轻资产直销模式（共5篇）
轻资产直销模式 篇1
摘要：轻资产模式是企业将一部分设计、生产、加工或销售等环节外包出去,将资源集中于最能产生经济效益的环节,但轻资产模式下蕴含着潜在的风险,特别是在轻资产模式下的应收账款存在着巨大的风险,因此轻资产模式下的企业更应该注重应收账款管理。
关键词：轻资产,应收账款,管理
0 引言
轻资产模式是一种以价值为驱动的资本战略。轻资产模式必须根据知识管理的内容和要求,以人力资源管理为纽带,通过建立良好的管理系统平台,促进企业的生存和发展。以轻资产模式扩张,与以自有资本经营相比,可以获得更强的营利能力、更快的增长速度与更持续的增长力。[1
轻资产模式在上世纪70年代由耐克公司首创,将生产环节等外包给其他厂商,自身集中于产品设计和市场推广业务,以此将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节,从而获得较高的投资回报率。“轻资产”公司的核心理念是用最少的资金去撬动最大的资源,赚取最多的利润。制造业中采用轻资产模式的比较多,例如在我国一些服装企业美特斯邦威、海澜之家、PPG等。这些企业只负责设计、品牌管理以及营销渠道,将物流、生产外包给其他公司做。由于他不用自己出钱建厂,不需要占用自己太多的资金,因此形成了轻资产模式。此外零售业、甚至建筑业也开始采用轻资产模式。但轻资产模式带给企业利润最大化的同时,也带来了高风险。
轻资产模式在具体运作中一般通过两种方式:一是将重资产业务外包或转让出去。二是收购其它企业的一部分股权,本企业输出品牌,输出管理。本文重点讨论的是第一种的轻资产模式,在这种模式下,企业会选择各地的代加工厂,能够节省企业的投资和存货占用的资金,在这个过程中,企业最大限度利用上下游供应商的资金,会产生大量的往来款项,在往来款项中,我们重点讨论应收账款,因为应收账款是下游销售商占用企业资源,应收账款多了,占用企业的流动性就越多,而对于轻资产模式而言,应收账款管理更为重要。特别是制造业更容易走轻资产的模式。
应收账款源于赊销,赊销源于竞争,赊销在很大程度上会作为一种促成客户达成合作意向的重要手段,应收账款既然作为一种营销手段,运用的好,则可以提高企业的利润,运用不当,就会出现呆坏账,减少企业的利润,甚至拖垮整个企业。特别对于轻资产模式的企业,企业承受风险的能力相对较弱,某一环节出现问题,将会对企业的运营产生影响,我们在强调企业经济效益的同时,应特别重视轻资产模式企业的应收账款的管理。
轻资产模式下的应收账款管理相对于一般企业的应收账款管理更为重要,在轻资产模式下,产品库存的压力转移给了供应链的上游企业,企业面对的压力主要就是应收账款回款的压力。应收账款的产生,意味着企业的一部分资金被客户占用,而轻资产模式下,企业经营的特点,就是减少各个环节的资金占用,实质上是占用客户的资金,因此轻资产模式下如果存在大量的应收账款就背离了最初的轻资产设计模式,蚕食了企业的利润。企业在销售的时候,赊销不但占用企业的资金,同时,赊销中,因为销售会产生增值税销项税额,也会占用企业的一部分资金,此外赊销时会有主营业务收入的产生,这时还会涉及到企业所得税的问题。
应收账款的具体管理会涉及企业的方方面面,笔者认为在轻资产模式下的应收账款管理也要遵循一般的应收账款管理模式,但在具体做法上,对应收账款的风险控制要更为严格,任何表面上看起来不大的风险,但对轻资产模式下的企业来说都可能是致命的打击。如何加强应收账款管理,特别是在轻资产财务模式下的应收账款管理已成为现代财务管理中急需解决的一个问题。
1 加强企业的风险意识
应收账款作为企业的一项流动资产,但应收账款属于一种外置资产,应收账款是由赊销行为直接产生的,而赊销现象往往不是企业单方面努力所能避免的,外置资产的实现,有可能会有一定的风险,因此当企业存在大量赊销的时候,企业就要有风险意识,但很多企业更看重利润指标,在权责发生制下,赊销会产生大量的利润,当企业的目标在利润表的时候,很难意识到赊销的风险。轻资产模式下的企业经营,很多情况下只关注中间的增值环节,很多其他的环节由其他企业代为加工,因而对上下游信息的精准把握就显得尤为重要。这不仅关系到企业的稳健运行,也关系到企业现金流量的稳定与充裕,而这也正是轻资产运营模式的巨大风险所在。[2]正因为如此企业运用赊销手段扩大市场份额的同时,要对应收账款是否能够收回的风险进行正确的评估,但很多企业没有对付款人资信情况作深入调查的同时,为了提高利润,就盲目放宽赊销政策,这种意识上的错误,导致了应收账款收回的风险加大。
2 制定合理的考核制度,实施恰当的激励措施
为了在轻资产模式下减少企业的风险,达到利润最大化,在销售中,销售人员经常为了达到销售额的考核目标,通过各种手段提高销售额,销售额虽然上去了,但会给企业造成大量的呆坏账,这种现象产生的原因可能由于对销售人员的考核指标不合理所致,企业的考核指标过于单一,仅以完成的销售额作为考核依据,忽视了应收账款的风险。因此为了避免业务人员为提高业绩同时,造成企业大量的呆坏账,企业在制定营销策略时,要将应收账款的回款率纳入对销售人员的日常考核指标中,而且要与销售人员的绩效相挂钩。在具体指标设计中,至少要将销售额和回款率作为评价指标,但考虑到有些销售人员可能具有比较高的销售额和比较低的回款率,因此要对回款率设置指标下线,必要的时候,在绩效考核时可以用回款率指标一票否决,避免企业收入可观、现金流量不足的困境。所以指标设计的时候,从源头上就要将应收账款的风险降到最低,让销售人员在日常工作中,不折不扣的执行公司制定的销售政策,从而做到对应收账款的事前管理。
3 建立对经销商信用等级评价系统
应收账款管理不仅仅是应收账款本身的管理,在整个过程中,会涉及应收账款事前、事中、和事后管理。前面谈到的对销售人员增加应收账款回款率的考核,这是事前管理的一部分,而对经销商信用评价系统也属于事前管理。事前管理最为重要,事后管理是在万不得已情况下的补就措施。未雨绸缪,事前的营销方案的设计等对应收账款管理至关要。在整个管理过程中必须具有严格的监督与管理应收账款的方法与手段。
