戴尔企业案例分析

戴尔企业案例分析（通用8篇）

戴尔企业案例分析 篇1

戴尔公司案例分析

全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。戴尔公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。有1999年第二季度后，戴尔公司已经将一直全球第一的Compaq公司（http://）的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC销量第一的宝座。戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。“亚太客户中心”内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。

戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。

戴尔公司看到了Internet的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用Internet。早在1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%--15%的价格优势。

戴尔公司的网上直销站点还提供技术支持与订购信息，包括直接从站点下载软件。该站点每周回答12万个技术问题。戴尔公司90%的销售收入来自企业，10%来自普通客户。但在线销售量是90%销售收入来自中小企业和普通个人用户，戴尔公司的大客户则主要通过站点查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大客户的个性化服务，客户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。这些客户也通过网上直接采购降低采购费用，如Dell公司的大客户MCI公司通过与戴尔公司合作进行统一采购，MCI公司的采购成本降低了15%左右，而且公司的采购周期由4--6周缩短到24小时以内。为发挥互联网的优势戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔Power Edge服务器运作的 网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。

戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站Dell.com与戴尔公司进行商务往来。

在资本流动性、利润率、增长性方面，经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。

心得体会

戴尔公司网上直销模式 要重视网上营销。

因为网上营销与传统营销方式相比，有许多优势: 第一，可以降低营销成本。第二，可以提高工作效率。现有网络技术实现了商业用户间标准格式文件的即时传送和交换，买卖双方足不出户就可在网上直接办理订购、谈判、签约、报关、报检、租船订舱、缴税、支付结算等各项外贸业务手续，大大缩短了交易时间，使整个交易非常快捷方便，从而带动了金融、海关、运输、保险等有关部门工作效率的提高。第三，可以增强企业竞争能力。公司和厂商可以申请注册域名，在Internet网上建立自己的网站，通过网站介绍产品、劳务和宣传企业形象，这样有利于扩大企业知名度，开拓海外市场和提高国际竞争力。此外，网上交易无时间、地域的限制£¬受自然条件影响小，可以进行“全天候交易”，把产品推向全球，增加贸易机会，同时又有助于及时、准确地掌握市场动态，密切同客户的业务联系，提高其市场竞争地位。第四，可以提升顾客的让渡价值。网上营销可使企业健全服务体系，增加整体顾客让渡价值。企业建立完善的服务体系是取得竞争优势的重要方式，网上营销能扬长避短，为顾客提供长期的个性化的服务，它强化营销渠道的信息沟通和服务功能。售前服务，通过调研与及时的沟通交流把握住顾客的需求是否稳定，企业有无满足这种需求的资源；售中服务，销售人员的作用可以发挥，他们通过电子邮件与顾客进行沟通；售后服务，通过互联网可以进行实时的跟踪与监控，对物流配送又有很好的监督作用，并且还可以通过BBS、FAQ、ICQ、新闻组、即时信息、呼叫中心等在线营销工具帮助顾客进行售后咨询。要重视网站建设。

网站是企业的门面，它可以最大程度地拉近目标客户与企业间的距离，从而带来新的商机。因此，站点建设就显得极其重要。在网站建设中应该突出以下几点: 第一，要运用艺术化的思想设计网站。一个优秀的电子商务网站不仅是把要表达的内容放上去，还要考虑怎样更好地传达信息，让受众更便捷地接收信息、完成交易，同时要给受众创造一个愉悦的视觉环境；第二,对顾客的反馈要做出迅速反应。在任何时候，加强和顾客的联系都是商业的基本原则。互联网的介入不仅没有削弱这种联系，反而加强了这种联系。第三，要以客户为导向设计网站，提升客户满意度, 提高网站的商业价值。从实践中得出的结论是: 网站的设计是否是客户导向是成功的关键。顾客的满意度是判断网站投资是否达到预期目标的重要标准。顾客满意是实现商业利益的推动力，同时也是衡量商业价值的重要尺度。网站的投资方向是提高顾客的满意度，对这一方向的助力大小应该成为我们选择网站服务项目的主要依据。要重视经营创新。

创新力、领导力和执行力成为现代企业高速、持续发展必不可少的“三驾马车”，而其中创新力显得更为重要，中国企业在发展过程中，往往比较重视领导力、执行力，却忽视了企业的核心动能———创新力。戴尔的成功启示我们，为了提高我国企业在国际市场上的竞争力，在加强技术创新的同时，更应加强企业的经营创新, 使企业真正面向市场, 研究市场, 在行动上树立“尊重顾客”的观念，加强企业与顾客之间的双向沟通，充分了解顾客的需求，提供更加符合顾客要求的富有竞争优势的产品和服务。要重视企业的供应链管理。

当今，越来越多的企业都在和供应链中的各方紧密合作来提升顾客价值让渡网络的运作性能。如今，竞争不再发生在单个企业之间，而很大程度上取决于各个企业供应链之间的竞争，谁拥有优质的供应链，谁就会在竞争中占据优势，因为一个优良的供应链能够给顾客带来更大的满意和价值，提升顾客的认知价值和忠诚度。因此，企业应该更加重视供应链建设和管理。

“戴尔”公司的供应链管理模式 要转变观念

传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。要加快企业信息化进程，优化供应链管理系统的设计

供应链管理要求各节点企业之间和企业内部应建立完善的信息系统，因此我国企业必须投资建设信息系统，制订适合企业自身实际的信息化方案，先完成企业内部的部分信息化，进而建立企业外部信息化，增强与上下游企业沟通和解决问题的能力，提高响应速度。要进行业务流程重组，加强协作

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。企业应认真清点自己的业务，精心挑选出与企业的生存和发展有重大关系，能够发挥其优势的核心业务，将那些非核心业务分离出来交由供应链中的其他合作企业去完成。要加强客户关系的管理

客户作为供应链的末端也是整个供应链关注的焦点，客户的需求是供应链运作的出发点，CRM 实施的目的最终是要为企业带来利益。对于有条件的企业可以明确客户目标，尽量搜集客户信息以利于分析和决策，而对于条件不具备的企业，可以按类别或群体划分成不同的集合而分析其整体的客户需求。今后企业的竞争不单纯是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。我国企业只有结合现状，认真分析市场环境，抓住机遇，用新的思想，实施新的战略，全面构建国内企业的供应链管理系统，才会有更多的国内企业走出国门，向世界500 强之列驶进。

