戴尔公司成功案例分析

戴尔公司成功案例分析（通用9篇）

戴尔公司成功案例分析 篇1

工作分析实施案例

一、工作分析的背景

1、XX煤炭公司简介

XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。

从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。

正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。

自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。

2、工作分析的背景

但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。

从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。

从公司的内部管理来看，2001年－2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。

2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。

在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。

二、组织层次的工作分析－组织结构的调整

从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：

第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理—副总—部门经理—主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢；

第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况；

第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制；

第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。

调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：

三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责

组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：

o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业；

o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作；

o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。

新建立的煤炭部的岗位设置如下图：

四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例

计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍：

1、工作分析方法：

o 公司内部资料分析

o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析 o 职位说明书问卷调查

2、原岗位的工作分析诊断：

（1）汇报关系： o 直接上级：项目小组经理 o 直接下级：无

问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。

（2）工作职责：

o 收集和汇总生产、运输和销售的报表；

o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要；

o 煤炭调度相关信息的上传下达。

问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。

（3）协调关系：

o 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组 o 外部协调关系：三个生产厂、储运公司 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。

（3）任职人员信息：

岗位定员：3人

o 学历：2人本科，1人专科

o 专业：1人贸易，1人英语，1人管理

o 经验：平均具备2年煤炭进出口贸易经验

问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。

3、调整后岗位的工作说明书

在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下：

o 增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能； o 增强对产供销的计划控制职能； o 增强供应链信息管理和共享职能； o 区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。

形成的职位说明书如下：

计划调度主管职位说明书

北大纵横

戴尔公司成功案例分析 篇2

甲公司生产与分销部给每个公司自营以及特许经营的工厂店提供专有的A产品配方材料和生产设备。公司统一管理配方材料和生产设备, 并且每3个月向所有系统内的门店提供一次指导服务。所有的特许商都必须从甲公司采购配方材料和设备。缴纳了首次的特许经营费和每年的特许权使用费后, 特许商们能够接受到甲公司在运营、广告和市场营销、会计、以及其他管理信息系统等方面提供的帮助。特许商通常要缴纳20万到50万元的特许经营费和每年4.5%到6%的特许权使用费。特许商们还需每年缴纳销售收入的1%作为全公司的广告基金。

2 公司市值降低原因分析

公司对特许经营权的会计处理方法上的所暴露的问题被曝光仅仅是使得公司的市值降低的一个导火索, 但其深层次的原因则是体现在多方面的。首先是公司的规模扩张过快。在IPO后, 公司开始实行一个激进的战略, 准备在五年内将门店数量由144家激增至500家, 同时向全球市场进行扩张。

在此之前, 公司的收入来源中, 通过公司自营的门店零售和百货、零售店代销占据了近70%的比例。公司战略的出发点是对的, 希望通过继续开发占营业收入大半部分的主营业务来提高公司的收入, 但是在实施的过程中却出现了偏差, 把重心放在了增加门店数量上, 这是引发公司危机的第二个方面的原因。

再者, 在扩张的过程中, 公司的利润开始过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备, 使得公司的利润和特许经营的店面数量的增长变得密不可分, 逐渐偏离了公司的主营业务。然而在“店外”业务中, 许多门店并不盈利甚至赔钱, 因而特许商们不愿意再发展公司的这一业务。一方面, 较高的加盟门槛使很多特许商们望而却步, 另一方面, 门店数量的增长停滞使得公司的利润开始下降, 门店数量减少给公司利润带来的影响开始被逐渐放大出来。

最后, 公司及其特许经营系统中逐步暴露的运营管理不善, 缺乏成本控制, 经营效率低下等问题使得公司被迫非正常地缩小公司的运营规模, 2014年5月, 公司停止运营在2013年收购的拥有28家连锁店, 在利润减少的同时增加了4000万到5000万的费用支出。

在这些一系列的连锁不良反应之后, 使得公司的利润发生了大幅度的下降, 进而导致市场股价的大幅下跌, 引起公众对公司财务报告的不信任, 进而将注意力转向公司的财务报表和个别具体会计处理方法, 而公司在特许权收购的会计处理方法上也存在着值得商榷的地方, 因而大部分的分析师都将公司的市值降低归结于其对特许经营权的会计处理方法上出现的差错, 但是, 这也仅仅是公司市值降低所反映处理的一个问题而已, 也正是因为在这个会计问题上的不恰当处理导致了公司市值的下降并将其自身所暴露出的问题进一步地放大。

3 从财务报表对公司深层次问题的分析

3.1 运用财务指标对公司经营状况分析

3.1.1 营运能力分析

根据营运能力的数据分析, 可以看出甲公司的应收账款周转率与应收账款周转期、存货周转率与存货周转天数变化不大, 证明在应收账款和存货这方面的营运能力没有什么变化;流动资金周转期有所降低, 说明周转一次所需要的天数越少, 流动资产在经历生产和销售各阶段所占用的时间越短, 这代表流动资产利用效果有所提高;从固定资金周转率的降低, 和固定资金周转期的延长可以看出, 甲公司对固定资产的营运能力有所下降;最后, 从总资金周转期有所延缓, 以及周转天数延长了46.48天可以看出, 甲公司总体营运能力有所下降。

3.1.2 偿债能力分析

根据偿债能力数据分析, 从短期偿债能力来看, 可以看出甲公司的营运成本增多, 表明该公司流动负债的偿还越有保障, 短期偿债能力越强;从流动比率可以看出, 流动比率明显升高, 根据资产负债表可以看出该企业的应收账款增多, 企业流动资产占用较多, 影响到资金的使用效率和企业的筹资成本;速动比率的升高表明企业现金以及应收账款资金占用过多而大大增加企业的机会成本。从长期偿债能力分析可以看出, 资产负债率有所下降, 但是低于国际上通人的60%, 表明甲公司对财务杠杆利用不够;产权比率以及权益乘数变化不是很大, 表明企业长期偿债能力没有较大变化。

