培训效果评估管理办法

培训效果评估管理办法（精选8篇）

培训效果评估管理办法 篇1

大家来讨论：关于员工管理培训之后的培训效果评估

我公司现在做的培训评估还比较简单，希望听到大家更多的建议：

1.使用量化的表格，分为：培训本人评估占15%、培训教师评估占15%、公司培训部门评估占20%、培训人员上司评估占35%、培训人员下属评估占15%

2.评估后的分数进入该员工的培训档案，并且与该员工的考评直接挂钩（包括晋升转职等项目）。

3.某员工的培训评估分数没有达到平均分数或分数过低，则应由人力资源部门跟其面谈，了解其对培训的真实感受和想法，对自身工作予以修正和改善，并作面谈记录。

楼主的培训评估角度比较全面，但不知执行起来是否有困难，而且要与考评直接挂钩。

我负责的培训主要针对产线人员，也包括各领班、主管、主任等高层管理人员。这些人员的评估主要是量化表格。

其中我们有一个产线员工的技师班，对他们的考评比较全面，由他们带的徒弟、徒弟所在产线的主管、技师的主管来考评，且考评结果与每月绩效考核及今后的晋升奖惩挂钩。针对考评结果的不足给予个别谈话和培训。

量化考核不是所有形式的培训都可以采用的．

量化考核更多的是用在有一定时间长度，体统的培训之上的．比如针对某项专业技能开展的培训，新员工的入职＼岗位理论培训等

其实你所说的培训评估方式就是所谓的３６０培训评估，通过上下级，同事＼甚至某些客户也会参与进来的这样一个评估方式．在评估方式上我觉得大同小异，主要的还是评估后的反馈．现在很多企业培训评估都是有头无尾，培训的结果都是领导看的，而没有真正的反馈到本人．这点贵公司做的不错，给我很多启发．

还有你在具体的量化指标上，我觉得操作上有一定的难度，对培训的效果，我觉得他的上下级的反馈应该更有说服力，而培训部门说白了，就是一个组织协调的部门，其评估的根据可能跟多的来自于该学员考勤情况以及最后考核的分数，以这些为依据．

而作为培训师，他的反馈跟多的有主观因素，因此在培训评估，对培训师也 提出了很高的要求，拿我所在企业来说，我们有一支稳定的内训师队伍，但是他们更多的是扮演传统的授课角色，而不会真正去关注学员，甚至在一期培训结束以后，学员谁跟谁都分不清，因此，这里的疑问是？你的指标划分依据在哪里？我个人观点：指标分配比例不均．

对一个学员培训后的表现最有发言权的应该是其上级＼以及下级，换句话说就是在工作中经常需要经常保持接触沟通的人，这样的评估可靠性应该更高一点．

培训的目的是提高其工作绩效，只有将培训效果与绩效考核联系起来，才会引起学员的重视，很多起来这方面很欠缺．

另外，对培训评估效果不好的，人力资源部要面谈的不仅是该学员，还有对其进行评估的相关方，要不只能是一家之言

拙见～

培训效果评估管理办法 篇2

关键词：柯式模型,评估体系,管理者培训

20世纪90年代以来, 人类社会进入了知识经济的时代, 人力资本已经成为企业最重要的财富, 是衡量一个企业核心竞争力的最重要的指标。作为使人力资本不断增值的重要手段, 培训亦开始得到各个企业的高度重视。培训作为一种投资行为, 企业是需要看到其最后的效果及效益的。培训需要评估, 以衡量参与培训的员工培训前后能力的变化情况、培训对组织的最终贡献率以及培训本身的投入与产出的比例。

因此, 本文将对企业培训效果评估体系进行探讨, 进一步建立基于柯式模型的管理者培训效果评估体系, 并寻找促进培训效果转化的机制, 以期使培训达到较好的效果。

1 管理者培训效果评估现存问题

(1) 管理者培训效果评估手段单一。

管理者培训效果评估在我国尚处于起步阶段, 一些比较成熟的国外培训评估模型如柯式模型, 大部分企业也只是进行了反应层问卷调查及学习层考试评估。反应层问卷调查主要包含三个部分:一是对培训师的调查;二是对培训场地满意度的调查;三是对课程内容本身的调查。而学习层的评估主要依据专家组的不同命题进行考试, 然而并不是所有的评估内容都适用于考试的形式, 因此在应用上具有很大的局限性。所以, 从培训评估的方法来看, 管理者培训效果评估手段过于单一, 并未涉及到培训效果评估实质性的内容。

(2) 管理者培训效果评估层次不全面。

企业目前在对管理者培训效果进行评估时大多仍停留在培训结束后对受训者培训满意度的调查及知识等方面提升的评估。而往往忽略了对受训者返回工作岗位后培训效果转化的追踪调查, 评估工作并未深入到对受训者工作行为的变化、能力的提升、态度的转变、工作绩效的改善和为企业带来一定的收益等更深层次的评估上。

(3) 管理者培训效果评估指标难以量化。

很多管理者培训效果评估方法并没有给出具体全面的评估指标, 且指标大多不易量化, 不能做定量分析, 这就给企业进行培训效果评估时造成了一定的困难。企业运用现有的评估方法时, 往往只能依据自己多年来的经验进行总结归纳, 其部分指标难以量化, 直接导致现有企业难以建立自己的培训数据体系。

2 评估模型的选取

自20世纪80年代以来, 人力资源领域的专家就开始致力于培训方面的研究, 理论成果也是越来越完善。目前学术界用于企业培训效果评估的模型主要是以“柯式模型”理论和“CIPP模型”理论为主, 其他理论大多是在这两个模型的基础上演化而来的。其中的“柯式模型”是由Kirkpatrick教授于1959年提出的, 是目前使用最为广泛、操作性最强的评估模型。

“柯式模型”是一种较实用的培训效果评估模型, 此模型从培训的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次———反应层、学习层、行为层和结果层, 即受训者的反应 (满意度) 、学习 (知识、技能、态度的变化) 、行为 (工作过程中行为绩效的变化情况) 、结果 (企业经营业绩因为受训者的变化情况) 。

