品牌联合的风险分析

品牌联合的风险分析（精选4篇）

品牌联合的风险分析 篇1

一、问题的提出

进入21世纪,企业间的合作随着世界经济全球化不断增强、形式不断丰富。其中,品牌联合已经成为一种重要的商业合作形式,甚至成为一项重要的企业战略。国内外一些知名企业通过品牌联合获得了巨大的收益,例如,早期电脑业巨头英特尔公司与计算机制造商之间的合作,如今英特尔公司已经依靠这种品牌联合战略和多家计算机制造商建立起稳定的战略合作模式,并给它们带来了实际的效益,成为品牌联合最为成功的案例。

正如英特尔的成功一样,2001年诞生的“索尼—爱立信”品牌也取得了成功,这一品牌是由世界第三大移动电话制造商爱立信公司与日本索尼公司合作而来的。索尼—爱立信所推出的高端彩屏CDMA移动电话曾一度成为手机市场的宠儿,受到年轻消费者的青睐。在我国,TCL网络公司与台湾智邦科技共同建立的“TCL—Accton”品牌,联想集团与D-Link公司组建的“联想—D-Link”品牌,海尔集团也多向发展,与万达集团共同建立的联合品牌产品“万达一海尔房”等,这些案例都说明,我国实业界也将品牌联合视为企业发展的重要手段和方向。

然而,作为一种合作方式,品牌联合中也存在一些不确定性,即可能产生一定的风险,而机会主义行为是一种典型的风险。国外学者Das和Teng对机会主义行为在内的关系风险解释为:关系风险是关于联盟中一个伙伴企业不以所需求的方式贡献于或致力于联盟的可能性和结果。也就是合作伙伴不遵守合作精神而影响合作的结果,或者伙伴双方无法达到满意的合作结果。除机会主义行为外,“搭便车”偷懒也可能造成关系风险。

品牌联合有其内在的联合机理,能够产生1+1>2的效果, 但如果忽视品牌联合的潜在关系风险,盲目推行品牌联合战略, 建立品牌战略联盟,也可能导致联合失败。本文旨在通过分析品牌联合关系风险的表现和动因,提出解决品牌联合关系风险的有效对策,提高国内知名企业对于品牌联合关系风险的认识并加以预防。

二、品牌联合关系风险的表现

品牌联合的关系风险是指品牌联合企业不合作的可能性及由此带来的损失,主要表现为:

1.伙伴选择风险。品牌联合中合作伙伴选择不当而导致品牌发生损害的可能性很大。而选择不当又包括选择的合作伙伴实力较弱、信誉不好或相互不匹配等情况,合作伙伴选择不当还会使整个经营战略受到影响。同时,在选择合作伙伴时还要注意双方是否存在文化差异,如有较大差异,必然会在今后的合作中产生摩擦与冲突,不利于品牌的融合和发展。

2.契约违背风险。这一风险是指当合作双方在签订合作契约之后,由于双方信息的不对称,其中一方为追求自身利益,利用自己的私有信息,不履行或违背合作契约,损害合作伙伴的利益,影响整个联合品牌,这种因素引起的风险往往又被称为“道德风险”。

3.利益分配风险。一旦品牌联合开始实施,合作中的双方企业就成为利益相关的共同体,如果品牌联合管理机制不健全,利益分配机制不合理,拥有优势的成员企业可能会为了本方的利益而置另一方成员企业的利益于不顾,就会造成合作中某一企业获利过低,打击其合作的积极性,最终甚至拒绝合作,使联合品牌遭受打击,造成利益损失和信誉损失。

4. 管理协调风险。品牌联合的两方企业作为独立的市场主体有各自不同的利益取向,造成品牌联合中的企业只片面追求本企业的自身利益,为此过分关切品牌联合表面上能够提供的短期的利益回报。并且,在合作过程中缺乏相应有效的机制约束,常常出现各企业自顾自,只顾安排自己的活动,影响品牌整体最优。

三、品牌联合关系风险的产生原因

1.利己动机和机会主义。Williamson认为,关系风险产生的主要原因是合作伙伴的机会主义行为。他将机会主义行为定义为:“以不正当手段谋取自利的倾向,这种倾向或者表现为事先的机会主义,如隐瞒信息扭曲信息以签订利己的合同,即所谓的逆选择行为;或者表现为事后的机会主义,即违背合同,钻制度政策及合同的空子,即所谓的败德行为。”

品牌联合强调合作企业之间要相互信任,但实际中,合作企业之间由于缺乏衡量对方企业能力、专业技能和利益目标的评价标准,因此很难确定合作企业在品牌联合中投入量等实际贡献。因此,合作契约在设计中不可避免地存在一定的模糊性,这就增加了合作企业的机会主义行为产生的概率。机会主义行为的出现又会导致品牌联合这一战略联盟的“道德风险”,从而又进一步提高了合作后的关系风险发生的可能性。

