戴尔直销模式

戴尔直销模式（精选4篇）

戴尔直销模式 篇1

一、“戴尔”直销模式

戴尔公司的成功得益于其直销模式,虽然这个模式并非“戴尔”本人首创,但对其淋漓尽致的运用给“戴尔”带来了巨大的辉煌,其黄金三原则是“压缩库存,倾听顾客意见和直接销售”,精华在于“按需定制”。

(一)直销模式的定义

世界直销协会将直销定义为,“将产品与服务直接销售给消费者,直销是一种充满活力、充满生气、迅速扩张的销售管道”。另外,美国研究直销最有名的彼得森教授和沃特巴教授对直销有一个更贴切的定义,即“直销是一种没有在固定销售点进行的面对面销售”。

(二)“戴尔”直销模式的内容

1.“戴尔”公司主要是通过网络、电话直销的方式将产品销售给消费者。

这种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流,用户不但可以根据自己的需求来选择搭配产品的零部件组装,而且能随时看到相应配置的价位变化。同时,通过“戴尔”网站,还可以随时查询订单的进度。这种方式既为客户提供了个人化的贴心服务,也有效地降低了产品的流通成本,从而为“低成本”占领市场打下了坚实基础。

2. 强大的供应链系统。

“戴尔”的供应链系统最突出的地方在于:首先,没有分销商、批发商和零售商,减少了中间环节;第二,将服务外包,降低运营成本。强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃,从36天-40天减少到3天-4天,从而赢得了客户的认可,也赢得了市场。

3. 高效的库存管理。

“戴尔”实行按单生产,收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制,在较短的时间内完成配送交换,以实现“零库存”。特别值得一提的是,“戴尔”的库存周期只有4天,而国内知名品牌——“联想”的库存周期达到了22天,其他普通电脑厂商则高达60天。这样不仅节省了时间和成本,培育出了价格优势,而且可以更直接地了解到客户的需求,缔造稳定的客户基础。

4. 完善的销售服务。

“戴尔”为每一位用户都建立了详尽的档案,当用户致电售后服务部门时,只需报出自己产品的序列号,技术人员便可以迅速调出相关详细资料,为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答,使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。

二、“戴尔”模式的现实困境及其原因

(一)“戴尔”陷入困境

尽管“戴尔”一度在全球PC市场上光芒四射,但是近年来,随着电脑市场的竞争日趋激烈,“戴尔”的生存空间不断受到挤压,逐步陷入困境之中。

2006年,“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受IT界和华尔街的质疑。根据互联网数据中心(IDC)统计:2006年第一季度,“戴尔”在全球的市场份额下跌至18.1%,首度出现下滑。另外,全球电脑出货量增长12.9%,而“戴尔”仅增加10.2%,这是该公司有史以来首次低于产业的平均增速。与此同时,“戴尔”还面临着巨大的赢利压力。根据其财报显示:2006年第一季度,“戴尔”盈利为7.62亿美元,相比去年同期9.34亿美元的盈利下降了18%。业绩下滑的趋势并未立即停止,到了2006年第三季度,“戴尔”的全球市场份额跌至16.1%,被最强大的竞争对手——“惠普”以全球市场份额16.3%反超,丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝座,而且销售增长率落后于市场整体平均水平,尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。受业绩下滑的影响,“戴尔”的股价已由2005年七八月份的40美元左右的高位,下跌到2006年的25美元左右,降幅达37.5%。

前CEO凯文·罗林斯因此无奈“下课”,创始人迈克尔·“戴尔”重新出山担任CEO。同时,多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得“戴尔”好像成为了一位风烛残年的老人。在迈克尔·“戴尔”上任后仅仅5个月,就宣布了一个堪称“戴尔”公司历史转折点的决定——与全球主要销售商签署了10份-20份关键性的协议,由这些销售商在全球的渠道、商店中销售“戴尔”的产品。就这样,“戴尔”结束了20多年来仅仅依靠电话和互联网面向个人用户销售电脑的历史。

