔・戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。 戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，排名第10位。上升至第6位。 2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔・戴尔（Michael Dell）将与全球技术投资公司银湖（Silver Lake）合作收购戴尔。

公司理念

激发人类潜能 ―― 这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动力。戴尔深信，无论普通人、机构，还是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。 此理念激励着人们、社区乃至全球不断进步。我们的环保行动，带动世界范围内的客户加入环保行列，为资源匮乏的年轻人提供技术、教育和培训，让他们的潜能得到充分的发挥。 了解更多关于戴尔作为企业公民所做的努力，和我们一起发现新的更好的方式，让世界变得更美好。

发展

1984-1987年 公司诞生迈克尔.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了PC有限公司。希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。 1988-1991年 上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。 1992-1995年 实现前所未有的增长。戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网络服务器市场。 -19 制胜全球，引领网络。戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售。并为全球电子商务制定了基准。 - 扩展到PC以外的其他领域。戴尔是全球第一大计算机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产品。 - 为社交和可持续的业务发展设定基准。戴尔优化其业务策略，来满足客户的端到端IT需求。 与此同时，采用社交网站并提供免费的产品回收服务。 全新戴尔焕发活力。通过对知识产权和研发的巨额投资，戴尔增强了其解决方案的产品组合和能力。

客户结盟

用户结盟

“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。 B、与供应商结盟 戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。戴尔计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。 戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。 C、戴尔的渠道 千万不要认为戴尔没有“渠道”；千万不要认为戴尔重视“渠道”。 对于渠道的发展趋势，戴尔认为，经销商要转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做“VAR”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。 “财务欺诈”被罚1亿美元 因公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，戴尔被罚款1亿美元。据悉，美国证券交易委员会对戴尔公司“财务欺诈”的罚款为1亿美元，但戴尔公司的董事长迈克尔・戴尔（Michael Dell）仅同意支付400万美元的罚款。戴尔公司一直未对SEC的裁定作出接受或拒绝的表示。 美国证券交易委员会表示，戴尔公司在到20期间从英特尔公司获得了大量款项，同意在戴尔电脑中只用英特尔提供的芯片。而戴尔公司没有向投资者批露这些特别款项，而将其记作营收。 迈克尔・戴尔与公司的高管将公司业绩增长的原因解释成“成本削减”和“部件成本减少”，但事实上却是英特尔的款项增加了公司的营收，而且戴尔公司为达到预期目标，曾多次向英特尔寻求额外的款项。当后来戴尔公司开始用AMD的芯片时，戴尔公司的营业利润大幅下降，因为英特尔的款项已经中止，故而导致戴尔公司的股价下跌，投资者遭受了很大的损失。 发挥互联网的优势 戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了网站，并在加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。 戴尔PowerEdge服务器运作的 网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，每一个季度有超过10亿人次浏览。 戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。 在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的.一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站与戴尔公司进行商务往来。 资本流动性、利润率、增长性 经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。 直线订购模式 戴尔公司于8月将直线订购模式引入中国，在中国区的总部设在福建厦门，厦门区包涵戴尔公司商务机生产工厂和全部电话直销项目。 戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。 以客户为本的市场战略 戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务： 企业客户：大型及中型公司 全球客户 政府及有关机构 家庭及小型企业 目标市场：电信业 银行业/税务业/金融业 政府 跨国公司 教育/研究机构 戴尔“多元化”模式 据最新一期的《Business 2.0》刊登文章指出，以“直销模式”创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司日前又让业界为之一震，在预见到个人电脑产业已渐趋饱和的情况下，戴尔公司开始打造其更加大胆、更加富有扩张意味的“多元模式”，进军几乎所有的硬件产品领域。戴尔的新模式能否再次获得成功？许多人都在期待着答案。 迈克尔-戴尔是个人电脑业的一个神话，他所倡导的“直销模式”不仅彻底改变了一个 产业的格局，而且还缔造了一个规模庞大的企业，戴尔公司提倡的“市场导向”营销理念已经被业界广泛认同，其经营模式已被许多公司引为经典。戴尔公司看起来更象是个高效率的装配厂：来自英特尔公司的芯片以及韩国和台湾的外围设备随处可见，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，这些电脑有秩序地通过送货商直接发送到最终用户手中，其效率之高让人为之惊叹，也让业界同行无不相形见绌！ 尽管如此，戴尔电脑公司还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题：如何让公司百尺竿头，更上一步，继续维持高效率、高效益的高速成长？显然，已有的经营模式已经发挥到了极致，不可能再成为戴尔公司的成长源泉，出路只能是向其它产业扩张。正是预见到了这一点，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，又先人一步，走上了“多元化”的发展道路。这也是戴尔电脑公司继“直销模式”之后推出的又一重大发展战略--“多元化模式”。然而，戴尔的新尝试能否获得成功吗？ 在推出“多元化模式”概念时，戴尔公司的CEO迈克尔-戴尔就形象地将戴尔公司比作是计算机硬件产业里的“沃尔玛”，言下之意，戴尔要向硬件超市发展，将公司打造成一个无所不包的硬件王国，而不是仅限于个人电脑领域里。为了实现这一目的，戴尔公司开始有计划地向其它硬件产业渗透：网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等等等等，几乎你能想到的与计算机有所关联的硬件产品，都成了戴尔公司的扩张对象。 一个现实而严峻的问题是，戴尔公司已有的成功并不能保证它在这些新涉足的领域里继续获得成功，也许在某些个相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在大部分新涉足的领域里，戴尔公司完全是个“新人”，这无疑会给戴尔公司的扩张之路带来严重的阻力。虽然股东们对戴尔公司的发展前景抱有极大的期望，但这些新领域能否象预期的那样给股东们带来丰厚的回报，这一点甚至连戴尔本人也无法确定。 随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，但是已不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。对此，IBM和惠普等老牌强敌不约而同地对戴尔公司发出了警告，他们都认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。然而戴尔公司对此类批评却不屑一顾，戴尔表示，“一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。”