2. 目标差异与利益冲突。企业进行品牌联合就是为了增大企业利益或实现企业更高价值。但在实际操作中,品牌联合企业之间在利益目标和利润分配上确实存在差异,这些差异影响品牌联合的协同作用,使合作的“效力”降低。品牌联合本身是靠利益驱动和维持的,一旦企业认为在合作中无法产生足够多的利润,就会怀疑品牌联合的意义,就可能退出合作或选择其他企业。

企业建立的根本目的就是实现利益的最大化,进行品牌联合也是想获得理想的利益,这包括品牌的实际利润和社会地位。 但是,如果企业发现合作后达不到预计的回报,合作的积极性必然会受到打击。当企业发现其他获得利润的机会时,可能选择其他的合作方式或合作伙伴。

四、品牌联合关系风险的应对策略

有效防范和规避品牌联合中的关系风险,可以从以下几方面着手,包括:

1. 注重培养合作企业间的互信关系。品牌联合不仅是品牌名称的联合,更是合作双方在市场、资本和技术等多方面的联合。如果合作企业不以共同利益为目标,背信弃义、置对方企业利益于不顾,不仅会使品牌联合破裂,也会使自身受到严重损失。因此,在选择品牌联合企业时,在其它条件等同的情况下,应优先选择企业较为熟悉,或与自身企业关系较密切的品牌企业。

2. 加强合作企业协调机构的功能。协调机构的成立意在监督管理合作企业,协调解决合作中产生的各种矛盾,弥补合作双方品牌目标之间的距离和差异,促使双方合作目标趋于一致。

3. 设立合理的收益分配机制。品牌联合的根本目是为了增加企业收益,因此,良好的收益分配机制可有效规避合作中关系风险的生成。

4.在决定品牌联合之前,应认真考虑合作中可能出现的各种问题,对双方企业的责任和权利以签订合同的方式明确地界定。例如,为了有效地规避关系风险,可在合同中规定一旦发生合作企业变节行为应予以严厉处罚:违约企业必须付出违约成本,使得其变节行为得不偿失。

5.促进合作企业之间的信任。品牌联合双方企业之间信任度的提高可以改善它们合作时行为的宽容程度。因此,要从消除对合作伙伴机会主义行为的担忧着手,要求双方建立有效的沟通渠道,提高沟通水平,及时发现和处理合作过程中出现的不协调,从而使双方企业更有积极性将资源投入到品牌联合战略中, 减低关系风险。

如何规避品牌联合中关系风险是较复杂的,需要根据具体情况设计合理的管理机制及必要的监督机制。笔者认为提高信任度是防范和规避品牌联合关系风险的主要手段,品牌联合这一战略联盟模式对我国品牌的推广具有战略意义。

五、结语

品牌联合就像是“两人三足”游戏,成功是建立在双方相互配合和相互信任的基础上的,如果双方“各执己见”或是目标不统一都不可能到达终点。相反,一味地不信任就回避战略合作方式,显然也是错误的。在大多数情况下品牌联合都能够为双方企业带来收益,例如,五粮液与金六福、索尼与爱立信的结合就是其中经典的案例。

但从长远意义上来讲,品牌联合可以是企业的长期战略行为,也就是企业应该将品牌联合作为企业发展战略的一部分,将其与企业的长期利益相联系,这种利益不仅包括现实收益,还包括品牌影响力的建立。关于合作伙伴的选择和确定要求是在科学理性的考察下选择的,并能够带给企业各自的预期效果。因为一旦品牌联合一方出现信任缺失等问题,产生的关系风险后果会迅速影响到联合品牌的另一方。选择有一定实力的企业作为合作伙伴,一方面是考虑双方能创造共同价值,另一方面也是要求双方有共同承担风险的能力。

目前在我国还没有具有相当影响力的品牌联合出现,原因在于我国企业还不具有国际竞争力,品牌实力还有待提高。因此,我国企业在发展自身实力的同时,更要注重品牌的联合,注重实施各种形式的战略联盟。学习国外成熟理念和实践经验,通过合作提高自身。品牌联合是有效的合作方式,是能够为企业带来实际利益的战略形式。企业想要减少风险的产生,可以从联合类型和合作伙伴的选择入手,同时采取针对不同类型方式的管理方法,使得品牌联合这种企业发展模式帮助我国品牌企业实现更远大的目标。

摘要：企业之间以品牌联合的方式进行战略合作是提升品牌资产的一种有效手段,不论是在国外还是在国内都已得到广泛证实。不可否认,品牌联合确实能够为合作双方带来巨大的利益和声誉,但是同时品牌联合也存在着风险,其中就包括常见的关系风险。文章从多角度出发对这种风险的成因进行了分析,并提出了相关的解决策略。