2008年6月27日,创始人迈克尔·“戴尔”以每股22.14美元的平均股价,回购了450万股的公司股票。2008年第三季度财报显示,受益于海外市场的突出表现,虽然净利润同比增长27%,但其台式机销售额却下降了1%,而“惠普”同期增长为15%,显然相差甚远,甚至笔记本的销售额增幅19%也远低于“惠普”的49%。除此之外,还要面临其他电脑公司对市场份额的“蚕食”。

这一切表明,“戴尔”直销模式的发展边际已然走到了尽头,其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果,“戴尔”不断走向成功的利器也已迟钝不堪,其发展模式已经到了非变不可的地步,尝试新的销售模式势在必行。而在中国市场上,“戴尔”已经开始尝试与众多家电零售商或是超市进行合作,开辟新的销售渠道,但因尚处于初始阶段,其比例相对于直销规模而言还很小,效果并不十分明显,撼动直销模式在“戴尔”的“垄断”地位尚需时日。

(二)原因

经历了几度辉煌之后,“戴尔”公司的业绩为何不断下滑,而昔日立下赫赫战功的“直销模式”为何不再奏效?笔者认为主要有以下几个原因:

1. 自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱,缺乏创新。

“戴尔”公司一直以来被指责没有自己的技术,缺乏创新能力。在产品研发上的低投入也受到竞争对手及媒体的大肆批评。“戴尔”公司大约每年投入科研的经费仅5亿多美元,相对于其他竞争对手动辄数10亿美元的开支来说,这点科研投入可能只具有“象征意义”而已,这将对“戴尔”的前景产生非常不利的影响。只有加大科研投入,加大创新力度,鼓励员工创造新点子以培养技术创新能力,这样才能挽救“戴尔”在PC市场原有的优势。

2. 忽略个人消费市场。

在“戴尔”专注于企业用户时,更广阔的个人消费市场才是下一个真正带来千亿元销售规模的领域,而这一领域也不能再只是依靠直销模式。因为消费者在决定采购前,能够看到或摸到要购买的产品是非常重要的。况且,并不是每个买电脑的人都关心显卡或内存,他们更希望知道电脑的颜色,它的重量以及是否结实。而这部分购买人群正是那些对电脑本身并不精通、更不会去上网采购“戴尔”的人。目前,来自于国美的订单90%都是新增的用户,不是电话或网上的客户。“戴尔”大中华区总裁闵毅达为此提供了数据支撑。

3. 人员更迭频繁。

多年来,“戴尔”模式的研究者们一直对“戴尔”的供应链、现金流、信息流等核心要素津津乐道。不过,“戴尔”模式中的“人”这个核心要素正在面临挑战。有关资料显示,从“戴尔”1998年进人中国到现在的十多年间,已经先后有5名高管从中国区总裁的位置上离任。此外,“戴尔”普通员工的安全感也在逐步降低。在业内,“戴尔”是员工流动率最高的IT公司之一,一些离职人员对“戴尔”的形容是,人事更迭导致他们的汇报经常变化,客户资源本身也会变化,一个销售人员抱怨说他的客户几乎是一个季度变一次。因为安全感缺失,大部分销售人员会急功近利地挖掘出自己现有客户的购买能力,有点儿像做一次性买卖。另外“戴尔”对业绩的考量过于苛刻,很多销售人员因为压力过大,有些时候并不开心。

4. 消费者的购买习惯逐步发生变化,网购热情下降。

随着生活水平的日益提高,消费者对产品的要求已经不仅仅局限于质量和价格,他们开始注重和倾向于外观设计新颖、个性多样的产品,这对于向来以平民化形象示人的“戴尔”公司来说是个巨大的挑战,因为这意味着产品的成本上升,而“戴尔”素以低成本占领市场,这将从一定程度上打乱它的低成本战略。与此同时,“惠普”和“联想”却纷纷推出个性化电脑,例如,2006年“惠普”开始实施“掌握个性世界”策略,这无形中又给“戴尔”增加了不小的压力。面对电器商城的货架上琳琅满目的电脑,消费者可以更直接地得到对电脑的直观了解,而对于网上订购电脑来说,消费者无法事先感受到真实的电脑及其功能,所以更多的消费者更倾向于现场购买,现场对其中的功能进行试用。

