培训效果提升模型

培训效果提升模型（通用12篇）

培训效果提升模型 篇1

摘要：本文以胜任力的培训与传统培训为基础进行比较, 指出存在的三个不同点, 然后阐述进行培训效果评价的必要性, 最后在柯氏模型的基础上, 提出修正的培训效果评价模型。

关键词：胜任力,柯氏模型,培训效果评价

1 基于胜任力的培训特征分析

胜任力的概念最早由Mc Clelland[1]提出, 他将胜任力定义为能够区分在特定的工作岗位和组织情境中的绩效水平的个人特征, 此后关于胜任力的研究逐渐增多, Prahalad和Hamel[2]把胜任力的概念应用到组织层面, 提出了组织胜任力的概念, Spencer&Spencer[3]提出了包含有20项胜任力的胜任力词典。20世纪初, 胜任力的概念引入了我国, 引起了国内学者与企业界广泛的重视:陶祁、冯明[4]基于胜任力的分类对培训需求进行了研究, 何斌, 孙笑飞[5]也将其引入培训需求分析的过程中, 并提出了基于胜任力的培训需求分析模型的建立过程。在实践方面, 联想、旭辉等公司也都建立了不同层级人员的胜任力模型, 使胜任力的概念走向了操作层面。

总的来看, 基于胜任力的培训与传统的培训之间存在着很大不同, 主要表现在三个方面:

(1) 在培训需求的确定上, 传统的培训需求分析是根据岗位要求, 对比员工现有能力确定培训需求, 侧重于对员工的知识技能的培训与开发;而基于胜任力的培训需求分析是根据已经建立的胜任力模型, 确定胜任力差距, 然后结合员工的职业生涯规划进行培训, 培训的内容也从知识、技能等表象的培训扩展到了动机、态度等的培训上;

(2) 传统的培训很多时候是与战略脱节的, 虽然花费了大量的财力物力进行培训, 但是培训的效果并不理想, 更有甚者, 即使培训本身取得了良好的效果, 同样不能对公司战略形成有效支撑, 而基于胜任力的培训以公司战略目标为导向, 以提高员工绩效为目标, 以构建企业核心竞争力为最终目的, 从而使得培训能够与公司经营战略相匹配;

(3) 胜任力模型与高绩效直接相关, 因此, 绩效优秀的员工会成为其他员工学习的榜样, 在公司内部会产生标杆作用, 容易在公司内部形成良好的学习氛围, 也使得员工能够将注意力从关注自身能力与岗位要求的差距向胜任力等积极因素转移, 这对于构建学习型组织也大有益处。

2 基于胜任力培训效果评价的必要性

基于胜任力的培训评价是培训的最后一个环节, 也是目前引入胜任力的企业培训工作中最薄弱的环节, 因此, 进行培训效果评价意义重大:

(1) 培训效果评价是对整个培训实施效果的总结和评价, 正是有了此环节, 才使得整个基于胜任力的培训成为一个完整的系统;

(2) 培训效果评价能够为整个培训提供一个客观的反馈, 哪些胜任力的培训取得了预期的效果, 哪些胜任力的培训还需要加强, 从而可以为后续的培训决策提供有价值的信息;

(3) 胜任力模型与绩效直接相关, 因此, 评价的结果良好即表明员工的绩效得到了提升, 这会对员工形成极大的激励, 同时会提高企业的市场竞争力。

3 基于胜任力的培训效果评价模型构建

3.1 传统的评价模型——柯氏模型

培训效果的评估有多种模型, 如Hamblin模型、CIRO模型以及CIPP模型等, 但目前在企业运用最多的还是Kirkpatrick提出的四层次模型, 该模型以受训学员为评价对象, 通过四个层次——反应层、学习层、行为层和结果层来评价培训效果, 如表1所示。

反应层面:评价员工对培训的主观感受, 了解其对于培训内容、培训师、教材、授课方式等的看法, 通常采用调查问卷或者访谈的方式;

学习层面:主要评价员工对知识、技能以及其他培训内容的理解和掌握程度, 一般是采用书面测试、角色扮演、讨论等方式;

行为层面:考察员工在经过培训后, 行为是否有所改变, 是否能够自觉运用培训中所学到的知识以及技能, 这一层级的评价可以直接反应培训的效果, 可以采用观察法或者关键人物评价的方式;

结果层面:将评价上升到组织的高度, 评价培训对组织经营业绩到底会产生怎样的影响, 这也是评价过程中最困难的层级, 一般通过事故率、产量等指标来衡量。

3.2 修正后的评价模型

要建立适合胜任力的培训效果评价模型, 就需要对柯氏模型进行修改, 本文所建立的评价模型如图1所示:

我们将基于胜任力的培训效果评价分为定性和定量两个方面, 其中定性评价分为反应层面、胜任力掌握情况以及战略支持三个方面, 定量评价分为绩效考核与投资回报率两个方面, 每个维度的具体评价方式如下:

3.2.1 反应层面

与柯氏模型相类似, 本层面主要是考察员工对于培训内容、授课方式以及教学安排等的满意程度, 采用调查问卷的形式, 一般是在培训刚结束不久进行, 因为如果在培训中进行评价, 员工对于培训内容没有一个系统的把握, 可能做出有失客观的评价, 如果在培训结束后较长的时间后进行评价, 员工可能对于相关内容已经没有印象, 做出的判断也会偏离实际。

3.2.2 胜任力特征的掌握情况

这是与传统的培训效果评价相区别的地方, 主要是评价员工通过培训是否具备了产生高绩效的胜任力特征, 一般在接受培训后三个月或半年之后进行。

3.2.3 战略支持

培训对于公司战略的支持是一个长期的过程, 不可能在培训结束之后马上就产生明显的效果, 这可以通过公司战略目标的分解, 考察是否实现了相应的关键目标, 在这个过程中需要剔除其他因素的影响, 因为战略目标的实现也可能是其他因素如产业政策的变动、管理水平的提高等造成的影响。

3.2.4 绩效考核

胜任力模型与绩效直接相关, 基于胜任力的培训也是为了提高员工的绩效, 这可以通过设立相应的考察指标, 在培训结束之后的半年至一年之内对组织和个人的绩效进行定量评价。

3.2.5 投资回报率

越来越多的公司考虑培训所带来的经济效益, 如果将培训视为一种投资, 就应该计算其投资回报率。投资回报率=培训净效益/培训成本×100%, 即培训的净收益与培训成本之比, 其中培训课程净效益为培训项目效益减去培训活动的成本。

其中, 培训的成本一般包括培训部门的管理成本、培训师成本、受训人员参加培训产生的成本等;培训收益一般包括提高的产量及销售量、降低的事故率等。在进行培训前, 可以设定培训活动的投资回报率最低为某一固定数值, 如果实施培训后, 投资回报率超过此数值, 则表明培训活动达到了预期的效果。

参考文献

[1]David C.McClelland.Testing for competence rather than forintelligence[J].American Psychologist, 1973, 28 (1) .

[2]Prahalad, C.K.&Hamel.The core competence of the corporation[J].Havard Business Review, 1990, 68 (3) :79～91.

培训效果提升模型 篇2

明阳天下拓展

培训主题：岗位能力素质模型 柯氏四级培训评估 讲师授课表达技巧天数：2 天 课程目标：

1.明确培训需求，从更高层面推动培训工作以支持企业战略； 2.在每年增加培训投入的基础上，提升培训的质量与效果； 3.培训管理改变以往以人力资源部门推动为主，没有与职能部门紧密结合的困境；

4.完善培训运营制度体系，实现培训从项目策划、课程开发、师资选拔、效果评估全过程的闭环管理；

5.丰富培训形式，改变填鸭式的讲授方式，全面提升员工学习积极性； 6.提高课程体系的针对性，改变培训对实际工作指导性不强的局面； 7.系统提升内训师的专业能力，提升内训师的授课技巧和效果； 8.加强培训制度体系的建设，促进培训激励、新课程开发、外部筛选和内部讲师培养制度方面的建设策略。课程大纲：

一、从培训到学习实践的价值转型

（一）回归理性：强化培训绩效意识

（二）重视体系：构建学习-绩效培训体系

（三）落地有声：着力推进培训效果的转化 案例分享：A.J.T.的培训行动转化经验

二、培训管理者的五大新角色 小组讨论：培训管理者的角色与内涵

（一）角色1-培训管理者是啄木鸟

（二）角色2-培训管理者是健身教练

（三）角色3-培训管理者是挖掘机

（四）角色4-培训管理者的英式管家

（五）角色5-培训管理者是知识银行家

三、培训管理者的素质能力模型解读

（一）国内培训经理能力素质模型

（二）美国培训发展协会的培训管理者能力素质模型

小组头脑风暴：我们公司学习发展管理团队的能力要求有哪些？

四、培训与发展的未来展望

（一）企业培训进入微时代

（二）基于业务单元的团队学习成为主流

（三）凸显知识管理的价值与作用

（四）追求认知负担最小的学习结果

（五）体验式的学习方式占据主导

（六）企业内部课程开发共同体

（七）营造人人为师的内训师机制

小组讨论：我们如何看待未来企业培训的发展趋势

五、培训体系优化的四个维度

（一）培训体系优化的四个依据 1.发展阶段分析 2.发展战略分析 3.人员状况分析 4.职能部门分析

（二）优化构建培训体系的五大要素 1.战略性的培训规划 2.目标性的培训规划 3.策略性的培训规划 4.周期性的培训规划 5.投资性的培训规划

（三）课程体系优化

思维导图：.公司现有课程体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析课程体系中存在的问题或不足。培训范围、入职时间、知识覆盖的维度 建立与企业战略相契合的课程和学习活动

