宝洁公司市场分析案例

宝洁公司市场分析案例（共8篇）

宝洁公司市场分析案例 篇1

宝洁公司中国营销案例分析

一宝洁介绍

宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

三、市场研究

中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。

三、市场环境分析

市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。

1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。

3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。

4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。

5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。

6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。

三、市场细分及目标市场定位分析 1．宝洁公司的市场细分

以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。2．宝洁公司的目标市场选择

宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。3．宝洁公司的目标市场定位

宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。

四、营销战略

（一）、产品策略

1、多品牌策略

宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。

2、新产品开发

首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。

（二）、定价策略

宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。

经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：

1、产品定价支持市场营销策略

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现

3、零售价必须适应现阶段的市场环境 2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。

（三）、渠道策略

宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

（四）、促销策略

众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。

宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。

五、结论

宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。

宝洁公司市场分析案例 篇2

甲公司生产与分销部给每个公司自营以及特许经营的工厂店提供专有的A产品配方材料和生产设备。公司统一管理配方材料和生产设备, 并且每3个月向所有系统内的门店提供一次指导服务。所有的特许商都必须从甲公司采购配方材料和设备。缴纳了首次的特许经营费和每年的特许权使用费后, 特许商们能够接受到甲公司在运营、广告和市场营销、会计、以及其他管理信息系统等方面提供的帮助。特许商通常要缴纳20万到50万元的特许经营费和每年4.5%到6%的特许权使用费。特许商们还需每年缴纳销售收入的1%作为全公司的广告基金。

2 公司市值降低原因分析

公司对特许经营权的会计处理方法上的所暴露的问题被曝光仅仅是使得公司的市值降低的一个导火索, 但其深层次的原因则是体现在多方面的。首先是公司的规模扩张过快。在IPO后, 公司开始实行一个激进的战略, 准备在五年内将门店数量由144家激增至500家, 同时向全球市场进行扩张。

在此之前, 公司的收入来源中, 通过公司自营的门店零售和百货、零售店代销占据了近70%的比例。公司战略的出发点是对的, 希望通过继续开发占营业收入大半部分的主营业务来提高公司的收入, 但是在实施的过程中却出现了偏差, 把重心放在了增加门店数量上, 这是引发公司危机的第二个方面的原因。

再者, 在扩张的过程中, 公司的利润开始过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备, 使得公司的利润和特许经营的店面数量的增长变得密不可分, 逐渐偏离了公司的主营业务。然而在“店外”业务中, 许多门店并不盈利甚至赔钱, 因而特许商们不愿意再发展公司的这一业务。一方面, 较高的加盟门槛使很多特许商们望而却步, 另一方面, 门店数量的增长停滞使得公司的利润开始下降, 门店数量减少给公司利润带来的影响开始被逐渐放大出来。

最后, 公司及其特许经营系统中逐步暴露的运营管理不善, 缺乏成本控制, 经营效率低下等问题使得公司被迫非正常地缩小公司的运营规模, 2014年5月, 公司停止运营在2013年收购的拥有28家连锁店, 在利润减少的同时增加了4000万到5000万的费用支出。

在这些一系列的连锁不良反应之后, 使得公司的利润发生了大幅度的下降, 进而导致市场股价的大幅下跌, 引起公众对公司财务报告的不信任, 进而将注意力转向公司的财务报表和个别具体会计处理方法, 而公司在特许权收购的会计处理方法上也存在着值得商榷的地方, 因而大部分的分析师都将公司的市值降低归结于其对特许经营权的会计处理方法上出现的差错, 但是, 这也仅仅是公司市值降低所反映处理的一个问题而已, 也正是因为在这个会计问题上的不恰当处理导致了公司市值的下降并将其自身所暴露出的问题进一步地放大。

3 从财务报表对公司深层次问题的分析

3.1 运用财务指标对公司经营状况分析

3.1.1 营运能力分析

根据营运能力的数据分析, 可以看出甲公司的应收账款周转率与应收账款周转期、存货周转率与存货周转天数变化不大, 证明在应收账款和存货这方面的营运能力没有什么变化;流动资金周转期有所降低, 说明周转一次所需要的天数越少, 流动资产在经历生产和销售各阶段所占用的时间越短, 这代表流动资产利用效果有所提高;从固定资金周转率的降低, 和固定资金周转期的延长可以看出, 甲公司对固定资产的营运能力有所下降;最后, 从总资金周转期有所延缓, 以及周转天数延长了46.48天可以看出, 甲公司总体营运能力有所下降。

3.1.2 偿债能力分析

根据偿债能力数据分析, 从短期偿债能力来看, 可以看出甲公司的营运成本增多, 表明该公司流动负债的偿还越有保障, 短期偿债能力越强;从流动比率可以看出, 流动比率明显升高, 根据资产负债表可以看出该企业的应收账款增多, 企业流动资产占用较多, 影响到资金的使用效率和企业的筹资成本;速动比率的升高表明企业现金以及应收账款资金占用过多而大大增加企业的机会成本。从长期偿债能力分析可以看出, 资产负债率有所下降, 但是低于国际上通人的60%, 表明甲公司对财务杠杆利用不够;产权比率以及权益乘数变化不是很大, 表明企业长期偿债能力没有较大变化。