戴尔的成功让众多竞争者眼热，据了解国内不少知名电脑厂商开始“克隆”戴尔的直销模式。事实上在此之前国际巨头IBM、康柏等早已对这种崭新经营方式进了尝试，然而结果都不理想。

据戴尔负责人介绍说，戴尔电脑是建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是直接面对终端用户而形成竞争能力，在于通过对直销的有效组织和运作来达到降低成本的目的。配送、服务与旧的销售模式的冲突都是“克隆”“戴尔模式”难以成功的原因。

戴尔人说：“不是每一家都能做到直销，也不是第一家都要做直销。做直销只是一个方法，关键是向管理要效益。”其实，戴尔经验的真正精髓并不是其销售模式，而是其成本的理念和永远与客户‘零距离’的服务理念。没有一成不变的模式，只有永远的管理。这就是戴尔给我带来的启示。

戴尔企业案例分析 篇2

1996年, 戴尔将其直销模式延伸到因特网上。1997年的第一季度, 戴尔的在线销售业务就创造了每天10万美元的销售额。第二季度创造了每天20万美元的销售额, 并持续这一良好势头。1998年第一季度末, 戴尔创造了每天50万美元的销售额;而到了第三季度末, 在线业务的日销售额增长到100万美元, 并且预期这一增长势头还将持续下去。1994年, 戴尔推出了传播信息和诊断故障的简单技术支持工具。通过订单跟踪系统, 使顾客可以在订单处理的整个过程跟踪订单。1996年秋天, 配置系统在因特网上推出, 戴尔开始了电子商务。该系统能够确保顾客准确地配置出所需的产品, 并即刻得到相应的价格。该系统一经推出, 戴尔的收入飞速增长。

按订单生产给戴尔带来了一系列超越竞争对手的优势, 如低库存成本、零中间商成本、即时生产最新技术的产品。传统观点认为企业需要维持一定库存以满足顾客的各种需求, 企业需要中间商来减轻分销工作的复杂度、消除顾客的购买烦恼。与之相反, 戴尔只在顾客订单发出后组织生产。传统观念认为这样做要么成本很高, 要么生产周期很长, 但是戴尔有能力保证在订单发出后5~7天到货。最终, 戴尔成功地实现了个人电脑的直销。

结果是戴尔和顾客实现了双赢。工厂库存期最多为3天, 这主要是因为与传统生产系统相比, 现在供应商每次运货量更少, 但频率更高了。这样, 下游企业的库存就为零, 因为产品生产出来后直接送达顾客。在整个链条中没有一个环节货物会停留超过7天, 但传统供应中零部件的库存期长达60天, 中间商的产品库存期是30天。

一、DELL实行BTO模式的时代背景

在具体分析之前, 先来了解一下DELL实行BTO模式的时代背景。20世纪末, 随着Internet和电子商务技术的成熟, 传统市场发生了巨大的变化。变化具体有以下几点: (1) 双重无境界化, 即国境与业种之间的界限逐渐消失; (2) 追求“3S”, 追求规模利益 (Scale Merit) , 范围利益 (Scope Merit) 和速度利益 (Speed Merit) ; (3) 新价格体系的形成, 杀价竞争的形成; (4) 生产高科技产品的产业处于边际递增的法则下; (5) 以客户为中心的经济活动, 顾客与企业站在同等立场, 优势更具优势。

在这一系列变革的推动下, 迫切需要企业对自身内外部环境进行改革, 寻求一种新的经营模式。DELL乘着Internet和电子商务的浪潮, 在信息集成、同步计划和协作工作流方面进行了重大改良, 并结合自身的优势, 推行BTO生产经营模式, 成功地实现了网络直销, 使这个1995年还在亏损的小公司, 在1997年第一季度便取得了10万美元的日销售额。1999年更是将一直是全球第一的Compaq公司从美国第一的宝座上拉了下来。2004年5月以高达26.9%的市场占有率夺得了全球PC老大的称号。从1984年成立至今, 短短的二十几年以1 000美元的创业资本, 创造了高达数百亿美元的总资产, 年营业额超过400亿, 改变了整个行业的传统模式。

DELL率先采用了建立在全体供应链成员的共同合作之上的、以客户为导向的直接模式, 使得顾客可以获得高质量、低价格、新技术的产品。而贯彻在其中的便是杜绝浪费, 降低成本的思想。传统的“成本主义”认为, 价格=成本+利润, 而对于DELL来说则是利润=价格-成本, 这两个在数学上完全相同的式子却蕴含着完全不同的经营思想。前者代表在成本上升时, 为保证利润只好提高价格;后者则是, 价格由市场决定, 为提高利润, 只有不断降低成本。

直销模式使DELL提高了企业的流动性、获益性和成长性。在使顾客得到满意的产品与服务的同时, 也使战略合作伙伴的产品在市场率先得到推广, 使从供应商到最终客户整个供应链都获益。其他传统的的大公司, 如Compaq、IBM、和Hewdett Packard, 他们通过经销商销售产品, 顾客购得他们的产品不得不多支付3%~8%的价格, 他们也曾效仿直销模式, 却只是徒劳无功, 因为他们没有足够的客户基础和相关经验, 并且缺乏强有力的供应链支持。美林公司的技术战略专家史蒂文·米卢诺维奇说:“这就有如观看迈克尔·乔丹投篮。我看得很清楚, 也知道该怎么做, 可我就是做不到。”

二、DELL的供应链管理

供应链就如同企业体内错综复杂的血管分布, 输送着企业生存发展所必须的新鲜血液, 一条强有力的供应链可以保证企业获得足够的生产资源, 可以保证企业生产的产品快速送达客户, 可以保证企业在瞬息万变的市场中立于不败之地。

20世纪80年代末随着全球制造 (Global Manufacturing) 的出现, 供应链 (Supply Chain) 在制造业管理中得到普遍应用, 成为一种新的管理方式。而当营销管理和物流管理作为经营管理有机的结合时, 供应链管理 (Supply Chain Management, SCM) 才在真正意义上诞生了, 全球供应链论坛 (GSCF) 对供应链作出如下定义:供应链管理指的是从最终用户到原材料供应商整条网络中关键业务过程的一体化, 在这一系列过程中既提供了产品、服务和信息, 又给消费者和股东带来了增值。为了加深理解, 不妨参考供应链协会 (Supply-Chain Council) 于1996年提出的适合于不同工业领域的的供应链参考模型SCOR——描述了企业五个基本活动, 采购、生产、运输、退货和计划活动, 这五种活动贯穿整条供应链并不断循环。具体来说, 供应链管理包含了以下八个业务过程:客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单完成管理、生产流程管理、采购管理、产品研发管理和退货管理。