（四）内训师体系优化

思维导图：.公司现有内训师体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析内训师体系中存在的问题或不足。形成内部专/兼职讲师为主，外部讲师为辅的讲师队伍

明确各类讲师的责任、管理和激励机制，重点从角色定位、具备能力、提升方法入手，分阶段提升讲师的能力

（五）运营体系优化

思维导图：.公司现有运营体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析运营体系中存在的问题或不足。

从需求分析、计划制定、培训实施、培训评估四个层次出发，建立培训运营体系

形成基于胜任力模型的分层分类能力评估体系 健全培训质量和效果评审，优化培训实施和管理流程

（六）制度体系优化

思维导图：.公司现有制度体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析制度体系中存在的问题或不足。优化和完善培训管理和激励制度，为培训体系的实施提供制度保证

六、基于柯氏四级评估的培训效果改进与提升

（一）把终点作为起点

（二）期望值回报率是价值体现的最终指标

（三）业务合作伙伴关系是实现积极的期望值回报率必不可少的因素

（四）在展示价值之前必须创造价值

培训效果提升模型 篇3

公务员培训培训模式提升效果北京市朝阳区是一个人口多、地域面积大、经济社会发达的区域，区域内拥有众多的外资企业、领事馆以及高新技术产业，为了更好地促进区域经济社会发展，每个政府下设机构的任务都很重。在每个机构中，正科级和副科级干部，可谓是兵头将尾，位置十分重要，科级干部作用发挥的好坏关系到本单位乃至全区工作的推进和完成质量。因此，公务员科级干部能力素质的高低是关系到全区健康发展的大事，加大对公务员科级干部的培训力度，提高培训质量十分必要。

一、基层科级干部培训现状及分析

目前，朝阳区基层公务员日趋年轻化，近三年参加培训的科长平均年龄为40.3岁，副科长平均年龄为36.7岁，他们大多具有较高的学历和较丰富的理论知识。但是，他们经验相对欠缺，很难将理论与实践很好的相结合。同时，由于工作任务繁重，这些基层领导很难有机会进行长期系统的学习与培训。当今社会是一个知识化、信息化的时代，各种新生事物层出不穷，社会生活的各个领域都需要新的管理理念和管理模式。这就要求各级领导干部要紧跟时代发展的步伐，在工作中不断创新管理方式、管理方法、管理手段。特别是作为与百姓接触最为密切的基层干部，不仅需要比较全面的科学知识和现代化的管理理念，还需要具有勇于开拓创新的精神和应对新生复杂事务的能力。因此，如何在有限的培训期间内尽快提升他们应对各类事务的实践水平，提高其将理论知识应用于实践的能力，是摆在各级部门面前的重要课题。

二、提升基层干部培训效果的有效模式

为了不断提升基层科级干部的培训效果，近年来朝阳区委党校不断探索培训新模式，对前来参加任职培训的科级干部培训从以下几个方面进行了实践：

1.注重学员的心态调节培训

主观能动性是做好一切事情的前提，为了提高培训效果，必须首先提升前来参加培训干部学习的主观能动性。有的干部平时工作繁忙，到学校后存在放松的心理；有的干部很敬业，虽然人在课堂但心思一直处于工作事务中，对培训认识不足，有的干部虽然工作中存在很大困惑，但不善于或不愿意表达，存在焦虑心理，对培训兴趣不大。针对这些特点，朝阳区委党校的培训团队从心理学、行为学的角度设置课程。用有效的心理疏导培训帮助这些干部科学分析现状、合理认识自我，舒缓压力、提高培训的主动性。

近3年来，北京市朝阳区委党校每期培训班都会邀请知名时间管理培训师、心理学教授、区内心理卫生方面的专家等为学员讲授心理疏导课程，指导学员如何进行情绪和压力调适，缓解他们的焦虑情绪，使他们能够更为合理的安排工作与生活。此外，还邀请各单位的领导与学员面对面地进行交流，和学员分分享自己的成功与失败经验。实践证明，这类适应性课程非常受欢迎，并且效果显著，使学员。

2.注重形势政策理论再学习

年轻的基层领导干部具有较高的学历，在学校学的理论知识也比较扎实，但实际工作中用到的理论更多的是不断发展变化的时事分析和政策法规。要想有效妥善地处理工作中发生的各种问题，不仅需要工作技巧和工作方法，还需要有足够的理论功底和丰富的民情社情知识，只有方法和知识都具备才能做到依法行政，彻底公正地解决各种问题。针对这一特点，在近年的工作探索中，朝阳区委党校立足朝阳区情设置了形势教育与区情研究、公共管理、依法行政、政策法规、通用能力等方面的课程，邀请区委书记、区委常委、各领域主要责人等领导干部走进课堂，为学员深入介绍社情、民情，使学员不仅能了解区域发展情况，还能够了解区域发展规划思想。

3.注重教学模式更新

过去的公务员培训方法比较单一，大多是黑板加粉笔的讲授方法，或者培训中以培训教师向学员单向灌输知识为主，学员只是被动地接受，抑制了其在培训中的创造性，而且缺少师生间的双向互动以及学员之间的互相交流，学员很少有机会在培训期间接触与所学理论知识相关的具体问题，实践能力培养效果不是很理想。为了提高培训效果，必须不断开创新的教学模式。在這一方面北京市朝阳区委党校的做法是：课程设置方面既有专家讲授上课方式，还设置了拓展训练、情景模拟教学、案例教学、现场参观教学等多方面多形式的课程，让学员走出教室，更深切地感受更广阔的工作环境，尝试担任不同的角色，开拓更宽广的工作思路。此外，还安排了学员讲台、主题班会、课前五分钟分享、小组讨论等活动，给学员一个充分展示和交流的机会，拓宽他们的思路。

为了对基层科级干部的培训体系不断完善，近年来朝阳区委党校还实行了培训后跟踪走访机制，每年都去不同单位对参加过的学员进行回访，对他们的工作状态进行了解，请他们对今后的培训提出意见和建议。从反馈结果看，以上几方面措施有力地促进了基层科级干部培训效果的提升，学员们回到单位后能够将所学应用于自身工作中，自身感觉工作轻松很多，领导和同事也都很满意。

三、小结

近年来，朝阳区委党校从举办的各级各类公务员科级干部培训班入手，综合分析以往资料，结合培训过程中遇到的实际情况，不断更新课程设计理念，让学员带着问题和困惑入学，带着收获和技巧毕业，取得了较好的培训效果。但是当前社会发展变化很快，很多知识和技巧需要不断更新，如果让处于重要岗位的领导干部时刻走在前列，还需各级部门的不断配合，缩短干部的培训间隔周期，不断加强知识更新。

参考文献：

[1]陈涛.公务员培训方法的选择与改革[J].湖南行政学院学报，2004，（2）：23-24.

[2]王健.关于我国公务员培训创新的对策研究[J].新视野，2010，（5）：52-54.

员工培训效果提升策略浅析 篇4

一、培训主体“差异性”

推出“入门培训”“提高培训”“取证培训”和“特色培训”四种差异性培训的方式。这种培训模式根据员工岗位分工, 技能层次等差异, 注重因人、按需培训;通过为员工量身设计培训内容, 制定培训计划, 实现科学“配餐”。

1.“入门培训”。对新入职员工开展三级入厂培训。分别是厂级的集中培训, 基层单位的基础培训, 班组的细化培训, 考试合格后上岗。新入职员工在一年的入厂见习期间安排到生产作业现场轮训学习实习, 半年考核一次, 满一年述职答辩考核合格后转正上岗。

2.“提高培训”。采取“师带徒”“一对多”等形式开展帮扶培训。对新入职员工、技术技能较差和每年考核考评排名靠后的员工, 均指定老师签订师徒帮带协议。尤其发挥技术技能专家和拔尖人才的技术特长, 开展专家“一对多”的师徒帮带活动, 提高培训深度。每一对师徒均明确培训目标、培训计划、保障措施、师徒责任。

3.“取证培训”。加强员工个人资质的取证、升级培训。为员工制定资质达标计划, 制定和完善员工资质取证奖励办法。对于急需资质, 组织人员开展集中培训, 突破重点急需资质的瓶颈。

4.“特色培训”。一是开展“培训流动战车”活动。组织授课教师开发培训教材和课件, 采取分片区实施小型集中培训的形式, 以一线作业区域为中心, 组织周边作业人员、休假人员进行短期小型集中培训。二是开展信息化培训。以标准化教材、标准化课件为抓手, 利用网络、飞信等平台发送培训课件和教材, 引导员工自学, 通过网络考试掌握员工学习情况。

二、培训形式“多样性”