中国客户

中国客户中心 中国客户中心（CCC）于198月在租来的厂房里开始运营，并于 11月迁入永久性厂房。位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，服务器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。于203月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。209月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。 为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。现有员工超过2,000人。 中国设计中心 207月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。年7月，戴尔中国设计中心（CDC）落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。 戴尔国际服务（中国）中心 戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。 戴尔国际服务（中国）中心主要承担戴尔（日本）公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。 全球采购据点 在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。戴尔在中国采购大量零部件，包括附件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入输出设备。采购量约为80亿美金。

戴尔品牌分析报告 篇7

1“零库存”的概念及收益

“零库存”是一种特殊的库存概念, 所谓的零库存, 也就是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。

“零库存”的主要收益体现在: (1) 原材料、在制品和成品库存较少, 库存占用的资金较少; (2) 优化应收和应付账款;加快资金周转; (3) 库存管理成本的降低, 如仓库建设、管理费用, 存货维护、保管、装卸、搬运等费用; (4) 以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险及库存物的老化、损失、变质等问题。

2 戴尔“零库存”实施过程

2.1 客户根据产品信息, 预定所需产品, 戴尔根据客户需求及时生产

通常情况下, 客户通过800电话, 也可以通过戴尔的网站下单, 客户的个性需求信息会被存储到戴尔的数据中心。

2.2 需求信息及时处理, 分解成为零配件需求清单并传递配件供应商

戴尔需求信息数据中心每隔1.5个小时会运行一次, 统计这段时间内的产品需求清单, 并列出所需零部件的清单, 采购部门会根据这张清单进行采购, 同时, 这张清单会直接转到一个由独立的第三方物流公司管理的公共仓库, 第三方物流公司会在1小时之内把货配好并在20分钟后将所需的全部零配件将运抵戴尔的工厂。零配件进入后被分配到生产笔记本、PC和服务器的生产线上, 流水线前端的工人通过系统自动生成的配置清单选料, 传送到装配工人那里。从理论上来说, 在客户没有下单之前, 戴尔工厂的车间里是没有工料的, 而每个能被拉进来的零部件早就已经确定了买主, 一旦整机组装完成后, 马上可以发货运走。这就解释了戴尔为什么能做到成品零库存之外, 零部件几乎也达到了零库存的水平。