3.1.3 盈利能力分析

根据两年的盈利能力分析, 可以看出在2013-2-2至2014-2-1这段时间, 甲公司盈利能力没有太大的变化, 所以之后影响该企业盈利能力的因素就是在公司战略上于特定的时间点爆发出来, 导致企业出现了资料中的问题。

3.2 公司财务报表中重大错报科目分析

3.2.1 折旧与摊销

由于2014年5月7日, 公司同时宣布停止运营在2013年1月斥资4千万元股权收购的拥有28家连锁店的停止运营导致大量的机器设备停用, 连锁店未能带来收入, 但依旧要计提设备的折旧, 使得报表中的2014年的折旧额由去年的12271增加到今年的19723, 折旧额大幅度增加。

3.2.2 总务及管理费用

自2010年起, 公司门店数量翻了3倍, 但是在2014年9月, 甲公司宣布将当年新开门店的数量从早前宣布的120家减少60为家左右。新店的减少开设应该使得甲公司的管理费用增长减慢, 然而在2014年总务及管理费用同比增长22.9%。管理费用的增高并且没有带来高质量的培训。特许商们没有受到关于“店外”经营的正常培训。因此, 我们认为许多门店都在“店外”业务中赔钱, 特许商们也因此不愿意再发展这一业务。这里明显暴露出甲公司及其特许经营系统中严重缺乏基本的管理运营、执行及成本控制, 造成效率低下的状况。

3.3.3购回的特许经营权, 商誉, 其他无形资产

甲公司在2010至2014年期间采用激进的发展战略, 盲目的扩大门店数量规模, 使得甲公司的商誉以及出售特许经营权的金额大幅增加。但是由于扩张太快, 没有关注主业, 收入主要来自采购配方材料和设备销售收入及特许经营费收入且管理不善, 导致加盟企业亏损甚至倒闭等原因, 使得甲公司的资产负债表在过去两年中因为记入外购商誉的原因夸大了资产, 而这部分商誉本应该摊销掉。因此甲公司的资本回报率由两年前在进行这些收购之前的18%降为10%。应该降低资产的账面值, 包括消除掉1亿7千多万美元的“购回的特许经营权”。因此由报表可以看出该科目在2013年的49354剧增至175957, 这部分收入的增加给甲公司带来巨大的财务风险。

3.2.4循环信用额度

循环信用额度指银行于客户支付承诺费后, 给予客户于一定期间、一定金额、随时提款还款的信用额度。该信用额度于客户提款使用后以相等金额减少, 还款后以相同金额回复, 直到约定期间届满为止。而在2014年4月, 甲公司董事局决定对“一些特许经营权收购的会计处理”进行调整, 此举将降低20104财务年度税前利润620万到810万元。2014年的循环信用额度由2013年的7288增加至87000, 使得甲公司的长期负债剧增, 从而影响公司的长期偿债能力, 当企业举债时, 就可能会出现债务到期不能按时偿付的可能, 这是财务风险的实质所在。而且, 企业的负债比率越高, 到期不能按时偿付的可能性越大, 企业所承担的财务风险越大。而这个科目数据的剧增, 为甲公司被退市埋下伏笔。

摘要：甲公司对特许经营权的会计处理方法被曝光仅仅是公司市值下降的一个导火索, 收入增加的异常, 主要来自盲目扩张所带来的收入, 从而引起多米诺骨牌效应。与此同时, 资产规模的增长不正常, 主要是收购的特许经营权记入无形资产没有进行摊销, 使得资产和净收益虚增。基于以上种种多方面的原因, 进而一起引发了一系列的连锁反应, 使得公司的市值一跌再跌, 公司昔日的辉煌不再。

关键词：运营能力分析,市值波动,特许权摊销,信用额度

参考文献

[1]彭颖.上市公司财务报表分析与案例[D].西南交通大学, 2008, 06.

广告公司国际市场上市案例分析 篇3

(详见右图)

二、日本电通集团(Dentsu Inc.)

日本广告行业背景

电通公司发布的日本广告支出统计数据显示,日本广告市场相对成熟,从1985年至2008年广告市场规模已经基本稳定,保持在GDP的1.18%左右。2000年网络泡沫导致日本经济陷入战后的第13次周期衰退,同时由于广告市场规模和经济总量的密切关系,无力在经济低迷的现状下推动广告市场前进,因此自2001年起连续三年呈下降趋势,2002年下降幅度达5.9%,2004年-2007年日本广告市场增速平缓,发展趋于停滞。2008年因金融危机再次陷入衰退,导致企业加大成本控制力度,尤其是来自金融、汽车、零售等行业的广告订单骤减,主要媒体的广告量纷纷出现回落,报纸、杂志与电视分别下降19.2%、14.2%与5.6%。

(一)上市及募集资金基本情况

电通集团是日本最大的广告与传播集团,成立于1901年,总部位于东京。电通前身为1901年创立的“日本广告”和1907年创立的“日本电报通讯社”,1936年转让新闻通讯部门,改为专营广告代理至今。公司能够提供“全方位沟通服务”(从广告到促销、公关、文化、体育活动等)。

日本电通于2001年11月30日在东京证券交易所第一部上市。(详见右图)