注重培训形式的多样化, 通过“望、闻、问、切”多种形式, 增强培训的效果。

1.“望”。开展以“读书活动”为载体的员工素质提升活动。每名员工每年至少读一二本书, 引导员工积极向书本学习、向实践学习。

2.“闻”。开展“全员培训增技能”的“培训月”活动。通过请专家讲、领导讲、员工讲, 不断“充电”知识技能。

3.“问”。开展内外部技术 (学术) 交流活动。技术交流可以是在基层单位内部组织实施, 必要时也邀请相关的权威专家参与。

4“切”。通过岗位练兵、技术比武展示员工工作风貌, 不断提升员工现场实际操作技能。

三、培训内容“针对性”

1.以形势目标责任教育为先。作出全面部署、分阶段培训。第一阶段为学习教育阶段, 采取集中学和个人学相结合的方式, 利用生产会、班前会、党员大会等形式开展学习。第二阶段为讨论阶段, 组织员工深入开展讨论交流, 明确工作目标和措施。第三阶段为贯彻执行阶段, 结合自身工作目标和措施, 明确责任人员, 全面贯彻实施确保全年各项工作任务的完成。

2.始终把HSE培训作为重点。一是分层次分岗位全覆盖开展HSE培训。二是突出重点岗位的HSE培训。三是抓实新员工和转岗人员HSE培训。四是开展安全文化周活动, 建立专业培训课件库, 开展优秀课件评选活动。

提升员工培训效果不妨试试这三招 篇5

提升培训效果一，传授

传授就是让员工知道怎么做是对的，怎么做是错的，以及解决问题的步骤与方法。传授的目的就是让员工知其然，而不是自己做对了还不知道为什么对了，做错了不知道为什么错了，就像传授开飞机一样，要让学员知道怎么开飞机?为什么要这样开?它的原理是什么?就是让大家对培训的主题有一个清晰的了解。

提升培训效果二，带动

就是让优秀的员工带动新员工，让他们也变得优秀，也就是师傅带徒弟的方法。如果企业的规模比较大可以设训练员一职，也可以让优秀员工兼职。这种方法的特点就是边学边用，边学边用的效果远远大于先学再用的效果。

提升培训效果三，练习

一般新员工经过传授、带动后知道怎样做好自己的工作并掌握了一定的技能，

但还不能真正地应用这项技能，就像开飞机一样，只有学员自己真正会开了才算掌握了这项技能。这时还有一个问题就是不够熟练，怎么熟练的掌握?练习!只有不断地练习才能真正掌握。如在微笑方面，刚开始新员工接待顾客的微笑都有点僵硬，只有通过不断地练习，习惯成自然，才能使微笑变得更加自然、更加有亲和力，这时候才算真正掌握了微笑的技能。

要想练习能起到很好的效果要经过以下3个步骤：

第一步，指正。就是学员在练习的时候，经理要在旁边看着，看学员哪里做得好，哪里做得差，并指正，通过这种方法来让学员知道哪里是他需要重点练习的。

第二步，在工作中练习。比如在员工练习销售技巧时，就可以让其去接待顾客，经理要在一旁观察，看员工哪里做得好，哪里做得不到位，等接待完了顾客再进行讲解指正。

第三步，角色演练。角色演练就是经理演顾客、学员演导购进行演练，通过演练看学员技能的掌握情况。

培训效果提升模型 篇6

关键词：思维导图电力企业培训效果

一、什么是思维导图

思维导图是一种革命性的思维工具，它的发明是基于对人脑的模拟，这种模拟突出了思维内容的重心和层次，强化了联想功能。使用思维导图可以把一长串枯燥的信息变成彩色的、容易记忆的、有高度组织性的图画，运用思维导图能增强使用者记忆能力，增强使用者思维的层次性与联想性以及使用者的总体规划能力。思维导图的发明者东尼·博赞被称为“智力魔法师”和“世界大脑先生”，他发明的这一思维工具，目前被全球范围内超过25亿人应用。

思维导图由颜色、图象、关键词、曲线等要素构成，充分发挥了大脑思维的“想象”与“联想”的特点，能够充分挖掘大脑的创造力与记忆力潜能。

二、思维导图的作用

“思维导图”是一种可以唤醒人们大脑的有效工具。它用“画”的方法来记录思考和创作的过程，是一种组织结构性思维工具。通过使用思维导图，可以迅速剖析复杂问题，把握全局；可以推进项目条理清晰，有条不紊；可以快速收集、处理大量信息；可以焕发创造灵感，成为“智多星”；可以牢固对事实的记忆；可以做完美的简报；可以享受深入思考、分析问题、解决问题乐趣；可以平衡工作和生活，成为高效人士！可以有效管理数据，提高大脑运作的效率。

三、思维导图在电力企业培训中的应用

运用思维导图分析问题，能够清晰的体现一个问题的多个层面，以及每一个层面的不同表达形式，以丰富多彩表达方式，体现了线性、面型、立体式各元素之间的关系，重点突出，内容全面，有特色。将思维导图应用到企业培训之中，可以帮助培训师建立完整的知识框架体系，对培训的课程进行有效的资源整合，使整个培训流程设计更加的系统科学，帮助学员进一步加强对所学内容的整体把握；可以更有效地促进师生间的交流与沟通，在运用思维导图教学的过程中，通过培训师积极正面的引导，更充分地發挥学员学习的主观能动性。那么，在电力企业培训领域，如何具体运用思维导图提升培训效果呢？

1制定培训管理流程

在电力企业培训管理中使用ERP进行管理，从需求调研、计划制定、培训班管理到评估总结各环节均要求按照流程进行。利用思维导图，可以将培训管理流程中涉及的各环节都显示在一张完整的脉络图中，清晰可辨，不会漏掉任何一个环节，不仅便于管理，而且能提高管理效率。如图1所示。2制定培训计划

在企业培训过程中，培训参与者（包括培训管理者、培训讲师与学员）都可以用思维导图来做计划。

当我们需要做计划时，可以使用思维导图，把我们需要考虑的所有要素都“画”出来，因此，在我们的头脑当中能够形成一幅“全景图”，既照顾到了宏观目标，又不会漏掉细枝末节。在画思维导图的过程中，由于自始至终都是围绕关键主题思考，所以不会“误入歧途”。在向别人讲解计划时，也易于让听众把握所有逻辑脉络。

3开发培训课程

盖房子时，要先建立骨架，再灌浇混凝土，最后进行装修。课程开发也一样，要先编写大纲，也就是目录，再进行内容填充，最后进行系统优化。根据“系统性与逻辑性”的原则，编写大纲时要注重整个课程的系统性和各模块之间的逻辑关系。

编写大纲的方法是：将课程的主要关键内容言简意赅的列出来，形成培训课程的主框架，在此框架基础上，把每个关键内容的组成部分，即小的关键点再列出来，形成培训课程的二级或三级目录，这样培训课程的骨架就形成了。通过思维导图绘制完成后，整个培训的关键性内容就会一目了然，如下图所示：

4制作读书笔记

思维导图是一种打破了传统方式的全新的记笔记方法。当我们采用思维导图来记学习笔记时，由于采用了各种色彩和图象的方法，我们的记忆效率会显著提高；由于采用了“关键词”方法，我们就会经常思考所学内容的关键点；由于采用了曲线和无限分支的方式，我们能够很容易地了解所学各项内容之间的逻辑关系。如下图所示。

5专题研讨的最佳工具

在企业培训过程中，经常会用到头脑风暴法、案例教学法、行动学习法、专题研讨会等等，这些方法都会进行小组讨论活动。

当学员们采用专题研讨的方式学习时，他们需要共同来思考问题。这时，思维导图是对讨论过程进行记录及过程管理，并进行成果总结的最佳工具。

在学员们进行研讨的过程中，可以由小组成员来共同绘制思维导图。学员们可以一起在一张大白纸上一边讨论一边来画，也可以先让每个成员各自画出自己的小思维导图，最后再汇总成一张大的思维导图。在整个过程当中，思维导图可以不断被扩展和更改，每位小组成员的意见都不会被漏掉，大家也能够从其他所有人的想法中得到启示，更容易产生出新的想法。最终成型的思维导图是大家辛勤劳动的共同成果，一般都能得到全体成员的认可，有助于增强团队凝聚力。

6帮助学员总结和复习所学内容

在每次培训课程结束之前，讲师可以用思维导图的方式带领大家一起总结培训内容，这样可以大大增强学员的记忆效果。学员在课后也可以采用思维导图进行课程内容的总结和复习。

培训效果提升模型 篇7

知识经济和信息时代的到来使竞争愈演愈烈, 而企业之间的竞争归根结底还是人的竞争。随着人力资源对价值创造贡献的逐渐增加, 其增值性和可开发性也使之成为现今最重要的资源。作为人力资源管理的一项基本职能活动, 培训与开发是人力资源实现增值的一条重要途径。据《培训》杂志报告, 美国商界每年对正式培训的投资超过520亿美元, 每年有近5000万人接受企业提供的正式培训, 平均每人每年接受培训时间超过30小时。国外对培训开发的理论和实践研究都如火如荼, 改革开放以来, 我国大力发展市场经济体制, 积极学习西方管理思想, 培训项目也在国内企业中风行起来。然而, 近年来培训在国内企业中却一直难以开展, 究其原因, 一是盲目跟风开展培训, 致使培训效果不高;二是培训与其他人力资源系统脱节, 没有互相配合, 没有使之发挥应有的效用;三是没有对培训效果进行评估, 管理层只见投入不见产出, 支持力度不大。