轻资产模式下的经营,更需要上游供应商和下游经销商的参与,而经销商的稳定性、信誉等是企业的生命线,轻资产模式下的经营风险大多产生于此,因此对经销商的监管比一般的企业就显得更为重要,对经销商要建立起严格而规范的考核体系,包括商品质量,服务质量,可持续发展、信用管理。在具体的考核中,对经销商的管理,要采用动态的监管办法,定期评估与经销商的合作情况,特别是对经销商的信用情况进行重新评价,根据评价结果给予经销商不同的信用期限和信用额度。
具体措施:
一般对于下游经销商的销售,要严格控制应收账款的时间,企业可以根据行业特点决定具体的时间,一般的原则就是压一个供货周期,这样能保证下游经销商销售之后汇款支付给本企业。
对于上游的经销商,也就是对本企业的供货商,一般也是采取对应的策略,压一个进货周期的应付账款,待本企业购进产品销售之后,再支付给供应商货款,这样对于企业来说,企业将应收账款与应付账款对冲之后,日常准备的资金理论上只需要售价与买价的差额,当然考虑企业日常支付的其他需要,在此基础上还要预留一部分资金。这种做法可以尽量减少企业的资金占用量,将轻资产模式的优势发挥到极致。
4 全员参与,信息共享
很多情况下,销售部门负责销售,财务部门负责记账,二者互不往来,实际上这种做法会增大应收账款的风险,因为在这种情况下,企业的销售信息是不完整的[3],完整的销售信息,应该包括事前的信用审核、赊销、事中的应收账款的跟踪管理和最后的收款,如果过了信用期还可能涉及到应收账款的事后催收等。从整个流程上看,管理好应收账款不仅仅是财务部门的事情,更是营销部门的事情,传统上营销部门只负责产品销售而忽视应收账款管理,认为应收账款的收回应该是财务部门的责任,导致销售和回款二者割裂,最终影响企业的经营业绩。在实务操作中,设计得当的销售策略,会合理考虑应收账款管理,应该辅之以恰当的信用期限和收款策略,否则设计再好的销售,也会被应收账款拖垮,最终会对企业的经营产生致命的影响。
应收账款管理失控,有可能是销售部门和财务部门信息不对称所致。因此有必要建立一个各部门共享信息的平台,一个好的信用管理系统,会将业务部门和财务部门结合到一起,避免了过去业务部门和财务部门平时互不往来,现在在同一个平台上,财务部门参与业务的流程管理,杜绝了业务部门为了高额业绩,加大财务风险的做法,可以将应收账款风险控制在合理的范围之内。具体做法就是在赊销前,要进入这个审批系统,进行对经销商信用的审批,在此要建立一个对经销商信用的打分程序,根据分值确定信用期限等,避免了销售人员单独决定业务的情况,将财务风险化解在最初的阶段,同时,这个平台还可以覆盖应收账款的追踪和收账管理,使信息透明而有序,建立快捷方便、安全的应收账款信息管理平台。
5 加强应收账款的内部控制,建立应收账款的分类管理制度
在应收账款的管理中,要加大应收账款的动态监控,这种监控不是我们通常意义上的账龄分析,以欠账时间长短作为重点监控对象,而是在应收账款管理中运用二八定律。根据二八定律,企业发现80%的应收账款往往集中在少数几个大客户手中,剩余的20%应收账款则分散于80%的小客户手中,只要把企业的大客户的欠款监管好了,一般情况下赊销产生的应收账款风险就基本可以控制。企业要坚持“有所为,有所不为”的经营方略,在具体实施二八定律的时候可以引入存货管理的ABC控制法,ABC控制法的实质在于抓住重点,对不同的应收账款区别对待,首先要对应收账款进行分类,A类应收账款客户数目较少,但应收账款数额所占份额大,因此对这些客户的应收账款应严格控制,到收账期立刻收账,必要的时候可以提前提醒。B类应收账款客户数目较A类的多,但应收账款的数额不算太大,原则上对这类的应收账款管理不要求像A类的应收账款那样,但要实行一般控制,到收账期应及时查看是否已经收款入账,如果没有要紧急催收,但具体要设计一个延长的期限,避免不必要的损失。C类应收账款客户数目较多,但应收账款所占份额不大,因此这类的应收账款管理可适度宽松,到收账期查看即可,必要的时候可采用拒绝与该企业进行赊销的方式解决,因为这类应收账款的维护成本很大,但收益却未必增加很多,因此根据成本效益原则可以舍弃这部分客户中的一些,将企业的资源运用到最能产生效益的客户上,那么就会提高应收账款的利用效率。
6 应收账款的转换
在企业有应收账款,但企业又急需资金的情况下,可以进行应收账款的转化,及时将应收账款转换为现金,以增加企业的运营资金。
6.1 应收账款转换成应收票据
应收票据比应收账款具有更强的追索权,且有些票据可以贴现或者转让,在某些程度上可以降低企业收账风险,增加企业的流动性,有条件的企业可以考虑将到期的应收账款转换成应收票据。
6.2 应收账款保理业务
企业可以选择应收账款保理业务来盘活企业的资金,应收账款保理业务可分为有追索权的和无追索权的,无追索权的保理业务适合销售企业对购买方的信誉不很了解的,信誉相对较差的客户,但要考虑,扣除保理费用之后,企业是否有一定的收益。所以企业应充分考虑成本——收益的原则再做出合理选择。另一种有追索权保理业务,成本相对较低,企业可以根据实际情况适度选用,但也要考虑企业的风险,轻资产模式下本来就蕴含着比较大的经营风险,因为应收账款业务的处理不当,可能会更加剧这种模式下的风险。
6.3 应收账款质押贷款
应收账款质押贷款是指企业将其合法拥有的应收账款收款权向银行作还款保证,但银行不承继企业在该应收账款项下的任何债务的短期融资。《物权法》实施后为商业银行开办应收账款质押贷款提供了明确的法律依据,但企业实施起来可能具有一定的难度,因为银行可能对该企业的下游企业有严格的要求,例如要求对方是信誉好的大企业等条件,尽管如此,符合条件的企业也可以在急需资金的时候采应收账款质押贷款这种方式盘活企业的资金,增强企业的流动性。
不可否认,以上这三种方式都是增加应收账款的流动性的辅助措施,特别是对方企业欠款时间较长,企业还可能采用诉讼的方式解决,但这种方式的成本将是巨大的,付出了高额的成本,还未必收回应收账款,因此企业真正要管理好应收账款,特别是在轻资产模式下的应收账款管理,更要从源头上管理,补救措施是在万不得已情况下而为之,不能作为应收账款管理的常规方法。
应收账款管理包罗万象,因此应收账款管理不仅仅是应收账款本身的管理,会涉及到企业的各个方面。轻资产模式本身就意味的风险,而应收账款管理可以化解企业的营运资金风险,轻资产模式下,企业是资源的整合者,因此做好应收账款管理,对于轻资产模式下的企业更具有重要的意义。
参考文献
[1]代明.管理新概念与新概念管理[M].北京:中国社会科学出版社,2004.