综合以上几个原因,“戴尔”如今的困境归根到底源于企业核心能力的刚性与惰性。从1984年创建公司到现在,“直销模式”给“戴尔”带来了巨大的成功,这使得不论是企业高层的管理人员,还是下属职员,都固守着这个发展模式,只是一味地向“直销模式”索取,却不是为了创新,固步自封必然导致落后。随着全球化的趋势日益深化,市场竞争也越来越激烈,单纯依赖直销模式已经不足以维持“戴尔”PC霸主的地位,昔日曾使企业成功的经验可能逐渐演变为企业进一步发展的桎梏,这凸显了企业的核心能力的惰性特征,即企业对环境的变化缺乏灵敏的反应能力,它构成了企业成长过程中的重要障碍。核心知识和能力的惰性特征表现为成功企业过分强调现有知识和能力的有效性,而忽视环境变化对改善知识和能力的需求的情况。

在这方面,美国哈佛大学教授多萝西·伦纳德·巴顿在其《知识与创新》一书中也提出,在企业的核心能力管理中常常涉及一个令人费解的现象:企业的核心能力同时也构成了企业的劣势。她把这种现象称为企业的核心能力刚性,认为企业的核心刚性主要表现为面对新的竞争环境,企业新知识的积累受到原有核心能力的惰性的阻碍。事实上,许多企业面对新的变化环境,不是通过知识的积累改进和完善惯例,而是首先试图让环境适应已有的成功惯例。在企业经营活动中,知识和能力的惰性倾向主要表现在两个方面:第一,忽视已经存在的环境变化;第二,过分强调现有的成功模式。对于已经不具备核心竞争力的企业而言,创造新的核心能力可能完全不同于原有的知识和能力,这将使得企业面临巨大的沉没成本,这是由原有知识和能力的专用性决定的,所以在这种情况下,企业就存在坚持现有核心知识和能力的惰性。但是,无论是刚性还是惰性,当一个企业原有的核心能力已经阻碍到下一步的发展、甚至导致企业发展出现倒退迹象时,那么就应该及时地去创造新的核心能力,进而获得全新的核心竞争力,在原有基础上完善也好,或是完全创新也好,总之不能停滞不前,要积极地去适应市场环境的变化。

三、“戴尔”公司在中国市场上走出困境的对策

从以上对“戴尔”公司目前的困境分析可以看出,改革迫在眉睫,那么,“戴尔”公司应该采取怎样的战略摆脱困境、走出阴霾呢?这是决策者应该考虑的首要问题。鉴于全球经济系统十分庞杂,彼此之间具有非同质性与难预测性,本文仅就中国市场进行分析,对“戴尔”公司如何走出困境提出以下建议。

(一)增加研发投入

研发是重塑企业核心竞争力最关键因素之一,“戴尔”需大幅增加这方面的投入,培育原创新技术,为新的竞争优势打下良好基础。另外,从外部引进优秀的研发人才也相当重要。在将企业业务部门与消费业务分开后,“戴尔”应将原有的设计部门并入消费业务部门,专门负责消费产品设计。另外,在品牌塑造方面,“戴尔”传统的低价格、平民化的形象对消费者的吸引力日益减弱,为了吸引高端市场消费者,“戴尔”必须在保持传统品牌形象的同时,建立全新的高端品牌形象。

(二)开拓分销渠道

无论“戴尔”的直销模式取得了多么大成功,面对新的中国市场,“戴尔”不得不为自己的销售模式注入新的活力并作出让步,在直销模式的基础上,增强其他销售渠道。一方面,针对行业大客户,“戴尔”需坚持直销,充分发挥其在这方面的优势,培养和巩固客户对品牌的信任度和忠诚度;另一方面,针对中小企业和个人消费者,“戴尔”可以选择一些大的分销商合作,利用分销渠道迅速占领市场,这样也可以节省一部分建立直销渠道时的公关费用。另外,在自己的直销所能覆盖的一线、二线城市,尚有必要坚持直销模式,但考虑到中国消费者的购买习惯,除了直销网络及电话订购外,可在各大知名电脑城开设客户体验店,让消费者能实实在在地感受到“戴尔”的品质及服务。而在一些发展迅速而“戴尔”的直销网络又无法覆盖到的中小城市,可以交给分销商代理,利用中国业已成熟的分销商网络为自己产品的销售开辟更广阔的渠道。