对于第一个问题, 主要是由于培训需求没有做好。企业之所以需要培训, 并非因为它科学有用, 而是因为员工需要培训。按照麦吉和赛耶的分析思路, 我们应该从大到小, 从组织、任务、个人三个层面寻找“压力点”, 分析培训需求。组织层面主要是组织战略和整体绩效, 任务层面主要是调查新员工、内部流动员工和人才梯队现在或将来工作所需具备的知识、技能、态度, 个人层面则比较复杂。由于人力资源绩效的多因性和多维性, 个人的培训“压力点”往往不容易识别。按照诺伊等人的观点, 影响员工绩效的因素主要有5个方面:个人特征、投入、产出、结果和反馈。其中个人特征即工作相关的知识技能态度、投入即资源、产出即绩效、结果即激励、反馈即员工在工作过程中得到的信息, 只有当员工绩效不佳是由于个人特征因素引起的, 我们才需要对其进行培训, 否则培训活动就是徒增人力资源成本。

首先, 在我国人力资源部门并没有被授予它应有的权责, 大部分企业的人力资源部相比生产、研发、销售等战略伙伴部门还有一定距离, 再加上人力资源制度往往滞后于企业文化建设、绩效考核结果、培训效果评估等, 使得一些人力资源职能并没有发挥应有的效用。

由此可见, 培训评估是实现培训战略的重要手段, 也是培训部门获得高层支持和其他部门理解的必要工具。正是因为培训的意义如此重要, 大家尤其是管理层自然而然会要求衡量培训结果, 但事实上, 我们经常碰到的情况是尽管企业大力进行培训投资, 但未能掌握相应的培训管理方法和工具, 结果导致管理者除了看到培训开支在不断增加外, 无法获得能体现培训成果的信息。接下来本文将为大家介绍培训效果评估的ROI模型。

2 ROI模型简介

培训评估的方法有很多, 目前国外使用的评估工具大都是基于Kirkpatrick提出的柯氏模型。该模型是威斯康辛大学教授柯特帕特里克于1959年首次提出, 并以此得名。该模型将评估的标准分为四个层次的内容, 从低到高依次是:

(1) 反应层:评估被培训者的满意程度;

(2) 学习层:测定被培训者的学习获得程度;

(3) 行为层:考察被培训者的知识运用程度;

(4) 结果层:评估培训活动改善的组织绩效。

该模型还认为, 这四个层次的评估结果存在着层次秩序的交互关系, 即要进行下一级的评估必须先取得上一级的相关评估资料, 越往下评估时要求获得的信息量越大, 评估质量也越高。很显然大多数企业的培训评估都是不到位的, 根据2000年美国培训与开发协会的产业报告书, 500家被调查企业中有77%进行了反应层评估, 36%进行了学习层评估, 行为层评估的只占15%, 不到8%的企业进行了结果层的评估;在国内, 根据中新人才产业和佳景市场研究联合报告, 二级评估率约为10%, 三四级评估几乎没有。该模型的优点是由浅及深的评估了培训本身和受训者的学习程度、行为改变及组织效益。在此基础上, Jack Phillips于1996年发展出第五层——投资回报率评估, 从而构建了五层ROI模型。ROI模型的前面四层与柯氏模型基本上是一致的, 第五层评估反应的是高层管理者和权益所有者最关心的指标——投资回报率 (rate of eturn on investment) , 即培训活动带来的货币价值与培训活动成本之比。ROI层最显著的特征即是用货币直观地将培训项目的经济价值表现出来。

3 运用ROI模型进行培训效果评估

下面结合与导师在实际项目中采用ROI模型评估培训效果的案例, 从操作层面上讲一下运用该模型的具体方法。A企业是佛山某橡胶产品制造企业, 笔者导师受邀对其各部门高层管理者及行政人员进行了以提高执行力为中心的培训, 并负责了生产部门的现场管理培训。

第一层:反应层。该层主要是评估受训者对本次培训的总体印象, 一般采用问卷调查或访谈法。有三点要注意:一是热情的反应可能导致最大化学习, 但不能保证学习的实际效果;二是一定要即时评估, 最好是在每一节课结束后立即进行, 以保证评估真实有效;三是要注意搜集数据的方法。在我国的中小型企业中培训讲师往往内部人员或者部门主管, 如果聘请外部教授或专家一般也会有部门主管在场, 因此要注意避免员工的“老板赞许倾向”和“情感报复心理”。在A企业中, 我们采用的方法是课后立即发放不记名调查问卷, 主要项目有总体满意度、需求符合度、培训内容质量 (难易度、适用度、生动性) 、环境和工具满意度、讲师服务质量等, 采用5点计分, 不仅数据简单方便填写也容易回收统计;由于是结构式问卷, 还能提高调查效度, 避免“老板赞许倾向”和“情感报复心理”。只有最后一条是开放式调查“您对本次培训有何建议”。该层评估的结果满意度指数只能帮助改进培训, 无法评估培训的实际效益, 必须进行下级评估。

第二层:学习层。该层主要是了解受训者的培训内容掌握程度, 一般采用纸笔测验。根据艾宾浩斯的记忆曲线, 学习需要适时复习和检测, 因此在A企业的培训过程中我们进行了阶段测试和结业考核, 而且由于之前项目组按照“条件要素+标准要素+内容要素”的规范设置了详细的培训目标, 阶段测试和结业考核的结果真实可信。唯一不足的是由于时间安排等原因, 原定的前测并没有组织实施。组织前测不仅可以有效分解培训效果, 提高培训的内部效度, 还能使学员的学习更有目的性和方向性。在导师的建议下, A公司管理层同意将考核结果运用到工资调档等人力资源决策中作为参考。知识的获取并不代表行为的改变, 为避免高分低能的情况, 还需进行下级评估。

第三层:行为层。该层评估的是受训者接受培训后相关工作行为的改变程度, 即检验受训者是否在实际工作中运用了从培训中学到的东西。借助A公司的以往记录资料, 项目组进行了准实验设计。由于执行力属于工作态度方面, 具有内隐性, 加上培训活动自身的“睡眠效应”, 在项目结束之前尚无法直接取得评估数据, 但士气和工作满意度调查获得的数据表明, A公司的整体工作积极性显著提高;在生产部门的现场管理培训中, 导师主要结合模特排时法优化了流水线工序和部分员工的生产操作, 由于新的操作方法更为安全、省力、高效, 生产人员很容易接受。结合之前设置的技能培训目标, 通过他评问卷评估了生产部门的工作行为改变程度, 并进一步确定了培训相关工作行为的改变程度。然而为揭示培训项目对组织的意义, 我们需要进行下级评估。

第四层:结果层。该层用来评估培训项目导致的行为改变在多大程度上对组织层面产生了积极影响, 一般可通过合格率、次品率、事故率、投诉率等指标衡量。提高组织绩效是所有人力资源管理职能活动的最高目标, 培训也不例外。结果层的评估还能提高人力资源部的战略地位, 使管理层和权益所有者通过数据看到培训的经济效益。在A公司的轮胎胶圈成型流水线上的调查数据显示, 培训后该流水线节拍由原来的27.4秒减少到17秒、劳动生产率提高了76.26%, 流水线定员人数减少2人, 等等。

第五层:ROI。该层实际上评估的是培训项目的经济效益, 现在组织越来越倾向把培训看做投资活动, 投资回报率成为了评估的关键部分。ROI的计算方法如下:

(1) 赋予每个评估单位 (如事故次数、离职人数) 货币价值;

(2) 计算评估数据的变化, 如培训后8个月内相关评估单位的变化值;

(3) 确定该变化的年度数量, 通过上一步的数据推算出变化的年度值;

(4) 计算改进的年度总价值, 用年度值乘以第一步得出的单位货币价值;

(5) 计算培训活动的投资回报率, ROI=培训净收益/培训成本*100%。一般来说企业可以为培训活动预先设立最低要求, A公司的管理层会议将投资回报率设定为不小于17%。

培训是一个连续的、有计划的过程, 培训应该进行效果评估但不应止于评估, 企业应该利用ROI模型得到的五层评估数据不断改进培训, 提高培训质量和效果, 这样才能达到培训最初和最终的目的。

参考文献

[1]戴良铁.人力资源管理实务——方法、工具、计算机软件[M].暨南大学出版社, 2003.

[2]石金涛.培训与开发[M].中国人民大学出版社, 2009.

[3]谢晋宇.企业培训管理[M].四川人民出版社, 2008.

[4]Donald L.Kirkpatrick.Evaluating Training Programs:TheFour Levels[M].2001.