[2]乔政.PPG轻资产运营的商务模式探究[J].湖北师范学院学报,2008,(2):92-95.
[3]苗娟.应收账款风险管理研究[J].财会通讯,2011,(5):137-138.
轻资产直销模式 篇2
近年来，“轻资产”运营模式取得了诸多成功案例，成为经营模式创新的典范。所谓“轻资产”运营，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等核心业务。也就是说，将优势资源集中于核心业务，高效运作，不断提高企业核心价值，而非核心业务则可充分利用外界资源，实施业务外包。这一点，对集团公司当前人力资源配置具有积极的借鉴意义。即对现有人力资源存量进行全面调研分析的基础上，围绕企业发展战略，把握新形势下煤炭行业用工特点和用工规律，突破传统用工模式，创新企业劳动组织方式和用工理念，优化用工结构，精干用工主体，着力配备和使用好管理、专业技术和高技能关键人员，提高用工效率和用工效益，有效降低用工成本，对一些难以形成明显竞争力的环节，则借助社会化服务，大力推行业务外包，以减少自有用工人数，提高劳动效率，节约人工费用，降低运营成本，进而提高集团公司的人均创利能力。借鉴“轻资产”运营模式指导今后用工思路，或许会存在一些争议，重要的是先树立起一种理念作为指导，今后可在具备条件的局部地区或领域、部分单位或部分形式上作些有益探索，而不囿于传统思维和固化模式。
一、“轻资产”运营的内涵与借鉴意义
“轻资产”运营主要依托技术、设计、策划、创意、品牌等，实现以智力资本、知识资本及管理为核心的价值创造过程，是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。“轻资产“运营一般有两种方式：一是将资产业务外包或转让出去；二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的资产。由此可见，“轻资产”运营的显著特点是低资产投入、小资产规模、轻资产形态、重知识运用、高投资效益，其核心理念是以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高阶段，以提高企业的盈利能力。与以自有资本经营相比，“轻资产”运营可有效减少投资、提高效益、强化核心能力、增强灵活性、降低风险，使企业获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。但“轻资产”运营也存在一定的不足，即轻资产运营很容易被模仿，难以形成中长期的竞争优势。尽管如此，“轻资产”运营管理理念对集团公司当前乃至今后一段时期人力资源配置和用工思路仍具有一定的启发和借鉴意义。
一是逐步探索劳动密集型企业转型发展之路。改革用工补充渠道，在总量控制前提下，逐步以引进高校毕业生为主，不断提高新增人员科学文化素质，淘汰或减少低技能、低文化素质人员，进一步改善劳动密集型企业人员文化结构。
二是全面推行业务外包运营模式。
“轻资产”运营的法宝是业务外包。通过实施生产辅助专业化、后勤服务社会化，将集团公司非核心业务引入社会资源，由具有相应资质的专业化公司运营，进一步压缩单位编制及定员。
三是积极探索企业内部岗位整合。
“轻资产”运营的关键是业务整合。在大力推进生产辅助专业化、后勤服务社会化的基础上，按照“一岗多能”、“一人多岗”的思路，积极探索并逐步实现对企业内部岗位的优化整合。四是积极探索整体托管运营模式。借鉴国内外煤炭生产企业的先进经验和做法，依托专业化公司的经验、技术和人才优势，逐步探索将酒店、幼儿园由专业化公司整体托管运营。
五是合理压缩非生产性投资。“轻资产”运营的首要特点是低资产投入。除生产、安全等必不可少的投资外，对矿井质量标准化、回采支护方式及地面工程投资，尤其是后勤服务设施投资，宜本着“节俭、实用’’的原则，进一步压缩投资规模，不搞“形象工程”，不搞过度投资。
二、淄矿当前用工概况分析
2013年5月末，集团公司总用工人数28687人，其中：签订劳动合同建立劳动关系的人员21803人，占总用工人数的76％；建立劳务关系的非在册用工6884人，占总用工人数的24％。
(一)年龄结构分析
集团公司用工年龄结构中，25岁及以下3787人，占用工总人数的13.2％；2 5岁以上35岁及以下7946人，占用工总人数的27.7％；35岁以上45岁及以下10700人，占用工总人数的37.3％；45岁以上55岁及以下5680人，占用工总人数的19.8％；55岁以上574人，占用工总人数的2％。
从人员年龄结构分析，年龄结构相对合理，25岁以上45岁及以下人员，所占比重达到65％，这部分人员正处于人生的黄金年龄段，作为集团公司发展的中坚力量，对集团公司的发展将起到积极地推动作用。
(二)文化结构分析
集团公司用工文化结构中，初中136 84人，占用工总人数的47.7％；高中2955人，占用工总人数的10.3％；技校程度3930人，占用工总人数的13.7％；中专2725人，占用工总人数的9.5％；大专3041人，占用工总人数的10．6％；大学2266人，占用工总人数的7.9％；硕士及以上86人，占用工总人数的0.3％。从文化结构分析，文化结构不尽理想，本科及以上人员所占比重偏低，仅为8.2％，而高中及以下人员所占比重偏高，达到58％。这部分低文化层次人员主要集中在井下及生产一线工作，与今后集团公司集约高效、智能化的发展趋势不甚相符。
(三)技能人员结构分析
集团公司目前拥有技能人员l3341人，占总用工人数的43.8％，其中：高级技师129人，占用工总人数的0.4％；技师430人，占用工总人数的l.4％；高级工1213人，占用工总人数的4％；中级工4481人，占用工总人数的14.7％；初级工7088人，占用工总人数的23.3％。
从技能人员结构分析，尽管技能人员总量所占比重超过总用工人数的l／3，但低技能人员所占比重较大，仅初级工就占技能人员的53.1％，超过50％，人员技能素质有待进一步提高。
(四)人员产业结构分析
从人员产业结构分析，集团公司用工主要集中于煤炭产业。煤炭生产21045人，占总用工人数的73.4％；煤化工477人，占总用工人数1.7％；物流281人，占总用工人数0.9％；其他产业6884人，占总用工人数的24％。人员产业结构分布相对集中，主要集中于煤炭生产。
(五)人员地域结构分析