反应层评估是一级评估, 该层次主要是用来评估受训者是否喜欢该培训项目, 培训内容是否满足受训者的需求、培训方法的使用是否得当, 受训者对培训场地设施环境是否满意等。学习层评估是二级评估, 该层评估是在培训结束前进行的, 主要针对受训者对本次培训的知识、技能操作、态度和能力等培训内容的理解和掌握程度。行为层评估是三级评估, 该层次评估通常是在培训结束三个月至半年时间内进行测量, 主要考查的是受训者在培训结束后回到自己的工作岗位上时能否把在培训中所学习到的知识应用到具体工作中, 培训后其行为和绩效是否有明显的变化。结果层评估是四级评估, 该层次评估的主要内容是此次的培训项目给企业带来了哪些方面的变化, 如生产成本的节约、事故率的降低、生产质量的提高等。该层次评估是企业组织员工培训的最终目的, 同时也是培训效果评估中最难以获取相关数据展开评估的一个层次。

3 管理者培训效果评估体系构建

柯式模型是企业进行管理者培训效果评估最常使用的手段方法, 如何利用该模型对受训者进行有效的培训评估, 提高培训效果的转化率, 对企业和受训者都具有极其重要的现实意义。根据柯式模型的解释, 该模型主要从反应层、学习层、行为层和结果层四个层次逐层对培训效果进行分析。本文结合企业管理者具体培训项目的实施从以上四个层面逐层分析并构建管理者培训效果评估体系。具体分析如下:

(1) 反应层评估。该层次的评估主要是为了及时了解管理者在此次培训中的感受及其满意度, 以便就培训中出现的不足进行及时的改正, 为后续的培训工作奠定一定的基础。该层次的评估一般是在培训结束前通过发放培训效果评估表进行数据的搜集的, 此种调查问卷由专家专门进行设计, 一般包含课程内容、讲师表现、培训组织等一系列的评估指标。本文的培训效果评估表主要组成内容如下:

(2) 学习层评估。该层次评估是目前最常使用的一种评估方式, 主要是测量管理者的知识、技能、态度的掌握和应用情况。这一环节的评估是比较直接的, 能对受训者及培训师产生压力, 促使双方更好地教、学, 因此该阶段的评估工作对整个培训而言是十分重要的。可用的方法有笔试、案例分析、角色扮演、工作模拟等。学习层评估是至关重要的, 受训者只有实现了上述的学习目标, 才有可能导致行为层和结果层的效果发生改变。

(3) 行为层评估。该层次的评估是培训工作结束后的跟进过程, 评估的主要目的在于反映受训者回到实际工作岗位后工作行为的变化情况。这个层次实际评估的是管理者在结束培训后所学到的知识、技能和态度等的迁移情况。因此在进行评估工作时需要选取两个节点依次进行评估:培训前行为评估和培训后行为评估。需要特别注意的是, 由于该层次的评估是在受训者回到工作岗位后实施的, 因此这一评估过程通常会要求与受训者一同工作的人员参加。方法是上级、同事、下级和客户等实施的“360度绩效考核”。

(1) 培训前行为评估。该阶段的评估主要是指管理者在接受培训前对其在工作中的种种行为进行评估。采用的主要方法有问卷调查法、观察法、专家测评法等。完成该阶段的工作后, 要为其建立相应的评估档案, 以方便同培训后的评估结果进行比照。

(2) 培训后行为评估。该阶段的评估指的是管理者在培训结束以后对其行为再次进行的评估工作。该项工作可采取专家评估、案例研究、调查问卷等方式进行。在完成以上评估工作后, 对管理者培训前后行为评估的数据进行整理, 编制出受训者行为评估报告。

(4) 结果层评估。该层次的评估内容是一个企业组织本次培训工作的最终目的。其要考察的不再是受训者的情况, 而是站在企业的高度从部门及组织的角度去了解此次培训是否给企业带来了积极的作用, 是否有助于企业业绩的提升。这一阶段的评估需要的时间、费用、难度都是最大的, 但是对企业的作用也是最重要的。

结果层的评估指标具体可以分为两类:硬指标和软指标。硬指标主要指的是生产率、生产成本、销售额、产品质量、员工流动率、投资回报率等一些无可争议的客观数据。这些数据相对来说比较容易搜集, 但是具有一定的滞后性, 通常在培训结束后相当长一段时间内才能够获得, 因此需要软指标比如工作态度、员工满意度等的辅助。

4 总结

当今世界各企业之间的竞争归根结底是人才的竞争, 而培训已经成为企业获得优秀人才的重要砝码。如何有效的实施培训, 最终实现培训的有效转化则是企业进行培训的命脉。培训效果评估作为培训体系的重要反馈环节, 其评估产生的信息将有效改善整个培训体系的运转。而管理者培训效果评估一直是培训评估工作的难点, 只有解决好管理者培训评估工作, 企业的培训评估才能真正落到实处。本文以柯式模型为基础, 构建管理者培训效果评估体系, 希望可以帮助企业提高对管理者培训的转化程度, 同时鼓励受训者能将在培训中所学习到的知识、技能等较好的运用到工作中, 以提高个人及组织的绩效。

参考文献

[1]范婧.基于柯式模型的中层管理者培训评估体系构建[J].经济师, 2011, (12) .

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[3]石金涛.培训与开发[M].北京:中国人民出版社, 2009.

[4]赵步同, 谢学保.企业培训效果评估的研究[J].科技管理研究, 2008.

培训效果评估管理办法 篇3

关键词：中层管理者；培训误区；培训模式；培训效果

[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）9-0086-02

就企业的生存发展来说，其改革变化的轨迹贯穿着知识化的内容，无论经营管理者本身还是经营管理的方法，都在经历着知识化加深、技术含量提高的过程。现代企业经营管理知识的更新和技术的进步，也向固有的企业中层管理者队伍整体素质提出了新的挑战。因此企业必须相应地制定方案和计划，构建一个规划合理的高绩效中层管理者培训模式，这是现代经济和形势的要求，也是是广大客户的需求，更是是企业创造利润的源泉。再加上国际金融危机对企业的经营造成了巨大的冲击，也对企业中层管理者团队的素质提出了更高的要求，因此企业需要全面分析国内外经济金融形势、国际先进银行最新发展趋势，集合自身实际情况，树立新的培训观，改进以前传统的培训方法，建立一整套完整有效地培训模式，是不可否认的努力方向。更为重要的是，中层管理者是企业的中坚力量，他们素质的优劣、能力的高低，直接影响到企业的生产经营和发展。因此打造高绩效的中层管理者队伍，建立新型、有效的中层管理者培训模式，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者提升能力素质，并将其运用于工作之中，提高工作绩效，具有重要的现实意义。基于此，本文对企业中层管理者培训模式及效果评估问题进行了系统研究，分析了培训工作中存在的误区、常见模式和提升培训效果应该采取的相应措施。旨在通过本文的工作，为企业人才的培养与储备工作提供一定的可供借鉴的管理信息。