(二)上市对公司发展的作用

1、营业收入增长

由于电通上市正处于日本经济低迷,广告行业支出呈下降趋势的时期,因此公司上市当年即2001年会计年度(2001年4月1日至2002年3月31日)营业收入总额及净收入分别较2000会计年度下降5.39%和2.76%,但是降幅均低于同期日本全行业广告支出增长(5.9%),但是在其后的三年中,公司收入总额及净收入增幅远超行业增长率,其中在其上市的第二年(2003年)营业总额有3.32%的增长,而同期行业仍有0.3%的降幅,在上市后的第三年(2004年)营业收入总额增幅更是超过行业增速的3倍。(图表1、2、3)

2、品牌号召力提升,实现战略联盟

电通上市后其品牌号召力得到了很好的提升,在其上市后的不久(2002年3月7日),电通与Publicis Groupe (阳狮集团)建立了战略联盟,增强其核心竞争力,并能借助于Publicis Groupe网络开拓欧洲市场。

3、市场份额提高

公司上市后的三年中,市场占有率不断提升,其中市场占有行业总份额由上市之初的24%提高至26.1%,四大传统媒体广告代理收入市场份额提高至28.3%。(图表4)

4、经营能力提高

在整个广告行业呈现下降趋势的情况下,公司仍能够维持持续稳定的毛利率(图表5)。此外,如图表6所示,收益质量也有所提高(2003年经营性现金流为负是因为当年净利润中包含有出售部分股权投资的收益,扣除此因素,经营性现金流超过净利润)。

5、资本结构优化

公司自2002年上市后资产规模不断扩大,与此同时,股东权益比例逐步提高,资本结构愈趋合理。(详见图表7、8)

6、社会责任

在经济低迷期间,公司能够做到不仅不裁员,还提供更多的就业岗位,如图10所示,公司聘请的员工逐年增多,所缴纳的所得税也有所上升(图9)。

三、博报堂

(Hakuhodo DY Holdings )

博报堂是位居日本第二,世界排名第八的广告公司,创建于1895年10月。2003年10月,博报堂与Daiko、Yomoko合作成立控股公司——博报堂DY Holdings,通过股份转让方式,Hakuhodo, Daiko and Yomiko成为博报堂DY Holdings全额出资的子公司。2003年12月,博报堂创建了亚洲第一个组合式媒体与宣传内容解决方案公司——株式会社博报堂DY Media Partners。

博报堂于2005年2月16日在东京证券交易所第一部上市,其上市交易对公司发展的作用如下:

1、收入的增长

上市当年即2005年会计年度(2005年4月1日至2006年3月31日)公司营业收入总额同比增长2%至1.1万亿日元,增幅超过同期日本全行业广告支出增长,净收入同比增长2.7%,增幅是行业的1.5倍。营业利润同比增长10.3%,净利润同比增长8.9%。上市后两年(2006年和2007年)公司净收入的增长高于同期行业广告费用支出的增长(见图表11)。尽管2008年收入有所下降,但这是受日本经济衰退的影响,如前所述2008年日本行业广告支出下降达4.7%,其中报纸、杂志与电视分别下降19.2%、14.2%与5.6%。

2、业务增长的构成

日本的广告市场已经相对成熟,增长速度趋缓,并且整个行业面临结构性的调整,例如在新媒体的挤压下,电视、报纸、广播以及杂志等传统媒体的广告投放地位不断下降,因此以传统媒介业务为主的博报堂也相应的调整了战略规划,提高了品牌管理、互联网广告以及整合营销服务的比例。如图表12所示,自2006年开始传统媒介代理业务比例有所下降,新媒体业务收入逐步提高,特别是互联网广告收入由2004年的10,258百万日元(占总收入0.4%)增至2008年的93,299百万日元(占总收入9.6%)。(见图表13)

3、资本结构优化

公司总资产规模在上市后逐步扩大(除2009年受国际金融危机及公司战略结构调整外)。付息债务逐步减少,股东权益比率增大,资本结构日趋优化。(见图表14、15、16)

4.盈利能力

博报堂毛利率稳步上升,如图表17所示毛利率由上市之初的13.93%提高至2009年的14.91%。总资产收益率及净资产收益率在上市后的两年(2006年及2007年)也有较为平稳的增长(除2009年受金融危机的影响,公司出现亏损)(见图表18、19)

5.社会责任

宝洁公司市场分析案例 篇4

一、传统人事工作流程的弊端

随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术(即信息技术)实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。

一个典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位;同时，HP的积事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成;对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会;对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。

而Intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。

显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。

HR再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务;同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。

二、如何进行人事工作流程再造

从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：(1)可以利用现行系统提供即时技术支持;(2)建立在现有系统基础上，费用较低;(3)由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。

企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。

例如，HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统(EMS)：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统(TABS)。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的HR 再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比(人事工作者/总员工人数)从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。

Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型(People-oriented)变为服务主导型(Service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。Apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”(Job Finder)，汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”(Director DA)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”(Apple U Catalogue)。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文・沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”

GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本;同时，提高了系统的分析能力。

AT&T的HR再造集中于工作职位的填充--从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作;而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理--人事部--应聘者之间，进行大量的信息传递工作。

根据分析，我们可以把HP再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：

1.对HR再造需求进行评估

一般来说，企业进行HR再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：(1)为什么要进行HR再造?(2)怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标?