关键词：品牌联合,关系风险,战略联盟,解决对策

品牌延伸的类型与利益风险分析 篇2

关键词：品牌延伸,策略类型,利益与风险,决策因素

品牌延伸是企业品牌经营的重要策略之一, 早在20世纪初就盛行于欧美发达国家, 世界许多的著名企业大多是靠品牌延伸实现其快速扩张的。美国著名经济学家艾·里斯说:“若是撰述美国过去十年的营销史, 最具有意义的趋势就是延伸品牌线”。据统计, 过去十年中, 美国新崛起的知名品牌, 有2/3是靠品牌延伸成功的。现在一些国内企业在推出新产品、进入新领域时, 也广泛采用这种策略。品牌延伸已成为企业品牌运作的重要武器。但是, 任何一种事物都应辨证地来对待。从众多企业的经营实践来看, 品牌延伸策略运用得当, 品牌延伸成为“馅饼”;品牌延伸运用不当, 反而成为了“陷阱”。因此, 全面分析品牌延伸的可能性和必要性, 对于这一策略的正确实施, 最大限度的降低企业的经营风险具有十分重要的意义。

品牌延伸的基本特点, 是指将一个现有的品牌名称使用到一个新类别的产品上, 这其实只是一个狭义的概念。从企业的经营实践来看, 品牌延伸策略在运用过程中出现了多种类型。

一、品牌延伸的类型

(一) 根据品牌延伸领域的不同, 可以将品牌延伸分为在同一产业领域内和在不同产业领域内的延伸

1. 在同一产业领域内的延伸。

该策略是指企业将原有品牌延伸使用到企业所开发的属于同一产业领域内的其他产品身上。例如, 我国的著名家电企业“海尔”, 当其开发冰箱成功后, 又将该品牌运用到洗衣机、空调、微波炉、彩电等多种家用电器身上, 而这一系列产品均属于“家电领域”;又如, 台湾著名的品牌“统一”, 其广泛将“统一”品牌运用于奶粉、汽水、纯净水、茶饮料、果汁、方便面、酱油等产品中, 但这些产品也均属于“食品领域”。由于延伸到的新产品与原来产品属于同一产业领域, 具有较高的相关性, 因而这一延伸策略风险较小, 较容易取得成功。

2. 在不同产业领域内的延伸。

该策略类型一般在企业实施多元化战略的过程中较多采用。例如, 我国原来较著名的巨人集团, 将其“巨人”品牌从计算机软件领域延伸到保健品、房地产等领域, 这是一种较典型的在不同产业领域内进行延伸的策略。由于延伸的领域与原有领域无相关性, 因而这一延伸策略风险较大, 需谨慎使用。

(二) 根据在产品档次上的延伸方向的不同, 可以分为向上延伸、向下延伸和双向延伸

1. 向上延伸策略。

该策略是指企业原来生产经营中低档产品, 在品牌延伸过程中, 提升产品档次, 使产品向中高档方向延伸。由于原来产品在消费者心目中形成的“思维定势”, 企业要扭转原来的“低档”形象还是具有较大难度的。美国牛仔服品牌“李维氏”曾经进入高档时装领域, 但未取得成功, 其中一条可能就是品牌原有形象与新业务给公众的感觉相去甚远。

2. 向下延伸策略。

该策略是指企业原来生产经营高档产品, 在品牌延伸过程中, 增加产品线中中低档产品系列, 使品牌延伸低档次化。向下延伸又称为品牌低档化策略, 品牌低档化比品牌高档化要容易的多, 其营销成本低廉、操作简单, 所以许多企业热衷于向下延伸。但是应该看到, 向下延伸给企业带来的可能只是短期利益, 究其实质, 其给品牌带来的风险要比向上延伸大的多;将强势品牌名冠于别的产品上, 如果不同产品在质量、档次上相差悬殊, 这就使原强势品牌产品和延伸品牌产品产生冲击, 不仅损害了延伸产品, 还会株连原来强势品牌, 有可能产生灾难性后果。“派克”钢笔号称钢笔之王, 属于高档产品。1982年, “派克”却展开了对低档钢笔市场的争夺, 开始生产经营每支3美元以下的大众化钢笔, 结果, “派克”公司不仅没有顺利打入低档笔市场, 反而让对手克罗斯公司乘虚而入, 其高档笔市场被冲击, 市场占有率下降到17%, 销量只及克罗斯公司的一半。因为“派克”经营低档笔后, 其“钢笔之王”的形象和美名受到损害, 不能再满足人们以“派克”为荣和体现身份的心理需要。

3. 双向延伸策略。

该策略是指企业原来的产品定位在中档产品水平, 在企业的生产经营水平趋于成熟后, 向产品线的上下两个方向延伸, 一方面增加高档产品, 另一方面增加低档产品, 扩大市场范围, 为不同层次的消费者提供服务。20世纪70年代后期的钟表工业市场竞争中, 日本“精工”公司采用的就是这种策略。当时的国际手表市场, 正逐渐形成高精度、低价格的数字式手表的需求市场。精工以“脉冲星”为品牌推出了一系列低价表, 从而向下渗透进入这一低档产品市场。同时它还收购了一家瑞士公司, 向上渗透高价和豪华型手表, 其中一种售价高达5000美元的超薄型手表进入了最高档手表市场。