从人员地域结构分析，集团公司用工主要集中于山东、陕西和内蒙古三省区，其中：山东25041人，占总用工人数的87.3％；陕西2113人，占总用工人数的7.4％；内蒙古1533人，占总用工人数的5.3％。因人员分布地域相对较广，且各地地域文化差异较大，为集团公司的管理增加了一定的难度。
三、淄矿用工趋势分析
(一)煤炭资源储备对用工的影响
根据集团公司“十二五”发展规划和当前投资结构来看，以煤为主、一煤独大的局面短期不会有根本改变，煤炭生产、洗选加工仍是集团公司利润的主要来源，但从济北矿区煤炭资源可采储量分析，形势不容乐观。据集团公司地质测量处提供资料来看，2012年底，许厂、岱庄、葛亭、唐口四矿的煤炭资源可采储量分别为2014．7万吨、4814万吨、777．9万吨、10378．8万吨，如按核定生产能力测算，许厂、岱庄、葛亭、唐口四矿的矿井寿命分别为6.3年、l6.05年、6.48年、20.76年。由此可见，今后5-10年，集团公司就得着手考虑许厂和葛亭两矿的人员安置问题，所以目前必须增强对用工问题的忧患意识。基于此，为防范将来安置压力、减轻当前管理强度，济北各矿用工应改变目前的人员补充渠道，通过业务外包的方式来缓解当前用工不足的问题，而不宜再新增大量低技能素质的在册职工，且用工总量应逐年控制减少。而省外新建矿井要按照“一人一万吨”的标准建设运营，着力打造“人均万吨”的轻型大矿。在用工管理上，要在建矿之初就从源头上严把人员入口关，高起点、高标准的配置人员，除煤炭生产和必须的辅助业务外，其他业务和服务全部依托于市场化手段和专业化队伍。
从集团公司采掘队伍年龄结构来看，2013年7月末签订劳动合同人员共有6339人，其中：2 5岁及以下644人，占采掘人数的10.2％；2 5岁以上35岁及以下l808人，占采掘人数的28.5％；35岁以上45岁及以下2796人，占采掘人数的44.1％；45岁以上55岁及以下l074人，占采掘人数的l6.9％；5 5岁以上1 7人，占采掘人数的0．3％。结合各矿井服务年限分析，未来5-10年，埠村、许厂和葛亭三个矿井将先行退出煤炭产业，面临人员安置问题。三个矿井人员，除部分人员退休外，仍有2152名采掘人员需要安置，其中50岁以上人员848人。经统筹考虑，这部分人员可采取以下方式进行安置，一是解除(终止)劳动合同。属招用的合同制工人，应严格考核，并慎重续订劳动合同，对出勤较差、工作表现不好、技能素质较低的人员，从现在起就应着手考虑是否续订劳动合同问题，为将来安置减轻压力；二是省外转移。省外新建矿井需要增加人员时，可优先从埠村、许厂和葛亭三个矿井调剂使用；三是就地安置。采取前两种方式仍没有得到安置的人员，在退出煤炭产业时，可向岱庄、新河和唐口三个生产矿井转移安置。
(二)劳动密集型产业对用工的影响
煤炭产业是劳动密集型产业，对劳动用工需求量相对较多，而从业人员文化层次、技能素质相对偏低，岗位(工种)替代性强。虽然，煤炭产业装备水平大大提高，以采煤为例，从过去的人力攉煤到现在的大功率采煤机；以支护手段为例，从木桩到摩擦、单体、综采支架，但人员文化层次、技能素质没有与装备同等水平的跟进与提高。由于人员技能素质与目前装备水平的不匹配，导致劳动效率的提高主要是依靠装备的提升来实现，但同时人员素质不高也制约了装备效能的发挥，进而影响了劳动效率的提高。由此可见，通过人员素质的不断提升，使二者之间实现有机结合，劳动效率仍有进一步提升的空间。(三)人工成本对用工的影响
从集团公司矿井生产单位2013年1-4月原煤单位成本完成情况分析，除双欣人工成本比重为l7％外，其他矿井生产单位人工成本比重都已超过30％，其中：埠村人工成本比重为57．3％；许厂人工成本比重为38.5％；岱庄人工成本比重为35.1％；葛亭人工成本比重为42.2％；唐口人工成本比重为34．8％；亭南人工成本比重为30.7％。由此可见，人工成本已成为原煤成本的主要构成部分，所占比重相对较大。况且，随着劳动力市场价位不断提高，企业薪酬水平增速较快，企业工资总 额也出现了较大幅度的提高，企业人工成本压力逐渐显现，这在一定程度上也对企业用工政策产生了一定的影响，须采取积极的应对措施，严控用工新增量，以此来缓解人工成本较快增长的压力。
(四)管理成本对用工的影响
煤炭行业属高危行业，主要从事地下采掘作业，条件艰苦，受水、火、瓦斯、煤尘、顶板、冲击地压等自然灾害威胁，安全难度和安全压力极大。目前，限于人员文化层次和技能素质的影响，为保证安全生产，实现长期效益，企业在大力实施素质提升工程、积极开展职工安全教育培训、推行应知应会知识考试和“一岗双述”考核等活动的同时，不断加强矿井安全质量标准化建设，进一步加大安全动态检查考核力度，强化现场管理，认真做好隐患排查，超前预防矿井事故的发生，确保安全目标的全面实现。这些工作的开展，相应地加大了企业的管理强度和管理密度，无形中增加了企业的管理运营成本。
四、“轻用工”管理的指导思想、原则及实现路径
“轻用工”管理是借用“轻资产”概念提出来的，主要包含三个方面的含义：一是充分满足煤炭主业需要，留住高素质、高技能等核心人力资源，确保职工队伍精干、高效；二是对技能要求相对较差的业务或岗位，一律采取外部委托的方式，以此来减少自有用工数量；三是保持与集团公司规模、效益相适应的用工总量，合理控制人工成本。
(一)“轻用工”管理的指导思想
以集团公司“十二五”规划为指导，紧紧围绕集团公司战略目标实现，积极借鉴“轻资产“管理理念，着力突出“人均”概念，进一步深化用工管控机制，本着“劳动关系与劳务关系相结合”，“不为我有、但为我用”的原则，提高进人门槛，严控用工总量。通过实施“管理换人”、“装备换人”、“技术换人”、“机制换人”，不断优化人力资源结构，全面提升职工整体素质，逐步实现“高装备、高素质、高效率、高效益、高待遇’’目标，为集团公司做优做强、实现科学发展新跨越 提供坚实的人力支持。
(二)“轻用工”管理坚持的原则
1．总量控制、适度从紧的原则
根据集团公司战略发展目标，参照省内外同行业先进水平，坚持“宁上装备、不增一人”的方向，从严控制机构编制和定员管理，从紧核定用工总量，并随内外部环境变化，动态调整。严格执行用工审批备案制度，严把用工入口关，从源头上控制用工新增量。
2．不为我有、但为我用的原则