一、中层管理者培训存在的误区

1.培训不分等级

从纵向上讲，企业的组织结构是一个层级结构，在不同的形势下，各个层级的履职要求是不一样的。高层主要侧重于宏观管理，分支机构和中层则要侧重于操作层面，这个特点越来越明显。这就要求培训工作要增强针对性，切忌上下一样，没有差别，重点加强人员综合分析能力的培养，对基层机构来说，则应着重加强业务知识、业务技能的培训。而对大部分企业的中层管理者而言，在这一方面表现的并不明显。

2.培训一劳永逸

现代企业的业务发展速度相对较快，一些业务系统操作流程、内控制度和要求都在发生变化，这就要求中层机构的培训必须紧跟业务发展需要，及时调整培训内容、培训重点，同时要建立持续性、动态性的培训机制，避免一劳永逸，一成不变。特别对中层管理者，在加强培训的同时，可把培训教育与中层管理人员的职业生涯规划结合起来，通过职业生涯规划是中层管理者明确发展方向，在此基础上，再根据员工自身特点和工作需要进行有针对性的培训，效果更好。

3.培训的“无用论”

部分中层管理者认为，自己所具备的知识技能应付目前的工作绰绰有余，培训无非是职能部门做做形式，是为了完成上级的培训任务。至于为什么要培训、培训什么内容、用什么方式来培训、怎样检验培训的效果、怎样改进培训管理等，这一系列的问题搞不清楚，没有起到培训作用，反而造成了中层管理者的厌烦心理。

4.培训模式一成不变

在当前大部分对企业中层管理者的培训中，只是单一的为了提高中层管理者业务更新的需要，而进行的比较单一的课堂培训，而没有本着人本的原理在培训的过程中充分提高中层管理者的潜能。实际上，中层管理者的知识技能、思想观念和行为方式，不可能通过一两次培训在短期内就彻底改变，要想改善和提高中层管理者的质量结构，需要长期的行之有效的不断培训才能见到实效。传统陈旧的模式已经不能满足新的需要，需要不断地创新培训模式，并且形成一整套的培训体系，利用各种培训方法和手段进行培训，从应急培训向系统教育转变。

二、中层管理者培训的常见模式

1.网上同步培训

这种培训方式通过各种共享平台上的资源浏览器、文本交流和音频视频，学习者可以即时获得各种知识，实现彼此之间的相互协作，及时地获得各种帮助，并观测到自己在学习活动中的进步和不足。培训者也通过实时的交互技术服务系统和管理工具，掌握到学习者的各种学习信息，灵活地进行教学活动的调整，从而可以达到教学效果和教学效率的高质量保证。当前在网络上可用来实现同步培训的方式有：双向视频会议系统、网络在线聊天、共享白板、BBS和网络论坛、IP电话答疑系统等。

2.野外拓展培训

这是一种参加者在不同平常的户外环境下，直接参与一些精心设计的程序，继而自我发现、自我激励，达至自我突破、自我升华的目的的新颖有效地训练方法。野外拓展训练是借鉴先进的团队培训理念，由传统外展训练发展而来的。他利用大自然的各种条件，通过设定具体的任务与规则，结合大自然环境本身存在的各种险阻、艰辛、挫折等困难来提升个人意志力、团队的沟通能力、写作能力、应变能力。野外拓展培训的优点是可以造就高绩效的团队，提升企业文化，提高士气。也可以使受训者改善人际关系，学习关心和更融洽地与他人合作。野外拓展培训的缺点：控制不好容易会使受训人员受到意外的伤亡，需要一定数量的资金做支撑，在野外拓展培训前，要建立一整套项目实施的详细计划，组成培训管理小组，对不同的个人挑战课程和团队协作课程进行精心的准备。

3.岗位轮换

这是有计划地使受训者在不同部门担任不同种类的工作，以开发员工多种能力的培训方法，能够完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型的人才。职务轮换主要适用于以下几种情况：培训中层管理人员多种能力，培养管理骨干，激发中层管理人员员工积极性等。。

4.角色扮演

角色扮演法是提供给受训者某种情境，要求一些成员担任各个角色并出场表演，其余受训者观看表演，注意与培训目标有关的行为。表演结束后进行情况汇报，扮演者、观察者练习情感体验来讨论表现出的行为。角色扮演法可以分为两类，一类是结构性的，角色扮演的条件，问题是预先设计好的，是从普遍的管理问题中抽取出的特例。另一类是自发性角色扮演，是受训者在学习过程中学会发现新的行为模式，减少在人际交往中的拘束和过强的自我意识。

结构示意图

三、中层管理者培训的对策

1.创新培训观念

针对当前企业在对中层管理者培训的过程中存在的误区，应该端正培训观念，观念是行动的先导，培训工作的创新要不断解放思想，更新观念，确立与时俱进的新思维。要树立人才资本观念，现代社会，人的素质是事业成败的决定因素，人才已经成为比物质更重要的经营资源，高度重视人才和加快培训人才是银行发展的迫切需要，构建学习型银行，大力进行人力资源开发，培养高素质的中层管理者队伍是银行可持续发展的必由之路。所以说应该把培训工作作为人才资源开发的重要手段，不断提高培训的质量和效能，努力为企业改革和发展培养出更多更好的人才。

2.对中层管理者的角色定位

中层管理者队伍是企业人才的中坚力量，他们素质的好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责，这种承上启下，积极反馈的作用，也是中层管理者的重要任务。作为企业的中层管理者除了自身要有较高的学习能力和素养之外，必须相应地制定措施和办法，构建一个规划合理的高绩效中层管理者培训模式。

3.运用新的培训模式

培训模式是培训工作的主体，要根据不同的培训对象和内容，精心设计和选择，充分调动学习者的主动性。培训中，要把握多层次、多渠道、多形式的原则，针对中层管理者，一些高、精、深的理论课或技术课，可以采取面授和实际操作相结合的方式，也可采取考查学习、挂职学习以及引入自学考试机制和远程教育方式等。在手段上，应充分利用现有的内联网和电视电话系统，整合各项资源，建立金融教育培训电子网络系统，吸取最新的研究成果和最新的金融产品用于培训。同时，可以从网络上获取最新的世界金融动态和金融信息，利用培训“频道”统一进行培训。

四、结束语

新时代的企业中层管理者必须改变传统的角色，真正成为组织的中坚。对任何一个企业来说，中层管理者的培养都是一个长期持续不断地过程，需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及银行资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者不断提高工作绩效。

[1]邱晓茹.创新企业培训工作[M].管理者论坛，2002.