2.3 大量的零配件供应商通过互联网实现零时间的信息沟通

戴尔的供应商和市场的需求只有1.5小时的差异, 而传统的按计划生产的差异是几个星期, 甚至是几个月。从供应零部件的角度来看, 供应商的工厂就相当于戴尔的车间, 只不过这些车间并不存在于戴尔工厂的高墙之内。对于这些供应商的管理主要是通过戴尔和供应商最大限度共享信息的沟通平台, 这个平台好像一个大的ERP系统, 不局限在戴尔内部, 而是一直管到供应商, 每个供应商通过一个专属的ID密码, 也可以登陆这个信息平台, 看到和他相关的所有信息。需求订单一进入系统就会被自动分解, 也就是说任何一台机器的生产其所需的零部件信息都是公开的, 戴尔完全可以跟踪到一台机器的一个零部件是由哪个供应商提供的, 甚至是由哪个工人生产出来的, 这些信息同时会进入售后服务系统。

3 戴尔“零库存”策略实现的条件

3.1 标准化的生产过程, 具体、详细的生产周期

实施“零库存”的策略, 需要有详细的、标准化的生产过程, 每个生产环节可以确定生产的时间和零配件的数量, 也就是说可以将生产过程中的所有环节在时间和空间上进行分解, 便于零配件按照既定的时间送达既定的地点。

3.2 良好的SRM, 完善的信息沟通平台

对于戴尔而言, 大到显示器的供应商, 小到螺丝钉的供应商都很重要, 缺少任何一个的支持, 戴尔都无法做到对客户需求的及时响应, 都会影响其客户服务水平的好坏。因此, SRM (供应商关系管理) 对实现“零库存”策略而言至关重要。

利用共享信息的沟通平台, 戴尔和供应商组合成了一个虚拟的企业。有时供应商的供应商也会涵盖进来, 比如一些关键的元器件, 像LED面板等。戴尔在中国的几十位采购员基于这个共享信息平台管理各自对口的供应商, 从订单、生产、运输直到进入第三方公共仓库。同时, 戴尔与它的供应商彼此忠诚。戴尔会派出驻厂工程师进驻供应商的工厂, 此外, 戴尔还有一个专门的团队负责全球供应商的质量监督报告, 每当戴尔开始研发一个新品时, 戴尔会要求自己的供应商从实验室阶段就介入相关工作。

戴尔管理供应商有一个重要原则, 就是“少数及密切配合供应商”, 它把整体供应商的数量控制在一定范围内, 并且在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训, 帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理等工具分享给供应商, 使其自身采购的管理水平也得到提高。每个季度戴尔会对供应商进行考核, 优胜劣汰实现良性循环。

3.3 完善的物流配套设施, 整个供应链管理能力要求较高

戴尔在所需的零配件面向全球进行采购, 对于物流配送系统的要求, 不仅需要有完善的信息系统, 而且需要有快速运输和先进的仓储管理能力。

3.4 对客户非现货交易方式, 通过延时交付实现零库存

戴尔通常是接到客户订单后组织生产, 生产完成后通过配送公司将商品递送到客户手中。由于其快速的订单响应能力使延时交付的时间大大缩短, 保证其较高的客户服务水平, 使“零库存”成为可能。

4“零库存”策略的实质

从戴尔“零库存”策略可以看出, 对戴尔而言其可以做到在制品和产成品零库存, 前提是其供应商甚至供应商的供应商需要保证充足的库存水平。戴尔每隔1.5个小时把零配件清单发送给公共仓库的时候, 也会发送给供应商的总部, 供应商的总部会对公共仓库及时补货, 同时也会做出相应的生产调整。而对于大多数的供应商来说, 他们定期 (每个星期) 都会收到更新的下三个月的生产预测, 但是对于那些需求变化比较大的零部件, 戴尔一天就要更新一次数据。这保证了戴尔在无限接近零库存的同时, 也能拥有足够的产能应付突发事件。从这个角度而言, 戴尔是将其零配件库存向上游供应链转移, 使上游供应商承担零配件库存的成本和风险。

在一个信息化和协调性较好供应链中, 这种库存转移是可行的, 也是经济的。但这需要有很强的供应链管理能力和供应链良好的柔性, 这种“零库存”的实质是零配件的零配送距离和需求信息的零时间响应。