根据行业竞争特点和单位实际需要，按照市场化方向推进用工模式调整，积极探索并建立多元化用工机制。根据岗位特点不同，合理确定用工形式，理顺用工关系，优化用工结构。充分利用企业外部人力资源，对专业技能要求低、替代性强的工种和为采掘一线生产配套服务的生产、生活岗位，依法使用劳务派遣用工，全面推行社会合作和业务外包等多种用工形式，切实做到“不为我有、但为我用”。
3．坚持“四个换人”机制的原则
按照“集约高效、智能化、生态化”的要求，通过实施“装备换人、管理换人、技术换人、机制换人”，大力推行“采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤服务社会化”的六化模式，最大限度减少自有用工，节约人工成本，提高经济效益。
4．突出人均概念的原则
牢固树立均量为重的理念，始终坚持人均导向，不断提高人均水平，把突出均量作为转型升级的主攻方向。通过加强劳动组织整顿、实施“四个
换人”机制，进一步整合和优化内部人力资源存量，减员增效，降低“分母”，突出人均优势，着力提升集团公司核心竞争力。
5．依法合规的原则
牢固树立依法用工的理念，根据国家《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规的要求，进一步规范劳动用工管理，积极建立以劳动关系为核心、以劳务关系为必要补充的多种形式劳动用工管控体系。同时，劳动用工要与省内外当地劳动部门执法进程相结合，逐步实现依法合规用工。
(三)“轻用工”管理的主要目标
——至“十二五”末，集团公司用工总量比2 01 2年末降低l 0％左右，其中：建立劳动关系人员下降5％，建立劳务关系的非在册用工下降15％左右。“十二五”末，在满足新建矿井用工需求等增量因素基础上，总的签订劳动合同人员控制在2万人之内，总的从业人员控制在2．5万人之内。
——用工结构更加优化，煤炭主业人员占比达到70％以上，其中：井下作业人员占煤炭主业人员的比重不低于8 0％。
———素质结构不断提升，通过内部资源整合，加大培训力度，提高引进标准，逐步减少低文化层次和低技能人员。
——建立用工长效管控机制。以“靠制度管人、按程序办事”作为用工管理的切入点，不断加强监管力度，依法规范使用好各种形式的用工，是当前乃至今后的一项重点工作，必须长期坚持，常抓不懈。
(四)实现“轻用工”管理的路径
1．深化以“五全”管理为基础的内部市场化
内部市场化的推行，对于激活内部经营机制、减少用工总量、提高劳动效率，都具有积极地推动作用。因此，应将劳动组织整顿与内部市场化结合起来，紧紧围绕“精干、高效”的用人目标，通过优化劳动组织，整合用工存量，合理配置人力资源，充分发挥和调动职工主观能动性和工作积极性，最大限度地挖掘职工潜力，实现人岗最佳匹配度，不断降低用工需求，提高企业劳动效率。
2．调整用工补充渠道
为从源头上提升采掘一线操作人员的文化素质和技能素质，提高劳动效率，以适应现代化矿井自动化、信息化生产的需要，今后，补充采掘一线缺员时，抓住高校扩招时机，以煤炭主体专业高职毕业生为主，原则上不再招收技校生，更不宜从社会上再行招工。同时，要在总结亭南煤业公司大学生班组管理经验的基础上，坚持“老、中、青相结合”的原则，按照“高装备、高素质、高效率、高效益、高待遇”的标准，加快组建和推广大学生区队(班组)。十二五”末，力争在济北矿区和新建矿井各矿综采、综掘、机电区队逐步配备2—3个大学生班组。同时，对机械维修等技能水平要求较高的岗位也应逐步配备大学生。
3．不断深化工资总额预算管理机制
在对岗位绩效工资试点工作进行认真分析总结的基础上，进一步修改和完善岗位绩效工资制实施方案，力争明年在集团公司全面推行。同时，不断深化工资总额预算管理机制，依据岗位绩效工资制各岗级间的相对系数，按照“增人不增资、减人不减资”的原则，逐步调整和完善工资总额管控制度。对通过组织整顿、优化人力资配置减少用工的，减人不减资。
4．精简机构，压缩管服人员
要紧紧围绕企业发展目标，结合当前经济环境和市场形势，按照“精简、统一、效能”的思路，进一步转变工作理念，理顺内部责任关系，重新整合机构职能，适当精简机构设置，从严控制编制管理，着力压缩机关工作人员和管服人员。在此基础上，积极探索实施矿井生产单位“大采区、大区队”运行管理模式，进一步压缩区队机构和编制，将富余人员统一分配充实到生产一线，解决一线岗位劳动力不足的问题。
5．以管理换人
要不断创新管理体制和机制，通过提高企业管理水平和管理效率达到减人增效的目标。一是规范劳动组织配备标准。根据合理的分工与协作，按照一岗多责、一职多能的原则，简化系统，减少环节，精简岗位，减少用工，重新调整内部组织机构和人员配备标准。二是重新编制定编定员方案。根据生产经营工作的实际需求，本着“精干高效、先进合理”和“总量控制、适度从紧”的原则，认真做好定编、定岗、定员工作。三是加强劳动组织整顿。劳动组织整顿作为加强用工管理的重要手段，应作为一项长期工作，认真抓好落实。同时，继续做好旷工欠勤人员、自谋职业人员、因病医疗期人员及各种不规 范用工的清理工作，做到规范操作，程序合法。
6．以装备换人
要牢牢把握“集约高效、智能化、生态型”现代化矿井建设要求，凡是具备条件引进国际国内先进装备技术，开发和应用新型高效、大功率、高可靠性的大型综采掘生产设备，坚持“宁上装备，不增一人”的理念，依托生产信息化、智能化、数字化升级提升现有机械化、自动化水平，切实做到能用设备不用人，能用设备少用人。
7．以机制换人
要充分利用外部市场和资源，运用市场手段和专业化队伍，大力推行生产辅助专业化和后勤服务社会化。按照“不为我有，但为我用”的原则，对部分辅助生产环节、生活后勤实行专业化、集约化管理，引进专业化施工队伍。一是加大外委力度，对非关键的、辅助性的岗位实行外部委托运营模式，逐步探索将工作面安撤、维修、井上下运输等工作任务引入专业外包队伍，实行单项工程承包等。二是深化后勤服务市场化运营机制，对地面的保安、保洁、绿化、澡堂、食堂等工勤岗位，不设编制，不增加在册人员，通过聘请或委托具有相应资质的专业化公司承包经营的方式，达到精简高效的目的；对酒店、幼儿园则积极探索资产租赁经营模式，进一步降低用工风险。三是将清理非在册人员与清理亏损厂网点相结合，有选择性的逐步退出部分散、弱、小产业，清理一批既不能安置正式职工又不能盈利或微利的非煤厂网点。
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8．以技术换人
