企业培训效果评估（共12篇）
企业培训效果评估 篇1
随着现代企业面对越来越激烈的市场竞争和顾客个性化的需求。企业只有通过持续的培训才能提高企业的竞争能力。因此, 企业在培训上投入了大量的资金、时间和人力。问题是企业培训能否有效地提高企业员工的素质和工作效率, 达到预期的效果, 这种经济学上的投入产出分析是企业必须慎重考量的。显然, 通过培训评估是检验企业培训效果和质量的重要措施和手段, 但同时也是企业培训循环链中最重要、最难操作的环节。
一、评估的目的意义及方法步骤
员工教育培训, 是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高, 保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说, 它是企业人力资产增值的重要途径, 是企业组织效益提高的重要途径。
一个完整的培训流程主要包括五个步骤。第一, 从培训需求分析做起, 确定培训目标并选定受训者;第二, 根据需求设计, 选择培训内容;第三, 组织培训;第四, 培训效果评估;第五, 信息反馈及目标检验。这是一个闭环的流程, 要使培训有效果, 这五个主要步骤缺一不可。
以柯克帕特里克模式为基础建立培训效果评估体系。
1.反应层面的评估反应层面需要评估的内容:培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。
评估的方法:问卷、面谈、座谈、电话调查等。
2.学习层面的评估学习层面需要评估的内容:原理、事实、技术、技能等。
评估的方法:考试、演示、讲演、讨论、角色扮演、工作模拟等。
3.行为层面的评估行为层面需要评估的内容:工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。
评估的方法:观察、受训者自评、主管的评价、客户的评价、同事的评价等。
4.结果层面的评估结果层面需要评估的内容:质量的提升、效率的提高、效益的提升、事故率的降低、成本的降低、顾客满意度的提高等。
评估的方法:成本——收益分析。
5.培训的成本一收益分析成本一收益分析是指对培训的成本和收益进行分析和比较, 从而量化培训的效果。
6.培训的基准化测量把培训看作是一种“超前性投资”, 期望培训能支持其长期发展战略和变革。因此, 除采用成本——收益法对培训项目进行评估外, 还要重视对培训项目进行基准化测量。实施测量的领域主要包括培训活动、培训后果和培训效率。利用企业人力资源管理者和培训人员的方法对企业人力资源培训现状进行测试, 然后将测试的结果和公认的标准进行比较, 就可以客观地评价企业当前的人力资源培训状况, 以明确需要改进的领域。
二、评估模型及内容
系统的培训评估模式始于20世纪50年代, 最有代表性的是柯氏“四级评估模式”:一级评估 (反应层评估) 是指学员对培训项目的看法, 包括对学习资料、授课教师、教学方法、内容、环境和组织等的看法。二级评估 (学习层评估) 是目前最常见、常用到的一种评价方式, 它是测量学员对知识和技能的掌握程度。三级评估 (行为层评估) 发生在培训项目结束后, 由上级、同事、下属或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别, 他们是否在工作中运用了培训中学到的知识提高工作绩效。四级评估 (结果层评估) 上升到组织的高度, 即组织是否因为培训而经营得更好, 可以通过一些指标来衡量, 比如事故率、生产效率、员工流动率、士气以及企业对客户的服务等。
三、评估培训效果评估指标体系构建
以柯氏“四级评估模型”为导向, 结合企业中层管理人员任职能力培训项目的实施管理过程, 按照企业和被培训对象的需求。运用科学的理论和系统分析的方法, 从反应层、学习层、行为层、结果层四个层面逐层进行分析和研究, 来确定相应评估方法和评估指标。具体评估指标体系如下:
(一) 反应层评估
反应层评估, 是指培训部门评估学员对授课教师、培训项目、培训环境的反应。其目的在于培训部门及时了解学员对有关环节或整个培训项目的真实感受, 听取他们的意见、建议, 以弥补培训工作中的不足, 积累培训经验, 不断改进培训工作。
(二) 学习层评估
1.知识层面的评估。
主要是评估学员掌握的知识, 课程内容考核方式可根据课程特点, 采取书面闭卷考试、书面开卷考试、编写案例、撰写论文、演讲、情景模拟、角色扮演等多种形式, 可灵活采取列示的评估方法。
2.理解层面的评估。
主要是评估学员对所学知识的理解、融会贯通的程度, 如何运用到工作实际中。学习总结手册由培训部门定期进行评估。