3.1.3 盈利能力分析

根据两年的盈利能力分析, 可以看出在2013-2-2至2014-2-1这段时间, 甲公司盈利能力没有太大的变化, 所以之后影响该企业盈利能力的因素就是在公司战略上于特定的时间点爆发出来, 导致企业出现了资料中的问题。

3.2 公司财务报表中重大错报科目分析

3.2.1 折旧与摊销

由于2014年5月7日, 公司同时宣布停止运营在2013年1月斥资4千万元股权收购的拥有28家连锁店的停止运营导致大量的机器设备停用, 连锁店未能带来收入, 但依旧要计提设备的折旧, 使得报表中的2014年的折旧额由去年的12271增加到今年的19723, 折旧额大幅度增加。

3.2.2 总务及管理费用

自2010年起, 公司门店数量翻了3倍, 但是在2014年9月, 甲公司宣布将当年新开门店的数量从早前宣布的120家减少60为家左右。新店的减少开设应该使得甲公司的管理费用增长减慢, 然而在2014年总务及管理费用同比增长22.9%。管理费用的增高并且没有带来高质量的培训。特许商们没有受到关于“店外”经营的正常培训。因此, 我们认为许多门店都在“店外”业务中赔钱, 特许商们也因此不愿意再发展这一业务。这里明显暴露出甲公司及其特许经营系统中严重缺乏基本的管理运营、执行及成本控制, 造成效率低下的状况。

3.3.3购回的特许经营权, 商誉, 其他无形资产

甲公司在2010至2014年期间采用激进的发展战略, 盲目的扩大门店数量规模, 使得甲公司的商誉以及出售特许经营权的金额大幅增加。但是由于扩张太快, 没有关注主业, 收入主要来自采购配方材料和设备销售收入及特许经营费收入且管理不善, 导致加盟企业亏损甚至倒闭等原因, 使得甲公司的资产负债表在过去两年中因为记入外购商誉的原因夸大了资产, 而这部分商誉本应该摊销掉。因此甲公司的资本回报率由两年前在进行这些收购之前的18%降为10%。应该降低资产的账面值, 包括消除掉1亿7千多万美元的“购回的特许经营权”。因此由报表可以看出该科目在2013年的49354剧增至175957, 这部分收入的增加给甲公司带来巨大的财务风险。

3.2.4循环信用额度

循环信用额度指银行于客户支付承诺费后, 给予客户于一定期间、一定金额、随时提款还款的信用额度。该信用额度于客户提款使用后以相等金额减少, 还款后以相同金额回复, 直到约定期间届满为止。而在2014年4月, 甲公司董事局决定对“一些特许经营权收购的会计处理”进行调整, 此举将降低20104财务年度税前利润620万到810万元。2014年的循环信用额度由2013年的7288增加至87000, 使得甲公司的长期负债剧增, 从而影响公司的长期偿债能力, 当企业举债时, 就可能会出现债务到期不能按时偿付的可能, 这是财务风险的实质所在。而且, 企业的负债比率越高, 到期不能按时偿付的可能性越大, 企业所承担的财务风险越大。而这个科目数据的剧增, 为甲公司被退市埋下伏笔。

摘要：甲公司对特许经营权的会计处理方法被曝光仅仅是公司市值下降的一个导火索, 收入增加的异常, 主要来自盲目扩张所带来的收入, 从而引起多米诺骨牌效应。与此同时, 资产规模的增长不正常, 主要是收购的特许经营权记入无形资产没有进行摊销, 使得资产和净收益虚增。基于以上种种多方面的原因, 进而一起引发了一系列的连锁反应, 使得公司的市值一跌再跌, 公司昔日的辉煌不再。

关键词：运营能力分析,市值波动,特许权摊销,信用额度

参考文献

[1]彭颖.上市公司财务报表分析与案例[D].西南交通大学, 2008, 06.

戴尔公司成功案例分析 篇3

关键词：SCP模型 企业行为 转型

对于柯达是否破产我们尚不明确，但是我们清楚地知道：无论如何，那个属于传统胶卷的时代，已经一去不返了。在数码相机尚未普及的20世纪，柯达是全球家喻户晓的黄色巨人，一度占据了全球市场的2/3份额。但是，现在柯达几乎快被大众遗忘。那么，从20世纪的“柯达时刻”到近十年来的 “柯达危机”，柯达到底为何陷入了泥潭？

一、SCP模型介绍

SCP（structure-conduct-performance，結构-行为-绩效）模型，提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分析框架。其基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。它用于分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。

二、企业行为(Conduct)分析

企业行为指企业针对外部冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括业务的扩张与收缩，管理的变革等一系列变动。遗憾的是，柯达并没有抓住机遇，做出及时、正确的反应。

1、投资方向单一、船大难掉头

由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍。这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。

2、决策层迷恋既有优势

过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。

从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。

3、转型理念不当

2003年柯达进行第一次战略转型时，柯达公司股东对公司愿景的不一致导致了公司高层决策的摇摆不定。当时彭安东前任邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，这遭到了部分股东的强烈抵抗。之后的几年，柯达的数码相机在美国本土市场的占有率曾一度达到20%。但终因未能狠心甩掉传统业务，止住业绩下滑。

2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个时间长达４年、耗资34亿美元的庞大计划。但是其转型的四大理念第一条就是“继承而非变革”，因而并未产生任何实质性突破。

最近，新上任的柯达大中华区总裁陈志轩在接受《中国经营报》记者采访时表示，柯达不会放弃胶片生产。他在回应有关柯达转型数码影像的动作过慢的指责时表示，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些。”

相比之下，柯达在胶片行业的老对手富士在“做事”上就要“激进”得多。在它们意识到胶片行业已经是一个末路行业后，迅速关掉了其胶片生产的绝大多数生产线，转投与之前业务毫不相干的医药甚至化妆品行业，传统胶片业务仅占其收入的1%。