在这方面,“戴尔”已经开始有所行动,面对中国市场,2007年9月,“戴尔”宣布同最大的家电零售商——国美电器结为合作伙伴,通过“国美”的几百家连锁店进行销售。而与“国美”合作仅仅是个开始,随后“戴尔”又与“沃尔玛”、“百思买”、“家乐福”等多家零售超市进行合作。2008年4月17日“戴尔”宣布产品又开始进入300多家苏宁店,同时进入的还有“五星”、“美承”等全国几百家电器零售卖场。这仅仅是一个良好的开端,“戴尔”还需在此基础上加大扩展分销渠道拓展的力度。同时注重分销方面优秀营销管理人才的选聘和培训,毕竟直销与分销区别很大,这两种人才是无法完全相互替代的。

(三)实行内部整顿

近年来,中国市场上关于“戴尔”的负面报道不断。2003年开始,“戴尔”在中国市场的发展已经进入缓慢态势,由于采用直销的方式,“戴尔”电脑在中国二、三级城市以及更细的市场拓展十分缓慢,“戴尔”公司遇到了发展中的瓶颈。从售后服务遭到投诉到笔记本电脑漏电、电池爆炸,从业务员伪造订单事件到高管频频跳槽,面对如此多的负面报道,“戴尔”的当务之急是提出一套切实可行的整改方案,使消费者对“戴尔”重拾信心。

从长远来看,首先应该在管理方面下足功夫,仔细分析产生问题的原因,吸取教训,稳定军心;其次,质量问题不容小觑,应当迅速彻查质量问题的事件原委,提高质量,杜绝类似事件的再度发生;再次,狠抓售后服务,“戴尔”一向以滴水不漏的服务为人称道,如今面临新的环境新的挑战,服务更是不能放松。“戴尔”应当着力于整顿服务队伍,加大对技术支持与服务部门的投入,推出新的服务支持项目,进一步拓宽技术支持的途径,促使“戴尔”在中国市场的客户满意度得到提升,免除顾客的后顾之忧。

四、结束语

“戴尔”公司的创始人迈克尔·“戴尔”在给员工的邮件中曾经说过:直销是一场革命,但不是信仰!这对“戴尔”本人来说,实在很难得。因为,面对世人对直销的质疑,之前他总是很强硬的态度,要么说绝不改变直销,要么就是批评周围的人士不理解“戴尔”。从这句话可以看出,“戴尔”本人已经意识到了创新的重要性。

经济学家蒂斯·皮萨洛和舒恩在1994年提出,在全球市场上的成功者都是那些及时反应、进行快速而敏捷的产品创新和能够有效地协调和重新配置内、外部资源的企业,企业获得持续竞争优势的真正来源是动态能力,仅仅具有有限的动态能力的企业不能培养优势并使它们的优势适应时间的发展,最终将被其竞争对手取代,只有那些具有较强的动态能力的企业才能够使其资源和能力随时间的变化而改变,不断抓住市场的机会创造新的竞争优势。

所以,笔者认为,“戴尔”摆脱困境、重新崛起的核心因素就在于塑造新的企业核心竞争力,而动态能力的培养则是其中的核心,只有抛弃陈规,持续积累所需的新知识的能力,面对市场不断的变化,可以适时应对自如,才能使企业永远充满活力。愿“戴尔”一路走好!

参考文献

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[6]杨瑞龙,杨其静.企业理论:现代观点[M].北京:中国人民大学出版社,2005.