[2]王锡秋.管理技能模拟培训模式研究[M].科技信息，2009.

[3]杨志伟.基层人行培训工作亟待创新[M].河南金融管理干部学院学报，2004.

[4]曾仕强.中国式管理（修订本·新版珍藏本）[M].时代光华培训大系,2009.

如何进行培训效果评估 篇4

客户案例：

我公司属高技术日资企业，员工素质较高，每一个新进员工和转岗员工都要求进和为期一周的专业技能培训，在培训完成之后进行调查评估，主要是根据kirkpatrick方法进行评估的，在第一层反应层和第二层学习层都能够达到比较的评分，但在第三层行为层时效果特别差，在生产作业现场经常出现不会生产（现场挂有作业指导书），或产生大良的作业不良，用过多种办法还是不能达到很好的改善效果，第四层效果层就更不用说了。

咨询问题：

请问是否是我公司培训评估时有使用方法有什么不对，或是我公司不适合使用这种方法。易为顾问分析与回复：

任何评估工具，只能够尽可能客观反映培训目标达成的程度，其获得的事实和数据，可以一定程度上帮助我们改善培训的设计、实施，以便提高对培训投入的效率。评估工具的优劣，反映出培训选择和实施不同程度的准确率，但任何培训工具，都无法从本质上改变培训效果本身。换句话说，如果我们的培训设计、方式、内容和讲师等要素不能吻合公司的需求，任何评估工具都不能从根本上对培训效果本身有很大程度的改善，好的评估工具能够告诉我们问题出现在哪里，帮助我们澄清事实，以便我们针对性地进行改善。

柯克帕里克（Kirkpatrick）四级评估模型是国际上最流行的培训效度评估工具之一，在许多世界优秀公司中得到了很好的应用和检验，是一种比较公认的工具。贵公司的培训能够严格按照该方法的要求进行评估，已经非常难能可贵且具有成效，使你们的主管部门能够清晰的认识到培训工作的成效和问题。

但是，要从根本上解决问题，使受到训练的员工从行为和绩效上达到公司预期的目标，办法不是选择评估工具方面，而是要从培训设计和实施过程上下工夫。我们认为要从以下几个方面入手：

1、培训课题的选择，需要建立在科学和系统调查的基础上。我们的研究表明，培训需求要考量三个最重要的因素：企业的战略和目标，参加培训者的兴趣和关注点，企业运营管理中存在的“短板”。你培训的是企业和个人都十分缺乏和渴望提高的，结果将会如何？增强培训的针对性，综合考虑企业和员工的需求，那么学员参加培训的紧迫感和积极性会大幅度提高，确保培训效果最终达成改善的目标。

2、培训要和企业的考核、晋升体系结合起来。事实上，多数员工尤其是资浅员工，通常最愿意做和最关心的“不是公司的期望，而是公司考核的内容”。如果能够把培训达成的效果，转化成为行为规范指标和业绩提升指标，并且与薪酬晋升、职位晋升结合起来，那么无论你采取任何评估培训的方法，员工的行为和绩效会发生根本的改变。

3、培训要区分层级和课题，对不同的对象和课程，采取不同形式的培训方式。例如，可以对基层员工采用“师傅带徒弟”方式，设计精细的、针对性强的课程，各个击破，逐步改善和提高；对中层员工可以采劝咨询式培训”，着重于通过各种方式的讨论，发现问题，解决疑问，并进行必要的课后辅导；对高层人员可以采劝案例教学法”，引导他们分析问题，做出负责任的决策等。

商学是一门实践性很强的科学，我们要有正确的期望和理念来开展，才能达到相对满意的效果。下面分享几点哈佛商学院关于商学教育的经验和感悟：

“单单是聆听明智的言论与正确的意见，对一个人来说作用甚微，学习者能动地参与合作是必须的”；

“我们不能直接借用别人的见解和知识，我们使用的都是我们自己的见解和知识”；

“商学至少还不是一个什么问题都有确凿答案的学科，对于任何一个商学的问题，都没有一个唯一的、绝对正确的答案”。

如何引导学员，在学习的过程中去感悟案例和讲师观点中的精华？如何把理论知识解码成为自己工作中的语言和行动？如何针对自己的工作，采取有效的行为？如何在不同的情景下，做出正确的选择？每一个参加学习的员工，一定都会有自己不同的收获。

新员工培训效果评估表 篇5

课程内容：

培训日期：培训地点：受培训者姓名：培训师姓名：非常感谢您参与此次培训，课程结束后的评估表及心得和需求调研作为人事管理部门为确保持续提供高质量课程的重要工具，请您尽可能完善、准确地表达您的建议和意见，认真就下面每一项进行评价，并请在相对应的□内打“√”：

♦ 课程内容很差一般良好很好 课程内容编排的合理性□□□□ 课程中的使用案例的适用情况□□□□ 课程内容是否重点突出□□□□ 课程内容的深浅程度□□□□课题内容与需求吻合度□□□□ ♦ 培训讲师

讲师的教学态度□□□□讲师的专业素质□□□□讲师的语言表达能力□□□□讲师的课堂气氛调节能力□□□□对学员反应的关注程度□□□□在培训中与学员的交流□□□□ ♦ 参与此次培训的收获有（可多选）：

A、获得了适用的新知识。

B、理顺了过去工作中的一些模糊概念。

C、获得了可以在工作上应用的一些有效的技巧和技术。

D、促进客观地观察自己以及自己的工作，帮助对过去的工作进行总结与思考。E、其他（请填写）：

1.对本人工作上的帮助程度：A.较小B.普通C.有效D.非常有效

2.整体上，您对这次课程的满意程度是：A.不满B.普通C.满意D.非常满意

3.您给予这次培训的总评分是（以10分计）：

4.其他建议或培训需求：

企业如何评估培训的效果会更好 篇6

1、反应评估：基本由听课学员进行评估，也就是说由学员来评价讲师，主要在“讲师的课程准备”、“授课生动性”、“案例运用”、“课程实用性与参与性”、“讲师授课技巧”等方面来评价对讲师的满意度。而且多采用强制打分方式。

2、学习评估：多采用“书面考试”、写“心得体会”等方式。

企业之所以采用前两种方式，一是好操作、省事、直观，也是常用的方式与习惯;二是企业也仅知道这些评价方式，不知道是否还有其他评估方法。而后两种很少做也多是出自这一点。在已推行了ISO9000的企业的培训记录中就常会看到有好多的“学员评估表”、“书面考试题”和“学习心得”等，洋洋洒洒，资料齐全，似乎培训做得很好。而企业在日后总会发现，虽然培训了，虽然培训很多，但员工好像并没有什么多大改变。由此企业会产生困惑：“培训到底有没有用”?