4、人事变动频繁

过于频繁的高层人事变动影响了柯达转型。在更换了4位CEO后，曾经在惠普任职25年的彭安东于2003年加盟柯达，并于2005年成为公司CEO。当时人们期待这位前惠普高管能帮助这家胶卷巨头向专注于数码技术的公司转型，然而并未取得期待中的效果。在举足轻重的中国市场，柯达忽然发现自身已远离主流市场。由于柯达在数码领域的品牌效应较弱，数码相机、大型数码喷墨打印机在市场上的能见度很低。这一尴尬也导致2009年以来柯达大中华区的高管连续更换：叶莺辞职后，已接连有陈志轩、傅志君、李强担任柯达大中华区总裁职务，但业务至今也未见生机。柯达大中华区高层的更迭太快，导致转型方向无法延续，转型走向不归路。

三、结语

基于SCP模型对柯达公司转型的分析，我们对柯达今后的发展可能有如下建议：

1、在业务上，坚持由传统的胶卷和冲印业务向影像服务转变，作为产业链条上的关联环节，柯达的商业影像、消费数码影像、娱乐影像三块业务应该同时发展，消费数码影像业务应逐步由内部挖潜转向外部扩张。柯达现任CEO彭安东说，柯达将变成一家依赖于单一盈利业务模式的“小”公司，专注于消费数码影像和商业图文影像两个领域。

2、柯达要转变的不仅仅是业务模式，更是利益相关者关系的转变，也就是由专注产品的新颖功能的强大向关注消费者的意愿、情感、体验转变。近年来在中国获得一些成功的“影像乐活馆”模式就是柯达从技术创新到服务创新的重要一步。这是柯达今后转型道路的一块基石，理应引起重视。

参考文献：

[1]参见MBA智库,SCP分析模型

[2]参见MBA智库,SCP分析模型,企业行为

科龙公司案例分析 篇4

财务管理1班20112339004陈星环

科龙电器股份公司是中国最大的白电产品制造企业之一。科龙品牌是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，在国内冰箱及空调市场均占有重要的地位。但在2006年7月10日施行以来，中国证监会对广东科龙电器股份有限公司及其责任人的证券违法违规行为做出行政处罚与市场永久性禁入决定。

顾雏军收购科龙后，公司的经济状况并无明显改善，净利润的大起大落属于人为调控，扭亏神话原来靠的是做假账。虚构主营业务收入，少计坏账准备，少计诉讼赔偿金等编造虚假财务报告。科龙公司使用不正当的收入确认方法，虚构收入，虚增利润，粉饰财务报表。在2002年科龙年报中共虚增收入4.003亿元，虚增利润近1.2亿元。其具体手法主要是通过对未出库销售的存货开具发票或销售出库单并确认为收入，以虚增年报的主营业务收入和利润。根据德勤会计事务所的报告，科龙电器2004年第四季度有高达4.27亿元的销售收入没有得到验证。并且顾雏军入住科龙后出具3份公司年报都存在财务造假，将不曾实现的销售确认为当期收入。科龙公司同时利用关联交易转移资金。

对于科龙财务造假，中国证监会已做出处罚决定，但其引发的相关问题令人深思。科龙财务造假的根源仍然是公司治理结构问题。2001年，科龙实施产权制度改革，通过股权转让引入“格林柯尔”实现了民营化重组，其初衷是希望民营资本的介入能够打开产权之结，改善公司治理。现在看来，在顾雏军的把持下，科龙的内部人控制现象不但没有改善，反倒被强化了。从表面上看，科龙已经形成了股东大会，董事会，监事会之间的权力制衡机制，但实质上公司治理仍存在严重缺陷。顾雏军利用其对公司的超强控制力，以其他股东的利益为代价为格林柯尔谋利，导致科龙陷入新的危机。公司的独立董事制度也是名存实亡。公司治理不仅包括内部治理，还包括外部治理。法制的完善和监管的有效性也是相当重要的。有法不依，任何公司治理，监管制度和企业的社会责任都可能失去存在的基础和保障。虽然市场主体为了使自身利益最大化会与制度博弈，而法律法规就是为了约束和防范这种试图突破制度的行为而设置的。

证监会是对证券市场行为进行全程监管，维护市场秩序，保护投资者利益的机构。顾雏军涉嫌多项证券违法违规问题，证监会决定对其进行查处是完全必要的，但事实上，2002年以来科龙的经营业绩出现剧烈波动，已经引起了公众的普遍关注和质疑，现已查实公司所披露的财务报告与事实存在严重不符，但它居然能够利用财务数字游戏在中国证券市场上混了近5年。作为市场监管者的证监会没有在第一时间发现问题，进行有效的监管，没有及时发现采取有效的措施保护投资者，反映出当前我国证券市场的监管效率有待提高。

戴尔公司成功案例分析 篇5

SAP 公司HR案例分析

——人力资源管理在企业战略制定与执

行中的作用

MBA1001班

何可

JB10204007 2011-4-6 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

目录

内容摘要....................................................................................................3 关键词.........................................................................................................3 第一章 案例概述.....................................................................................4 第二章 存在问题.....................................................................................4 第三章 原因分析.....................................................................................5 第四章 解决对策.....................................................................................6 参考文献....................................................................................................8 致谢.............................................................................................................8 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

内容摘要

首先以SAP公司为例，并对其进行了分析，进而引出人力资源管理与企业战略的制定和执行的关系，发现在SAP公司制定企业战略和执行企业战略的过程中存在很多问题。通过对问题的原因进行剖析，指出人力资源管理在企业战略制定与执行中的作用，提出基于人力资源管理的解决措施。

关键词

企业战略管理

人力资源管理 3 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

第一章 案例概述

1972年，从IBM公司跳槽出来的 4个年轻工程师创办了SAP公司。他们共同的目标就是生产销售统一商业标准软件。哈索·普莱特纳（Hasso Plattner）是德国著名软件公司SAP的首席执行官。作为该公司的创始人之一和“当家人”，他视公司如生命，依靠自己的果敢、坚毅、勤奋和敢于创新勇于竞争的意志品质，将SAP打造成世界第三大软件公司的德国软件业巨子。