3.应用层面的评估。
主要是评估学员应用所学的知识解决实际问题的能力。项目研究是检验学员运用所学的知识解决实际问题能力的最佳途径。项目研究是若干学员在培训期间组成一组, 利用所学的理论知识和技能, 研究企业实际问题。项目研究成果可从项目选题、理论水平、可操作性、创新、写作质量和答辩表现等几个方面进行评估, 评估分数取值为2~5分。以上评估完成后.学习层评估结果依下式计算得出:
学习层评估结果=知识层面评估结果x60%+理解层面评估结果×lO%+应用层面评估结果x30%
依据上式得出的学习层评估结果是学员培训所得, 代表学员培训后的一种状况, 得分的高低当然可以说明培训效果的好坏。
(三) 行为层评估
1.培训前学员行为评估。
评估的方式有调查问卷法、专家测评法、案例研究法。为保证评估结果的客观、公正, 以专家评估结果为主, 其它评估结果用于解释、修正专家评估结果。
2.培训结束时学员行为评估。
在使用调查问卷法时, 与培训前评估典型行为使用的调查问卷相同:在专家评估、案例研究时, 应采用难度大致相当、与先前评估不同的选题。
在完成以上评估工作后, 把培训前、培训后学员行为评估的数据进行整理, 编制出学员行为评估报告。
(四) 结果层评估
1.通过主管领导评估学员的培训效果。
占用企业主管领导很多时间, 专门就学员行为评估方式进行讲解, 并完成对学员行为的评估, 有些不符合实际。比较可行的做法是, 由项目负责人对主管领导进行访谈, 了解培训后学员哪些行为变化给主管领导留下了较深刻的印象, 学员所在部门 (或企业) 工作的改进和绩效大小, 支持主管领导持有这种看法的学员做的典型事例是什么。项目负责人根据典型事例, 确定主管领导评估学员的结果。
2.通过学员本人评估培训效果。
由项目负责人视情况确定制约因素对培训效果的影响程度, 并对培训效果进行修正。
3.通过第三方评估培训效果。
由项目负责人对学员进行访谈, 访谈时, 要区别不同对象, 选择不同的访谈重点, 根据访谈了解到的典型事例, 确定其它评估结果。
摘要：本文主要对企业人力资源管理中的培训环节进行研究。针对目前国内企业培训工作的不完善性, 从企业实行评估的目的出发, 形成一个基于柯式培训评估模型的企业人力资源培训效果评估体系的构建。
关键词：企业培训,评估体系,评估模型
参考文献
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企业培训效果评估 篇2
1、每位教师均应参加学校进行的培训活动及考核，不能无故缺课，有事必须向培训领导请假。否则视为旷课一次。
2、每次活动老师们要按时参加，并且要有活动记录或学习笔记。
3、凡旷课三次或无活动记录和学习笔记者，均视为培训不合格。
4、人人参与专题讨论，积极发表自己的见解。(一月一题)
5、人人提出自己在教育教学中的疑惑，并在教研活动时间参与讨论交流。(一周一问题)。
6、课任教师每人每学期发表一篇论文或随笔、反思等。
7、校本培训的评估考核，原则上为一年一次，一般为年末，每位教师要认真地、按要求答题，如果成绩较差或不及格，视为培训不合格。
企业员工培训效果评估模式的探讨 篇3
关键词 经营管理 企业培训模式 培训效果评估
To Investigate Corporate Staff Training Effect Evaluation Model
ZHANG Yanni
（School of Continuing Education Training Center， Chongqing Radio & TV University， Chongqing 400039）
Abstract This paper in a dynamic way of thinking， revealing nature of the training cycle impact assessment， and on how to comprehensively from the dynamic process of measuring the effectiveness of training for a new exploration for corporate training evaluation study provides a new perspective for the enterprise training effectiveness assessment provides operational tools. Discuss for corporate training mode and effects assessment.