2.取得上层领导的支持

由于HR工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此HR再造更容易遭到反对。所以，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在HP，彼德逊就给予Peoplebase Program(一种再造后的HR软件流程)很大支持。在Apple公司，凯文・沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。

3.形成HR再造指导团

指导团(包括资深人事经理、MIS经理、一线经理以及外部咨询顾问)通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责任：(1)了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重;(2)勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题;(3)给新流程设定经营目标和投入成本瞀;(4)分析再造流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实HR再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。

4.组建再造实施工作班子

在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本;安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划;同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。

三、HR再造的经验启示

通过对众多公司HR再造的研究，我们发现：人们想当然地把HR再造看作是解决问题 灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素：

(1)高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。

(2)对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。

(3)不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与

宝洁公司市场分析案例 篇5

【案例简介】

Y公司为了解决搬迁问题给员工带来的不便，2010年9月自筹资金新建住宅楼，该项目分为一期和二期工程，建筑面积约182500平方米，工程项目主要包含土建、给排水、电气照明、消防设备、高低压设备、装修、应急照明系统、市政道路及配套设施等，竣工时间为2013年12月。本文选取Y公司员工住宅项目为案例研究对象，并将项目分为投资立项、设计勘察、招投标、施工和竣工结算五个阶段，重点对项目的资金使用情况、成本管理情况和利润分配情况进行审计，针对审计中发现的问题，提出相应的应对措施。

【案例分析】

投资立项阶段针对工程投资立项阶段进行审计，审查情况如下：截至2011年4月30日一期工程已完成投资额占总投资40.88%，为20324958.74元，按照投资进度，项目资本金应为4376876.75元，实际到位资金为3897000元，未到位479876.75元。2012年4月，Y公司开始进行二期扩建项目，因该工程未经过发改委审批同意，无法取得银行贷款，故挪用了一期的流动资金，一期的贷款合同规定，乙方没有依照合同规定用途使用资金，甲方有权力不发放贷款或提早收回部分甚至全部借款。同时，罚息利息为乙方违约使用的那部分资金在合同约定的贷款利率水平上再加收100%。工程项目前期工作开始启动，项目概预算于2010年12月完成，前期费用概算投资740万元，于2011年5月动工，截至2011年5月，实际列支的前期费用为3860万元，经核查，2011年6月，开工日到项目核准日前期管理性费用列支了500万元。该项目发生征地补偿费1200万元，财务人员将该笔费用计入前期费用。投资立项阶段该公司未按规定筹集资金、资本金未及时到位、随意拆借资金。国务院对于投资项目要求资本金必须一次缴清，按照批准的工程进程，每年按照比例到位。案例中，项目资金未及时到位，导致使用银行贷款，增加了贷款利息，使工程项目成本增加。二期工程挪用一期工程资金，导致加收罚息的风险，工程项目建设资金应专款专用，对于挪用的资金利息进行资本化不合理，导致工程项目成本增加。对此审计人员应认真核查公司资金来源的各明细账户，采用账、表、证查对的方法，每笔资金是否专款专用，督促公司专款专用，确保投资计划得以实现。在前期费用的核算中，通常出现截止时点不合规，扩大前期费用的列支，并对每笔前期费用的录入没有取得合法的原始凭证。该项目动工后产生的费用计入了项目前期费用中，动工后产生的管理性费用500万元不应该列支在前期费用中，应该计入管理费用。该项目发生的1200万元征地补偿费不应计入前期费用，应计入征地费用。设计费属于概算投资中的勘察设计费，也不应计入前期费用。去除500万元管理费后，1200万元征地费，勘察设计费400万元勘察设计费后，前期费用发生了1760万元，比概算投资740万元还多1020万元，说明前期工作时间太长，办公费用和人员工资费用发生额过高。

对此审计人员应认真学习公司关于前期费用管理的有关制度、办法，收集该项目建议书、可行性研究报告及审批文件，查看关于前期费用的财务报表、会计账簿、会计凭证、费用支出的原始单据，要求公司对每笔资金的去向进行说明，对于入错会计科目项目应及时整改。

【温馨提示】

abc公司案例分析 篇6

ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司，行业排名第四，ABC公司目前有两部分市场：零售和大客户，零售商一般要求供货准时、产品规格齐全，大客户希望成为业务合作伙伴，几年来公司高级管理层主要采取低成本策略，维持原有产品的生产与销售，资本收益率为9%，面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入增长率在下降，公司行业的排名已有下降的趋势，为此，公司高层指定了新的经营目标，要求资本收益率达到12%公司排名在未来五年内达到行业的第一、第二名。

要求：试用BSC思想方法分析ABC公司在财务、客户、内部流程和学习与发展等四个方面的战略目标和对应的考核指标。

一、财务指标方面： 1.战略目标：

（1）资本收益率：提高ABC公司的资本收益率并维持该水平，超过我们的额竞争对手。（2）提高边际收益：对高边际收益的产品线，通过提高销量来增加公司的边际收益。（3）总成本最小化：通过组合价值链的各个环节，获得最低的完全分摊的总成本，以达到并保持优势。2.考核指标：（1）资本收益率（2）总收入（3）销售收益率