1992年2月，普莱特纳在短短几天时间里召开了多次专家头脑风暴会议，并制定了mySAP.com战略。但是因为SAP公司相对封闭的技术研发模式和过于自负的性格缺陷这一战略并没有奏效，普莱特纳承认自己以及SAP无法独立解决这个问题。随后，普莱特纳对公司进行了彻底的革新。他采取与第一商业公司（Commerce One Inc., CMRC）联合开发商务软件、借助索尼公司（SNE）的马丁·霍姆利斯（Martin Homlish）打开市场营销局面等措施，这使得公司的业绩大为改观。

普莱特纳变了——从自负中走出的普莱特纳改变了自己的做事方式，他以善于合作、推行联盟和灵活处理的作风拯救了SAP，尽管为了实现超过西贝尔公司（Siebel Systems）的目标，他和他的公司将来还有很长的路要走。

第二章 存在问题

战略管理过程分为两个阶段：战略制定阶段和战略执行阶段。在战略制定阶段，战略规划小组需要通过界定企业的使命和目标、外部的机会和威胁以及内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。接下来，他们还需要列举出各种可能的战略选择，并且对这些战略选择在实现组织目标方面的能力进行比较。不幸的是，普莱特纳和SAP的专家们在制定mySAP.com战略时，仅仅给出了企业的战略方向，忽视了战略选择的过程。

战略选择过程的主要任务实际上是回答与竞争有关的一系列问题——也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。在这一过程中所要做出 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析 的决策主要包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争、以及依靠什么去进行竞争。尽管这些决策都非常重要，但是战略决策者们却常常很少注意“依靠什么去进行竞争”的问题，结果导致战屡决策的水平低劣。SAP公司正是因为没有考虑好“哪些资源会使我们能够打败竞争对手？”和“我们将如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争”这两个问题，才会出现在mySAP.com战略实施了七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么的情况。

普莱特纳在制定mySAP.com战略时，由于其自负或急于求成，忽略了公司在新技术的研发和营销方面的专业人士匮乏这一事实（当然也可能是研发和营销策略上的缺失，而非人员技能上的问题），在“知彼”（了解了市场和竞争对手的基本情况）后，没有充分的知己,从而使得本来很好的愿景没能得以实现，这也就是他直到最终才不得不觉得“自己以及SAP已经无法独立解决这些问题”的悲哀之处。

更为可悲的是，他在长达7个月的时间里，并没有对这一致命的“硬伤”做出有效地诊疗，即没有为这一战略的实施寻求到人力资源管理方面的解决方案，如聘任高级软件开发、市场营销人员，重新整合适应新战略的内部组织结构与公司经营模式等等，从而未能迅捷而有效地弥补决策之初在人力资源管理上的漏洞，这也就加速了mySAP.com战略最初的失败。

第三章 原因分析

从SAP公司的事例中，我们似乎看到的只是普莱特纳个人管理理念或处世方式转变对SAP的影响，其实，稍加综合分析就不难发现，这个事例真正反映的是人力资源管理的重要作用。人力资源管理是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称，它是一种能够通过强化和支持企业运营，来对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

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普莱特纳及SAP在确定mySAP.com战略时有无忽略人力资源管理的存在，我们不得而知。但是至少人力资源管理对于这一战略的制定和实施没有发挥应有的作用，或者没有扮演好理应扮演的重要角色，是导致这一战略失败的主要原因。

首先，企业文化必须要与公司战略相适应。显然，一旦企业文化逐渐成为公司战略阻力时，它离拐点也就不远了。SAP正是向人们展示了这样一个商业哲理：成功会不断固化企业的文化，不论是其中优秀的成份还是不利因素，而且越是成功的企业其旧文化就会越强大，也越难以改变。当旧文化所积淀下来的垢病厚实到足以阻碍企业的进一步发展时，衰落就难以避免。这也正是有兴必有废、有盛必有衰背后的因果。

其次，在战略制定的过程中，通过和运用人力资源的管理职能可以帮助决策者找出与这一战略相关的问题，比如在研发和营销等环节，公司拥有怎样的人力资源优势？公司将以怎样的途径和方法（或以怎样的成本）来获取确保该战略得以成功实施所必需的人力资源？尽管已是一家国际大公司，SAP的公司结构仍非常老旧，特别是上下级之间的沟通很少，不具有吸引顶尖人才的机制。

最后，当战略开始实施后，人力资源管理也是该战略得以胜利实现的关键所在，因为战略目标是必需通过完成特定的任务来实现的，而这些任务的完成是需要组织中具有特定技能的人来进行的，当然这些人还需要足够的动力来支持其积极有效地发挥其特定的技能。而这正是人力资源管理在组织中的基本职能，即：设计组织结构和职位；通过选聘、培训等形式配置组织成员；设计薪酬及绩效管理等系统以激励组织成员。

第四章 解决对策

在日趋激烈的市场竞争环境中，企业的生存与发展往往取决于某项重大决策上，特别是那些决定企业发展方向的、需要对内外部环境条件等做出缜密分析判断的战略性决策，这一点是毋庸置疑的。但是，优秀的决策者同时也会关注如何使企业战略决策得以落实，从而将愿景变为现实的各个环节。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

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普莱特纳过去曾经说过，在市场营销方面，只有他才有最后的发言权，但是实际上，他鲜明的个性和过于自负的风格常常成为公司发展的最大障碍。如SAP公司过去强迫客户购买捆绑在一起的大软件包、不相信市场营销的重要性、不愿和其他企业建立合作伙伴关系等做法，都导致了SAP公司在与其他公司进行竞争过程的时候损失惨重。所以，普莱特纳个人的角色应当进行调整，将他不擅长的工作授权给其他专家负责处理。启用索尼公司（SNE）的马丁·霍姆利斯（Martin Homlish）负责市场营销方面、提拔亨宁·卡格曼（Henning Kagermann）为首席执行官与其平起平坐等做法，大大扩展了SAP公司在商务软件领域全球市场的领先优势。