(三) 其他特殊类型的品牌延伸

1. 母子品牌或称副品牌策略。

该品牌延伸策略是在母品牌之下延伸出若干子品牌, 母品牌往往可能就是企业名字本身。借助这种策略, 既可以突出母品牌的形象, 又可以让消费者记住子品牌的个性。当然, 子品牌是基于母品牌的品牌, 离开了母品牌, 子品牌也就失去了活力。子品牌的各种运作须以母品牌为中心, 紧紧围绕母品牌。“海尔”就是这一策略的成功运用者, 在其推出的系列产品中, 在“海尔”的母品牌之下, 又有“即时洗”、“小神童”、“探路者”、“帅王子”“双王子”等许多的子品牌。

2. 特许经营式的品牌延伸策略。

特许经营式的品牌延伸是世界许多著名品牌如麦当劳、肯德基等惯用的一种特许经营式的品牌延伸策略, 如果做得成功的话, 可以以较少的资金及管理投入获得较大的利润。以迪斯尼制片 (Disney Studios) 为例, 全世界各地有好几百家制造商向他买到特许权, 以使在他们生产的衬衫、鞋子、睡衣、床单、玩具、书籍、唱片、珠宝、家具、学习用具、食品等等产品上, 挂上迪斯尼公司所有的名字、造型、人物。迪斯尼商店 (Disney Stores) 在全世界的大型购物中心都有据点, 只卖挂有他们商标的产品, 结果非常成功。当然特许经营也有其坏处, 如授权对象的产品不成功, 结果反而拖累品牌的优良名称, 所以事前必须做深入调查, 否则好品牌未得其利, 反受其害。如我国的白酒著名品牌五粮液采用的就是特许经营式的品牌卖断策略, 授权对象可以在其产品上使用五粮液这个总品牌 (以公司名的方式) , 但同时授权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌, 结果五粮液家族几年间就延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、浏阳河、东方龙、川酒王、老作坊、铁哥们、情酒、岁岁乐、喜寿宴、蜀帝宴、五夜丰、交杯喜等上百个品牌。由于五粮液的过度延伸, 这些延伸品牌鱼目混珠, 大大破坏了五粮液的高档名贵的市场形象。

二、品牌延伸的利益与风险

(一) 品牌延伸的利益

品牌延伸是企业推出新产品, 快速占有扩大市场的有力手段, 是企业对品牌无形资产的充分发掘和战略性运用, 其利益表现在:

1. 合理的品牌延伸能够借助“品牌伞”效应, 加速新产品进入市场的过程。

企业推出一项新产品, 要取得市场的了解、接受与认同, 往往需要一个较漫长的过程。企业在新产品上使用原来的成名品牌, 就有可能在较短的时间内快速与市场“接触”, 取得事半功倍的效果。

2. 品牌延伸有利于降低新产品的促销费用。

企业推出一种新产品, 除了在产品设计、包装等方面要取得市场认同之外, 还有一项重要的工作, 就是要进行持续的广告宣传和系列的促销活动。这种产品品牌化的活动旷日持久且耗资巨大, 它往往超过直接生产成本的数倍、数十倍乃至上百倍。也就是说, 创建一个新品牌要提高其知名度, 需要花费巨大的市场投资。据西方学者研究, 西方企业创立一个新品牌的平均花费需要5000万美元, 这是许多企业在财力上所不允许的。而在原来的品牌基础上冠名, 或起一个与原来品牌相关联的名字, 则比较容易借助已成名品牌的光环效应, 大大缩短被消费者认识、认同、接受、信任的过程, 极为有效地防范了新产品上市的市场风险, 并可以为企业节省相当大的费用。

3. 有利于强化企业核心品牌的形象。

通过品牌延伸, 使品牌从单一产品向多种领域辐射, 就可以增加市场对该品牌的接触点, 强化品牌的市场形象, 提高品牌自身的美誉度、知名度, 使得品牌的无形资产不断得到增值。

我国海尔集团公司的品牌延伸策略就较典型地体现了品牌延伸策略的上述几个优点。海尔集团当年以电冰箱为突破口, 创立了“海尔”这一知名品牌, 之后, 通过这一市场名牌, 海尔推出了相同品牌的洗衣机、空调、微波炉等一系列家电产品, 借助于原有的知名品牌, 海尔的系列家电产品快速地占领了市场, 节省了市场推广的时间和费用。同时, 以质量和服务为核心竞争力的系列产品, 反过来又强化了“海尔”这一市场品牌形象, 进一步提升了“海尔”品牌的市场竞争力。

(二) 品牌延伸的风险

品牌延伸绝不是可以为所欲为的, 如果对品牌延伸策略盲目地不加分析地加以运用, 就不可避免地跌入品牌延伸的陷阱。而品牌延伸给企业带来的威胁, 主要来自于品牌延伸过度及品牌延伸不当。其表现在:

1. 品牌延伸过度。

目前许多企业都热衷于品牌扩张, 借助品牌的原有知名度进行无限制地延伸, 以达到市场扩张和利润增长的目的。的确, 许多企业深知树立起一个有影响的品牌来之不易, 所以一旦企业打造了一个有一定知名度的品牌后, 为了不“浪费资源”, 加上担心“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险, 便使得企业急于要借助已经树立的品牌来进行扩张。品牌过度延伸, 会使“品牌伞效应”减弱, 子品牌无法及时得到母品牌的有力支持, 成长艰难, 也可能造成母品牌被严重透支。一位营销学家曾这样忠告“品牌是根橡皮筋, 你多伸展一个品种它就多一份疲弱”。在品牌的实际运作中, 就不乏有许多企业由于品牌延伸过度, 而给企业带来较大影响的例子。例如上文所提到的五粮液利用品牌买断方式所进行的品牌延伸, 其居然在短短的数年间就延伸出五粮春、五粮醇、五福液、金六福、浏阳河、东方龙、川酒王、老作坊、铁哥们、情酒、岁岁乐、喜寿宴、蜀帝宴、五夜丰、交杯喜等上百个品牌, 其品牌延伸数量之多、速度之快, 确实到了令人吃惊的地步。百余个品牌, 绝大多数处于成长期, 都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持, “五粮液”已经不胜其累, 品牌资产被严重透支, 市场形象遭到严重破坏。再如国际知名品牌“皮尔·卡丹”, 其原有品牌本是一种身份、地位的象征, 但后来其却将这一品牌延伸到了日常生活用品, 从家具到灯具, 从钢笔到拖鞋, 甚至包括廉价的橱巾, 结果, 其在大多数市场上丧失了高档名牌的形象, 也丢掉了追求独特的品牌忠诚者。品牌无原则延伸, 不但不能发挥原有品牌所带来的优势, 反而会在一定程度上造成对品牌的伤害。正因为品牌延伸过度有可能使企业步入陷阱, 所以许多企业并不贪图由品牌延伸所带来的短期收益, 转而实行多品牌策略。如, 宝洁有100多个品牌, 每个品牌都有其独特的属性并针对不同消费者进行定位。在中国市场上, “海飞丝”诉求的就是“去头屑”, 飘柔是“头发更柔顺”, 而“潘婷”则是“健康亮泽”, 这不啻为防止品牌延伸带来的各种弊端的有效方法。当然这种策略要求企业应具有较强的实力。

2. 品牌延伸不当。

品牌延伸不当的主要表现, 是品牌延伸没有在原来品牌的价值理念范围内进行, 或者品牌延伸超出了消费者心理承受的范畴。比如, 提到“活力28”, 我们想到的是洗衣粉, 但企业却将这一品牌延伸到了纯净水的开发。为了这个新产品, 活力28耗巨资引进了国外先进的生产设备, 虽然它们没有用“活力28”这个母品牌, 但广告之后却不忘加上“活力28, 沙市日化”这句经典的洗衣粉广告词。于是消费者不愿意接受了, 喝“活力28”纯净水时, 怎么也抹不去洗衣粉的味道, “活力28”的名字反而对产品造成了伤害。再如, 三九集团是以“999”胃泰这一产品创出品牌的, 在消费者心目中, “999”就是治疗胃病的代名词, 而后来企业却将该品牌延伸到了啤酒, 消费者就会感到纳闷:“999”究竟是护胃还是伤胃?上述都是企业品牌延伸不当的典型事例, 这种不当延伸往往会损害原有品牌的市场形象。

参考文献

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[5].唐兴华.品牌扩张[J].统计与决策, 2000 (9)

联合利华品牌组合与收缩分析 篇3

1 联合利华多品牌组合策略

从品牌架构来看, 联合利华采用的是不相关品牌的架构, 即其产品品牌与母公司名称没有关系。从其品牌组合运营策略来看, 不难发现, 其采用的是多品牌策略。以洗发水为例, 联合利华拥有力士、夏士莲、清扬等品牌。历史最悠久的力士品牌, 主打其卓越的品质和独特的明星气质。在中国市场, 除香皂外, 联合利华还推出了力士系列的沐浴露及洗护发用品, 形成了包含5款洗发乳、4款润发素和免洗型的养护润发露、4款沐浴露和4款香皂凭的产品系列。力士品牌系列的产品, 靠着独特的配方以及肌肤护理、秀发护理的理念, 赢得了消费者的认可和喜爱。夏士莲洗发系列上市于1998年, 经过几年的产品升级, 从最初的核桃仁、橄榄油和皂角3个品种发展为6个洗发产品系列和4个护发系列, 此外夏士莲系列也还增加了香皂等产品。夏士莲洗发系列产品以关注女性洗发护发著称, 利用从自然界提取的多种生物活性因子为不同类型的秀发提供保护, 很好地传承了“Sunsilk”的了解女性需求的精神。清扬系列产品2007年进驻中国市场, 致力于解决中国消费者20年之久的头屑困扰经, 与宝洁的海飞丝展开正面竞争。清扬首次提出了头皮护理“男女区分”的颠覆性概念, 在“无屑可击”的品牌使命指引下, 依靠法国技术中心研发的“清扬科技”、“清扬丝柔科技”、“清扬科技2.0”等国际专利技术, 逐渐成为中国去屑市场的领导品牌, 并进一步发展了通用、丝柔、男士3大系列的12款产品。