1. 订单完成、采购与生产流程的管理

DELL的经营系统与供应链有效地结合在一起, 订单生成的同时便引发了供应链中的订货、补货、生产系统和运输系统。工厂运用FP系统, 根据顾客要求的订单送达时间及库存情况、原材料送达时间进行排序, 生成可以完成订单流。同时触发补货系统, 两小时内物料便送至生产线, 迅速组织生产, 产品完成后直接交由第三方物流运输至客户。

2. 供应商与物流管理

DELL与供应商在供应链管理的环境下, 处以一种战略合作关系, 提倡双赢机制。DELL非常善于利用供应商的专业效益, 与Intel和Microsoft结成战略合作伙伴, 加快企业推出最新、品质最好的产品。DELL寻找供应商注重弹性, 以及是否具备长期竞争、是否能不断投资并保持高速的生产能力来配合DELL的需求。并且拥有一套自己的供应商管理机制, 如“供应商积分卡”, 即在卡上标明标准:每100万件能容忍的瑕疵品比率、市场表现、生产线废品率、运送的及时性、交易的容易度等等, 以此来衡量评估供应商。

在物流方面, DELL将这方面的业务外包给第三方物流公司, 如联邦快递、伯灵顿和豪顿的各地区物流业的翘楚。通过信息的整合, 使工厂、供应商和物流公司能有效快捷地联系在一起, 为物流的快速准确运送提供了基础。并且在产品设计上, DELL也考虑到物流的便利。如为尽量减少存储和运输空间, DELL专门设计了一种称为多层包装 (Multi-Pack) 的包装箱。

3. 产品研发管理

DELL的设计从未离开过市场, 市场部门对设计部门提要求, 设计部门确定产品得到市场部门的认可, 并对不同细分市场顾客的不同需求, 设计了不同的产品线。DELL将订单中的客户需求引入新品开发的立项和论证上, 并使供应商参与到产品开发的过程中, 完成供应链中的新品开发, 加速产品周期, 快速抢占市场, 获取利润。

尽管直销模式中仍存在着不少缺陷, 但是, DELL精神———迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯这样定义DELL精神:关注客户, 开放和直接的沟通, 做良好的世界公民———以及它在供应链管理之中的改革与创新, 确实值得其他企业学习与借鉴。但是在未来的竞争中DELL有必要采取措施对其暴露出来的问题进行调整或改革, 才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：戴尔的BTO供应链管理模式, 从订单完成、采购与生产流程的管理, 到供应商与物流管理, 到产品研发管理, 都极具自己的特色, 值得深入研究。尽管直销模式仍存在缺陷, 但DELL精神就是关注客户, 开放和直接的沟通, 做良好的世界公民。它在供应链管理中的改革与创新, 值得其他企业学习与借鉴。同时, 在未来的竞争中, DELL有必要采取措施对其暴露出来的问题进行调整或改革, 才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：供应链,按订单生产 (BTO) ,管理

参考文献

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戴尔助力企业创新 篇3

此次以“戴尔·激发无限”为主题的峰会，戴尔除了与中国用户分享了其端到端IT解决方案外，同时也通过实例进一步阐释了戴尔如何助力用户业务成功。戴尔大中华区总裁杨超表示：“我们正在寻找新的技术，以更好地为客户提供服务。我们在中国实施了一系列重要举措，以提高戴尔作为整体企业解决方案提供商的能力。”他表示，中国是继德国、美国之后，戴尔开展“激发无限”品牌推广活动的第三个国家，同时也是亚洲及日本地区第一个实施该项目的国家。“我们期待通过这项品牌推广活动，让中国客户进一步了解我们提供解决方案的能力，更好地帮助他们在复杂多变、充满挑战的竞争环境中获得长远的发展。”他表示。

戴尔副总裁、首席营销官Karen Quintos表示，戴尔一直致力于倾听客户的需求，并将其作为重要的发展战略。通过在医疗、教育、移动数据、手机、电子商务、虚拟化、云架构等方面的展示，以呈现出戴尔在各个领域强大的技术产品和解决方案以及服务客户的能力。

在戴尔的转型过程中，为用户构建基础架构是重要的组成部分。戴尔中国区公共事业及大企业部总经理李慧认为，戴尔更关注的是基础架构的高效、可管理性、安全性、可扩展性以及灵活性，“所有这些都是我们客户所需要的。”在帮助用户构建云平台的过程中，戴尔的服务团队发挥了重要的作用。据介绍，戴尔服务在用户实施云战略的初期就介入其中，帮助用户理清思路，如做私有云还是公有云、如何解决云安全问题、构建云的最佳时间、数据中心落在什么地方等，在建设初期就在规划、设计上为用户提供帮助。在实施中，戴尔服务与戴尔的软硬件团队紧密合作，使用户的云真正落地。

在戴尔服务中，主要包括三部分。第一是全方位支持，包括硬件、安装、续保等所有的服务，98%以上的问题都可以在第一时间解决；第二是基础架构服务，主要指存储部署、存储备份恢复解决方案，包括项目监理、虚拟化实施、用户培训等；第三就是应用服务，包括咨询服务和实施服务。

戴尔企业案例分析 篇4

（1）第一题：泰康人寿以BI实现战略转型 泰康人寿保险公司从建立之初，就意识到信息化建设对企业发展的重要性。为促进业务的开展，泰康人寿已经建立有多个业务信息系统，主要包含:财务系统、个险系统、团险和银行险系统，呼叫中心以及用于开展电子商务的泰康在线交易系统。这些系统从企业不同需求层面很好的支持了泰康人寿的业务运营。但由于各个系统都有自己的数据,如何将分散在不同系统的客户数据集中起来有效使用，为各部门提供数据分析能力，为决策提供依据,成为目前需要解决的问题。为此，泰康人寿希望建立一套以CRM为核心的商务智能系统(BI)，使公司管理人员能够对与客户(现有客户以及潜在客户)有关的各种要素(需要、方式、机遇、风险、代价等)和企业运营当中各项关键指标(KPI)做出分析与评估，以便于为本企业赢得最大的回报。泰康人寿商务智能项目最终选择了Sybase寿险行业IWS解决方案，并以此为基础整合原有的五大业务系统，实施九项业务分析主题。