培训效果提升模型 篇8

一、评估的目的意义及方法步骤

员工教育培训, 是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高, 保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说, 它是企业人力资产增值的重要途径, 是企业组织效益提高的重要途径。

一个完整的培训流程主要包括五个步骤。第一, 从培训需求分析做起, 确定培训目标并选定受训者;第二, 根据需求设计, 选择培训内容;第三, 组织培训;第四, 培训效果评估;第五, 信息反馈及目标检验。这是一个闭环的流程, 要使培训有效果, 这五个主要步骤缺一不可。

以柯克帕特里克模式为基础建立培训效果评估体系。

1.反应层面的评估反应层面需要评估的内容:培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。

评估的方法:问卷、面谈、座谈、电话调查等。

2.学习层面的评估学习层面需要评估的内容:原理、事实、技术、技能等。

评估的方法:考试、演示、讲演、讨论、角色扮演、工作模拟等。

3.行为层面的评估行为层面需要评估的内容:工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。

评估的方法:观察、受训者自评、主管的评价、客户的评价、同事的评价等。

4.结果层面的评估结果层面需要评估的内容:质量的提升、效率的提高、效益的提升、事故率的降低、成本的降低、顾客满意度的提高等。

评估的方法:成本——收益分析。

5.培训的成本一收益分析成本一收益分析是指对培训的成本和收益进行分析和比较, 从而量化培训的效果。

6.培训的基准化测量把培训看作是一种“超前性投资”, 期望培训能支持其长期发展战略和变革。因此, 除采用成本——收益法对培训项目进行评估外, 还要重视对培训项目进行基准化测量。实施测量的领域主要包括培训活动、培训后果和培训效率。利用企业人力资源管理者和培训人员的方法对企业人力资源培训现状进行测试, 然后将测试的结果和公认的标准进行比较, 就可以客观地评价企业当前的人力资源培训状况, 以明确需要改进的领域。

二、评估模型及内容

系统的培训评估模式始于20世纪50年代, 最有代表性的是柯氏“四级评估模式”:一级评估 (反应层评估) 是指学员对培训项目的看法, 包括对学习资料、授课教师、教学方法、内容、环境和组织等的看法。二级评估 (学习层评估) 是目前最常见、常用到的一种评价方式, 它是测量学员对知识和技能的掌握程度。三级评估 (行为层评估) 发生在培训项目结束后, 由上级、同事、下属或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别, 他们是否在工作中运用了培训中学到的知识提高工作绩效。四级评估 (结果层评估) 上升到组织的高度, 即组织是否因为培训而经营得更好, 可以通过一些指标来衡量, 比如事故率、生产效率、员工流动率、士气以及企业对客户的服务等。

三、评估培训效果评估指标体系构建

以柯氏“四级评估模型”为导向, 结合企业中层管理人员任职能力培训项目的实施管理过程, 按照企业和被培训对象的需求。运用科学的理论和系统分析的方法, 从反应层、学习层、行为层、结果层四个层面逐层进行分析和研究, 来确定相应评估方法和评估指标。具体评估指标体系如下:

(一) 反应层评估

反应层评估, 是指培训部门评估学员对授课教师、培训项目、培训环境的反应。其目的在于培训部门及时了解学员对有关环节或整个培训项目的真实感受, 听取他们的意见、建议, 以弥补培训工作中的不足, 积累培训经验, 不断改进培训工作。

(二) 学习层评估

1.知识层面的评估。

主要是评估学员掌握的知识, 课程内容考核方式可根据课程特点, 采取书面闭卷考试、书面开卷考试、编写案例、撰写论文、演讲、情景模拟、角色扮演等多种形式, 可灵活采取列示的评估方法。

2.理解层面的评估。

主要是评估学员对所学知识的理解、融会贯通的程度, 如何运用到工作实际中。学习总结手册由培训部门定期进行评估。

3.应用层面的评估。

主要是评估学员应用所学的知识解决实际问题的能力。项目研究是检验学员运用所学的知识解决实际问题能力的最佳途径。项目研究是若干学员在培训期间组成一组, 利用所学的理论知识和技能, 研究企业实际问题。项目研究成果可从项目选题、理论水平、可操作性、创新、写作质量和答辩表现等几个方面进行评估, 评估分数取值为2~5分。以上评估完成后.学习层评估结果依下式计算得出:

学习层评估结果=知识层面评估结果x60%+理解层面评估结果×lO%+应用层面评估结果x30%

依据上式得出的学习层评估结果是学员培训所得, 代表学员培训后的一种状况, 得分的高低当然可以说明培训效果的好坏。

(三) 行为层评估

1.培训前学员行为评估。

评估的方式有调查问卷法、专家测评法、案例研究法。为保证评估结果的客观、公正, 以专家评估结果为主, 其它评估结果用于解释、修正专家评估结果。

2.培训结束时学员行为评估。

在使用调查问卷法时, 与培训前评估典型行为使用的调查问卷相同:在专家评估、案例研究时, 应采用难度大致相当、与先前评估不同的选题。

在完成以上评估工作后, 把培训前、培训后学员行为评估的数据进行整理, 编制出学员行为评估报告。

(四) 结果层评估

1.通过主管领导评估学员的培训效果。

占用企业主管领导很多时间, 专门就学员行为评估方式进行讲解, 并完成对学员行为的评估, 有些不符合实际。比较可行的做法是, 由项目负责人对主管领导进行访谈, 了解培训后学员哪些行为变化给主管领导留下了较深刻的印象, 学员所在部门 (或企业) 工作的改进和绩效大小, 支持主管领导持有这种看法的学员做的典型事例是什么。项目负责人根据典型事例, 确定主管领导评估学员的结果。

2.通过学员本人评估培训效果。

由项目负责人视情况确定制约因素对培训效果的影响程度, 并对培训效果进行修正。

3.通过第三方评估培训效果。

由项目负责人对学员进行访谈, 访谈时, 要区别不同对象, 选择不同的访谈重点, 根据访谈了解到的典型事例, 确定其它评估结果。

摘要：本文主要对企业人力资源管理中的培训环节进行研究。针对目前国内企业培训工作的不完善性, 从企业实行评估的目的出发, 形成一个基于柯式培训评估模型的企业人力资源培训效果评估体系的构建。

关键词：企业培训,评估体系,评估模型

参考文献

[1]王继承.谁能胜任[M].北京:中国财经经济出版社, 2004.

[2]王雪.现代培训管理[M].北京:中共中央党校, 2004.

提升教师培训效果应做到“三要” 篇9

一、培训内容要分类

每位教师的家庭背景不同, 他们的自身素质与接受教育程度也不同, 教学水平更是参差不齐。这些因素直接影响着教师们对培训的态度与内容的接受程度。有的教师由于自身素质相对不高, 需要的仅仅是操作层面上的培训, 他们也许仅仅对该如何做、为什么要这样做感兴趣, 而不是这样做的理论支撑是什么, 如果对于这一部分教师实施的是纯理论培训效果就不明显。对于一些骨干教师而言, 在教育教学过程中可以轻松驾驭, 他们往往需要的是理论培训, 以丰富自己的理论基础, 知道如何从理论角度来诠释自己的教育教学行为。因此, 为了提高培训效果, 让每一位教师在培训过程中都能有所发展, 我们就要把培训内容进行分类, 把教师分成不同的群体, 然后实行量身定做式的培训, 针对不同的教师群体选择不同的培训内容。

我校针对教师队伍参差不齐的现状, 每学期都设置两种培训形式。一种是“课堂 + 指导”式的培训, 这种培训面对的是那些教学水平相对一般的教师, 也是教师培训的主要群体;另外一种是“专家 + 研讨”式的培训, 这种培训是针对一些小有名气的骨干教师的培训。“课堂 + 指导”的培训内容简单地来说就是解决教师怎么样上好一节课的问题, 没有过多的理论讲解, 只是针对教师课堂上的一些教学行为进行诊断, 并提出合理化的处理策略。这种培训完全是一种诊断式的培训, 通过培训者走进被培训者的课堂, 解剖他们的课堂教学, 对他们的课堂教学进行诊断, 发现一些问题, 及时给予一些指导, 让他们知道面对同样的一个课堂现象, 不同的处理方式会有不同的处理效果, 让他们知道好的处理方式会取得事半功倍的效果, 对于激发学生的学习兴趣与素养的提升都具有非常重要的意义。这样, 被培训者就可以在专家的指导下知道课堂上哪些行为可以有, 哪些行为不应该有, 知道如何来驾驭课堂教学。对于一些有较高教学水平的骨干教师, 我校采用的是“专家 + 研讨”式的培训, 针对他们平时在教育教学工作出中现的现象或困惑, 而自己却不知如何来处理, 我们就可以安排这样的培训, 用培训来帮助他们克服专业发展过程中的“瓶颈问题”, 以充分发挥他们的潜能, 让他们与专家进行面对面的探讨与交流, 从而更新自己的教育教学理念, 提升自己的教育教学能力。我校成立了名师工作室, 让有志于教学研究的教师参与, 每学期, 每一个月甚至每一周都有规定的培训交流内容, 有时是名师工作室的固定成员在一起针对某一教学现象进行研讨, 找出合理的解决办法, 有时是请专家来校开学术讲座, 上示范课, 与工作室的成员进行研讨, 让他们的研讨在更高的水准基础上进行, 从而提升他们的理论修养。并定期安排这些骨干教师外出取经, 让他们参加一些学术研讨活动, 从理论层面来关注自己的教学行为, 然后回到学校为全体教师开公开课, 作报告, 让他们把外地名师的一些先进教学理念与教学策略传授给一线教师, 这样, 就可以在更大层面上提升全体教师的业务素质。所以每学年, 学校都会让部分教师参加如“现代与经典”一类大型的、具有一定影响力的教育教学交流活动, 以提高这一部分教师的科研水平, 使他们向学者型与专家型教师迈进, 并进而辐射到学校的其他教师的教学行为, 促进全体教师的能力素养都得到提升。