对于出现的这些现象，本文暂不从课程的适用性、讲师的授课能力等方面来分析，仅从众多企业常用的评估方式上来探讨原因。

首先，从我的培训实践中来看，我不赞成由学员来评价讲师。这是因为两个原因，一是多数企业受训学员的素质与能力基础不一，对课程的理解和认知存在差异，而且对学习多有着“被要求”而且“不善做”的现象;二是受训学员对企业的培训目的并不太清楚(企业内部沟通常存在问题)。在这种种情况下，仅由受训学员来进行评估就可能存在两个问题，一是受训学员容易以自己的喜好和理解来评价，二是他没有把自己当成一个主动地“学习者”，而兼有“裁判”的角色。对于前者，就会发现有些老师很会迎合受训学员，授课中会过多采用有趣儿的活动、精彩的语言、丰富的故事等，好处是可以调动学员，但却很空，也把大量的时间花在了相关 “与工作不直接相关的活动”上。在培训后，学员往往容易记住其中的活动过程、精彩语言、故事等，而对培训所得却不多，而这样讲师的现场评估满意度往往很高，但实效不多。我曾参加过国外讲师的一堂培训课，他在培训中运用的活动都是和工作有关的，而且在培训过程中不断启迪和激发你的思考，让你透视到更深层的问题;而对于后者，常会出现这种现象，在培训后，组织者问“感觉培训怎么样，你都收获什么啦”，他可能会说，这个老师讲的不太生动、内容不太适用等等，由此来推脱他受训的责任，这就是通过这种评估，

让他把自己的角色放反了，他不是一个主动学习者，而是一个“裁判”。那么，受训学员不评价讲师，谁来评价呢?是培训的组织者、培训委托者或企业的领导者，因为他们指导本次培训的目的，他们清楚讲师是否达成了培训需求和目标，由他们来决定讲师的命运。对于这一点，我给企业的建议是：受训学员不直接评价讲师，在事先的培训需求调研中要更好的把握学员现状与需求，在培训中他们有什么问题和建议可以向组织者反馈;而企业要求受训学员，不管过程如何，甚至不管讲师讲的如何，你们都必须做“531”，即从中找出五点收获，再找出三点对你工作有启发的，最后找一点你想去运用的。这种做法最主要的是把学员当作学习的“主动责任者”。

其次，进行学习评估时，写“心得体会”时也建议用“531”原则。而在书面考试时，最好在训前由讲师或企业组织者出题进行事先考核，再在训后进行同样的书面考试，这样可以定量的验证培训的收获，同时也是对培训内容的理解和强化。

第三，对希望学员在日后工作中有行为改善的，要进行“行为评估”。应该说，很多的培训都属于“行为类”培训，也即希望学员能够应用以改善行为的，所以建议采用行为评估方式。采用行为评估方式并不难，主要在两个方面：一是要和考核相连接，哪怕只是“一个点”的考核(形成培训体系的企业可以和员工考核相挂钩);二是设计“行为量表”，即把希望改善的能力或要求等用行为语言描述出来，这样就变得可相对衡量了。如，希望改善管理沟通能力，就可以将企业希望通过培训后表现出来的行为用量表的方式表现出来，可要求学员做到哪一级，这样就可以在规定周期内进行考核和评估，以观察其行为是否得到改善。郭士纳说过，“人们不会做你所提倡的，只会做你所检查的”，对于培训结果的运用也是这样。你不检查，他就不容易坚持去做。在进行“行为评估”时，企业可以建立“行为改善公开承诺制”，这样可以让学员变为自主的执行。

第四，强化对学员训后应用的追踪和辅导。学员在现场不管他理解多少，一旦到实际中去应用就会遇到问题，可能就不会处理，这种情况下如果没有及时跟进和辅导，他就有可能放弃。可口可乐的“能力拓展计划”培训就很好的采用讲师周期性跟进和辅导的方式，有效的提高了学员的能力。其实这也是导向“结果评估”的一种方式。

浅谈企业培训效果的评估 篇7

一、培训效果评估概述

1. 培训效果评估的概念。

所谓的培训效果评估 (Assessing the result of training) 就是指针对特定的培训活动, 系统地搜集资料并给予适当的评价, 以作为筛选、采用、或修改培训计划等的决策判断的基础;要求通过不同的测量工具评价培训目标的达成度, 并据此判断培训的有效性。它是一个系统的搜集有关人力资源开发项目的描述性和评断性信息的过程, 其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。

培训效果评估是一个完整的培训流程的最后环节, 它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结, 同时评估结果又是以后培训活动的重要输入, 为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。在运用科学的方法和程序获取培训活动的系统信息前提下, 培训效果评估能够帮助企业决策者作出科学的决策, 提高培训项目的管理水平, 并确保培训活动实现所制定的目标。

2. 培训效果评估在整个培训系统中的作用。

培训评估对组织培训是有非常重要的意义和作用的, 它包括以下几点:

在整个培训系统中, 培训效果评估是一个重要的组成部分。它可以保证整个循环系统的完整性。同时, 通过培训效果评估, 可以帮助企业纠正培训过程中的偏差, 对实际工作进行调整, 使整个培训活动健康有序地进行。 (1) 培训效果评估是整个培训系统模型的重要组织部分。在整个培训系统中, 培训效果评估是一个非常重要的组成部分。没有培训效果评估, 整个培训系统将不完整。在一个完整的培训系统模型中, 应该从组织、工作和个人三方面进行分析, 确定培训需求;然后进行培训目标的确定, 通过确定培训目标, 就可以确定培训的对象、内容、时间和方法等;接下来是进行培训计划的拟定, 这其实是培训目标的具体化和操作化;下一步是事实培训活动;最后一部便是培训效果评估。在进行评估时, 通过对整个培训项目的成本收益或存在的问题进行总结, 可以为下次培训项目的展开和改进提供有力的帮助, 因此培训效果评估不仅可以保证培训系统的完整性, 更重要的是, 它可以改进培训项目, 提高系统运行的效率。从这一点来看, 培训效果评估在整个培训系统中发挥着非常重要的作用。 (2) 培训效果评估是培训循环系统的一个关键环节。培训过程应该是一个系统性的循环过程。在这个循环系统中, 评估和培训需求分析同样都是整个过程的重要环节, 属于独立的核心部分, 是培训整个系统的一部分, 而不是一个孤立的环节, 它的变化将影响其他许多子系统的变化。如果没有培训系统, 就不存在什么循环, 而是直接的从培训需求分析到培训实施。培训效果评估在整个培训系统中有重要的地位, 它会给培训过程其他环节带来益处。同样, 如果没有培训效果评估, 就无法找出培训中存在的错误, 也不能调整培训内容或了解信息。而将培训效果评估看作培训系统循环中的一部分, 将有助于企业通过对培训过程的监测与纠偏, 将实际运作中的结果不断反馈到决策层, 与既定的目标进行比较, 发现偏差, 然后通过一系列判断, 对实际工作进行调整和纠正, 使其能按原计划或调整的计划顺利进行。 (3) 提高培训的地位。企业培训不同于学校教育。学校教育是一种文化活动, 其宗旨是提高全民文化素质, 而不要求立即获得现实的经济利益。但是, 企业培训通常由企业自身承担, 需要消费企业的稀缺资源。因此, 只有在切实看到培训能够带来现实利益时, 以价值最大化为目标的企业才会全力支持培训工作。否则, 企业很难重视员工培训工作。许多企业至今把培训放在可有可无的地位, 培训部门预算紧张、条件差、人员素质低, 而且一旦需要精简人员, 首先取消的就是这个部门。因此, 通过培训成本收益核算揭示培训对企业的贡献, 成为提高培训的地位, 创造有利于培训工作开展环境的关键。在某种意义上, 培训效果评估很可能成为对培训性命攸关的事件。 (4) 强化培训效果。学习理论认为, 通过重复刺激和唤醒可以强化学习效果。通过培训效果评价, 可以提醒受训者应当达到的受训目标, 强化培训内容中的关键信息, 从而提高学习效果。事先通知受训者将对培训效果进行评价, 还会使受训者在培训过程中更加努力学习。

二、我国企业培训效果评估的现状及存在问题

员工培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果, 培训的效果难以评估。我国企业的管理层对培训职能的重要性经历了一个逐步认识的过程。企业由不重视培训到接受, 并积极实施培训。这是一个非常好的趋势, 表明我国企业管理的质量和水平在明显地提高, 这对于提高我国企业的经营绩效和市场竞争力必然起到相当大的作用。不过, 企业在培训管理方面存在着一些认识和操作上的问题, 而且还比较普遍, 致使很多企业培训效果不好。诚然, 企业不做培训是对资源的一种浪费, 但是培训不当, 对资源也许是一种更大的浪费。国内研究者对培训效果评估方法主要分成三类:定性评估法、定量评估法、定性定量结合法。定性评估法包括目标评估法、关键人物评估法、比较评估法和动态评估法等。定量评估法包括问卷式评估法、测评软件评估法、收益评估法和6sigma评估法等。FTF评估法、绩效评估法、集体讨论评估法等都属于定性定量结合法, 从而说明我国企业实施培训效果评估的现状并不乐观, 大多数企业对培训效果评估的战略意义认识不够, 并没有建立完善的评估体系, 在具体实施中存在着很多问题。

从目前国内企业的情况来看, 培训评估与培训活动相比, 培训有效性评估受到重视的程度还远远不够, 在实际的培训工作中仍存在不少问题:

1. 培训有效性评估的战略意义认识不足。

一些企业将培训有效性评估工作置于可有可无的位置, 舍得花钱开展各种培训, 但对评估舍不得投入, 评估水平无法得到应有的提高。虽然企业已经认识到了有效的培训评估需求, 但对培训效果评估的投入还不够;或者不知道从何着手来进行评估, 将评估这一块闲置, 导致培训效果无法评估。

2. 培训效果的测评方法单一。

培训效果的测评方法主要有定性和定量之分, 具体的方法很多, 如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。但目前的企业培训评估中所应用的方法单一, 绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行, 考完后就不再做跟踪分析。考试的形式虽然也是一种有效的考核方式, 但它有一定的局限性和适用性, 不是所有的考核内容都适合用考试的形式。另外, 学员对考试有针对性, 这样使考试后的结果不能反映实际的情况。有时甚至考试只是流于形式, 实际效果差。

3. 培训效果评估不够全面、层次较简单。

多数培训评估工作仅仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核, 并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来, 即评估工作只停留在初级层次, 不够全面。多年来, 业内权威人士认为, 要使与工作相关的培训做的好, 至少对其中的一些课程要进行三级评估 (衡量培训前后的工作表现) 和四级评估 (衡量公司经营业绩的变化) 。然而, 培训者通常认为只做一级评估 (观察学员的反应) 或二级评估 (检查学员的学习结果) 就可以了。他们也有足够的理由不做更深层次的评估。

4. 培训效果评估缺乏系统的管理。

每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。培训效果评估所用的方法、内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的, 并没有建立起一个培训效果评估信息系统, 因而缺乏系统的管理。而这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析, 也无助于下一步培训工作的开展。另外, 评估与实际工作脱节, 培训效果的检验仅仅局限于培训过程中, 没有在实际的工作中进行, 造成了培训与实际生产服务脱节。

5. 评估本身难度大。

评估是一项复杂的工作, 需要很高的专业知识和技能。再者, 评估涉及的可变因素太多, 操作难度大。此外, 培训效果具有滞后性、间接性, 难以全部量化。所以, 培训有效性评估已经成为值得研究的现实问题。通过研究, 可以为建立适合国情、企情的评估体系提供有益的思路。

三、有效实施培训效果评估的对策

针对我国企业培训效果评估现状和存在的问题, 以下提出科学、有效的解决对策:

1. 改变管理层的传统观念。

笔者认为要有效实施培训效果评估首先就得从观念上转变企业管理层的这种固有的心智, 让企业管理层意识到它的重要性和紧迫性, 从而引起他们的重视。具体而言, 就是在制定专门的培训评估方案的过程中, 对评估投入进行有效的预算, 并且向培训管理者充分论证评估之于整个培训开发系统的重要性, 从人力资源战略的角度增强管理层对评估的战略重视, 同时要争取更多的资金支持, 克服由于投入不足而使评估难以实施的问题。

2. 确定有效实施培训效果评估的流程。

对评估过程进行系统管理, 如果说培训效果评估是培训活动长期有效开展重要保证措施, 那么一个良好的评估流程就是有效进行培训效果评估的重要保证措施, 也就是说, 良好的评估流程是顺利有效进行培训效果评估活动的关键和前提。笔者综合国内外相关著作中提出的一般流程并参考了一些企业在实际操作中的运用, 针对上述提出的有关评估投入、评估层次的确定、评估办法的综合运用等问题, 将总结而得的培训效果评估流程进行概述: (1) 评估方案的制订。评估方案的制订即是指一系列为评估所做的准备工作, 具体包括分析培训需求, 确定评估目的, 选定评估对象, 分析评估可行性等, 也就是对整个评估活动的一个全面考虑。它决定了培训效果评估的具体培训项目及通过培训应达到的目标, 影响着数据收集的方法和所要收集的数据类型, 是整个评估活动的第一步。需要强调的是在制定评估方案时需要对评估投入进行有效的预算, 要争取尽可能多的资金支持, 克服由于投入不足而使评估难以实施的问题。 (2) 建立评估数据库。进行培训效果评估之前, 培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备, 因为培训数据是评估的对象, 尤其是在进行深层评估过程中必须要参考这些数据。培训数据收集的关键是人力资源开发人员和直线部门人员良好的配合。例如, 培训需求来自直线部门, 他们知道员工技能的差距, 他们能够指出员工技能改善的方向和预期改善的目标。人力资源开发人员只有与直线部门人员配合, 才能更好地把握培训方向。收集的数据最好是在同一时段内的, 以便进行实际分析比较。 (3) 确定评估层次。针对我国企业实施培训效果评估的层次过于简单的问题, 应根据具体培训项目的特点和预期目标的不同来确定评估层次。总的来说, 所有课程都可以进行一级评估。要使学员掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能, 可以进行二级评估, 如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序, 而且能够真正掌握并加以运用。三级评估适用于那些意在改变工作表现, 而且客户对实际效果期望很高的课程。在进行三级和四级评估时, 在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题, 同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点, 他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。正因为有这么多事要做, 所以对许多企业来讲, 对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么, 该如何决定取舍呢?把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上。其中侧重学员人数 (学员越多, 总成本越高) 和课程的战略价值等因素。 (4) 评估结果的形成及反馈。这是对评估信息整理分析、评估比较鉴定、评估报告、调整培训项目、评估结果共享几个步骤的总体概述。这一阶段主要是利用各种评估分析方法对收集到的信息进行认真分析, 比如评估调查表填写, 评估访谈, 案例研究等, 最后得出相关结论。培训主管在此基础上再结合学员的结业考核成绩, 对此次培训项目给出公正合理的评估报告。需要说明的是, 评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果, 重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪, 而不是评过就完事了。因此, 基于上述工作的铺垫, 培训主管就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题, 人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明, 培训项目的某些部分不够有效, 例如, 内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等, 人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。最后是将评估结果与企业中的相关人员共享, 主要包括了人力资源开发人员、管理层、受训人员和受训人员的直接经理, 使得评估与实际的生产服务结合起来。

3. 各职能层分工合作, 完善评估信息和系统。

我们强调培训效果评估是一个全面完整的过程, 要使评估得以顺利并有效的实施, 只依靠人力资源部门和相关人力资源开发人员是不够的。需要强调的是培训的管理者要对评估的整个环节负责, 学员应对培训应取得的成果负责, 各级直线管理者要参与评估的各个阶段, 为培训效果的实践转化提供支持。员工及其直线主管的主要职责是提供信息, 培训前的需求信息和培训后的结果数据与信息, 以帮助完善评估数据库, 为评估的实施提供基础支持。人力资源开发人员的职责主要是一些最为具体的培训及相关各阶段的效果评估工作, 是整个培训效果评估活动中的主力军, 承担了大部分的具体工作, 这就要求他们具备专业的人力资源培训及评估的相关知识和技术, 同时也要求与其他部门有良好的沟通与配合。这里, 对于一些中小企业来说, 由于自身不具备独立完成整个培训与效果评估工作的条件, 因此, 可以由外部的专业人力资源咨询与服务公司来帮助完成。

4. 选择并组合恰当的培训效果评估方法。

没有一种放之四海而皆准的培训效果评估方法, 只有适合的才是上选。评估本质上是一种信息活动, 其目的在于提供科学、全面、准确的信息, 以使人们作出正确的决策。在培训效果评估活动中, 由于评估层次的差异, 其侧重点和评估目标就不同, 所要求的事实和评判依据也就不同。因此, 要使培训效果评估得以有效实施, 就要根据具体情况, 选择并组合恰当的评估方法。常用的评估信息采集方法有:访谈、问卷调查、直接观察、测验、模拟和档案分析。

用于培训效果评估的指标主要分为定性和定量两大类, 因此, 在选择评估方法时也可以此为依据。一般来说, 访谈、问卷调查、观察法等多用于收集定性信息, 常被应用于学员的满意度, 对培训讲师、课程设计及培训实施过程的效果评估。定量信息主要是通过测试、模拟等方法来收集, 常被应用于对学员的知识、态度和行为改变的效果评估。还有一种常用的可量化考核方法就是投资回报率 (R O I) 分析, 即培训的净受益与培训成本 (包括一次性成本、每次性成本和人均成本) 之比, 应用于对组织绩效改变的效果评估。企业应根据具体情况加以选择并组合恰当的方法, 避免因考核方式过于狭窄和测评方法单一造成的评估结果信息不够全面可靠的问题。

四、结束语

培训作为人力资源开发的主要手段, 是企业能力提升的基础, 是实现人力资本的保值增值, 创建持续发展的学习型、技术型企业的关键环节。培训过后, 员工培训是否能提高员工技能和工作绩效, 改变员工的行为模式和态度, 是否能提高员工适应外部环境和企业内部环境变化的能力, 这就需要在培训后进行科学、有效培训效果的评估。

企业员工培训效果评估模式的探讨 篇8

关键词 经营管理 企业培训模式 培训效果评估

To Investigate Corporate Staff Training Effect Evaluation Model

ZHANG Yanni

（School of Continuing Education Training Center， Chongqing Radio & TV University， Chongqing 400039）

Abstract This paper in a dynamic way of thinking， revealing nature of the training cycle impact assessment， and on how to comprehensively from the dynamic process of measuring the effectiveness of training for a new exploration for corporate training evaluation study provides a new perspective for the enterprise training effectiveness assessment provides operational tools. Discuss for corporate training mode and effects assessment.