在实施方法上，泰康保险采用了增量式开发，也就是整体设计、分布实施的策略，这可以使泰康人寿能够边实施边见效，并且使用过程中的反馈信息将有助于下一步的开发工作，因此极大地提高了开发的效率。BI项目分成两个主要阶段：第一阶段，完成BI项目的一个或二个分析主题。第二阶段，以第一阶段建立的分析环境为原型，进行更进一步的需求调研，完善和明确BI项目的业务需求，全面地进行IWS的客户化工作。

商务职能系统能够使泰康人寿在成本、收入和战略方面获益。

成本方面：借助商务智能系统，泰康人寿可以得到完整的视图，来分析成本构成，改变成本管理现状，降低业务运作成本。通过CRM 系统提供的各项分析数据，泰康人寿能在商业活动中，以更低的风险，做出最明智的决策。

收入方面：通过对营销员和营销机构产能的分析、利润的分析，可以大大改进泰康人寿在营销过程中的效率，加速产品上市时间，获得更精确更全面的市场和客户信息,实现与合作伙伴之间更好的合作，提高团队效率，保证将重要客户信息提供给需要方而提升交叉销售业绩。战略方面：借助商务智能平台，泰康能对不断变化的市场环境、客户需求做出更快的反应。从历史数据中选择不同的角度考察消费行为, 评估客户价值，细分客户群；针对不同的客户群发掘消费特点，建立数据模型，对不同的客户群做出预测；估计对收益或利润的影响，对市场活动的效果进行预测，通过设置商业规则，进行复杂的市场划分；最终帮助泰康实现从以产品为中心的战略，转换到以客户为中心的战略。

Session1：医院智能分析业务与需求

Session2：解决方案技术框架与Demo效果； Session3：关键技术和实现；

问题：

1、从上述案例来看，和电子商务模式相比，智能商务的区别是什么？

2、从上述案例来看，商务智能的智能来自哪些技术，请用案例分析说明它们的作用？（出自第七单元）

答：

1.由题目，电子商务与智能商务的区别核心在于“智能”。电子商务，是指依靠着电子设备和网络技术进行的商业模式。智能商务（商务智能化），是指通过数据仓库、多维数据分析和数据挖掘等技术，集成企业主要的业务和财务系统并进行分析，从数据中提取有用的信息和知识，有效帮助领导层和业务部门提高管理和经营的洞察力。电子商务与智能商务是两个截然不同的概念，概念的方向不同，电子商务的核心是“在互联网上的商业行为”，它是对外的；智能商务是使原有的商业运作变得智能化，手段是利用互联网技术、数据库技术，对商业管理模式进行多方面的数据支持，它优化了企业与客户之间的关系，例如通过数据挖掘获得对客户价值的评价、客户满意度评价、服务质量、营销效果等等，来引导、调整企业决策，最终达到促进企业发展，实现战略转型。从商务智能化系统的角度来说，它可以通过数据技术的手段，提升企业整体的决策能力。“智能”的核心在于利用数据库技术进行数据挖掘、数据分析、辅助决策。因此，才有了分析与评估的依据，这些都是原有电子商务所没有的。

2.题目的中心点是：“智能”的技术体现，在材料中有这样的描述“成本方面：借助商务智能系统，泰康人寿可以得到完整的视图，来分析成本构成”、“ 收入方面：通过对营销员和营销机构产能的分析、利润的分析”、“战略方面：借助商务智能平台，泰康能对不断变化的市场环境、客户需求做出更快的反应……最终帮助泰康实现从以产品为中心的战略，转换到以客户为中心的战略”，数据视图展示、数据报表分析、CRM（Customer Relationship Management客户关系管理）等等，都是数据仓库所提供的智能化体现，最终它帮助泰康人寿实现了战略转型。还有像KPI（Key Performance Indicator关键绩效指标）指标，可以为企业储备人才、提升人员价值、减员增效、降低成本等。数据挖掘、模型预测，时间片技术，多角度对数据对象进行分析，都可以对企业战略发展提供支撑。

（2）第二题：戴尔电脑公司供应链管理

问题：

1、说明戴尔的供应链管理是如何运作的，即戴尔直销模式。（共25分）

答题要领：

问题：对戴尔特殊的计算机产品直销模式进行基本描述，并能从几方面基本特性列举中继续说明该模式特征。

2、从戴尔供应量管理系统案例分析，为什么供应链管理系统能够适合戴尔的成功发展？（共25分）

答题要领：

问题：首先从传统供应链基本能力谈起，结合戴尔实际谈趋零反应时间、低库存或零库存、近距离或零距离客户、低运营资本等特性分析。

答：

1.供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。戴尔电脑公司采用了一种较好的商业模式——即著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式，戴尔公司的经营理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。戴尔供应链管理模式的主要特点可归纳为：按单生产、直接与顾客建立联系、高效的分销配送体系促进成本的降低、产品和服务定位于特定的客户群体、产品技术标准化。戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式，即公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，采用“拉式”生产，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。真正按顾客需求定制生产，利用信息技术全面管理生产过程。

戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。

2.鉴于IT行业自身的特殊性，如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。把上游各个供应商、中间环节、企业内部各环节、客户视为一个整体来考虑，同时它也包括资金流、信息流等配合,形成区别于传统供应链的新型的适应于快速反应市场、小批量多品种生产的供应链。

戴尔在其产品的整个设计、制造、分销和市场的全过程中建立起高度集成的供应链，突破了传统的物流体系仅限于企业内部的供、产、销等环节组合的局限：

①建立起的是趋零反应时间、低库存或零库存、近距离或零距离客户、低运营资本、销售额及利润高增长、统一、良性、健康、快速、不断

创新的物流循环体系：而整个供应链最关键的地方就在于对生产和制造过程中对物流的控制，戴尔供应链中的一个明显特点就是服务外包的比重较高，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，而是通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单直接把产品直接卖给了顾客，即B-to-C模式。

②直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。公司与客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降低了客户信息传送的时间，同时有效减少了信息的损耗。提供高水平的售后服务，在降低企业经营成本的同时显著提高对客户的服务水平和客户满意度。按单生产：为了能够满足客户日趋个性化、多样化的要求，戴尔采用了接单后生产（Build-to-order）及准时化（Just-in-time）的生产方式，根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，其装配车间不设置任何仓储空间，原配件由供应商直接运送到装配线上，生产出来的产品直接运送给指定客户，原配件和成品均实行零库存制。③高效的分销配送体系促进成本的降低：戴尔通过建立一个机动灵活、成本低廉的配送系统，凭借超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。