二、培训过程要互动

如果我们的课堂没有与学生的互动, 只有教师在前面苦口婆心的讲解, 课堂效果一定不会好的。教师培训也是如此, 如果没有互动, 那么效果在很大程度上就会打折扣。笔者也参加了多次的教师培训, 发现在培训过程中大体上都是专家在前面讲得津津有味, 而下面学员却是听得昏昏欲睡。造成这种现象的一个主要原因就是在培训过程中没有互动, 培训往往都是专家对教师的定向信息输入, 没有激发教师在培训中的主动性与参与性。虽然专家们讲的内容非常有借鉴性, 但是由于没有教师的参与, 教师的学习始终处于一种被接受的单一状态。当一个人处于一种机械单调的被动接受环境当中之后, 他们只有耳朵单方面的参与, 而其他感官都处于休眠状态时, 时间不长他们就会产生疲倦感, 就会在那打瞌睡。所以, 在培训过程中, 我们要经常组织一些互动活动, 让教师主体参与到培训中来, 每培训一小节之后就与教师互动一下, 让教师说一说自己的收获与困惑。这样, 才能提高培训效果。例如, 让教师回答培训专家的问题, 阐述自己的观点或参与某一项活动, 对于反馈比较好的教师送一些小奖品来表达培训专家对教师的欣赏与鼓励。当然, 这种互动也不仅仅局限在培训现场, 在培训前也要让教师对培训内容与培训者进行了解, 甚至可以在网上与培训专家提前互动交流。在培训后也要有经常性的互动, 培训专家应该在培训结束时留下自己的联系方式, 这样, 教师在践行培训内容时如果遇到困惑或者好的做法时, 也可以及时与培训者进行交流, 让被培训教师的素养向更高层次迈进。

三、培训成果要考核

目前部分培训只是形式上的培训, 是一种人浮于事的培训, 学校在安排培训时, 往往随意性比较大, 随手就叫几个人去参加, 至于为什么要安排这几个人去参加, 培训的主要内容是否符合这几个人的专业发展方向也不去过问, 造成一部分教师对培训没有积极性, 没有一种渴望感, 甚至可以说是一种被培训的状态。在培训过程中, 由于没有考核, 培训效果如何也没有人去过问, 造成许多参与培训的教师是“人在曹营心在汉”, 虽然人坐在那里培训, 但那也是迫于领导的安排、点名制度的约束不得已而参与的, 心却没有在培训内容上, 早就飞到其他地方了。这样的参加培训是一种低效的培训。虽然我们可以采用互动培训来调动大家的培训积极性, 但是这种互动却不能让所有教师都参与进来。一到互动时, 就可以看到一部分教师把头深深地埋在自己胸前, 担心培训者让自己与其互动, 而一些培训者也心知肚明, 也不会让这一部分老师参与互动的。我们只有通过考核, 把考核内容记入教师的年终考评中, 才能促进教师全身心投入到培训中来。当然, 这种考核不是一种走过场式的考核。笔者也看到少数培训考核, 组织人员每人发一张试卷, 没有监考, 大家在“快乐”的氛围中把答案抄完, 如果实在找不到答案, 组织者就会“不留意”地把答案传到考场。像这种考核就是一种无效的考核, 反而会影响教师参与培训的态度, 反正听不听无所谓, 到时抄一抄别人的答案就可以了。只有举行真正意义上的考核才能从另外一个角度来提升教师培训效果。

企业培训效果提升的方法解析 篇10

关键词：培训效果,关键行为,培训效果提升模型

1把握提升培训效果的核心

企业培训是通过一系列教育训练技术提升员工能力, 进而实现企业预期目标的过程。企业在进行培训之前,必须确定好培训目标,因为它既是指导培训工作的基础,也是评判培训效果的标准,目标制定得是否准确,直接决定了培训将按照什么路径进行发展。总体来说目标分为两个层次。第一是培训主体目标,即从培训项目本身来看,培训要按计划实施,达到信息和知识传递、理念和技能提升的目的; 第二是培训转化目标,即从企业经营角度来看, 培训提高了员工绩效,进而提高了组织绩效。很多企业培训状况不理想,根本原因就是目标只停留在第一层次,培训开展了,工作也就结束了。

厘清了培训目标,下一步来分析如何推动目标的实现,确保培训效果。哲学原理告诉我们,要把握事物的主要矛盾,那么来研究一下实现培训目标的关键是什么。我们从长期的培训工作实践中总结出来,把握以下两个关键可以起到事半功倍的效果。第一是动力,即员工学习的动力和应用学习成果的动力; 第二是能力,即员工能够学会的能力和正确使用学习成果的能力。两层目标对应的关键点如下图所示。

把握住关键,通过改变关键行为,就能达到预期目标。那么可以通过哪些方式改变关键行为呢? 下面我们再引入三个因素,从六个方面具体来谈谈企业和培训管理者能够做些什么。

2培训效果提升模型分析

2.1个人—动力:变讨厌为喜欢

( 1) 加深了解: 企业应主动了解员工对培训的意见和需求,通过面谈、会议等形式倾听他们的心声,探寻学习偏好的原因,使员工认识到自己正在成为培训的主体, 自己的感受将得到重视。

( 2) 直接体验: 要为员工创造一些直接体验,例如将成功培训项目举办后带来的效率提升、工作便捷、效益提高等成果详细地说明和展示给员工,或是安排员工参加一些体验课程,让他们切身体会培训的价值。也可以在培训管理体系中设计一些积分制、排名制,让员工感受到挑战和竞争性,通过增加游戏感,也能够增强动力。

( 3) 间接体验: 可以为员工创造一些间接体验,例如宣讲本企业或标杆企业培训的成功案例,提高对培训的好感度。

2.2个人—能力:超越个人能力

( 1) 培训项目要具备现实的条件: 首先,要符合企业实际和员工需要,开展培训项目要能够解决问题、提高能力; 其次,要考虑员工的现有水平和企业的实施可行性,难度适中、内容具备操作性,学了立刻能用,如果太超前,企业其他配套措施都没有跟上,也就失去了实践的机会; 最后,要符合成人的学习习惯和本企业员工的学习特性,确实起到教育和启发作用。

( 2) 给予员工专业的指导: 培训管理者在组织培训时,需要清晰地意识到,不论谁来授课,他的贡献值也就是10% ,绝大部分的贡献要来自于专业指导和岗位实践。 企业可以根据培训内容为员工安排教练、导师,或者建立丰富高效的知识管理系统,使员工有机会在集中培训后持续性地接受辅导,巩固所学内容,找寻问题的解决方案。

( 3) 给予员工及时的反馈: 员工在岗位实践的过程中,不论是否应用培训成果,抑或应用的得与失,都应该得到及时的反馈,以便进行总结,进而推进实践。

2.3社会—动力:发挥他人的影响力

( 1) 上级的关注: 这里既包括员工的直接上级,也包括企业的高层管理者,他们对培训工作的重视程度、对员工学习状况的关注、对积极学习行为的鼓励是一种不需花费成本的激励措施。

( 2) 领袖的示范作用: 领袖既包括正式领袖,即企业的领导者,也包括意见领袖,即那些不一定具有多高职务,但群众基础好、影响力强的人。这两类人的榜样作用、表率作用不言自明,如果他们的学习动力强,员工领略到他们的学习成果,也会提高自己的动力。

( 3) 创建新的组织规范: 企业可以建立一些新的规范,在培训领域重塑人际关系,可以通过评比、学习小组等形式,引导大家彼此监督培训情况,鼓励对践行关键行为的同事表扬、对逃避责任的批评,依靠组织氛围感染员工增强动力。

2.4社会—能力:获得他人支持

( 1) 内部培训师: 内部培训师能够从培训前、培训中、培训后全程参与,他们更了解企业和员工实际,能够为员工提供持续的支持。

( 2) 专门的指导者: 企业应制定指导规则,并为员工安排专门的指导者,此举有利于确保双方责任义务,建立起较稳定的指导关系。指导规则多应用于特定人群,例如针对技能人员,特别是新入职的技能人员,建立师徒制的指导关系,以帮助员工研习操作经验、提高技能水平; 对于新员工,建立导师关系,以帮助新员工迅速融入企业环境,履行岗位职责; 对于后备人才使用教练技术,借以传授管理技巧、提升经营能力。当然,最重要也最易发挥支持作用的当属员工的直接上级,如果能够在工作实践中经常给予恰当的指导和反馈,会加速员工能力的提升。