要大力倡导科技降本与技术换人，紧跟时代科技进步步伐，不断探索和引进国内外先进的新技术、新工艺，以技术提升实现减少用工的目的。一是通过改进设计方案，优化生产布局，减少生产环节，合理调整组织工序，降低劳动强度，不搞过度质量标准化，满足生产需要即可。二是积极倡导技术革新，在科技创新方面加大资金投入，全力打造数字化矿井，实现数字化监测监控、矿井机械自动化应用，建成集矿井各种动态监测监控运行数据、图像、语音为一体的综合信息化系统。对矿井压风机房、变电站、泵房和配电室、绞车、皮带运输系统安装集中控制系统和视频监控，探索重要岗位的远程控制和无人值守，进一步降低用工需求。
(五)完善改革协调推进机制
轻资产直销模式 篇3
资料显示，天虹商场于2009年进驻北京，旗下的宣武天虹和国展天虹2010年合计亏损高达5538万元，而业内人士也分析，北京市场竞争激烈，前期运营成本极高。不过，东北证券罗旷怡却指出，“随着已有门店逐步度过培育期，适时在北京地区新增门店符合公司区域密集布局的扩张战略，同城门店数的增加会使规模效应得以体现，增强区域竞争力。”
面对激烈的市场竞争和培育期的高昂成本，天虹商场扩张步伐并未停止，通过调查，记者发现，基于“百货+超市+X”的社区百货定位及“轻资产”的运营模式让天虹商场业绩稳步增长。
业绩与战略良性互动
天虹商场去年实施IPO之前，已经有35家门店，去年下半年以来，公司先后开设东莞黄江天虹、北京国展天虹、江苏溧阳天虹等8家商场，将原有的天虹购物广场升级为君尚百货门店，并将深圳公明加盟店改为直营店。天虹商场在2010年年报中表示，公司将在现有的41家直营门店、3家特许经营店及1家君尚店的基础上，“将争取年均新开设10家左右门店。”
事实上，翻阅天虹商场2011年以来的公告，记者也确实发现了天虹商场的“扩张轨迹”。天虹商场先后分别于1月13日、4月7日及5月12日发布公告，将在赣州、苏州、深圳及北京开设分店，交易规模总计高达18.04亿元。另外，泉州世纪嘉园店、东莞虎门店、苏州木渎新华商业广场店等十余个门店将陆续于今明两年开业。
在扩张步伐快速前进的同时，天虹商场的业绩也同步增长，财务数据显示，天虹商场今年一季度实现净利润2.02亿元，业绩同比增长43.52%。另外，天虹商场2008-2010年净利润增速一直在上升，其中，2010年净利润环比增长36.25%。而同样扎根于深圳的人人乐（002336.SZ）近三年业绩却一直停滞不前，年均增速不足3%。
一位外资超市负责人告诉记者，如果公司扩张速度明显偏离盈利能力，那么就有盲目扩张的嫌疑，天虹商场在业界比较突出，其扩张战略基本上与其业绩相匹配。
而对于包括北京宣武天虹在内的异地（深圳市外）天虹亏损情况，世纪证券冯乐宁指出，“应以长远的发展眼光来审视其未来的内生增长性”。记者也注意到，截至2010年，南昌天虹、福州天虹、嘉兴天虹等门店已在2009年的基础上扭亏为盈，而厦门天虹、东莞天虹等门店盈利能力则继续上升。
组合业态催生协同效应
据了解，仅在深圳市，天虹商场就要面对与茂业百货（00848.HK）、岁宝百货（00312.HK）、人人乐、海雅百货、家乐福、沃尔玛等商场、超市的激烈竞争。
去年11月份登陆港交所的岁宝百货号称深圳百货四巨头之一，一位参与岁宝百货赴港IPO的人士告诉记者，岁宝百货赴港上市并不顺利，期间，项目一度搁浅，表面原因是岁宝百货的承销商所提出的最终定价不符合公司管理层的预期，但深层次原因其实是市场对岁宝百货的长远发展有所顾虑。
顾虑的背后正是近乎白热化的竞争！
天虹商场起步较早，并首创了“百货+超市+X”的经营模式，突破了百货与超市独立运作的限制，重点提升了超市与其它业态形式在百货中的地位，使超市与百货形成客户资源共享的双优局面。
“其实百货与超市的一体化经营并非天虹的专利，目前国内众多百货商场都开辟了区域设立超市，同样，众多专营超市的门店也加入了百货的阵营。”某商超行业分析师这样告诉记者，不过，该分析师也指出，目前多数门店只是简单的复制了“百货+超市”的模式，对于百货与超市的投入配比、资源的协同利用等方面并未作细致深入的调配，由此带来不伦不类良莠不齐的局面，造成市场竞争趋于恶化，并最终摊薄整个行业的毛利水平。
但天虹商场显然是这一模式的创造者和受益者，该模式的精妙之处在于自由度较高的“X”，天虹商场可根据实际需要，打造电器、家居、银行或餐饮的派生业态。
上述分析师表示，派生业态也不是随便选取的，否则，天虹商场就成了大杂烩，派生业态应与主业相契合，形成协同效应，并最终给消费者提供“一站式”的服务。
天虹商场2010年年报显示，上述“X”业务全年实现营业收入4.78亿元，较2009年增长28.25%，毛利率为20.95%，几乎等同于百货（21.77%）与超市（21.72%）的毛利率。
而在具体应用上，天虹商场以中高端策略为导向，并适当向高端市场延伸，其直营和加盟店主要面向消费能力中等偏上的人群，而旗下君尚百货等门店则主要突出品牌，面向高端消费者。在布局方面，天虹商场主打社区店，在此基础之上，兼营城市中心店。
“轻资产”助力扩张
天虹商场目前共有45家门店，除厦门大西洋、深南天虹等少数自有物业之外，其余门店均系租赁开设，新签约的项目北京新奥店也将以租赁形式经营。
据悉，茂业百货、永辉超市（601933.SH）等公司自有物业比重相对较大。茂业百货秉承“商业+地产”的模式，而永辉超市近期拟投2.1亿元建地产项目，相比之下，天虹商场则以“轻资产”的形式扩张，不管是社区店还是中心店，天虹商场均优先考虑租赁经营。
“租赁经营的最大好处就是可以在尽可能短的时间内以相对较少的资金完成门店布局，压缩培育期，并尽快回收成本，也可在一定程度上避免与行业巨头直接碰撞。”一位地产中介负责人告诉记者，公司在觅得优质项目后，如消费前景向好的社区或商圈，采取租赁形式可以相对简约的手续快速与业主达成协议，完成扩张布局，而开发或购置物业则需要较长的时间。
在不到一年的时间内，天虹商场从刚上市的35家门店扩充至现在的45家门店，速度并不慢，另外，天虹商场的在建和拟建项目也多达19项，总投资额不低于10亿元。而天虹商场上市共募得资金19.2亿元，2010年已使用7.96亿元，根据公司年均新开设10家门店的目标，资金面并不十分宽裕，采取租赁形式增设门店是较为合理的。
“假设天虹商场多以购置物业的方式开店，其所募资金未必够用，对公司资金链可能造成威胁，20亿元的资金规模对于开发或购置商用地产其实并不是很多。”上述地产中介负责人如是表示。