从以上品牌介绍可以发现, 虽然均采用多品牌策略, 但是联合利华与宝洁有着很大的不同。宝洁公司洗发水品牌更强调功能性, 更专注于特定的细分市场, 例如海飞丝专注于去屑, 潘婷专注于养护, 飘柔专注于头发柔顺。而联合利华洗发水品牌之间在功能上存在一定的交叉, 每个品牌的受众不能明显地区分。例如力士品牌不仅有洗发水, 而且还有香皂、沐浴露产品, 单就其洗发产品也有五种, 而且涵盖了众多功能。清扬最初就是强调去屑和男士专用打入中国市场, 但是现在清扬系列产品也推出了通用、丝柔等产品。因为不是功能导向, 联合利华产品在市场细分时就不能像宝洁一样明确, 而且内部品牌的竞争也会比较杂乱。

这是由于宝洁采用的是以产品功能为消费驱动力的模式, 而联合利华注重以情感利益驱动消费。也就是说, 联合利华通过建立消费者与旗下品牌的情感诉求来建立品牌忠诚, 因此顾客在消费时会先选定该品牌, 然后再该品牌之下选择特定功能的产品。联合利华的这种模式的优势在于, 一旦旗下品牌建立起较高的忠诚度, 被顾客所认可和喜爱, 那么因为其品牌产品功能多样, 则该品牌的竞争力将大于其他特定功能的品牌。劣势在于同一品类不同品牌之间的竞争较杂乱, 比如夏士莲的护法产品可能与力士的护发产品之间形成较大的竞争, 而宝洁则因其品牌的功能专一而避免了这些混乱。

2 联合利华品牌收缩

联合利华在品牌收缩方面的成功已被学术界推为品牌管理的经典案例。一度的扩张和多元化使联合利华品牌在20世纪90年代增加到2000多个, 品牌规模扩大的同时联合利华也深受其大而松散的组织架构的折磨——决策难以统一, 运营成本巨大。1999年开始, 联合利华开启“瘦身行动”, 削减品牌:通过对拥有的众多品牌的重新评估, 对弱势、潜力缺失和非主营业务的品牌削减, 最终保留400个精英品牌, 重点推广。通过品牌瘦身保留的精英品牌的年增长率约为4.6%。联合利华预期若集中精力发展这些品牌, 将使精英品牌的产品每年增长6%—8%的产量, 营业毛利也将从8.4%增长到10.9%。通过一系列的品牌收缩行动, 2006年, 第四财季联合利华的净利润从前一年同期的7.63亿欧元增长到21亿欧元, 几乎翻了三番。即便除去出售冷冻食品业务获得的12亿欧元, 涨幅仍达8%。这也标志着联合利华的品牌收缩收到了良好的效果, 其品牌“瘦身”初步成功。

企业如何在多元化和专业化中寻求均衡一直是企业界和学术界关注的重点和难题。联合利华的品牌收缩行动, 告诉我们, 企业规模并非越大越好, 企业品牌也并非越多越好。汤姆·彼得斯在1982年指出:企业在紧靠老本行的基础上向多种领域扩展, 往往绩效较好;而那些经营五花八门行业, 在各个方向都有涉猎的企业往往最不成功。彼得斯的观点得到了实践的验证, 实施多品牌战略的企业, 80%～90%利润往往来自不到20%的旗下品牌, 其余品牌则处于微利、亏损或者勉强持平的状态。1996年, 雀巢公司旗下品牌多达8000个, 但是其的大部分利润只来自大约200个精英品牌, 而其他品牌则表现平平。

联合利华品牌收缩战略的成功被人们津津乐道, 而其在瘦身行动中对品牌评估标准的审慎制定更值得企业界思考和学习。联合利华从众多指标中选取了财务指标、品牌长远的发展前景、对品牌与消费者的关注3个方面对品牌进行评估: (1) 财务指标。毋庸置疑, 品牌长时间不能盈利将成为企业的累赘, 应该果断砍掉。 (2) 品牌的发展前景。联合利华20世纪80年代收购了伊利莎白雅顿香水, 希望借此涉足高级香水市场, 但在1996-2000年间, 雅顿虽6%的业务增长并不足以克服其发展面临的困难, 前景不被看好, 联合利华果断将其出售。 (3) 关注品牌与消费者。联合利华认为其收购的中华牙膏品牌, 作为中国本土品牌对消费者有良好的理解和吸引力, 因此中华牙膏被确定为重点发展的品牌, 重视程度超过了洁诺。