（4）目标产品线的销量（5）相对于计划的总成本

3.业绩标准：资本收益率达到12%。

二、客户角度：

ABC公司日前有两部分市场：零售和大客户，零售商一般要求供货准时、产品规格齐全，大客户希望成为业务合作伙伴。1.战略目标：

（1）树立良好的品牌形象，从产品的质量和创新的角度，沟通并显示ABC公司的信誉，使得客户价值最大化。

（2）恪守信用，通过为客户准时交货、备齐不同规格的货物，来加强公司的的信誉。（3）与分销商建立合作关系，与我们的分销商建立密切的工作关系，确保我们的客户对我们的产品满意。2.考核指标：

（1）在关键客户市场与竞争者比较售价（2）来自新产品的收入（3）目标市场的客户保有率（4）大订单占销售额的比例（5）客户及分销商的调查

3.业绩标准：树立良好的品牌形象

三、内部流程指标 1.战略目标：

（1）领导产品创新，为了改善我们在行业中的地位而创新。

（2）供货商管理，更紧密的与我们供货商合作以保持一种牢固的、互惠互利的合作关系。（3）升级和设备利用：为设备升级并确保最优以降低运营成本。（4）增加维护效率，增加我们的维护以使停机时间最短。

（5）定货流程效率优化，订货流程效率优化以使供货更灵活，供货成本更低。2.考核指标：

（1）产品开发周期

（2）管道运输的产品开发项目数（3）长期合作伙伴签约数（4）单个产品成本（5）设备升级

（6）预防目的的设备维护时间占总维护时间的百分比（7）故障引起的停机时间（8）单个订单的交货成本（9）单个订单的交货时间

3.业绩标准：客户需求得到满足

四、学习越发展指标 1.战略目标：

（1）信息技术的应用，试用信息技术以使我们的员工信息共享

（2）创立变革文化，增加对员工的授权，鼓励团队成员间的合作并支持变革（3）培养高效率的工作团队，开发员工的能力，满足现在以及未来的需要。2.考核指标：

宝洁公司市场分析案例 篇7

企业集团内部母公司与其他企业成员之间形成母子公司关系。母子公司的形成是以产权为纽带, 以母公司拥有子公司控制权为结果。母公司取得子公司产权 (长期股权投资) 的方式有:企业合并方式和企业合并以外的其他方式。取得长期股权投资的方式不同, 其会计处理遵循的准则不同。

以企业合并方式形成的长期股权投资, 其会计处理不仅要遵循《企业会计准则第2号——长期股权投资》 (简称“长期股权投资准则”) , 还须遵循《企业会计准则第20号——企业合并》 (简称“企业合并准则”) 。

实务中存在一种特殊交易事项, 从形式上看是企业合并, 但实质上又非企业合并的范畴, 如母公司自子公司处收购孙公司股权, 即孙公司晋升为子公司, 就属于该类交易事项。对母公司收购孙公司交易性质 (企业合并亦或非企业合并) 的判定, 关系到其适用的会计准则和具体的会计处理方法, 体现的结果亦大不相同。下面就具体案例进行详细分析 (本文仅涉及所有者权益项目分析) 。

案例:A公司持有B公司70%的股权, B公司持有C公司80%的股权, 三家公司均已执行新企业会计准则。2008年1月1日, A公司以现金400万元购买了B公司持有的C公司80%的股权, 2007年12月31日, A、B、C公司资产负债表相关项目见表1。

(单位:万元)

(*合并资产负债表相关项目金额。)

对本案例交易性质的不同判定, 其会计处理会有以下两种方法。

一、确认交易事项为企业合并时的会计处理 (方法一)

企业合并是将两个或两个以上的单独的企业合并成一个报告主体的交易或事项。根据参与合并的企业是否归属同一母公司控制, 企业合并又分为同一控制的合并和非同一控制的合并。

从形式上看, 上述A公司自B公司处购买C公司80%的股权属于同一控制的企业合并交易事项。企业合并准则规定, 对于同一控制下的企业合并, 合并方 (A公司) 在企业合并中取得的资产和负债, 应当按照合并日在被合并方 (C公司) 的账面价值计量, 合并方取得的净资产账面价值与支付的合并对价账面价值 (或发行股份面值总额) 的差额, 应当调整资本公积, 资本公积不足冲减的, 调整留存收益。

合并时, A公司长期股权投资为C公司账面净资产×持股比例, 支付的现金对价与长期股权投资之间的差额计入资本公积, 会计分录为:

合并日编制合并报表时, 合并调整分录如下:

同时对于C公司在合并前实现的留存收益中归属A公司的部分, 在合并工作底稿中应自资本公积转入留存收益, 分录如下:

二、确认交易事项为非企业合并时的会计处理 (方法二)

判定企业合并需要两个核心要件:其一, 从实质重于形式的原则看, 交易事项发生前后是否形成控制权的转移;其二, 从合并财务报表的角度看, 交易事项发生前后是否形成财务报告主体的变化。

控制权是指一个企业能够决定另一个企业的财务和经营决策, 并能据以从另一个企业的经营活动中获取利益的权利。在《企业会计准则第33号——合并财务报表》中第七条中明确:“母公司直接或通过子公司间接拥有被投资企业半数以上表决权, 表明母公司能够控制被投资企业, 应当将被投资单位认定为子公司, 纳入合并财务报表的合并范围。”