借助于组合业态，天虹商场轻装上阵，在扩张方面稳扎稳打，通过短暂的亏损式培育，新门店迅速为公司带来丰厚利润。
轻资产直销模式 篇4
一、轻资产有关研究评述
（一）轻资产现有研究概述
目前关于轻资产的研究，主要关注三个方面：轻资产的概念、轻资产企业的盈利模式、轻资产企业的特征。
从概念上来说，轻资产是相对于资金占用多的重资产而言的（王晶，2008），既包括有形资产，又包括无形资产（孙黎和朱武祥，2003；王晶，2008）。轻资产既包括在资产负债表内列示的货币资金等流动资产，也包括不在资产负债表内列示的客户关系、销售渠道、人力资源、供应链、管理制度和流程等。
在轻资产概念及盈利模式研究基础上，学者们（例如汤谷良和张茹，2012）提出了轻资产企业的特征：具有较多的现金储备；较高的资产周转速度与存货周转速度；较高的广告与研发费用；较高的利润；较少的存货与固定资产；较低的有息负债等。
按照现有研究，华谊兄弟是不符合轻资产运营模式特征的。从货币资金看，尽管2014年12月31日华谊兄弟货币资金余额为182 914.00万元，较以往年度有较大增长，但鉴于2014年度经营活动现金流量净额为负数，货币资金的增加原因主要是借款的增加，同时华谊兄弟外部借款明显高于光线传媒。这些均与前述学者认为的轻资产运营模式企业的高现金储备、低有息负债的特征不符。同时，华谊兄弟存货呈现逐年上涨趋势，存货的绝对量要高于光线传媒，存货周转率慢于光线传媒。那么，究竟是华谊兄弟确实不属于轻资产运营模式，还是现有的研究存在一定的片面性？
（二）轻资产现有研究存在的问题
从现有研究来看，未对轻资产运营模式建立完整研究路径，轻资产的概念、轻资产企业的盈利模式、轻资产企业的特征之间的关系相对松散。这就导致了对于轻资产概念的界定还是停留在其字面涵义上。
由于企业所在行业不同，不是所有行业的生产制造环节都是低附加值环节，也不是所有企业都可以凭借高的现金储备来控制上下游行业。例如，汤谷良和张茹（2012）建立了财务战略——现金流——盈利模式的逻辑框架，用以分析苹果公司的盈利模式。但是，苹果公司仍符合典型传统企业微笑曲线特征，高附加值体现在研发与营销两端。对于华谊兄弟所在行业而言，产品的生产环节是核心竞争力环节，如将其外包必然会丧失对整个价值链的控制。
至于存货的余额，除了取决于企业的生产运营状况，还取决于会计准则的相关规定。例如苹果公司销售产品后，一般可以立即确认收入，结转成本。但是对于华谊兄弟而言，必须取得《电影片公映许可证》或《电视剧发行许可证》，才可以由在产品转入库存商品，然后对外销售。在采取分成方式销售时，销售收入的确认与销售成本的结转都需按比例分期确认。所以，存货余额大小带有行业特性与会计准则特征，单纯基于存货的储量高低及周转速度快慢判定企业是否为轻资产企业是不科学的。
所以，现有关于轻资产企业的特征不仅是与轻资产的概念相矛盾的，也没有抓住轻资产企业运营模式的实质。基于上述基础判断华谊兄弟是否属于轻资产运营模式也是没意义的。
二、轻资产运营模式分析框架构建
轻资产运营模式其实源于资源基础战略理论。企业拥有的不可替代的资源是企业获得竞争优势的基础。企业之所以能采用轻资产运营模式且盈利，是因为企业拥有不可替代的资源，并且可以凭借这部分资源占据产品价值链高附加值环节，同时可以控制价值链的其他环节。轻资产运营模式如图1所示：
企业要想在价值链体系中处于优势地位，财务战略的支撑是必要的。这与汤谷良和张茹（2012）建立的财务战略驱动其他战略理论有所不同，因为他们构建的逻辑只有在现金流是企业所有优势中最重要资源时方成立。本文所构建的逻辑框架更强调企业经营战略所依赖资源的重要性，例如销售渠道、供应链、人力资源、品牌效应等。
在上述框架的基础上，可以重新定义轻资产的概念以及轻资产企业的特征。所谓轻资产，应是指具有杠杆效应的经济资源，企业可凭借该资源调动更多资源，并借此获得超额收益。客户关系、销售渠道、人力资源、供应链、管理制度和流程，应该都具有杠杆效应特质。当货币资金等资产可以用来控制价值链的上下游关系（例如苹果公司），使其掌握价值链的高附加值环节，控制或重大影响价值链其他环节时，也就具备了杠杆效应特质。
如前文所述，轻资产运营企业不能简单地用财务数据指标描述，本文认为其应具备如下特征：(1)企业在主营业务所在行业占据价值链高附加值环节；(2)企业可以对价值链其他环节实现控制或重大影响。
三、华谊兄弟轻资产运营模式分析
华谊兄弟主要业务分为三大板块：影视娱乐、品牌授权与实景娱乐、互联网娱乐。三大板块中，品牌授权业务板块是典型的利用品牌资源进行合作，从而获得杠杆效应的业务，而华谊兄弟品牌价值目前很大程度上取决于影视娱乐板块多年以来的经营结果。本文以影视娱乐业务板块中的电影制作业务为例分析其价值链构成情况，如图2所示。
电影制作业务分为制作、发行与放映三个环节，华谊兄弟在产业布局上已经基本形成了完整的产业链，以制片业务为核心，投资建立发行公司和影院。从传统意义上讲，制片业务投入大、周期长，从影院分成来看分得的收入比重比影院略低，不符合轻资产运营的特性。但是，一方面，由于制片业务的发展，使得品牌授权业务收入增长较快，例如，品牌授权及实景娱乐业务板块2014年度主营业务收入与上年同期相比增长463.66%。另一方面，在制片业务中，华谊兄弟引入外部资本，减少自有资本投入，以较少自有资本取得制片的成本，所以符合轻资产资源杠杆特性。另外，华谊兄弟近三年短期借款与长期借款逐年增长，其实是利用了债务资本的税盾效应及财务杠杆效应。
从华谊兄弟的实际运营来看，其在制作业务方面已经积累了很好的品牌效应，利用资源增强了在价值链中的竞争优势，也通过投资对发行与放映有了重大影响。从财务数据来看，华谊兄弟产品毛利率确实在同行业中处于较高水平。
如上表所示，华谊兄弟的毛利率呈现逐年增长趋势，和光线传媒相比，华谊兄弟的毛利率水平也是较高的。
四、小结
基于本文分析的轻资产运营模式框架，华谊兄弟公司利用制作业务的品牌资源，提高在下游环节的博弈力量，并通过资本投资影响下游的发行与放映，其所利用资源符合轻资产的杠杆效应特征，并且取得了较同行业企业更高的收益。所以，华谊兄弟的运营状况符合轻资产运营模式特征。
摘要：本文在评述轻资产现有研究基础上,构建了轻资产运营模式分析框架,并在此基础上分析了华谊兄弟案例,认为华谊兄弟公司的运营状况符合轻资产运营模式特征。
关键词：轻资产,运营模式,杠杆效应
参考文献
孙黎,朱武祥.轻资产运营[M].北京:中国社会科学出版社,2003.