普莱特纳完全根据自己的形象培育出了SAP公司的文化：集中于工程技术、顽固、做事不依赖任何人，并在过去依靠这种工程文化使得SAP公司成功地成长为世界软件业的领袖之一，但是这也成为了现在企业战略调整实施过程中的阻力。因此，SAP公司必须要彻底转变原有的“工程文化”，建立机制让工程师们能够与销售部门和客户组织成为“开发合作伙伴”，使得SAP公司的产品在用户的参与下开发出来，避免工程师在实验室里闭门造车。这样才能保证SAP公司提供的产品或服务能够适应和满足用户的需要。

此外，一个组织的战略能够得以成功的执行，主要取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员的甑选、培训与开发、报酬系统、信息的系统以及信息系统。为了实现企业战略调整的目标，SAP公司应该虚位纳贤，从人力资源市场上公开招聘或从竞争对手处挖人。除此之外，SAP还可以加大激励力度。任何员工，不论是普通员工还是总裁，只要对该目标做出贡献都能得到相应奖励。

随着市场竞争的日益严峻，企业生存发展所面临的问题日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为日趋复杂。人力资源管理不仅是企业正常运营的基本保证，在对于产品结构调整、经营方向和经营目标转型等企业决策的“源头”环节中，人力资源管理都将会越来越重要。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

参考文献

[1]雷蒙德·A·诺伊 等，人力资源管理——赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，2005 [2]希尔 等，战略管理——中国版（第七版），中国市场出版社，2007 致谢

在本论文的写作过程中，我的导师黄攸立老师倾注了大量的心血，从选题到开题报告，从写作提纲，到一遍又一遍地指出每稿中的具体问题，严格把关，循循善诱，在此我表示衷心感谢。同时我还要感谢在我学习期间给我极大关心和支持的各位老师以及关心我的同学和朋友。

abc公司案例分析 篇6

ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司，行业排名第四，ABC公司目前有两部分市场：零售和大客户，零售商一般要求供货准时、产品规格齐全，大客户希望成为业务合作伙伴，几年来公司高级管理层主要采取低成本策略，维持原有产品的生产与销售，资本收益率为9%，面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入增长率在下降，公司行业的排名已有下降的趋势，为此，公司高层指定了新的经营目标，要求资本收益率达到12%公司排名在未来五年内达到行业的第一、第二名。

要求：试用BSC思想方法分析ABC公司在财务、客户、内部流程和学习与发展等四个方面的战略目标和对应的考核指标。

一、财务指标方面： 1.战略目标：

（1）资本收益率：提高ABC公司的资本收益率并维持该水平，超过我们的额竞争对手。（2）提高边际收益：对高边际收益的产品线，通过提高销量来增加公司的边际收益。（3）总成本最小化：通过组合价值链的各个环节，获得最低的完全分摊的总成本，以达到并保持优势。2.考核指标：（1）资本收益率（2）总收入（3）销售收益率

（4）目标产品线的销量（5）相对于计划的总成本

3.业绩标准：资本收益率达到12%。

二、客户角度：

ABC公司日前有两部分市场：零售和大客户，零售商一般要求供货准时、产品规格齐全，大客户希望成为业务合作伙伴。1.战略目标：

（1）树立良好的品牌形象，从产品的质量和创新的角度，沟通并显示ABC公司的信誉，使得客户价值最大化。

（2）恪守信用，通过为客户准时交货、备齐不同规格的货物，来加强公司的的信誉。（3）与分销商建立合作关系，与我们的分销商建立密切的工作关系，确保我们的客户对我们的产品满意。2.考核指标：

（1）在关键客户市场与竞争者比较售价（2）来自新产品的收入（3）目标市场的客户保有率（4）大订单占销售额的比例（5）客户及分销商的调查

3.业绩标准：树立良好的品牌形象

三、内部流程指标 1.战略目标：

（1）领导产品创新，为了改善我们在行业中的地位而创新。

（2）供货商管理，更紧密的与我们供货商合作以保持一种牢固的、互惠互利的合作关系。（3）升级和设备利用：为设备升级并确保最优以降低运营成本。（4）增加维护效率，增加我们的维护以使停机时间最短。

（5）定货流程效率优化，订货流程效率优化以使供货更灵活，供货成本更低。2.考核指标：

（1）产品开发周期

（2）管道运输的产品开发项目数（3）长期合作伙伴签约数（4）单个产品成本（5）设备升级

（6）预防目的的设备维护时间占总维护时间的百分比（7）故障引起的停机时间（8）单个订单的交货成本（9）单个订单的交货时间

3.业绩标准：客户需求得到满足

四、学习越发展指标 1.战略目标：

（1）信息技术的应用，试用信息技术以使我们的员工信息共享

（2）创立变革文化，增加对员工的授权，鼓励团队成员间的合作并支持变革（3）培养高效率的工作团队，开发员工的能力，满足现在以及未来的需要。2.考核指标：

戴尔公司成功案例分析 篇7

企业集团内部母公司与其他企业成员之间形成母子公司关系。母子公司的形成是以产权为纽带, 以母公司拥有子公司控制权为结果。母公司取得子公司产权 (长期股权投资) 的方式有:企业合并方式和企业合并以外的其他方式。取得长期股权投资的方式不同, 其会计处理遵循的准则不同。

以企业合并方式形成的长期股权投资, 其会计处理不仅要遵循《企业会计准则第2号——长期股权投资》 (简称“长期股权投资准则”) , 还须遵循《企业会计准则第20号——企业合并》 (简称“企业合并准则”) 。