本案例中, A公司收购C公司股权前, A公司通过B公司间接持有C公司80%的股权, 对C公司具有控制权, 并已将C公司纳入其合并财务报表范围, 形成了一个财务报告主体。实施上述收购后, A公司对C公司的控制权未发生转移, 只是控制的方式由间接控制变为直接控制;从合并财务报表的角度看, 财务报告主体也未发生变化, 只是合并报表中反映C公司的少数股东权益由44%减少至20%, 同时归属母公司的权益由56%增加至80%。

从实质上论, 上述A公司自B公司处购买C公司80%的股权, 未涉及控制权的转移, 也没有形成报告主体的变化, 应不属于企业合并准则中所称的企业合并。本案例中的交易事项是一项特殊交易, 可比照母公司购买子公司的少数股权交易事项处理。

母公司购买子公司的少数股权, 指在一个企业已经能够对另一个企业实施控制, 双方已存在母子关系, 为增加持股比例, 母公司自子公司的少数股东处购买少数股东持有的对该子公司全部或部分股权。由此取得的长期股权投资系企业合并以外的其他方式取得的长期股权投资, 其会计处理应遵循长期股权投资准则。长期股权投资准则规定, 以支付现金方式取得的长期股权投资, 应当按实际支付的购买价款作为其初始投资成本。本案例中, A公司自B公司购买C公司80%的股权时, 会计分录为:

三、两种会计处理方法的比较

(一) 从母公司 (A公司独立报表) 角度看

本案例收购前后, A公司资产负债表相关项目见表2。

由表2看出, 与购买股权前相比, 方法一因资本公积增加400万元, 致使所有者权益增加400万元;方法二只是体现了资产项目 (现金和长期股权投资) 的一增一减, 对所有者权益没有影响。从谨慎性的原则考虑, 方法一有高估资产之嫌。

(二) 从企业集团 (合并报表) 角度看

本案例收购前后, 集团合并资产负债表 (含B公司) 相关项目见表3。

由表3看出, 方法一和方法二的会计处理体现在合并报表上的结果是一致的。与收购前相比, 仅是少数股东权益和归属母公司所有者权益之间的一增一减, 增减金额为C公司留存收益×24%。收购前, A公司通过B公司合并C公司归属母公司的权益是56% (70%×80%) , 对应的少数股东权益为44%;收购后, A公司合并C公司归属母公司的权益是80%, 对应的少数股东权益为20%。

四、建议

对于母公司自子公司处收购孙公司股权的交易事项, 应如何判定交易性质, 新企业会计准则和讲解中均未明确涉及。笔者认为, 如视同母公司购买子公司的少数股东股权, 采用方法二进行相应的会计处理, 不仅符合谨慎性原则, 亦可防止母公司借助此类交易虚增资产和所有者权益。

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(单位:万元)

宝洁公司市场分析案例 篇8

反倾销是一种被各国普遍认可的限制进口和保护本国产业的贸易措施。随着出口贸易额的快速增长，中国已经是全世界遭受反倾销最多的国家。我国家电、鞋业、光伏等多个行业在扩展海外市场的过程中，遭遇了反倾销、反补贴调查等不公正的对待。

2012年11月15日，欧盟高等法院裁定中国奥康鞋业公司抗辩欧盟反倾销的案件胜诉,致使浙江奥康公司历经六年时间最终赢得了胜利，给中国出口企业应对反倾销树立了榜样。本文详细阐述了奥康鞋业公司胜诉欧盟反倾销案例的始末，分析了奥康公司胜诉的主要原因，提出了出口企业应对反倾销的建议。

一、奥康鞋业公司胜诉案始末

上世纪90年代以来，中国皮鞋开始大量出口到欧盟各国，由于质优价廉，每年的销售额都较大幅度增加。1995年至2005年，欧盟对中国出口皮鞋实施长达十年的配额限制。2006年10月，欧盟决定对中国皮鞋征收为期两年的16.5%的反倾销税。面对欧盟反倾销的制裁，在国家商务部、中国皮革协会的指导和支持下，奥康公司于当年10月23日正式聘请北京中伦律师事务所，从司法程序上对这一明显不公平的贸易决策向欧盟初级法院提起诉讼。随后，温州泰马、广东金履、新生港元、万邦4家鞋企也跟随奥康联合上诉，理由是欧委会对中国企业出口欧盟鞋类产品的成本分析不准确，成为中国入世5年过渡期结束后的“第一辩”。 然而，欧盟的反倾销制裁并没有因为中国鞋企的奋起应诉而结束。原本征收两年的反倾销税到2008年10月就应终止，尽管大多数成员国反对，但是欧盟委员会仍然决定对中国皮鞋反倾销案展开“日落复审”。2009年12月，在没有充分理由的情况下，欧盟复审决定对中国皮鞋的反倾销制裁再延长15个月，至2011年3月31日。在法律官司领域，2010年3月，欧盟初级法院宣布奥康等5家中国鞋企一审败诉，至此奥康已经花费了几百万的律师费和诉讼费，可官司还是没有希望，其他4家企业觉得已无力继续消耗大量的成本、精力和时间，宣布退出司法诉讼，唯有奥康不惜承担巨额的成本和时间的考验，坚定必胜的信念，决定继续上诉至欧盟高等法院。