戴尔直销模式 篇2

继宣布进驻国美之后，4月26日，戴尔台式电脑、笔记本电脑全面进驻宏图三胞全国170余家店面，此次是戴尔直销体系去年在华变阵后，首次与专业级的IT零售渠道企业进行合作的又一大规模市场运作。

业内人士表示，此举将充分带动国内IT产业链上游企业与终端企业在产品、市场、技术等层面联动能力的大幅提升，同时也意味着戴尔在华直销体系被彻底颠覆。

戴尔(中国)有限公司大中华区总经理杨超表示：“此次戴尔系列新品电脑大举进驻宏图三胞店面，将是戴尔电脑在国内零售市场进行全面铺货的一大战略部署。”据其透露，今后戴尔将不断向宏图三胞供货，并且戴尔的新款产品也都将选择在宏图三胞进行国内首发。

2007年9月24日，戴尔宣布同国美电器结为合作伙伴，从而结束了其在中国实施多年的单一直销模式。戴尔表示，今年将是戴尔在华实施变阵策略关键的一年，未来戴尔将广泛借助专业的营销网络提升零售份额，在一定程度上对网络营销进行补充。

此外戴尔还于日前宣布，“五一”之前，戴尔产品将进驻苏宁电器在全国的300家门店。

据悉，从4月份开始，双方就已经悄悄开始了在北京、上海、广州、南京等一线城市300家门店的戴尔电脑进店工程，其中100家门店设立了戴尔的品牌专厅，其他200家门店则是设立戴尔专柜。

对此，分析指出，以往戴尔所一直看好的网络营销，虽然具备了很强的供应链、成本控制能力，但直销模式受中国市场传统习惯的影响并不是一个最佳的营销方式。

相比较而言，目前这种“看得见摸得着”的“体验营销”方式更适合于国内当前的IT消费国情，

这也是戴尔不得不颠覆自己多年来直销模式的根本原因。

纵观目前国内外各大电脑品牌，从惠普、IBM、东芝、三星、索尼，到国内的联想、方正、清华同方、海尔等品牌厂家，无一不是早已在全国各地通过不同形式实施了“体验营销”策略，而且均取得了良好的收益。

依靠着直销模式，戴尔曾经稳居全球PC厂商老大的位置多年，然而坚持直销的最终结果却是戴尔连续几个季度被惠普超过。为此戴尔不得不“穷则思变”，最终放下身段，走入广大PC厂商的分销阵营。

去年，戴尔正式对外发布了面向“有形渠道”进行销售戴尔产品的“戴尔2.0计划”，在保证网络直销的同时，开始尝试借助全球各地的有形店铺进行终端渠道分销。

从今年开始，戴尔的这项计划便在全球范围内全面推开。据悉，目前除网络营销外，戴尔已经进驻了全球12000多家零售店面进行直销。

预计从2008年起，国内电脑产业的市场消费将在3至5年内持续保持超过25%的高速增长态势，国内IT消费市场将迎来新一轮的整合洗牌。

作为戴尔电脑创始人，迈克尔・戴尔重新出山后又是裁员，又是大幅调整，可谓大刀阔斧。然而其最大的动作莫过于启动“戴尔2.0计划”战略，这意味着其彻底颠覆了自己亲手打造了20多年的直销模式。尽管直销模式曾经让戴尔公司雄霸全球PC市场老大的位置多年，然而随着用户消费习惯的改变，如果不做出适时的调整，最终恐怕只能是被遗落在时代的角落里。

戴尔电商：直销生意经 篇3

保证每一个电脑系统都是根据客户的个别需求量身定制，也为客户提供从设计、开发、生产、营销、维修等一系列服务，“按单生产”的网络直销模式一直是戴尔公司的主要销售方式。

通过戴尔公司的网上商店，顾客也可以在网上组装、定制并购买电脑。戴尔公司有数据统计，戴尔官方网站每周被顾客访问的次数超过80万次，而在访问了dell.com后，其中有超过40%的顾客都会购买他们需要的计算机产品。

在戴尔公司发布的2011财报显示，戴尔公司全年营收为620.71亿美元，其中网上销售与计算机相关的产品（包括网络与打印机等）的销售额达到了600亿美元，而戴尔公司年营业额的40%～50%来源于戴尔公司的网站。

直销模式

戴尔公司的直销模式依旧遵循最初模式创立时的理念，即按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。然而戴尔向客户提供的订单直销依旧依托内部的技术支持，并与技术开发者建立一对一直接关系，辅以改善零部件采购等电子采购，从而保证戴尔能够为客户提供更为物超所值的技术方案，而系统配置和性能等方面也尽可能符合客户所需。