实务中存在一种特殊交易事项, 从形式上看是企业合并, 但实质上又非企业合并的范畴, 如母公司自子公司处收购孙公司股权, 即孙公司晋升为子公司, 就属于该类交易事项。对母公司收购孙公司交易性质 (企业合并亦或非企业合并) 的判定, 关系到其适用的会计准则和具体的会计处理方法, 体现的结果亦大不相同。下面就具体案例进行详细分析 (本文仅涉及所有者权益项目分析) 。

案例:A公司持有B公司70%的股权, B公司持有C公司80%的股权, 三家公司均已执行新企业会计准则。2008年1月1日, A公司以现金400万元购买了B公司持有的C公司80%的股权, 2007年12月31日, A、B、C公司资产负债表相关项目见表1。

(单位:万元)

(*合并资产负债表相关项目金额。)

对本案例交易性质的不同判定, 其会计处理会有以下两种方法。

一、确认交易事项为企业合并时的会计处理 (方法一)

企业合并是将两个或两个以上的单独的企业合并成一个报告主体的交易或事项。根据参与合并的企业是否归属同一母公司控制, 企业合并又分为同一控制的合并和非同一控制的合并。

从形式上看, 上述A公司自B公司处购买C公司80%的股权属于同一控制的企业合并交易事项。企业合并准则规定, 对于同一控制下的企业合并, 合并方 (A公司) 在企业合并中取得的资产和负债, 应当按照合并日在被合并方 (C公司) 的账面价值计量, 合并方取得的净资产账面价值与支付的合并对价账面价值 (或发行股份面值总额) 的差额, 应当调整资本公积, 资本公积不足冲减的, 调整留存收益。

合并时, A公司长期股权投资为C公司账面净资产×持股比例, 支付的现金对价与长期股权投资之间的差额计入资本公积, 会计分录为:

合并日编制合并报表时, 合并调整分录如下:

同时对于C公司在合并前实现的留存收益中归属A公司的部分, 在合并工作底稿中应自资本公积转入留存收益, 分录如下:

二、确认交易事项为非企业合并时的会计处理 (方法二)

判定企业合并需要两个核心要件:其一, 从实质重于形式的原则看, 交易事项发生前后是否形成控制权的转移;其二, 从合并财务报表的角度看, 交易事项发生前后是否形成财务报告主体的变化。

控制权是指一个企业能够决定另一个企业的财务和经营决策, 并能据以从另一个企业的经营活动中获取利益的权利。在《企业会计准则第33号——合并财务报表》中第七条中明确:“母公司直接或通过子公司间接拥有被投资企业半数以上表决权, 表明母公司能够控制被投资企业, 应当将被投资单位认定为子公司, 纳入合并财务报表的合并范围。”

本案例中, A公司收购C公司股权前, A公司通过B公司间接持有C公司80%的股权, 对C公司具有控制权, 并已将C公司纳入其合并财务报表范围, 形成了一个财务报告主体。实施上述收购后, A公司对C公司的控制权未发生转移, 只是控制的方式由间接控制变为直接控制;从合并财务报表的角度看, 财务报告主体也未发生变化, 只是合并报表中反映C公司的少数股东权益由44%减少至20%, 同时归属母公司的权益由56%增加至80%。

从实质上论, 上述A公司自B公司处购买C公司80%的股权, 未涉及控制权的转移, 也没有形成报告主体的变化, 应不属于企业合并准则中所称的企业合并。本案例中的交易事项是一项特殊交易, 可比照母公司购买子公司的少数股权交易事项处理。

母公司购买子公司的少数股权, 指在一个企业已经能够对另一个企业实施控制, 双方已存在母子关系, 为增加持股比例, 母公司自子公司的少数股东处购买少数股东持有的对该子公司全部或部分股权。由此取得的长期股权投资系企业合并以外的其他方式取得的长期股权投资, 其会计处理应遵循长期股权投资准则。长期股权投资准则规定, 以支付现金方式取得的长期股权投资, 应当按实际支付的购买价款作为其初始投资成本。本案例中, A公司自B公司购买C公司80%的股权时, 会计分录为:

三、两种会计处理方法的比较

(一) 从母公司 (A公司独立报表) 角度看

本案例收购前后, A公司资产负债表相关项目见表2。

由表2看出, 与购买股权前相比, 方法一因资本公积增加400万元, 致使所有者权益增加400万元;方法二只是体现了资产项目 (现金和长期股权投资) 的一增一减, 对所有者权益没有影响。从谨慎性的原则考虑, 方法一有高估资产之嫌。

(二) 从企业集团 (合并报表) 角度看

本案例收购前后, 集团合并资产负债表 (含B公司) 相关项目见表3。

由表3看出, 方法一和方法二的会计处理体现在合并报表上的结果是一致的。与收购前相比, 仅是少数股东权益和归属母公司所有者权益之间的一增一减, 增减金额为C公司留存收益×24%。收购前, A公司通过B公司合并C公司归属母公司的权益是56% (70%×80%) , 对应的少数股东权益为44%;收购后, A公司合并C公司归属母公司的权益是80%, 对应的少数股东权益为20%。

四、建议

对于母公司自子公司处收购孙公司股权的交易事项, 应如何判定交易性质, 新企业会计准则和讲解中均未明确涉及。笔者认为, 如视同母公司购买子公司的少数股东股权, 采用方法二进行相应的会计处理, 不仅符合谨慎性原则, 亦可防止母公司借助此类交易虚增资产和所有者权益。

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(单位:万元)

戴尔公司成功案例分析 篇8

关键词：管理；舞弊审计

1.引言

如果说公司治理和内部审计是确保会计信息真实可靠的第一道闸门，那么，独立审计就是防范重大会计差错和舞弊的最后一道防线。然而，当高管人员故意提供存在重大错报漏报的财务报表，而注册会计师在审计过程中未能做到独立、公平、公允的审计，没能发现这些错报漏报，从而对财务报表的整体公允性发表无保留审计意见时，就会出现审计失败。重大审计失败的常见原因有很多，主要包括注册会计师没有保持应有的职业审慎和职业怀疑，注册会计师与被审计单位串通、缺乏公允性，被审计单位内部控制失效、高层管理人员的权利凌驾于内部控制之上等。