Key words management； corporate training mode； training effect evaluation

1 构建企业培训模式中的重点探析

1.1 培训模式实施以及接受的主体——培训主体

在新型的培训模式中，培训的主体指的是企业培训中的培训师以及受教员工两类，也是由整个教与受的主体构成了整个的企业培训中的主体。这个“授”与“受”的过程就是企业培训两个主体之间互相影响和互相作用的过程。

在构建新型企业培训模式中，对于培训主体的创新主要体现在新型模式中采用了以接受者作为主体以传授者为主导的培训原则。把受训员工作为企业培训模式中的主体来抓，其主要的理念就是要在培训过程中让员工可以养成其主动参与并且自主提高自身素质和修养。但是把受训者作为主体并不意味着否定或者忽视培训师在培训过程中的重要作用。在新型的模式下，培训师是这个培训过程的须知者以及呈现培训内容的主要表达者。培训师和受学者都具有主体性，只是其侧重点是不同的，新型培训模式强调的就是这两种主体性的有机统一。

1.2 提供新型的培训条件

企业培训条件指的就是在进行企业培训过程中能够有效的发挥培训功能和保障培训达到预先设定目标的外在和内在各种条件。培训师以及受训员工是实现培训的主体条件，而企业的各种设备以及设施和培训中采用的手段就是客观条件。

企业培训中的硬件条件主要指的是培训的设备以及设施等是否跟培训的要求以及目的等相适用，能否满足培训的需要以及其效果是否恰当。必须的软件指的是在培训中所使用到的各种制度和计算机信息系统和管理系统等。在构建新型培训模式中，我们所要重点考虑的就是怎么样才能满足企业培训提出的个性要求，要根据企业的生产特点以及运营特点等来满足企业培训中提出的各种硬件需求和软件要求。

1.3 对于培训模式中评价机制的创新

培训评价的目的就是要为企业的培训主体提供信息，让其在结果中发现不足和总结经验从而提高培训质量和效率。在新型培训模式中我们要强调培训评价不仅仅针对培训过程，也指的是对于企业培训中主体的行为以及思想理念和内容方法、资源和目标的总体的评价和分析。企业培训的质量和效果要由教的质量和结合学的成果来做出一个综合的全面的评价。一个全面的科学的合理的培训评价重点突出的应该是对于过程和质量的评价。所以在构建新型培训模式时我们应该重点建设一个考虑到培训过程和内容的评价体系。

2 对于企业培训效果的研究探讨

2.1 对于培训效果进行评估的重要性分析

培训效果的评估是整个培训过程中一个非常重要的环节，并且在实践中很多企业都会忽视或者不重视对于培训效果的评估。根据笔者在实践中的观察，很多企业对于培训效果的评估，只是简简单单的对企业员工进行开卷考试，来作为培训效果的评估，或者在部分企业看来培训效果的评估只是对培训主体进行问卷调查或者简单的意见征集等。培训效果的评估不应该只是简简单单的在培训后对效果进行验收或者意见征集，而是一个应该贯穿在整个培训过程中的考核。

对于培训结果的评估是做好企业培训工作的重要保障，企业培训的目的就是要尽量让培训效果可以做到最大化，以及在培训后是否可以有效的提高员工工作的积极性和创造性，这也是关系着企业的培训工作是否可以提高员工素质以及提高自身竞争力的一个重要环节。对于培训效果的评估不仅可以归纳出经验，同时还可以找出在培训中的不足以及为下一步的培训工作提供重要的参考信息，只有把企业的效果评估纳入到企业培训体系中才能让整个的培训过程成为一个良性循环。

2.2 目前企业培训效果评估不佳的原因分析

首先是企业对于培训来说都是匆匆上马，缺乏长期的战略目标。根据笔者走访发现，很多企业的培训在前期缺乏目标，并不是针对企业的个性化发展或者针对员工的培养有一个长期的战略。很多企业对于培训的战略意识还都没有养成，或者是仅仅处于一个空喊口号的阶段，部分企业的培训计划只是为了完成上级任务而匆忙上马或者是对于领头企业的一种跟风学习，并没有对培训进行全面的深入进行。其次就是对于企业培训效果的转化存在制约。很多企业在设置培训模式时没有结合企业本身的情况，导致在培训结束时才发现培训与企业脱节，导致培训结果无法转化到企业的生产中去。第三就是笔者发现目前的很多员工参加企业培训的动机是非常不明确的。笔者调查了一些企业，很多员工都表示他们参加企业培训只是为了得到证书或者工分，这种情况下员工是很难对培训形成主动性和积极性的。

2.3 培训效果评估方式探析

目前来看国内外企业培训中采用的评估方式最为广泛的就是四级评估模型方式。这种评估模式的主要方式就是把培训效果分成四个层次：第一层是反应层评估，也就是指在企业培训结束的时候通过调查来对参加培训的员工进行了解其反应和感受；第二层是学习层的评估，也就是对于学习效果进行检验来了解学员对于知识和思维的掌握程度；第三层就是对于行为层的评估，也就是衡量参加培训的学员在培训前后发生的改变，来判断培训对于员工的具体影响；第四层就是对结果层面的评估，也就是要看这种培训是否对员工的工作和企业的经营等起到了具体的作用。这种评价方式的优点就是层次鲜明，把培训中每个层面都顾及到了，但是缺点就是没有突出重点。

3 结语

于企业的培训来说，其重点和难点就是一定要在企业培训中培养出企业文化，如果企业的培训只是简单的提高员工技能而没有形成凝聚力和向心力，那么对企业来说很可能只是在帮其他企业培养人才。企业在对员工进行培训之前一定要明确其企业的培训目标，这是对培训工作进行指导的基础，也是在具体培训中进行指导的标准。在企业内进行员工培训的直接目的就是要通过提高员工的素质来为企业创造出更多的利益，企业培训的间接目的就是要让企业和员工之间形成共同的目标从而培养出企业文化。

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