3 结语

宝洁多品牌的成功引来了众多的模仿者, 而联合利华在多品牌管理中关注消费者需求, 以情感利益为消费驱动力的模式, 值得世人思考;同样在企业如何在多元化和专业化中求得均衡, 如何对旗下多余品牌进行削减, 为企业减轻包袱?无疑, 联合利华做出了很好的榜样。

参考文献

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[2]陈莹.论企业的多品牌营销战略——联合利华与宝洁公司的比较及其启示[J].商场现代化, 2008, (7) .

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[5]范丽萍.跨国日化企业在华品牌战略及对我们的启示[D].四川大学, 2007.

[6]王静.联合利华的品牌本土扩张战略[J].中外企业文化, 2004, (6) .

高等院校品牌延伸风险分析 篇4

1 高等院校品牌延伸的内涵

品牌延伸是指将一个现有的、成功的品牌资源使用到一个新产品上。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称, 而是对整个品牌资产的策略性使用。品牌延伸是高等院校推出新教育产品, 快速占有、扩大市场的有力手段, 是高等院校对品牌无形资产的充分发掘和战略性运用, 具有很强的操作可行性和实际的意义, 因而成为众多高等院校的现实选择。

在深入研究的同时我们也清醒地认识到, 高等院校的一切经营活动都是在一个动态的、系统的竞争环境中进行, 品牌延伸也不例外。研究证明, 品牌延伸并不是万能的, 市场毕竟是无情的, 它无时不在以自身的规律客观地审视和左右着每一个品牌, 品牌延伸在帮助高等院校走出办学困境的同时, 也可能会毁掉高等院校原有的品牌知名度和美誉度。

2 高等院校品牌延伸风险分析

高校品牌延伸是高等院校推进品牌战略的一个重要环节, 有其不可替代的作用, 但品牌延伸天然又是个复合体, 既可能是一本万利的好事, 也可能是前进中万劫不复的深渊, 未经理性决策和操作不够科学、不够稳健的品牌延伸都是充满风险的, 主要表现在以下几个方面:

2.1 损害原有品牌形象

当某一类教育产品在市场上取得领导地位后, 这一品牌就成为强势品牌, 它在消费者心目中就有了特殊的品牌形象定位, 甚至成为该类产品的代名词。将这一强势品牌进行延伸后, 由于近因效应的存在, 就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。

无约束、无策略的品牌延伸的真正危险之处在于对品牌形象的消耗。产品品牌是产品独特性的代表, 即只有能充分体现产品属性的品牌才能在消费者心目中占据有利地位, 这就是心理学上所说的“莱斯托夫”效应, 如“中国科技大学”意味着学术研究的最前沿。如果高等院校视目标市场需求的差异性于不顾, 在各个细分市场上进行品牌延伸, 不但会造成目标市场的混乱, 很可能会使原本具有独特属性的老产品在原目标市场上的品牌形象受到损害。

2.2 淡化品牌特性

任何一个成功的品牌都蕴涵一个定位, 如“西南政法大学”定位为“政法院校的排头兵”, 而这种独特的定位对消费者非常重要, 消费者的注意力也集中于此。但如果这一品牌同时被用在两种或多种不同商品上, 很可能会模糊消费者的视线, 该品牌特性就会被淡化, 因此这一品牌也就很难再成为类别产品的代名词了。例如“西北轻工业学院”曾经是我国轻工业院校的代名词, 但当“西北轻工业学院”更名为“陕西科技大学”后, “陕西科技大学”在公众心目中的品牌印象便模糊了, 导致“陕西科技大学”的市场占有率明显下降, 而“无锡轻工业学院”则乘虚而入坐上了行业第一品牌的宝座。

2.3 造成消费者心理定位冲突

里斯和特劳特在《定位》中指出:“不合理的品牌延伸将会造成消费者的心理定位混乱, 影响原有品牌的定位”。一个品牌的成功塑造过程同时也是在消费者心中产生对该品牌特定的心理定位过程, 如果高等院校把品牌延伸到与原有品牌不相容的产品上, 就会动摇这种特定的心理定位, 使消费者的消费心理发生冲突。比如, 西安交通大学作为一所著名的研究型大学, 在学术研究领域具有较高的知名度, 但随着学校在成人教育和技术培训等方面的一系列品牌延伸, 公众对学校的心理定位发生了微妙的变化。