从这个角度而言, 另一个“零库存”策略的倡导者丰田汽车, 主要是零配件配送的零距离方面做到在制品零库存, 而实现这一目的的基础主要是通过供应商的本地化, 也就是在丰田生产线所在地分布大量的供应商, 使零距离配送成为可能。

总之, “零库存”策略实质是通过供应链信息共享和良好的供应链管理, 把各个生产和流通环节中需要存储的库存量在满足终端客户需求的前提下降到最小, 从而减少整个供应链的库存水平, 提高供应链整体效益。

5“零库存”实施可能的风险

从上面的分析可以看出, 虽然“零库存”可以减少企业的库存成本, 但“零库存”策略的实施需要较高条件, 在实施过程中需要承担较大的风险。主要风险体现在:

5.1 供应商供应能力的可靠性方面

企业“零库存”策略主要依赖于供应商供应的可靠性, 如果供应商供应能力出现问题将直接导致企业无法向客户交付产品, 严重影响企业客户服务水平甚至导致企业的重大损失, 这一点从爱立信供应商失火导致无法供货的事件可以看出其风险。

2000年3月17日晚上8时, 一场暴风雨导致飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂发生大火。虽然这场大火在10分钟之后就被扑灭, 但却对远在万里之外移动电话生产商爱立信造成了巨大的影响。原因在于:爱立信生产手机所需要的很大一部分芯片是由飞利浦这家工厂提供的, 其中Asic射频芯片是飞利浦的独家专利。飞利浦的管理层表示, 生产线将会在1周之内恢复, 到了3月底, 芯片厂仍无法正常运作, 恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初, 爱立信才发现此事非同小可, 但却已束手无策。因为早在20世纪90年代中期, 爱立信为了节省成本, 简化了它的供应链, 基本上排除了后备供应商, 没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。虽然在飞利浦火灾事件后, 爱立信改弦易辙, 重新与其他供应商签订了生产合约, 但由于供应短缺而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题, 2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额, 从一年前的27%扩大到了30%, 爱立信则从12%下降到9%。2001年1月26日, 爱立信宣布退出手机市场。

5.2 供应商掌握企业核心零配件技术可能存在的风险

企业“零库存”策略要求供应商参与企业核心零配件的研发和制造, 由此可能使供应商掌握企业的核心技术, 一方面, 存在供应商前向一体化的可能性, 成为自己的主要竞争对手, 这种情况在IT行业有很多, 许多原先为其他计算机厂OEM的供应商在了解了核心技术和标准后也进入品牌机市场, 成为贴牌企业的竞争对手, 有些甚至超过贴牌企业;另一方, 有可能在供应商给其它企业供货的过程中, 将企业的核心技术泄露给企业的竞争对手。

5.3 产成品“零库存”有可能影响企业客户服务水平, 影响企业市场占有率

由于许多行业都存在着供大于求市场状况, 产成品“零库存”也存在极高的市场风险。因此, 做到精益生产的丰田汽车目前也没有对产成品做到零库存, 如果没有现货, 客户有可能转向其它厂商, 从而失去销售的机会。不管生产系统多么柔性, 要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求, 也决不会是几周的时间。

从另一角度而言, 网络经济的典范——亚马逊网上商店, 网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送, 因而能将库存降为零, 但事实上为了达到一定的产品交付时间, 亚马逊公司在全美建立多个大型的货物配送中心 (委托专业的第三方物流公司管理) , 根据其年报, 2000年第二和第三季度的库存分别达到1.7236亿美元和1.6388亿美元。

6 结语

“零库存”策略是许多企业追求的目标, 随着计算机信息系统的完善和互联网的发展, 需求信息收集、整理和传递的及时性和有效性不断增强, 为“零库存”策略的实施创造了必要的条件。企业在关注“零库存”策略的同时也应该清醒地看到, 零库存的实现是有其难点和技术、管理成本的, 同时也存在许多不确定性的风险, 应综合考虑收益和风险因素, 制定合理的库存水平, 在满足客户需求的前提下, 减少库存水平, 提高企业的经济效益。

摘要：在介绍戴尔模式的基础上, 分析了“零库存”策略的实施条件、可能的收益以及存在的主要风险, 帮助企业在满足客户需求的前提下, 尽可能利用“零库存”策略减少库存成本, 提高经济效益。

关键词：库存控制,精益生产,供应链管理,风险控制

参考文献