戴尔电脑公司供应链管理案例 篇5

一、案例回顾：

案例主要讲述了戴尔公司在众多技术实力雄厚的大型公司的激励竞争中，戴尔公司创造了新型的供应链管理模式-直销模式。通过按单生产、与客户直接建立联系、建立高效机动灵活、成本低廉的配送系统、产品定位与特定的客户、并且产品技术标准化等方面达到低成本、高效率核高水平的服务。

二、几点启发思考题：

1、戴尔供应链管理的成功经验对国内企业的启示？

答：戴尔的成功可以归因于自身的核心竞争力，即低成本、高效率和高水平的服务。为我们提供了很多启示：

(1)供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术层面的竞争逐渐转移到供应链的竞争。企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。

(2)企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。(3)借鉴国外先进的供应链管理方式要因地制宜、实事求是。戴尔先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。

2、戴尔的运作模式与传统的运作模式有何不同？

戴尔：成长的精神 篇6

拥抱顾客

和政客们的承诺一样，浮躁的商业文明中泛滥着许多令人麻木的口号，“顾客至上”恐怕是其中最流行也最老土的一句：每家公司的文化手册上都写着类似的词句，只是真正有诚意的人并不多，而既有诚意又有创意的人就像罗纳尔多的头发一般弥足珍贵。戴尔便是其中之一。

迈克尔·戴尔在清华大学演讲时曾经有学生问他：我是一个年轻的中国创业者，您有什么忠告？戴尔几乎本能的反应就是：“首先，你一定要愿意做事业，要有想法。但最重要的是倾听客户！”

追本溯源，应该说戴尔选择直销这一商业模式就是处于一种亲近顾客的本能。那时一台ＩＢＭ的ＰＣ的全部配件只需要六七百美元就可以买到，而组装和流通环节中的利润竟然达到成本的三四倍，而且几乎不提供售后服务。在《戴尔战略》（Ｄｉｒｅｃｔ ｆｒｏｍ Ｄｅｌｌ）一书中戴尔写到：“１８岁的我，根本无法断定这个机会有多大„„那时的我，不懂的事情远远多过已知的事情„„但有件事我很清楚：我真的很想做出比ＩＢＭ更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值和服务。”

或许你会说，这种压缩中间环节进行价格竞争的所谓远见卓识更多是因为商人趋利的本性，许多渴望创业的人们都曾有过，不足为奇。那么你不妨看看“长大了”以后的戴尔是怎样对待顾客的。

许多小有成就的公司开所谓的讨论会都无非是找一个度假胜地，然后让客户或者经销商听他们吹嘘公司的丰功伟业。而戴尔为它的全球大客户召开的“白金领导会议”却截然不同：顾客参与议程的制定，科技人员在介绍技术发展走向的同时要咨询顾客对产品开发的意见，而会议中戴尔公司人员和顾客与会的比例是一比一。从这种“白金领导会议”上获得的宝贵信息让戴尔纠正了很多想当然的错误，也为公司创造了数十亿美元计的利润。比如说，从前，负责台式ＰＣ开发的技术人员总认为顾客需要的是性能最高、速度最快的电脑，但是航空业的客户告诉戴尔：在他们的行业中，电脑速度快那么几秒钟其实并没有什么太大意义，关键是要性能稳定，不必经常更新。于是戴尔专门为他们设计了可以跨越时代的经久耐用型ＰＣ，也牢牢地吸引住了像波音公司这样的“巨无霸”客户。

更值得纪念的是，当1987年戴尔进军英国时（也是戴尔第一次打入国外市场），新闻招待会上的２２位记者有２１位想当然地预言他不会成功，因为他们觉得直销是美国人的玩艺，英国人无法接受。然而，正是顾客的好奇与支持让他们留了下来，而今天，英国戴尔公司的营业额超过２０亿美元。

拜访戴尔公司总部的人，都不会错过这七个字。差不多每间办公室的留言板都写着一句口号：“顾客体验：把握它”。1991年，Ｊ．Ｄ． Ｐｏｗｅｒ 对美国的电脑业做了第一次消费者满意度调查，结果成立只有７年的戴尔公司荣登榜首。有意思的是，消费者的满意度主要并不是来自于戴尔提供了性能更强大的机器，或者它的产品更便宜，而是因为他们在向

戴尔购买ＰＣ的过程中可以发表自己的意见，他们和制造商有直接的对话。其实，这一发现和７８年前的管理学经典案例霍桑实验所揭示的道理是相通的——“灯光的明暗其实并不重要，重要的是我们作为一个个有思想和情感的人受到尊重。”

突破管理瓶颈

企业和人一样，小的时候盼着长大，长大了却发现烦恼多多。戴尔的企业规模以每年１２７％的速度增长的时候，戴尔也曾经自嘲：“为什么高中课本上不教我怎样经营一个３０亿美元的企业呢？”他最发愁的是公司原有的职能型组织结构（按产品开发、营销、财务这些职能来划分部门的组织方式）已经难以驾驭这样一种“超音速”的增长。各部门自扫门前雪，甚至忘了公司的整体目标是什么。

于是，1993年戴尔请来了曾经合作过的拜恩顾问公司，开始了一场脱胎换骨的改革。改革的重点是对管理阶层的职责进行一番清楚的划分，然后重组公司的组织架构和职位体系。尽管有少数经理人因此而离开了戴尔，但是这次转变为公司注入了新的生命力，并且完成了一次企业文化的蜕变。

除了敢于面对这样一场伤筋动骨的手术的勇气之外，请顾问公司来操作也许是值得许多小企业借鉴的经验。亚信公司的改革者、ＣＦＯ韩颖说过：“我觉得企业在三种情况下需要请顾问：一是企业自己人有能力没时间做某件事的时候，二是自己人有时间没能力的时候，第三就是丑话没人说的时候，因为他不会有徇私的嫌疑，可以很不客气地发表自己的观点。”不过相比之下这还不是最难的，让老板们最下不了手的往往是向自己的权力开刀。盖茨和巴尔默十数年相濡以沫的交情，最后交棒之时尚且恋栈，何况别人。可是，戴尔几乎从一开始就懂得怎样借助别人的经验和智慧。“我很清楚自己的优点和缺点。”他说。２１岁那年，他请来戴尔公司的第一个职业经理人李·沃克担任总经理。而在９０年代初的这场改革中戴尔个人最大的成绩在于把摩托罗拉的执行副总莫特·托普弗挖了过来，因为他对于“企业由功能性组织转型为一般管理性组织的过程”有着丰富的经验。仅仅４个月的“热恋”之后，托普弗成为了戴尔的副董事长。1997年，戴尔又拔擢了罗林斯。从此三驾马车的格局形成。罗林斯现在是首席运营官，在公司的主页上和戴尔并肩微笑。