2.某公司案例简介

某公司，主要从事农业高科技产品开发、培育、销售，水泥生产、销售。然而从某公司缴纳的资产负债表、税费情况、支付职工现金情况、现金流量表、所有者权益变动表、在建工程情况及其分业的报告来看，公司主业的实际经营能力却令人生疑。笔者通过报表分析，看出某公司存在的突出问题有：异常高的净资产收益率，独立董事不作为，沉重的债务负担等问题。

3.审计失败的原因

除了某公司自身管理上舞弊，通过分析可知，会计师事务所在对某公司2006年年度报告审计过程中未勤勉尽责，未按照中国注册会计师执业准则规定的程序审计，未对所依据文件资料内容的真实性、准确性、完整性进行核查和验证，出具了含有虚假内容的审计报告。其具体行为如下：

3.1审计过程中忽略了对风险的再评估

会计师事务所对某公司2006年度会计报表审计建立在某公司完成资产置换、实现重组的基础上。然而，在审计报告日前某公司并没有完成资产置换，重组并未完成，会计师事务所在明知业务环境已发生变化的情况下，依然没有修改其审计策略，因此其审计过程中忽略了对风险的再评估。其行为不符合《中国注册会计师鉴证业务基本准则》第十三条和第五十六条的规定。

3.2事务所违背了客观、独立、公正的原则

为防止某公司退市，会计师事务未按照《会计师事务所质量控制准则第5101号——业务质量控制》第十四条和《中国注册会计师审计准则第1101号——财务报表审计的目标和一般原则》第六条的规定，在所在明知该公司未提资产减值准备和折旧摊销的情况下，出具了无保留意见的审计报告。其行为不符合上述法律条文的规定，违背了客观、独立、公正的原则。

3.3没有制定具体审计计划

按照审计流程，事务所在进行审计工作之前未按照《中国注册会计师审计准则第1201号——计划审计工作》第十三条的规定制定具体审计计划，成立相应项目组，对该公司情况进行讨论。在对某公司的2006年年度报告进行审计时，会计师事务所既没有制定对某公司的审计计划，没有安排项目组对该公司情况进行讨论，审计内部控制上存在有重大遗漏。

3.4以“避免公司退市”作为审计目的

会计师事务所以“避免某公司退市”作为审计目的，背离了财务报表追求公平、公正审计目标，不符合《中国注册会计师审计准则第1101 号——财务报表审计的目标和一般原则》第四条和第六条的规定。

3.5未进行函证即确认

会计师事务所对关联方审计程序缺失严重。会计师事务所未按照《中国注册会计师审计准则第1323号——关联方》第十三条的规定对某公司业务进行函证，也没有取得该项债务重组协议，没有确认关联方欠款是否真实，并未能与大股东核对资金占用金额的情况下，对2006年12月某公司调增资产冲抵大股东欠款的事项进行了确认。

3.6未能发现虚假业务

会计师事务所在某公司董事长介绍2006年度收入状况与居间合同业务取得的收入存在重大差异的情况下，未按照《中国注册会计师审计准则第1141号——财务报表审计中对舞弊的考虑》第六十四条的要求，实施相应的审计程序，致使未能发现虚假佣金收入业务。

3.7少计固定资产折旧和无形资产摊销

会计师事务所未按照《中国注册会计师审计准则第1221号——重要性》第十五条和第十六条的要求，采取相应的审计措施，在计算出固定资产折旧和无形资产摊销后，仍未在其出具的审计差异汇总表及财务报告中予以调整，致使审计确认少计固定资产折旧和无形资产摊销22，274，855.74元。

3.8发表了不恰当的审计意见

会计师事务所未按照《中国注册会计师审计准则第1502号——非标准审计报告》第十一条、第十二条、第十三条的要求，发表了不恰当的审计意见，出具了含有虚假内容的审计报告。

4.改进措施改善国内证券市场审计业务的执法环境是一个系统工程，不仅涉及到完善执法形式、加大处罚力度的问题，而且还涉及到其他同样甚至更为重要的多方面的问题，如《注册会计师法》的尽快修订，对《会计法》、《公司法》、《证券法》等相关法律法规知识的普及和遵守等。笔者认为，当务之急应做好以下三个方面的工作。

4.1要加大对《会计法》的遵循和执法力度要改善和净化对国内证券市场审计业务的执法环境，执行好《会计法》是重要基础和前提，即首先必须加大对《会计法》的遵循度，同时还要加大对企业及企业负责人违反《会计法》的处罚力度，要真正体现企业负责人作为会计责任第一人的法律约束和法律内涵。另外，还要分清注册会计师的审计责任和企业的会计责任，在分清责任的基础上，再分别追究企业、企业负责人、财务人员以及注册会计师违反相关法律法规的法律责任。只有分清责任，才能为逐步改善和净化国内证券市场审计业务的执法环境。

4.2尽快修订新《注册会计师法》 对事务所及注册会计师违法违规行为实施行政处罚是一种行政行为，这不仅需要依法行政，而且更需要依据与注册会计师行业发展形势相适应和配套的法律。但是，我国现行的《注册会计师法》还是1993年制定的，早已不能适应目前注册会计师行业发展的需要。所以，当务之急是尽快修订早已不能适应我国注册会计师行业发展的《注册会计师法》，做到有法可依，通过法律手段对违反法律法规的事务所和注册会计师进行惩处，让违法违规的事务所和注册会计师知道违法违规行为的代价究竟有多大，以对这些事务所和注册会计师起到警示和震慑。

4.3加大对相关法律法规的宣传和执法力度

仅仅修订好《会计法》、《公司法》、《证券法》和《注册会计师法》等相关法律法规还是不够的，还要做到有法必依。在我国，不管是企业会计人员、企业负责人还是注册会计师，在总体上法律意识还比较淡薄，许多人都有抱有侥幸心理，自觉遵守法律法规的意识并不强。我国的企业负责人大多数都不懂《会计法》，并且相关职能部门对《会计法》的执法力度还很不够。因此这些法律会形同虚设，根本不能起到维护社会制度，净化审计行业的作用。所以，加大对《会计法》、《公司法》、《证券法》和《注册会计师法》等相关法律法规的宣传和执法力度，增强全社会遵纪守法的意识也已是首当其冲。（作者单位：南京理工大学）

参考文献：

[1]刘启亮，罗乐，张亚曼，陈汉文. 高管集权、内部控制与会计信息质量[J]. 南开管理评论，2013 VOL.16（1）：15-23.