直销模式消除了中间商的存在，在降低了库存成本的同时也改善了公司的现金流，此外，直销模式使传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差消失，与依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，戴尔公司的计算机占有10%～15%的价格优势。

然而戴尔公司选择网络订单直销并不是为了降低投入，戴尔中国区消费及小企业事业部总经理黄恩浩曾透露，“如果对比直销与分销两种不同的成本资源投入，戴尔的直销模式并没有降低成本”。直销模式中需要根据用户的需求，制定针对性的解决方案抑或特配服务，因此直销模式在市场层面甚至会花费比分销零售更多的资源，而减低成本也并不是直销的首要任务。

戴尔所看重的是能够更直接的面对客户，从订单及电话、网络销售团队中即时得到客户的信息反馈，从而在第一时间清楚地知道客户对某一个产品的需求和改善建议。而通过直销，戴尔可以在销售产品之后的几个月中，保持跟客户之间的持续沟通，也就是将更多的资源花在“如何让客户满意”这件事情上。

多渠道销售

戴尔一向奉行扁平化多渠道的业务模式，从2008年开始，戴尔在中国也相继与淘宝网、当当网、京东商城等国内电子商务平台合作，开设网络销售渠道。然而对于各个渠道产品结构铺设之前，戴尔首先会挖掘各个平台客户群的分布和关注偏好，并根据对方的库存情况，在不同的平台上有意识的铺设产品，以引导客户。

在天猫戴尔旗舰店上，基于天猫平台的庞大用户，消费者基本上可以购买到所有戴尔官网上销售的产品，但为了提高投入产出比，戴尔调整了天猫旗舰店的产品构成分类标签，以迎合淘宝客户群的分布性及偏好特征。

在戴尔当当旗舰店所销售的产品种类较戴尔官网进行了选择和精细化，销售模式以现货为主，主要提供的产品为新上市的热销机型，而产品并多针对25～45岁的年轻群体和中产家庭设计，这些受众正好与当当网用户群体高度重合。

其实戴尔在每一款新产品生产过程中就已设定渠道销售策略，在产品生产前两个月，产品经理和销售团队就会研究产品的客户群，针对为该客户群提供哪些服务进行讨论，并确定产品的销售平台。在经过互联网平台推广后，戴尔公司也会针对不同的渠道去查看用户的使用情况，最终给到不同渠道的内容也会有差异化，以此引导不同渠道的消费群。

在戴尔现在的计划中，公司在未来加大中国网络渠道营销的力度，将其官方网站与淘宝网、当当网作为重要的销售渠道，扩展多元化电子商务渠道。

在直销和分销渠道中，戴尔都持续做客户需求调研，分析每个渠道的库存，年龄段，客户的购买习惯，戴尔的电商渠道给予客户更为丰富的内容和设计师理念，但如果有消费者进入实体店，戴尔也会相应的将针对性信息提供给客户，实现线上与线下互补。

戴尔直销模式的微观经济学分析 篇4

一般来说, 大部分的计算机厂商都是运用间接营销模式销售计算机。间接营销模式是通过销售中介, 如批发商、零售商等销售产品的一种方式。在这种模式下, 出售的产品价格中包含了中介服务费。以康柏电脑公司间接营销模式为例, 一台含中介费的台式电脑价格比不含中介费的同款电脑贵了400美元。而戴尔电脑公司通过直接营销模式销售电脑, 即它的产品直接通过网络销售给客户, 没有中介方。顾客在其网站上下达订单时, 戴尔询问顾客具体的需求细节, 然后按照其需求组装电脑后, 直接寄达顾客。这只需几天时间, 更节省了中介费。

与间接营销模式相比较, 直接营销模式有三大优点:

第一, 顾客能够在任何时间、任何地点购买戴尔产品, 甚至是深更半夜电脑专卖店已经关门的时候, 又或者是那些没有电脑零售店的地方。

第二, 戴尔产品的总成本因减少了中介费用而下降了。

第三, 由于戴尔的产品是在顾客下达订单后才进行组装的, 所以戴尔不需要囤积存货。这样, 戴尔不但减少了储囤成本, 还降低了电脑过时淘汰的风险。

二、直销模式的短期影响

假设要分析的这个计算机行业处于一个完全竞争市场, 它是由许多独立的小厂商和买方组成, 每个厂商销售的都是同质产品。厂商可以自由进入或退出市场, 买卖方信息完全对称。

根据Parkin的观点, 短期内, 每个产商的工厂规模, 以及行业里的厂商数量都是固定的。假设戴尔是这个完全竞争的计算机市场中的众厂商之一, 戴尔的目标是经济利润最大化, 经济利润等于总收益减去总成本, 而单个厂商的总收益又等于产品的单位价格与产量的乘积。在完全竞争的计算机行业中, 单个厂商如戴尔是价格的接受者, 也就是说, 戴尔不能影响市场价格, 它的产品价格由市场价格决定, 因此, 戴尔须通过提高产量来使其经济利润最大化。同时, 当边际收益等于边际成本时, 经济利润达到最大化。

如图1所示, 戴尔的边际收益曲线 (MR) 是处于市场价格 (P1) 上的一条水平线。戴尔可以以市场价格卖出任何数量的产品。厂商产品的需求曲线与边际收益曲线相同, 也是一条在市场价格的水平线。

边际成本曲线 (MC) 显示出戴尔的边际成本是如何随产品数量的变化而变化的。同时, 戴尔的短期供给曲线是平均变动成本曲线 (AVC) 最低点以上的那部分边际成本曲线。

起初, 所有的电脑公司都使用间接营销模式, 达到一种均衡。每个公司都有一个正常利润 (经济利润为零) , 戴尔公司也是如此。图1显示戴尔公司在采用直销模式之前, 它的均衡点在E1。在MR=MC, 价格为P1, 戴尔产品销售量达到Q1, 它就实现了经济利润最大化。而在点E1, 平均总成本等于价格, 因此, 戴尔的经济利润为零, 它得到的是正常利润。E1也被称为“收支相抵点”。

戴尔使用直销模式之后, 成本下降了。边际成本的下降带来戴尔公司的供给上升。

短期内, 只有戴尔采用直销模式, 又因计算机的价格由市场价格决定, 所以戴尔电脑的价格保持不变。然而由于戴尔的平均总成本下降了, 于是它的产品利润增加了。

如图2所示, 直销模式的运用使成本下降了, 边际成本曲线从MC1下移到MC2, 边际收益曲线MR保持不变, 于是MC2与MR相交于点E2, 戴尔在使用直销模式之后达到了新的短期均衡。同时, 戴尔利润达到最大化时的产量由Q1增加到Q2。

另一方面, 平均总成本曲线从ATC1下移到ATC2, 则单位产品利润增加E2F。在新的均衡下, 戴尔公司的经济利润是P1E2*E2F。

短期内, 厂商数量虽固定不变, 但是市场里其他的厂商可能采用戴尔公司的直销模式。越来越多的厂商采用这种模式, 使整个行业的成本下降, 市场供给上升。

如图3 (1) 所示, 其他厂商也采用直销模式后, 市场供给增加, 曲线从S1右移到S2。而短期里, 市场需求曲线D保持不变, 于是市场均衡点从E1移到E2, 市场价格从P1下降到P2, 而市场交易数量从Q1上升到Q2。

由于短期市场均衡产生变化, 单个厂商的短期均衡也有所改变。市场中所有采用直销模式的厂商均衡如图3 (2) 所示。随着市场价格由P1降到P2, 单个厂商的电脑价格也降到P2, 边际收益曲线从MR下移到MR2。价格虽然下降, 但仍然高于平均总成本。单个厂商仍可以获得经济利润。短期里, 戴尔通过直销模式获得了经济利润。

三、直销模式的长期影响

假设计算机市场是个完全竞争市场, , 它的一个特点是长期里, 计算机市场已存在的厂商有足够的时间调整他们的投入要素。新的电脑厂商也能及时进入这个市场。因此, 长期中, 为了获得利润最大化, , 每个厂商都能自由进入这个市场。