( 3) 学习带头人: 学习带头人有助于和员工站在相同立场上思考问题,经验的参考性更强。同时,也能减少员工自身压力,随时随地获得帮助和支持。

2.5系统—激励:设计激励机制

首先,企业要有科学准确的培训需求分析体系。要明确适合本企业发展阶段的需求分析方法,或从战略、组织和个人三个层次分析,或从管理流程入手、分析工作任务和能力差距,或以绩效为导向进行需求分析,总体来说, 培训需求分析要站在企业实际需要的角度、深入业务层面、剖析存在的问题、寻找与目标的差距,而培训本身简单来说就是填补差距。

其次,企业要有公正客观的绩效激励体系。一是可以建立与培训直接相关的激励措施。例如对按规定参训、培训成绩合格或分享培训成果的行为进行激励,将参加并通过培训作为特殊岗位上岗或关键岗位提升的必要条件,将培训与履行岗位职责紧密相连。二是对工作绩效提升进行激励,真正形成奖优罚劣、公平公正的企业规则,促使员工想方设法加强学习、提高工作绩效。三是建立完善的员工发展机制。建立科学高效的员工素质评价体系,为不同员工设立职业发展通道和职业培养模式,明确管理人员对下属的培训目标和培训任务。

2.6系统—能力:优化环境流程

类似于系统—激励模块,系统—能力模块是探究一种稳定的组织行为,确保员工能力的提升。

( 1) 重视环境: 我们有必要在培训组织形式上进行一番研究,为员工提供更适合的培训场所、培训时间,甚至在培训时的座次安排、小组划分都有可能对培训的效果产生影响。例如我们想要改变固有的权责体系、鼓励思维碰撞,如果在培训时还按照现实的上下级关系分到同组, 就会限制下级员工的主动性和思考力,最后还是上级权威,这时,如果打破原有职位和管理层次,混合编组,就能够激发新的思想、新的交流。还有,一些新的培训方式,如在线学习、移动学习,本身就打破了环境的限制, 更加便捷高效,企业可灵活运用。另外,一些知名企业更是专门设立企业大学,或与专业院校、咨询机构合作确立培训网络,完善培训软硬环境,助力员工成才。

( 2) 优化流程: 将培训项目开发、培训课程开发的流程科学化、可复制化,确保每一个培训项目、每一门培训课程都能按照经过验证的流程进行开发,确保自身的质量。

( 3) 简化行为: 这里的行为是指应用培训结果的关键行为,企业有必要在培训时将这一关键行为进行分解培训,同时通过其他工具和措施降低应用的难度、便捷应用的流程、帮助员工实践。例如企业制定并实施月度的预算和统计分析制度,我们可以设计一种数字分析系统,培训员工如何使用该系统,降低人工运算的工作量,确保制度得以顺利实施。

3模型应用的注意事项

深入了解了提升培训效果的六因素后,我们必须要明确一点,培训管理者务必要结合企业实际选择合适的方法, 直接拿来主义的经验在管理领域极容易出现水土不服。

培训效果提升模型 篇11

关键词：部门行业培训培训评估指标体系

中图分类号：G40文献标识码：A文章编号：1007-3973(2011)009-148-02

教育培训评估是教育培训管理流程中的一个重要的环节，是衡量教育培训效果的重要途径和手段。实施教育培训评估，对总结教育培训经验，发现教育培训不足，探索新的教育培训需求，满足事业发展对教育培训提出的需求具有重要的作用；实施教育培训评估也是加快培训机构的能力建设，全面、快速的推进培训机构的发展的一个重要手段。

1柯氏评估模型简介

柯氏模型是培训评估领域一种比较成熟可行并广泛应用的方法。它将评估分为四个层次，分别是反应层评估、学习层评估、行为层评估和结果层评估。

反应层评估(一级评估)，主要是及时了解学员对整个培训项目或培训有关环节的真实感受。听取他们的意见、建议(主观感觉和满意程度)，以弥补培训工作中的不足，积累培训经验，不断改进培训工作；学习层评估(二级评估)，主要是了解学员在培训前后，知识及技能方面深度与广度的掌握程度和提高程度；行为层评估(三级评估)，主要是评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变；结果层评估(四级评估)，其目的是评估学员经过培训后，在实际工作中由于行为的改变，在多大程度上提高了个人绩效和组织绩效。

2基于柯氏评估模型的部门行业教育培训效果评估的可行性分析

柯氏评估模型为部门行业教育培训评估工作的科学性提供了保证。同时部门行业教育培训的特点为柯氏评估模型的深入应用提供了可能。

部门行业教育培训机构具有鲜明的行业特色，它们承担着两项主要任务；一是为本系统和行业培养人才队伍，二是就本系统和行业的工作问题进行专题研讨。而国家级部门行业教育培训中心和干部院校处于本系统培训工作的龙头和中心，承担着辐射和带动本系统培训工作的重任。部门行业教育培训机构的职责定位，决定了其培训目标既是为本系统和行业人才培养服务，教育培训对象明确，为本系统的职工。部门行业教育培训的特点为柯氏评估模型在部门行业教育培训评估中的深入应用的可行性。

首先，部门行业教育培训为基于柯氏评估模型的评估数据获取提供了保证。获取评估数据是培训评估进行的最基本条件，部门行业教育培训对象固定，为本系统的职工，固定的培训对象，为原始数据获取提供了条件。

其次，部门行业教育培训为评估数据的客观科学性提供了条件。部门行业职工队伍稳定度高，岗位关联性强，通过他们反映培训效果的评估数据更具可信度，评估结果更具客观性和科学性。

第三，部门行业教育培训为评估工作的专业化和可持续化发展提供了保证。部门行业教育培训机构有专门的研究队伍、保证了评估工作的专业化和可持续化发展，更有利于使评估工作符合本部门行业教育培训的特点。尤其对于国家级部门行业教育培训机构，其评估工作的开展，更有示范和带动作用，对促进部门行业教育培训机构的整体能力及未来的发展具有非常重要的意义，也使得评估工作更具生命力。

3基于柯氏评估模型的部门行业教育培训效果评估指标体系设计

根据柯氏评估模型，本文将部门行业教育培训评估分为反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。

反应层评估主要是通过学员对培训设计与安排、师资、学习材料、培训环境、培训保障等方面的看法，来了解学员对培训的总体反应和感受。

学習层评估主要是通过测量学员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度，评估学员的学习效果及培训对工作岗位和个人能力提升的帮助。

行为层评估主要考察受训人员培训后在实际岗位工作中，能够在多大程度上实现行为的转变，以判断所学知识、技能对实际工作的带来的贡献。

结果层评估上升到部门的高度，即判断培训是否由于学员行为的变化，对促进部门科研业务发展的贡献程度。这个层面效益的发挥也是组织培训的最终目的(见表1)。

3.1反应层评估指标体系

根据反应层的评估目标，针对部门行业教育培训的特点，本文设计了以下评估项目，包括：培训设计与安排、授课教师、培训班主任、学习材料、培训l教学条件、饮食条件、住宿条件7个项目，并细化了每个项目的具体评估指标，以衡量学员对参加培训所做出的总体反应，全面评价部门行业教育培训项目的设计、组织实施及保障工作。

3.2学习层评估指标体系

根据学习层的评估目标，针对部门行业教育培训的特点，本文设计了以下评估项目，包括：学习内容收获和学习效果两个项目，从对培训内容的掌握程度、培训内容对岗位工作的帮助和培训内容对个人能力提升的帮助三个指标来测量学员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度，评估学员的学习效果及培训对工作岗位和个人能力提升的帮助。

3.3行为层评估评估指标体系

根据行为层评估的任务，本文设计了工作态度、工作能力、工作效率三个指标来对学员行为的转变程度进行评估，以判断学员在多大程度上将培训中所学到的内容应用到具体的工作中。

3.4结果层评估评估指标体系

结果层评估是指参训学员参加培训项目之后，能够实现的最终结果。根据结果层的评估目标，本文从部门行业效能、部门行业战略目标、投资回报率三个指标来评估培训对组织效能和目标的促进程度(见表2)。

4结论

教育培训评估是教育培训工作的基本组成部分，加强教育培训评估工作的研究及实践，是建立健全教育培训体系的必然要求。但是培训评估是一项比较复杂的管理活动，尤其是评估指标的设计和客观评估数据的获取与积累。

目前国内外应用最为广泛、最为经典的培训l评估模型是美国学者柯克帕特里克的四层次培训评估模型，但大部分评估工作只进行“反应层、学习层”两阶段的评估。对于“行为层”与“结果层”的评估使用与实施的相对比较少，大部分集中在理论方法探讨与实践摸索阶段。

较少的原因有三点：一是很难找到特别合适的数据对培训行为及结果进行评估；二是即使知道怎样做，用充足的理由证明积极有效的结果是通过培训项目取得的也有一定的困难；三是通过培训效果或效益取得的程度如何。

部门行业教育培训的特点在一定程度上克服了上述困难，但在具体的实施过程中，以上几点困难也在一定程度上存在。但是，进行行为层与结果层评估关系到进行培训的根本目的，培训人员应该尽可能找出一些实实在在的证据，根据培训目标，设计一些科学合理的指标，找出合适的方法，证明培训取得了一些积极的效果。