戴尔公司成功案例分析 篇9

1．公司的背景

Y公司是一家房地产开发公司。四年前，公司现任总经理看准当地房地产行业良好的商机和发展前景，通过多方融资组建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了一席之地。

2．公司存在的问题

随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。

（1）组织上的问题

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，“扯皮”、推倭的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

（2）招聘中的问题

公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统。含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多不近人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了员工士气，影响了工作的效果。

（3）晋升中的问题

公司员工的晋升以前由总经理直接批准。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能是部门经理来批准。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人却往往不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，纷纷另寻高就，造成公司人员流动率较大，人工成本不断攀高。

（4）激励机制的问题

公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对新酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

3．公司的对策

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革。人力资源部的李经理专门为此参加几个人力资源管理的培训班。在培训班上，李经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础，自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后，决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力资源部以雄心勃勃的李经理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全权负责职位分析项目的开展。在正式进行职位分析之前，他们决定找个合理、有效的职位分析方法。

于是，他们开始寻找进行职位分析的方法。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了职位分析问卷法，来作为收集职位信息的方法，该问卷如下表所示。

2． 职位基本情况

本职位设置的目的（请你填写你的工作目的）

工作职责（请尽量列出本职位的职责，并按照其重要性加以排序）（请你填写你的工作职责，填写空格不够时，可以另附表格。）

然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，并没有下发，很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙。很多人

在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问．可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写 无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不大理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问。还有一份分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为在人力资源部能够对部门经理访谈的人只有李经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料、大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇 不公平。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不大信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。

这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。李经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。可这时各职位的信息收集却还不完全，无法撰写职位说明书，怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另寻出路。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书．试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且李经理还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺少写职位说明书的经验 因此，写起来都感觉很吃力。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断最后成稿。最后的职位说明书终于出台了，下面列出的是其中的一份样例，如表所示。

公司综合会计科科长职位说明书

该岗位主要负责组织本科的会计核算，年终决算等工作，负责本科报出的各项数据准确及时 3． 工作职责

（1）负责日常会计核算及会计报表的编报工作

（2）负责对财务部整体会计核算的真实性、完整性进行检查

（3）负责牵头组织计算机系统的维护和系统的再开发和SAP软件的进程（4）负责财务部内部人员的业务培训

（5）负责财务部会计基础工作的达标、认证工作（6）负责公司整体工资的核算

（7）管理公司的税收业务和发票，并计缴税金

（8）负责牵头组织会计档案的归档工作

（9）管理公司本部的保险金、公积金、个调税、个人备用金、建房借款、代缴个人公积

金、领导风险抵押金的扣缴、清理和核算

（10）负责GDP的上报工作

（11）管理固定资产的核算及协同工作

（12）协调相关部门的关系，共同协作，完成各项工作（13）完成领导交办的其他任务 4． 岗位关系（1）内部关系

财务部各科室：做好相关工作的配合（2）外部关系

保险统筹中心：做好员工各种保险和公积金的核算 地方税务局、财政局和统计局：做好资料的报送（3）职务关系

可直接升迁的岗位：财务部副经理

可升迁至此的岗位：财务部副科长，科员 5． 知识、技能或能力要求（1）教育背景

专业要求：财经类专业

学历要求：大学本科及以上学历（2）经验要求

三年以上相关工作经验、了解我公司整体核算流程（3）能力要求

能够分析数据，编制财务报表，并且具备一定的审计能力（4）专业知识要求

政策法规知识：熟悉有关财经制度和法规，尤其是税收方面的有关规定 岗位专业知识：财务会计制度和法规 其他相关知识：房地产业务知识

之后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。李经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。由于人力资源部对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，原来雄心勃勃的李经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目

失败的原因也是百思不得其解。

那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析为什么会失败呢？

案例讨论题：

l.试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

2.用根据所学的职位分析知识，分析在职位分析的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？

3.公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用所学的知识加以分析。

4.从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？

答案与剖析：

一、工作分析的难处

工作分析在10年前，对于我国学者还是陌生的东西，至今仍有人把工作分析、工作评价、绩效考核混为一谈。工作分析并不是分析工作的一种技术或人力资源管理的一个环节，从本质上说工作分析是一个重要的基础性管理过程。但人们仍不重视，有的管理者认为是负担，可有可无。在人力资源业内有一句话最能反映这一状况：你要“恨”谁，就让他搞工作分析。因为工作分析最费力、最繁琐、最难获得支持、最没成就感的工作。但是它确是最有效保证组织与工作系统效率和员工工作满意度的基础性工作。

目前，企业提高了对工作分析重要性的认识，但是缺乏对工作分析理论与技术的了解，使本来“痛苦不堪”的工作分析更加痛苦。（而且一再的痛苦，一次次达不到质量的要求）。其实，西方国家在理论与实践上，有很好的解决方案，可以帮助企业和人力资源管理工作者较好的解决工作分析的实践问题。

二、工作分析目的，通过梳理企业的业务流程，重新界定企业部门，职位的职责。为以后的人力资源工作：规划，培训，薪酬，绩效和组织再设计等提供依据。

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