汤谷良,张茹.财务战略驱动企业盈利模式——美国苹果公司轻资产运营模式案例研究[J].会计研究,2012(12).
轻资产直销模式 篇5
关键词：苏宁云商；轻资产盈利模式；财务绩效
引言：作为家电零售商，苏宁云商坚持以服务为第一产品，从事服务行业的大部分公司都可以采取轻资产商业模式，而苏宁云商是轻资产商业模式中成功的典范。本文将在剖析苏宁云商的轻资产盈利模式的运行策略及其财务特征的基础上，通过盈利能力、资产管理能力标、负债管理能力以及发展能力来具体分析其轻资产盈利模式下的财务绩效，从而为采用轻资产盈利模式的其他企业提供启示。
一、苏宁云商轻资产业盈利模式分析
（一）苏宁云商轻资产模式的运行策略。（1）采取品牌溢价策略。在2013年“中国500最具价值品牌”的榜单中，苏宁云商以956.86亿元的品牌价值获得中国家电零售行业第一位，在中国最具价值品牌中位列13位。使其成为一个品牌认知度很高的品牌名称，获得了大量的市场份额。在品牌溢价的策略中获得了极大的成功。（2）聚焦供应链管理。目前，苏宁云商对供应链的管理，主要是在合理赊购以及供应商的选择上。对供应商的选择，苏宁云商实施供应商资质评估，线上管理，信誉会选择有一定忠实顾客，大品牌，良好的供应商。公司通过信息化应用和高效的供应商协同，形成后台优化效应，进而节约成本。（3）注重存货周转期的管理。苏宁云商在其发展过程中特别注意对存货存货的管理。虽然从数据上来看出其不具有优势，但是与同行业的竞争对手相比，还是处于领先地位的，而且作为家电零售商，其存货数量比较高，存货的周转率基本不可能像苹果公司一样，拥有较短的存货周转天数，所以，苏宁云商对存货的管理能力虽不是很强，但也是值得肯定的。
（二）苏宁云商的轻资产盈利模式的财务特征。（1）流动资产很比例高，近几年来，流动资产占总资产的比率基本保持在70%以上。苏宁云商有很高的现金储备，现金及现金等价物占总资产的比率基本保持在20%以上。（2）公司的应收账款占总资产的比率极低，大部分年度都小于1%，近两年有所增长，但仍低于3%。（3）固定资产比例很低，基本维持在10%左右。
二、苏宁云商轻资产模式下的财务绩效分析
（一）盈利能力分析。盈利能力是企业生存和发展的基础，通常表现为一定时期内企业获得收益数额的多少及水平的高低。苏宁云商的盈利能力从2010年至2015年整体呈现下降态势。而其营业成本占比呈现上升趋势，作为零售商的苏宁，营业利润率不断的下降，在电子商务浪潮的推动下，苏宁云商面临着极大挑战，如何有效的利用线上和线下资源，为消费者、供应商创造新的价值，从而改善其的盈利状况，是现在迫切要解决的问题。
（二）资产管理能力分析。 资产管理能力又称为资产营运
能力，它反映的是企业利用各项资产赚取利润的能力。通过分析苏宁云商2010至2015年，总资产周转次数、固定资产周转次数、预付款周转次数以及存货周转次数运行的情况，可以看到：2010年至2015年苏宁云商的整体资产管理能力还是比较较强，尤其是对应收账款的管理较好，对应收账款的管理能力一直在提高。总体而言，该企业对其资产的利益效率很好，能充分利用该企业的资源。
（三）负债管理能力分析。2010年至2015年苏宁云商在流动比率、速动比率、现金比率三个方面呈下降趋势，说明其短期偿债能力水平在下降，但总体而言，其短期偿债能力水平还是可以。从总资产负债率看出，苏宁云商的长期偿债能力较好。 总体来看，苏宁云商在流动性方面发展的相对较好，它的流动性风险不大。
（四）发展能力分析。通过对苏宁云商从2010年至2015年这几年的的主营业务收入增长率、净利润增长率、净资产增长率、总资产增长率地分析我们可以看到，苏宁云商在这几年的发展中变化很大，但是从整个2015年的态势来看，该公司还是有较好的发展前景，其具有一定的发展潜力。
结论：本文在剖析苏宁云商的轻资产盈利模式的运行策略及其财务特征的基础上，通过盈利能力、资产管理能力标、负债管理能力以及发展能力来具体分析其轻资产盈利模式下的财务绩效，本文的相关研究结论能够为采用轻资产盈利模式的其他企业提供启示。
参考文献：
[1] 黄有榕. 苏宁云商国美财务绩效、财务政策和财务战略的比较研究 [D]. 2011.