起初, 戴尔采用直销模式时, 没有其他竞争者, 它可以获得丰厚的经济利润。如图4所示, 短期里, 戴尔获得经济利润ABCD, 价格是P1。后来, 其他的厂商发现了直销模式的好处, 戴尔原有的竞争者转而使用直销模式, 一些新进入的厂商也开始使用它。它们的使用结果使得市场供给曲线S右移到S1。又假设计算机行业是成本不变的行业, 从而长期供给曲线是通过P点的一条水平线。众多厂商采用直销模式后, 成本降低, 供给增加, 导致价格下降。低价格吸引了更多的消费者购买电脑, 计算机市场的需求增加了, 需求曲线D右移至D1。价格下降导致原有厂商利润的下降。当产品的价格低于边际成本时, 没有厂商愿意继续进入市场, 才实现了长期均衡, 厂商获得正常利润。

长期内, 厂商不能获得多余的经济利润时, 自由进出市场实现均衡, 每个厂商都将以长期平均总成本生产产品, 除非影响需求或成本的因素发生改变, 否则这个均衡是不变的。这个均衡被称为长期均衡, 它产生于完全竞争市场, 经济利润为零 (厂商获得正常利润) , 市场价格下降到长期平均成本最低点时。

因此, 最初和最终的长期均衡唯一的区别是价格不变的情况下, 计算机行业里厂商的数量。

四、短期和长期来看, 直销模式的受益者

(一) 短期受益者

在短期内, 计算机生产者和消费者都是采用直销模式的受益者。对于消费者来说, 电脑的价格下降, 计算机行业的消费者剩余增加。

一般来说, 价格下降和消费者剩余增加的幅度依赖于需求弹性和供给弹性。首先, 当需求缺乏弹性, 供给富有弹性时, 价格将大幅度下降, 消费者剩余将大幅度上升。图5 (1) 显示需求曲线不变, 供给曲线右移时, 计算机价格从P大幅度下降到P1, 消费者剩余从A大幅度上升到A+B+C。再者, 当需求相对于供给来说更富有弹性, 计算机价格下降幅度很小, 消费者剩余小幅度增加。图5 (2) 表明当需求曲线不变, 供给曲线右移时, 计算机价格从P小幅度下降到P1, 同时, 消费者剩余从a小幅度上升到a+b+c。两种情况相比, 价格都下降, 消费者剩余都上升。但图5 (1) 价格下降更多, 消费者剩余增加更多。所以, 消费者是受益者, 而且当需求缺乏弹性, 供给富有弹性时, 消费者剩余增加得更多。

对生产者来说, 每个采用直销模式的电脑制造商都可以获得经济利润。因此, 计算机厂商也是受益者。总之, 消费者和生产者都是直销模式的受益者。

(二) 长期受益者

在长期内, 消费者是受益者。价格曲线和供给曲线重叠, 所以长期内没有生产者剩余, 但存在消费者剩余。

如图6所示, P与LS重叠, 生产者剩余为0。D是有弹性的需求曲线, H是消费者剩余。D1是缺乏弹性的需求曲线, 消费者剩余是H+I。因此, 长期内, 生产者剩余是0, 而消费者是受益者, 无论需求是否有弹性。

五、结论

在完全竞争的计算机市场中, 采用戴尔直销模式会改变电脑的成本、数量和价格, 分别形成新的短期和长期均衡。消费者是这种模式最大的受益者, 而生产厂商只是短期受益者。

摘要：戴尔直销模式的成功使得其他的计算机厂商纷纷效仿。文章从微观经济学的角度, 以完全竞争市场为假设前提, 分别分析了这种直销模式给计算机行业带来的短期影响和长期影响, 以及其创造的利益。

关键词：戴尔直销模式,短期,长期,影响,受益者

参考文献

[1]、Lisa Dicarlo.Hybrid PC Sales Pose Challenges Hidden Traps for Hybrid Sales Model[J].PC week, 1998 (7) .

[2]、Parkin, M..Microeconomics[M].Bosto n:Pearson Addison Longman, 2005.