Key words management； corporate training mode； training effect evaluation
1 构建企业培训模式中的重点探析
1.1 培训模式实施以及接受的主体——培训主体
在新型的培训模式中，培训的主体指的是企业培训中的培训师以及受教员工两类，也是由整个教与受的主体构成了整个的企业培训中的主体。这个“授”与“受”的过程就是企业培训两个主体之间互相影响和互相作用的过程。
在构建新型企业培训模式中，对于培训主体的创新主要体现在新型模式中采用了以接受者作为主体以传授者为主导的培训原则。把受训员工作为企业培训模式中的主体来抓，其主要的理念就是要在培训过程中让员工可以养成其主动参与并且自主提高自身素质和修养。但是把受训者作为主体并不意味着否定或者忽视培训师在培训过程中的重要作用。在新型的模式下，培训师是这个培训过程的须知者以及呈现培训内容的主要表达者。培训师和受学者都具有主体性，只是其侧重点是不同的，新型培训模式强调的就是这两种主体性的有机统一。
1.2 提供新型的培训条件
企业培训条件指的就是在进行企业培训过程中能够有效的发挥培训功能和保障培训达到预先设定目标的外在和内在各种条件。培训师以及受训员工是实现培训的主体条件，而企业的各种设备以及设施和培训中采用的手段就是客观条件。
企业培训中的硬件条件主要指的是培训的设备以及设施等是否跟培训的要求以及目的等相适用，能否满足培训的需要以及其效果是否恰当。必须的软件指的是在培训中所使用到的各种制度和计算机信息系统和管理系统等。在构建新型培训模式中，我们所要重点考虑的就是怎么样才能满足企业培训提出的个性要求，要根据企业的生产特点以及运营特点等来满足企业培训中提出的各种硬件需求和软件要求。
1.3 对于培训模式中评价机制的创新
培训评价的目的就是要为企业的培训主体提供信息，让其在结果中发现不足和总结经验从而提高培训质量和效率。在新型培训模式中我们要强调培训评价不仅仅针对培训过程，也指的是对于企业培训中主体的行为以及思想理念和内容方法、资源和目标的总体的评价和分析。企业培训的质量和效果要由教的质量和结合学的成果来做出一个综合的全面的评价。一个全面的科学的合理的培训评价重点突出的应该是对于过程和质量的评价。所以在构建新型培训模式时我们应该重点建设一个考虑到培训过程和内容的评价体系。
2 对于企业培训效果的研究探讨
2.1 对于培训效果进行评估的重要性分析
培训效果的评估是整个培训过程中一个非常重要的环节，并且在实践中很多企业都会忽视或者不重视对于培训效果的评估。根据笔者在实践中的观察，很多企业对于培训效果的评估，只是简简单单的对企业员工进行开卷考试，来作为培训效果的评估，或者在部分企业看来培训效果的评估只是对培训主体进行问卷调查或者简单的意见征集等。培训效果的评估不应该只是简简单单的在培训后对效果进行验收或者意见征集，而是一个应该贯穿在整个培训过程中的考核。
对于培训结果的评估是做好企业培训工作的重要保障，企业培训的目的就是要尽量让培训效果可以做到最大化，以及在培训后是否可以有效的提高员工工作的积极性和创造性，这也是关系着企业的培训工作是否可以提高员工素质以及提高自身竞争力的一个重要环节。对于培训效果的评估不仅可以归纳出经验，同时还可以找出在培训中的不足以及为下一步的培训工作提供重要的参考信息，只有把企业的效果评估纳入到企业培训体系中才能让整个的培训过程成为一个良性循环。
2.2 目前企业培训效果评估不佳的原因分析
首先是企业对于培训来说都是匆匆上马，缺乏长期的战略目标。根据笔者走访发现，很多企业的培训在前期缺乏目标，并不是针对企业的个性化发展或者针对员工的培养有一个长期的战略。很多企业对于培训的战略意识还都没有养成，或者是仅仅处于一个空喊口号的阶段，部分企业的培训计划只是为了完成上级任务而匆忙上马或者是对于领头企业的一种跟风学习，并没有对培训进行全面的深入进行。其次就是对于企业培训效果的转化存在制约。很多企业在设置培训模式时没有结合企业本身的情况，导致在培训结束时才发现培训与企业脱节，导致培训结果无法转化到企业的生产中去。第三就是笔者发现目前的很多员工参加企业培训的动机是非常不明确的。笔者调查了一些企业，很多员工都表示他们参加企业培训只是为了得到证书或者工分，这种情况下员工是很难对培训形成主动性和积极性的。