2011年3月31日，在欧盟延长反倾销制裁到期日的这一天，欧盟宣布从4月1日起取消制裁措施，不再对中国皮鞋征收高额反倾销税。至此，持续了近5年的不合理贸易保护措施终于得以终止。这一决定表明了中国鞋企在反倾销的抗辩中从行政上获得胜利。奥康继续向欧盟高等法院进行多轮申辩，经过国内外两个律师团的积极配合努力，2012年11月15日，欧盟高等法院最终裁定欧盟初级法院在审理奥康抗辩欧盟反倾销的案件上，个别法律条款使用不当，欠缺公正，终审判定中国奥康鞋业公司胜诉，取消2006年10月欧盟委员会对奥康实施的反倾销措施法规。法院判决欧盟委员会赔偿奥康公司折合人民币500多万元的诉讼费用，同时与奥康有贸易关系的进出口商可从欧盟有关方面退回6年来被征收的反倾销税。这个结果标志着奥康公司在抗辩欧盟反倾销的案件中，取得了行政上和法律上的双重胜利。

二、奥康鞋业公司胜诉的原因分析

（一）主动出击，应对长期抗辩勇于坚持

历经六年的抗辩，奥康公司胜诉的根本原因在于坚持不懈的努力。我国1200多家鞋企的产品都出口到欧盟，反倾销措施令中国鞋企出口遭遇重创。据统计，从2006年到2010年五年间，欧盟的高额反倾销关税致使中国出口欧洲的皮鞋销售额下降20%，约两万制鞋工人因此失业。然而，受制于经验的缺乏和昂贵的律师费，很多企业在遭遇国外不公正贸易制裁时都选择了默认或回避，提出抗辩者寥寥无几。奥康公司作为中国最大的民营鞋企，在欧盟决定对中国出口的皮鞋征收反倾销税不到一个月的时间里，正式聘请律师对欧盟发起反倾销诉讼。在上诉过程中，面对旷日持久的官司，其它鞋企因不堪压力而放弃，只有奥康决定继续上诉至欧盟高等法院。在漫长的6年抗辩中，奥康始终抱着“输也是赢，赢更是赢”的观念，一直在努力，坚定的意志是胜利的根源。

在国内外关于鞋业的论坛或大型会议中，奥康集团董事长王振滔一直在为中国鞋企的权益而积极争取。2006年5月，王振滔代表百家鞋企发表的《重庆宣言》，以及同年6月在西班牙鞋业论坛中作的专题演讲，都表明了中国鞋企抗争欧盟不公平贸易待遇的态度和决心。奥康的积极应对举措，成为中国鞋企的一面旗帜。

（二）依靠政府部门和第三方独立机构的公信力

在诉讼过程中，相关的政府部门、行业协会和同行都给与奥康大力的支持和帮助。在六年的抗辩过程中，2006年5月，商务部支持并组织中国鞋企的抗辩团，参加了在布鲁塞尔举行的“对华鞋产品反倾销听证会”；2007年1月，中国皮革协会副理事长发表了“中国鞋企应对贸易壁垒北京联合宣言”，呼吁制鞋企业联合起来，积极应对国外不公平贸易壁垒。2007年3月，中国商务部进出口公平贸易局在北京举行了中欧贸易官员贸易救济工具问题研讨会，这是中欧双方首次就欧盟贸易救济措施问题展开的对话；2010年4月，商务部上诉世贸组织，请求WTO成立专家组，协调解决这场不公正的贸易争端，这些努力都为后来的胜诉奠定了基础。此外，工业行业协会也在信息搜集、组织联系以及对外交涉等方面发挥了重要作用。

（三）熟知欧盟法规和反倾销规则

奥康在应诉过程中不断学习欧盟相关法规和反倾销规则，并在实战中加以运用。按照欧盟规则，在终裁之前中国鞋企进行的是“无损害抗辩”，也就是证明欧盟鞋企的衰退与中国皮鞋出口并无直接关系。在2 0 0 6年6月的西班牙鞋业论坛上，王振滔提供了一系列信息和数据，充分证明制鞋行业是中国市场化程度最高的行业之一。同等价位的皮鞋，在巴西的价格比中国鞋的价格还要低1美元左右。因此，中国鞋业并没有在欧盟市场低价倾销行为，欧洲鞋企也没有因为中国鞋的大量出口而受损害和冲击。相反，中国鞋企和欧洲鞋企还可以发挥各自的比较优势来进行互补合作，使双方都可以受益。例如，2003年意大利第一鞋业品牌GEOX就与奥康签订了合作协议，奥康成为GEOX在中国的生产基地，全权负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售。这种欧洲发挥品牌和技术优势，中国发挥生产和制造优势的模式，使双方都能受益。

虽然2006年欧盟委员会在裁定时没有认可中国的市场经济地位，仍然决定征收反倾销税，但是以奥康为首的中国鞋企对欧盟法律及反倾销规则的熟悉与运用，列举出的实例和数据，令欧盟内部官员都表示赞许，付出的所有这些努力都为最终的胜诉增添了筹码。