本文基于柯克帕特里克模型，结合部门行业教育培训特点，尝试构建了基于柯氏评估模型的部门行业教育培训评估指标体系。但是，由于培训目标的差异性，在针对某一培训项目的专项评估工作中，还需进一步细化和调整，在具体实施过程中，还需根据实际情况，不断调整充实评估方案。

参考文献：

[1]“部门行业教育培训机构核心能力建设研究”课题组，论教育培训机构的核心能力——部门行业教育培训机构核心能力建设研究报告[R]，现代企业教育,2008(13)

[2]张凭博，基于AHP模糊综合评价法的企业培训效果评估研究[D]，大连海事大学(硕士学位论文)，2008，06

提升企业培训效果之我见 篇12

关键词：企业培训,效果提升,方式方法

0 引言

社会的迅猛发展, 企业的转型升级, 都对员工的职业素质和技术技能提出了更新、更高的要求, 培训成为企业提升人才数量和质量, 实现发展战略目标的重要途径。所以, 近20 年来, 各种企业陆续投入了不少的人力、财力和物力资源开展员工培训工作, 致使培训市场可谓是“红红火火”, 方兴未艾。 当然, 企业也得到一定的收获, 员工的整体素质和业务水平有了不同程度的提高。但仔细回顾近20 年的发展脉络, 不难发现当前企业培训走过场现象严重, 培训效果不理想等, 引发了企业和员工的不少抱怨, 员工重视程度日趋下降。 这就迫切需要找寻与当代企业发展和员工职业发展相适应的方式方法, 切实提升培训实效, 使企业培训真正发挥应有的作用。

1 当前我国企业培训常见现象

1.1 重数量轻质量

随着社会竞争的日益加剧, 人才已经成为企业实现战略目标的关键性因素, 人才的数量和质量决定了企业是否能持续发展。然而, 当前我国企业培训似乎更多关注的是培训的数量, 无论是培训计划的制订还是培训总结, 大多偏重于强调培训的次数、培训班的数量和被培训人员的多寡等内容。 而对于培训质量和效果, 往往是笼统带过。 殊不知, 培训效果和质量才是企业培训的根本目的和意义所在。 如果忽视这个因素, 无异于舍本逐末, 数量再多的企业培训都将成为无谓的资源浪费。

1.2 重课堂轻课后

课堂是培训师实施培训过程、 实现培训目标的重要场所, 所以, 培训组织者往往会在培训前花费较大力气鉴别、甄选培训师, 无奈众口难调, 培训时依然无法令大家满意。 怎么办? 曾经一度, 不惜花重金聘请名师几乎成为所有培训管理者缓解矛盾、 降低风险的“灵丹妙药”。 这些名师, 课堂上的确不负众望。 他们激扬的情绪、精妙的语言和丰富的案例, 常常令受训者激动不已, 课堂气氛热烈。 但是, 曾有人做过统计, 超过75%的受训人员都会产生一种相同的感觉, 那就是, 听完大师的授课, 心情虽然激动但却无法行动。 为什么? 因为名师的观点, 多是一家之言, 没经过实践检验, 尚属于百家争鸣的范畴。 至于是否适合受训企业或员工, 自然也难下定论。不同企业, 不同情况, 千差万别, 无论什么样的培训, 都应该根据自身实际情况活学活用。因此, 过分追求课堂的效应, 甚至以课堂气氛论培训成败的做法是有失偏颇的。

1.3 重企业轻个人

开展员工培训是现代企业面对日益激烈的社会竞争从而谋求持续发展的重要举措, 因而为了顺应新技术、新变革的需要, 企业从自身未来发展需要出发, 开发相应的培训项目, 开展与之适应的员工培训, 使员工不断完善自身的知识结构和能力水平, 提升适应能力和创造能力, 似乎是再正常不过的事情。然而, 当前的企业培训, 似乎忽略了一个根本问题, 那就是员工也是企业培训的主体, 培训应该突出员工的主体地位;培训需求的确立, 必须倾听员工的需求。 否则, 员工即便参加了培训, 但仍然会感觉培训没价值没意义;企业老总就会产生“培训没有多大效果”的看法。

2 原因分析

当今企业培训过程中之所以会产生上述现象, 主要原因有以下几方面。

2.1 对企业培训深层认识不足

面对日趋激烈的社会竞争, 几乎所有企业都认识到要使企业长盛不衰, 员工培训是不可或缺的重要途径。 为此, 企业纷纷成立了自己的培训部门, 相应的管理制度也随之建立。但有数据显示, 大多数企业培训制度流于形式; 培训项目的建立缺乏科学的分析、研究, 往往是一哄而上。 有的企业管理部门看到别的部门或组织的培训搞得风生水起, 管理者担心落后于人招致上级的不满或绩效不佳, 不得不匆忙上阵, 根本谈不上进行规范的培训需求分析, 培训效果就可想而知了。 同样, 作为企业的员工, 则对自己的职业生涯规划缺乏足够的认识, 或安于现状, 害怕变革, 因而无法充分认识培训对企业和对自己的重要性, 往往对培训持有逆反心理。

2.2 培训管理不到位

可以说, 现在绝大多数企业都设有培训管理部门, 而且这些管理部门为企业培训也做了大量工作。但培训管理是一个复杂的系统工程, 需要兼顾到培训前、培训中和培训后诸多方面的内容。 目前, 许多企业培训管理部门更多是把注意力放在培训的过程中, 而对培训前规范的需求分析和培训后全面的效果评估等方面则关注不够全面, 培训效果自然受到影响。

2.3 培训方式不匹配

社会的转型发展对企业员工技能水平、 岗位适应能力提出了更高、更迫切的要求, 岗位培训则成为提升员工素质的有效途径。然而, 繁重的生产任务和急迫的培训需求形成强烈的冲突, 致使生产单位工学矛盾日趋严重, 传统培训方式已经无法适应当前的培训需求, 自然也难以达到理想的培训效果。

3 解决培训效果不佳的方法

影响企业培训效果的因素是多方面的, 要解决企业培训效果不佳问题, 首先, 企业领导者和员工都要转变思想观念, 深层次了解培训对于企业和个人的真正价值所在。 此外, 还要做好以下几方面工作。

3.1 切实做好培训需求分析, 制定科学的培训计划

培训计划是企业实现培训目的重要内容, 科学的培训计划是在对企业和员工基本面做出全面分析后, 进行培训需求分析的基础上建立起来的。北京中新人才产业有限公司曾经对中国企业培训做过调查研究, 其数据显示, 能够扎实地、规范地做好培训需求分析的企业很少, 那么由此建立的培训计划的科学性自然也值得商榷。其实, 培训需求分析是开展培训工作必不可少的重要工作, 在进行培训需求分析时, 要充分考虑企业、员工、人力资源管理者、领导意图等多方面因素, 兼顾个体、组织、企业战略等多层次需求。只有把员工需求和企业需求高度融合, 让员工充分认识到培训对企业、对自己的重要作用, 才能激发员工学习的积极性和主动性, 培训中所学习的知识才能有效地进行转化。在此基础上科学、合理地设定计划, 实施培训, 避免一哄而上或突击完成任务的现象发生。

3.2 创新方式, 多样式着落培训

随着市场竞争的日趋激烈, 企业培训的内容也越来越丰富, 既有知识性培训, 也有技能性和态度性培训, 培训对象几乎涵盖了包括中高级管理人员在内的所有员工。要想获得理想的培训效果, 缓解日益严重的工学矛盾, 企业培训方式显然不能再像以往那样一成不变, 而应该根据不同的培训内容、不同的培训对象选择相适宜的培训方式, 并注重创新。传统方式与现代手段、自主学习与组织学习、在岗学习与脱产培训、集中学习与分散自学、走出去与请进来等等, 充分结合, 灵活应用, 多样式着落培训。尤其应充分发挥现代网络信息技术和多媒体技术的作用, 因为它一方面可以凭借富有现场感的声音、图片、视频等增加培训内容的形象性、直观性。 同时, 它打破了传统培训方式在时间、 空间和即时交互等方面诸多限制, 使企业员工在培训的内容、形式和时间、空间等等方面可以更加灵活、自由, 大大地节约人力物力成本, 提升培训效率, 缓解困扰企业的工学矛盾。 而移动网络技术的普及, 更是能够使得培训随时走进办公室、走进工地、走进现场和走进家庭, 帮助员工建立更具个性化的学习, 可以成为企业培训不可小视的重要补充。

3.3 建立有效的评估体系, 重视培训后的跟踪

培训评估是一项对整个培训工作产生较为深刻影响的、复杂的系统工程。所以如何对培训结果给予科学的评价, 是审定培训评估工作的关键。

当今, 无论是培训组织者还是培训实施机构, 都会开展培训评估工作, 但大多数的评估基本停留在培训过后的一个简单的考试, 或者仅对培训过程进行评估, 培训后的跟踪调查却因为种种原因很少开展, 培训评估没有发挥出应有的作用。培训评估除了要关注培训过程外, 还应该更多结合培训后学员的生产实际相结合, 只有及时地跟踪、了解经过培训的学员的工作状况, 测量培训内容在实际工作中应用的数量、频度和难度, 及时调整培训内容, 才能达到有效地提升培训效果的目的, 企业培训才不会变成可有可无的“鸡肋”。

4 结束语