2.4 产生竞食效应

一个名称代表两种甚至两种以上的有差异的产品必然会导致消费者认知的游离和模糊化。当延伸产品在其市场上处于绝对竞争优势时, 那么消费者就会把核心品牌的类别定位在延伸产品上, 这样, 随着延伸产品的崛起, 无形之中就削弱了核心产品的竞争优势。这种核心产品与延伸产品竞争态势的交替升降变化, 就是Buday所说的竞食效应或Alice所说的跷跷板效应。例如, 长安大学, 即曾经辉煌的公路交通大学, 在经历了更名和重点培养新专业后, 一些老牌专业逐渐地被新专业所代替, 慢慢地失去了自己以前的核心竞争力, 造成了在公众心目中认知模糊。

2.5 引起连坐效应

在品牌延伸中, 只要有一种产品在市场经营中失败, 就可能波及其他产品的信誉, 影响其他产品在消费者心目中的地位, 甚至导致消费者对总品牌的“全盘否定”, 即引起“连坐效应”, 尤其是当延伸的新产品技术还不成熟、质量还不过硬时, 更容易出现这种危险。

此外, 如果将强势品牌名冠于别的产品上, 如果不同产品在质量、档次上相差悬殊, 这就使原强势的品牌产品和延伸品牌产品产生冲击, 不仅损害了延伸产品, 还会株连原强势品牌。尤其是当把高档产品品牌用在低档产品上时, 一般情况下都会产生灾难性后果, 两个产品都不会在市场上生存下去。

3 高等院校品牌延伸风险防范

实施品牌延伸策略其收益与风险并存, 高等院校不能不顾自身的条件及外部的市场环境盲目采用, 高等院校应从自身情况出发、从产品特征出发、从市场状况出发, 在适当的范围和合理的领域, 既要充分利用强力品牌的晕轮效应, 同时又要采取一些有效措施来降低甚至避免品牌延伸的风险。

3.1 原有品牌必须有较高知名度

高等院校办学实力和品牌形象应成为品牌延伸决策的起点。复旦大学能从教育产品延伸到复旦微电子、复旦张江生物医药、复旦中山医疗、复旦光华软件、复旦网络等行业并开发出新产品, 主要原因在于复旦的名校品牌、雄厚技术实力和人才资源优势。在品牌扩张方面, 高校切忌不顾自身实力, 盲目扩张, 尤其有的高等院校在利用品牌资源走合作办学之路过程中, 不考虑合作办学单位实力, 变成纯粹卖牌子, 造成品牌资源透支, 最终损害品牌形象。

3.2 原产品和延伸产品有较大的相关性、包容性

高等院校品牌是否可以延伸到延伸产品或领域中去, 主要看品牌的核心价值是否包容延伸产品, 而不一定是产品的特点、渠道等方面是否存在相似性。从清华大学的教育产品到清华系列绿化制冷剂、清华紫光古汉养生精等保健产品、清华阳光全玻璃真空太阳能热水器等太阳能产品并不是产品具有相似性, 也不是渠道资源的共享, 而是清华高科技、高质量、高等学府的品牌价值。品牌内涵越丰富、包容性越大, 则更易延伸。

不管是在同一领域还是不同领域的品牌延伸, 高等院校都要量体裁衣, 不可透支品牌资产, 注意适可而止。求大求广的品牌延伸, 不仅会分散高等院校的资源投入, 造成顾此失彼, 而且降低了品牌的形象, 模糊了品牌的原有定位。

3.3 尽可能地专注于具有竞争优势的市场

品牌延伸是否成功, 很大程度上取决于该延伸产品的定位、市场容量、市场竞争激烈程度等因素。相近的定位决定了产品在最终用途、购买对象及办学条件等方面的一致性, 这既符合消费者的品牌联想心理, 也符合高等院校的办学实际条件。如上海交大品牌延伸到上海交大昂立交通用品、昂立药业、昂立金融、昂立房产等, 这些延伸产品与上海交通大学所开设的专业有关, 与上海交大在消费者心中成功的高等院校形象是相吻合的, 同时也有利于高等院校办学能力的进一步挖掘与发挥, 市场容量大, 竞争不激烈, 延伸就容易成功。以复旦大学为例, 它选择了市场容量很大但相对来讲竞争对手较少, 同时自己已占有优势的信息产业、生物科技产业、新兴的能源环境等高科技产业进行品牌延伸。

4 结束语

高等院校品牌延伸就像一把双刃剑, 运用得当, 可以使新教育产品搭乘老品牌的声誉便车, 一荣俱荣;运用不当, 则易掉进延伸陷阱, 使整个品牌一损俱损。因此, 我们应该权衡利弊、审时度势, 合理把握延伸界限, 从而规避新教育产品开发风险。

我们要记住阿尔·里斯的忠告:“品牌延伸就像是橡皮筋, 你越伸展, 它也就会变得越脆弱。”所以, 高等院校品牌延伸必须慎行, 决策者需要进行理性的考虑和科学规划。

参考文献

[1]符国群.品牌延伸研究:回顾与展望[J].中国软科学, 2003:12-13.

[2]汪腾.品牌延伸战略给企业带来的风险及对策[J].成都大学学报, 2006:127-129.