（四）应诉方法独特并彰显智慧

反倾销胜诉的关键主要取决于应诉方式和律师的选择。奥康聘请了被称为“反倾销第一律师”的蒲凌尘作为代理律师。蒲凌尘律师在欧洲生活和工作了22个年头，成功代理七十多起中国企业应诉外国政府反倾销案件，是业界资深的国际贸易法律师。2010年，蒲律师团队代理了中国政府及最大生产商华为应诉欧盟对华无线数据卡产品同时发起的反倾销、反补贴及保障措施调查，涉案金额达45亿美元。经过漫长的应诉，最终迫使欧盟国内产业撤销调查诉求。此外，在农产品、钢铁、打火机等行业均有过应诉国外反倾销成功的经典案例。在代理过的案件中，蒲律师每一次都能找到突破口和创新。在奥康案一审败诉两个月后，蒲凌尘通过阅读欧盟初审法院的判决书，发现判决有失公允，在法律程序上也有不少瑕疵。奥康在原审行政程序中未被选为抽样企业，并不属于欧盟委员会重点调查的对象。欧盟委员会只是对奥康进行了书面审理，原审调查中欧盟委员会存在行政程序及法律实体上的错误，违反了欧盟反倾销基本条例的相关规定。独辟蹊径找到的法律疑点是本案的突破口，也是最终胜诉的关键。

三、奥康胜诉对出口企业应对反倾销的启示

奥康的胜诉，是中国企业在国际市场争取公平待遇的胜利，使得中国企业在国际贸易中的话语权得到提升。最近，中国的光伏电池组、陶瓷等产品相继遭遇了欧美国家的反倾销。如何应对愈演愈烈的贸易保护壁垒，是摆在中国企业走出去过程中的一道难题。奥康胜诉也是一面镜子，对于指导国内其他行业、企业反倾销应诉工作有重要的启示作用。

（一）充分发挥‘四体联动机制’的作用

‘四体联动机制’指的是政府主管部门、地方政府、行业组织、企业四个主体协作分工、共同应对国际贸易争端。在奥康应诉的过程中，这个机制充分发挥了作用。有各级政府和行业协会的积极支持和协调，企业应对国外不公正贸易待遇时，抗争的信心会更足，采取的措施也更有效。与此同时，奥康积极与欧洲政商人士沟通交流，促进中欧产业间加强对话与合作，为减少摩擦营造了良好的外部氛围，其“优势互补、合作共赢”的理念得到国外同行的赞誉。

（二）不断学习并运用WTO、欧盟的相关法规

在这次应诉欧盟的反倾销案中，奥康不仅赢得了胜利，还赢得了尊严。更重要的是在长达6年的抗辩过程中，积累了应对国际贸易纠纷的宝贵经验，从中学到了许多解决国际贸易争端的法律知识，对WTO规则、欧盟反倾销法规有了更深刻的认识和理解。这些对于企业来说都是很宝贵的财富。中国其它出口企业应从中得到启发，为企业储备既懂外语又熟悉国际贸易法律法规的人才，在遇到国际贸易纠纷时，要学会利用WTO的各种规则和相关法律，要“多条腿”走路，通过多方式、多渠道地应对，要敢于拿起法律的武器，运用国际规则，维护自身的合法权益。

（三）应诉方法选择得当，通过司法途径维权

奥康在本案中聘请知名律师，通过仔细分析找到案件的突破口，即欧盟委员会存在行政程序及法律实体上的错误，违反了欧盟反倾销条例的规定，从而将欧委会直接状告到欧盟法院，通过司法途径维护自身权益，这种做法以前很少有企业采用过。最终欧盟高等法院推翻了欧盟初级法院的裁定，限制了欧盟委员会滥用反倾销措施和自由裁量的权力。奥康的应诉方法颇具示范作用，提振了中国企业通过司法途径维护自身权益的信心。出口企业应对国外反倾销诉讼的成本比较高，国内大多数中小企业遇到不公正待遇时，缺乏应对国际贸易争端的信息和能力，因此政府应通过向涉案企业提供法律援助等方式协助其应诉，增强涉案企业的应诉能力，将反倾销调查的影响降到最低。

（四）提高产品质量，加快产业升级

在与欧盟进行反倾销抗辩的几年中，奥康鞋业不仅没有坐等结果，反而加快改进生产工艺，在意大利设立了自己的研发基地，注重新产品的创新，调整和优化产品结构，使产品的质量得到大幅度提升，出口产品单价全部超过20美元。这应该是比官司胜诉更大的收获。在国际贸易中，越是低端的产品越容易遭受反倾销的制裁。高附加值、高技术含量的产品让专门针对“低价”的反倾销措施难以找到下手之处。所以，今后在其他产业的发展中，应该着重进行自主创新，提升产品科技含量和附加值，逐步摆脱产品的低价优势，向高科技迈进。同时，做好产品品牌建设，进行自主知识产权建设，在国际市场上靠实力取胜。

[1]王沛.奥康奋起应对欧盟反倾销[J].进出口经理人，2010(3)：36-37.

[2]梁玮.欧盟反倾销案：中国鞋企六年抗辩终获胜诉 [J].西部皮革，2012(23)：4-7.

[3]陈国平.昨天反倾销阴霾下的中国鞋企[J].中国皮革，2011(12)：23-25.