千万次地问

对于一个创业家（ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒ）来讲，也许没有什么素质比创新更重要。戴尔１８岁那年的灵光一闪其实并非偶然。从小他对所谓“消弭不必要的程序”有着一种天生的敏感，他总是在不停地问自己：“什么样的方法最直接、最有效？”１２岁那年，他刚刚开始对集邮感兴趣，马上就想到为什么不可以开一个邮票拍卖会直接面对客户呢？这次尝试，他赚了2000美元。

戴尔创业之初，虽然有一个伟大的商业模式，但是周围的竞争对手ＩＢＭ、康柏、苹果，个个都不是等闲之辈。他必须瞄准顾客的需要和对手的软肋不断地寻找新的机会，开展上门维修和切入服务器市场就是两个精彩的例子。

80年代中期，它的竞争对手都把ＰＣ的售后服务交给经销商，而且他们看准了服务这个环节是戴尔的死穴，因为它是通过电话直接销售的，连店面都没有，谈何维修。然而1986年，“将计就计”的戴尔在ＰＣ界中第一个推出了上门维修服务，并且保证在收到消息的下一个营业日（后来改成当天、四小时内、两小时内）到达。服务一跃成为戴尔的另一张王牌。９０年代，ＰＣ的竞争开始白热化。戴尔又发现它的竞争对手之所以能够在ＰＣ这类低利润产品上支撑的原因之一是它们靠服务器赚取的暴利来贴补。于是戴尔来了个“围魏救赵”，在１９９６年９月以极具竞争力的价格，而且同样以直销的模式推出一系列服务器。结果一方面服务器成为戴尔新的利润源泉，另一方面措手不及的对手们在ＰＣ和笔记本市场上的薄利变得更加难以和戴尔抗衡。

不过戴尔最令人瞩目的创新还是它对互联网的先知先觉和准确把握。戴尔好像一直在企

盼着这样一个冥冥中的契机到来，他说：“我常在想，将来会发生什么样的新变化，让我们这个行业彻底改头换面。”８年前，世界上绝大多数人还不知道Ｉｎｔｅｒｎｅｔ为何物的时候，戴尔推出ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ｃｏｍ网站，两年后他们又加入了电子商务功能。１９９７年，是戴尔，而不是炙手可热的雅虎、ＡＯＬ或者亚马逊，成为世界第一个在线年销售额达到１００万美元的公司。而今天，戴尔每天通过互联网完成的交易达到５０００万美元。难怪连英特尔的葛罗夫都说：“戴尔公司看来是为网络时代应运而生的。”

不二过

天才的戴尔其实也有过挫折，他也像其他创业者一样常常要面临许多危险的诱惑。而且今天以最先进的库存管理而闻名的戴尔遇到的第一次挫折竟然连现在中关村电脑城的小老板都懂得提防。应该说是１９８９年，当时正是美国ＰＣ业的高速成长期，他们一次吃进了大量的２５６Ｋ的内存，可是几乎一夜之间，市面上的内存容量突然提高到１ＭＢ。结果只能是斩仓出货，血本无归。这家刚刚创立才５年的小公司陷入每股盈余只有１分钱的困境。但是也正是这一次教训使得戴尔真正意识到了存货管理的价值，从此以后它逐渐成为全世界库存周转最快速的ＰＣ生产商。后来戴尔被《Ｕｐｓｉｄｅ》杂志形容为“绝不二过的总裁”——碰到错误即刻修正，绝不重蹈覆辙。

戴尔直销模式的微观经济学分析 篇7

一般来说, 大部分的计算机厂商都是运用间接营销模式销售计算机。间接营销模式是通过销售中介, 如批发商、零售商等销售产品的一种方式。在这种模式下, 出售的产品价格中包含了中介服务费。以康柏电脑公司间接营销模式为例, 一台含中介费的台式电脑价格比不含中介费的同款电脑贵了400美元。而戴尔电脑公司通过直接营销模式销售电脑, 即它的产品直接通过网络销售给客户, 没有中介方。顾客在其网站上下达订单时, 戴尔询问顾客具体的需求细节, 然后按照其需求组装电脑后, 直接寄达顾客。这只需几天时间, 更节省了中介费。

与间接营销模式相比较, 直接营销模式有三大优点:

第一, 顾客能够在任何时间、任何地点购买戴尔产品, 甚至是深更半夜电脑专卖店已经关门的时候, 又或者是那些没有电脑零售店的地方。

第二, 戴尔产品的总成本因减少了中介费用而下降了。

第三, 由于戴尔的产品是在顾客下达订单后才进行组装的, 所以戴尔不需要囤积存货。这样, 戴尔不但减少了储囤成本, 还降低了电脑过时淘汰的风险。

二、直销模式的短期影响

假设要分析的这个计算机行业处于一个完全竞争市场, 它是由许多独立的小厂商和买方组成, 每个厂商销售的都是同质产品。厂商可以自由进入或退出市场, 买卖方信息完全对称。

根据Parkin的观点, 短期内, 每个产商的工厂规模, 以及行业里的厂商数量都是固定的。假设戴尔是这个完全竞争的计算机市场中的众厂商之一, 戴尔的目标是经济利润最大化, 经济利润等于总收益减去总成本, 而单个厂商的总收益又等于产品的单位价格与产量的乘积。在完全竞争的计算机行业中, 单个厂商如戴尔是价格的接受者, 也就是说, 戴尔不能影响市场价格, 它的产品价格由市场价格决定, 因此, 戴尔须通过提高产量来使其经济利润最大化。同时, 当边际收益等于边际成本时, 经济利润达到最大化。

如图1所示, 戴尔的边际收益曲线 (MR) 是处于市场价格 (P1) 上的一条水平线。戴尔可以以市场价格卖出任何数量的产品。厂商产品的需求曲线与边际收益曲线相同, 也是一条在市场价格的水平线。

边际成本曲线 (MC) 显示出戴尔的边际成本是如何随产品数量的变化而变化的。同时, 戴尔的短期供给曲线是平均变动成本曲线 (AVC) 最低点以上的那部分边际成本曲线。

起初, 所有的电脑公司都使用间接营销模式, 达到一种均衡。每个公司都有一个正常利润 (经济利润为零) , 戴尔公司也是如此。图1显示戴尔公司在采用直销模式之前, 它的均衡点在E1。在MR=MC, 价格为P1, 戴尔产品销售量达到Q1, 它就实现了经济利润最大化。而在点E1, 平均总成本等于价格, 因此, 戴尔的经济利润为零, 它得到的是正常利润。E1也被称为“收支相抵点”。

戴尔使用直销模式之后, 成本下降了。边际成本的下降带来戴尔公司的供给上升。

短期内, 只有戴尔采用直销模式, 又因计算机的价格由市场价格决定, 所以戴尔电脑的价格保持不变。然而由于戴尔的平均总成本下降了, 于是它的产品利润增加了。

如图2所示, 直销模式的运用使成本下降了, 边际成本曲线从MC1下移到MC2, 边际收益曲线MR保持不变, 于是MC2与MR相交于点E2, 戴尔在使用直销模式之后达到了新的短期均衡。同时, 戴尔利润达到最大化时的产量由Q1增加到Q2。

另一方面, 平均总成本曲线从ATC1下移到ATC2, 则单位产品利润增加E2F。在新的均衡下, 戴尔公司的经济利润是P1E2*E2F。

短期内, 厂商数量虽固定不变, 但是市场里其他的厂商可能采用戴尔公司的直销模式。越来越多的厂商采用这种模式, 使整个行业的成本下降, 市场供给上升。

如图3 (1) 所示, 其他厂商也采用直销模式后, 市场供给增加, 曲线从S1右移到S2。而短期里, 市场需求曲线D保持不变, 于是市场均衡点从E1移到E2, 市场价格从P1下降到P2, 而市场交易数量从Q1上升到Q2。

由于短期市场均衡产生变化, 单个厂商的短期均衡也有所改变。市场中所有采用直销模式的厂商均衡如图3 (2) 所示。随着市场价格由P1降到P2, 单个厂商的电脑价格也降到P2, 边际收益曲线从MR下移到MR2。价格虽然下降, 但仍然高于平均总成本。单个厂商仍可以获得经济利润。短期里, 戴尔通过直销模式获得了经济利润。

三、直销模式的长期影响

假设计算机市场是个完全竞争市场, , 它的一个特点是长期里, 计算机市场已存在的厂商有足够的时间调整他们的投入要素。新的电脑厂商也能及时进入这个市场。因此, 长期中, 为了获得利润最大化, , 每个厂商都能自由进入这个市场。

起初, 戴尔采用直销模式时, 没有其他竞争者, 它可以获得丰厚的经济利润。如图4所示, 短期里, 戴尔获得经济利润ABCD, 价格是P1。后来, 其他的厂商发现了直销模式的好处, 戴尔原有的竞争者转而使用直销模式, 一些新进入的厂商也开始使用它。它们的使用结果使得市场供给曲线S右移到S1。又假设计算机行业是成本不变的行业, 从而长期供给曲线是通过P点的一条水平线。众多厂商采用直销模式后, 成本降低, 供给增加, 导致价格下降。低价格吸引了更多的消费者购买电脑, 计算机市场的需求增加了, 需求曲线D右移至D1。价格下降导致原有厂商利润的下降。当产品的价格低于边际成本时, 没有厂商愿意继续进入市场, 才实现了长期均衡, 厂商获得正常利润。

长期内, 厂商不能获得多余的经济利润时, 自由进出市场实现均衡, 每个厂商都将以长期平均总成本生产产品, 除非影响需求或成本的因素发生改变, 否则这个均衡是不变的。这个均衡被称为长期均衡, 它产生于完全竞争市场, 经济利润为零 (厂商获得正常利润) , 市场价格下降到长期平均成本最低点时。

因此, 最初和最终的长期均衡唯一的区别是价格不变的情况下, 计算机行业里厂商的数量。

四、短期和长期来看, 直销模式的受益者

(一) 短期受益者

在短期内, 计算机生产者和消费者都是采用直销模式的受益者。对于消费者来说, 电脑的价格下降, 计算机行业的消费者剩余增加。

一般来说, 价格下降和消费者剩余增加的幅度依赖于需求弹性和供给弹性。首先, 当需求缺乏弹性, 供给富有弹性时, 价格将大幅度下降, 消费者剩余将大幅度上升。图5 (1) 显示需求曲线不变, 供给曲线右移时, 计算机价格从P大幅度下降到P1, 消费者剩余从A大幅度上升到A+B+C。再者, 当需求相对于供给来说更富有弹性, 计算机价格下降幅度很小, 消费者剩余小幅度增加。图5 (2) 表明当需求曲线不变, 供给曲线右移时, 计算机价格从P小幅度下降到P1, 同时, 消费者剩余从a小幅度上升到a+b+c。两种情况相比, 价格都下降, 消费者剩余都上升。但图5 (1) 价格下降更多, 消费者剩余增加更多。所以, 消费者是受益者, 而且当需求缺乏弹性, 供给富有弹性时, 消费者剩余增加得更多。

对生产者来说, 每个采用直销模式的电脑制造商都可以获得经济利润。因此, 计算机厂商也是受益者。总之, 消费者和生产者都是直销模式的受益者。

(二) 长期受益者

在长期内, 消费者是受益者。价格曲线和供给曲线重叠, 所以长期内没有生产者剩余, 但存在消费者剩余。

如图6所示, P与LS重叠, 生产者剩余为0。D是有弹性的需求曲线, H是消费者剩余。D1是缺乏弹性的需求曲线, 消费者剩余是H+I。因此, 长期内, 生产者剩余是0, 而消费者是受益者, 无论需求是否有弹性。

五、结论

在完全竞争的计算机市场中, 采用戴尔直销模式会改变电脑的成本、数量和价格, 分别形成新的短期和长期均衡。消费者是这种模式最大的受益者, 而生产厂商只是短期受益者。

摘要：戴尔直销模式的成功使得其他的计算机厂商纷纷效仿。文章从微观经济学的角度, 以完全竞争市场为假设前提, 分别分析了这种直销模式给计算机行业带来的短期影响和长期影响, 以及其创造的利益。

关键词：戴尔直销模式,短期,长期,影响,受益者

参考文献

[1]、Lisa Dicarlo.Hybrid PC Sales Pose Challenges Hidden Traps for Hybrid Sales Model[J].PC week, 1998 (7) .

[2]、Parkin, M..Microeconomics[M].Bosto n:Pearson Addison Longman, 2005.

戴尔恋上小企业 篇8

2006年，戴尔曾经多年占据的全球PC老大的交椅被惠普抢走，虽然他们依然是对方强劲的竞争对手，但PC早已不是焦点。

今年7月，市场研究公司IDC发表的报告显示，惠普继续是全球排名第一的PC销售商，占全球市场份额的18.1%；戴尔排名第二，市场份额为12.9%；联想首次超越宏碁位列第三，全球市场份额上升至12.2%，紧逼戴尔。

PC市场的两面受敌似乎没有影响戴尔的业绩。8月17日，戴尔公布的2012财年第二季度财报显示，净盈余上涨63%至8.9亿美元，折合每股盈余0.48美元；营收由155.3亿美元增至156.6亿美元。而此前第一季度中，戴尔营收150.2亿美元，同比增长1%；净利为9.45亿美元，同比增长177%。

一位业内资深人士告诉《英才》记者，从戴尔近期的财报来看，虽然营业规模增长不明显，但是利润却大幅提高，说明转型已经初见成效。

公司创始人迈克尔·戴尔前不久接受媒体采访时说，“如果有什么事情发生了改变，那是因为我们理解了戴尔到底应该做什么。”

2007年，迈克尔回归公司，重新执掌起公司的权杖，这四年来戴尔一直在寻找着新的利润增长点，存储、服务、数据中心、安全、虚拟化、网络、软件和企业，这些也是戴尔收购的方向。

去年一年，戴尔就花费了30亿美元收购了9家公司。今年8月初，美国科技博客BusinessInsider列出了现金储备超过100亿美元的八大科技企业中，戴尔以144亿美元位列第6位。

“过去一年中，戴尔进行了最为频繁的收购，以提高我们的IT解决方案的能力，未来我们还将持续这种收购。”戴尔全球消费者与中小事业部总裁史蒂芬·菲利斯说。

现在，戴尔希望更多地向外部传达，这已经不再仅是一家硬件公司，而是一家多元化的科技企业，提供从服务器到系统集成的各种产品。

迈克尔在回归之初，就提出希望公司管理层能找回高速增长时期的精神状态，并且明确表示，“直销不是戴尔的宗教，满足客户的需求才是。”

去PC化

直销曾经是戴尔身上最明显的标签，它却毅然地改变了曾经单一的直销渠道，进入传统的销售渠道。事实上，这场“否定”自我的变革正是从中国开始的，在获得成功之后又推向了全球。

戴尔大中华区成长型企业总经理许肇元加入公司已经6年多，他亲身经历了戴尔最近四五年发生的这场变革。

“客户本身和生态模式有任何前瞻性的变化，戴尔都会在面向客户过程中有战略性调整，以此为基础规划我们的未来。”许肇元说。

除了渠道的变化，戴尔还于2009年1月重组了公司组织架构，宣布采用事业部制替代原来的集中制。它打破区域隔离，将运营部门按客户规模、类型划分为三大子部门，即大型客户、政府及教育行业客户、中小企业客户。

所有的这些变化只为一个目标：更贴近客户的需求，从而发现更高的利润点。

收购还将继续，但在戴尔内部，他们认为与五年前相比，公司已经脱胎换骨，业务转型已经结束，目前硬件只占戴尔业务的三分之一，而最为看重的企业解决方案和服务业务收入已经占到总收入的30%。

迈克尔·戴尔说戴尔处于进攻态势：“戴尔的盈利在增长，利润率也在扩大。戴尔在积极收购，也拥有强大的现金流。”

曾经的老对手中，IBM是最早“去PC化”，全力向一个IT服务提供商转变的，惠普则是最近一年多时间里，无论是在抢占市场还是争夺兼并公司中最大的竞争对手。

去年，惠普与戴尔争抢3PAR公司，最终获胜，但收购价格也由最初的11.5亿美元上升到24亿美元，要知道这是一家年营收只有2亿美元的公司。

戴尔在收购时似乎更倾向于那些小公司，除了2009年花费了39亿美元的佩罗系统(Perot Systems)外，去年收购的9家公司的总花费不过30亿美元。

与收购一些大型公司后，需要经过漫长的磨合、阵痛期不同，戴尔迅速地将这些小公司进行了消化，实现了盈利的快速增长。

不过，在市场层面，戴尔仍面临不小的挑战。消费市场上，苹果的风头盖过几乎所有的PC、手机厂商，许多公司市场份额、盈利能力双双下降。

从财报数据上看，目前惠普的日子相对难过一些，惠普发布2011年第二季度财报就低于华尔街一些分析师的预期，瑞士信贷、摩根大通等多家证券机构对惠普公司的评价由“买入”转为“持有”。

抢滩企业级市场，从一个以产品为导向的公司向一个以解决方案为导向的公司转变，这是戴尔明确的目标。但无论是IBM，还是惠普，在规模上比戴尔大出近一倍，如此竞争时，要怎样重塑自己的优势？

突围

对戴尔来说，在整个业务链条的搭建，以及整体的服务能力上和I B M暂时还无法抗衡，将中小企业的市场作为自己的重要潜力市场，反而可能成为它的差异化优势。这也正是戴尔从去年开始，每年出现在新兴市场企业家论坛的重要原因。

中小企业市场是投资者经常容易忽略的，但这块市场却能占到戴尔销售的四分之一，经营利润的三分之一。

包括戴尔在内，这几个IT巨头的目标都是想要提供全套的IT解决方案。IBM、惠普等对手在兜售自己的IT服务时，主要着眼于大型企业。

在一次股东大会上，迈克尔·戴尔再次强调，公司将专注于在中端市场寻找机遇，把重点越来越多地放在中小企业方面。当然，这也不会妨碍解决方案向上扩展以适用于大型企业。

当年，戴尔想要收购佩罗系统时，佩罗系统董事长小罗斯·佩罗一开始曾经拒绝了，理由是佩罗系统是服务型公司，而戴尔是一家制造型公司，“这好比橄榄球跟篮球的区别”。