2.3 培训效果评估方式探析
目前来看国内外企业培训中采用的评估方式最为广泛的就是四级评估模型方式。这种评估模式的主要方式就是把培训效果分成四个层次：第一层是反应层评估，也就是指在企业培训结束的时候通过调查来对参加培训的员工进行了解其反应和感受；第二层是学习层的评估，也就是对于学习效果进行检验来了解学员对于知识和思维的掌握程度；第三层就是对于行为层的评估，也就是衡量参加培训的学员在培训前后发生的改变，来判断培训对于员工的具体影响；第四层就是对结果层面的评估，也就是要看这种培训是否对员工的工作和企业的经营等起到了具体的作用。这种评价方式的优点就是层次鲜明，把培训中每个层面都顾及到了，但是缺点就是没有突出重点。
3 结语
于企业的培训来说，其重点和难点就是一定要在企业培训中培养出企业文化，如果企业的培训只是简单的提高员工技能而没有形成凝聚力和向心力，那么对企业来说很可能只是在帮其他企业培养人才。企业在对员工进行培训之前一定要明确其企业的培训目标，这是对培训工作进行指导的基础，也是在具体培训中进行指导的标准。在企业内进行员工培训的直接目的就是要通过提高员工的素质来为企业创造出更多的利益，企业培训的间接目的就是要让企业和员工之间形成共同的目标从而培养出企业文化。
参考文献
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企业培训效果评估研究 篇4
企业培训效果评估程序如图1-1:
1.定性分析
经过人们多年的研究总结, 培训评估模型种类较多, 1959年由柯克帕特里克 (Kirkpatrick ) 的四级评估模型是目前国内运用最为广泛的培训评估方法, 他从培训的深度和难度对培训效果的评估从四个递进的层次:反应层、学习层、行为层、结果层进行评估。
根据柯氏四级评估模型, 企业培训评估模型设计如表1-1所示:
1.1反应层面的评估
主要是针对受训人员对培训项目的看法, 包括对材料、老师、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。在培训结束时, 可以收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。
1.2学习层面的评估
主要是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。了解受训人员在培训前后, 知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法, 如企业的企业文化知识的掌握, 各项规章制度的掌握情况等, 都可以通过试卷来进行评估。而一些技术工作, 如车间操作工则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高程度, 药店店员的销售技能可以通过技能模拟进行评估, 管理岗位的工作可以进行工作述职进行评估。
1.3行为层面的评估
行为层面的评估发生在培训结束后的一段时间, 由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别, 他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比, 以及受训人员的自评。这可以进行360度评估调查。
1.4结果层面的评估
结果层面的评估上升到组织的高度, 就是组织是否因为培训而经营的更好了。这可以通过一些指标来衡量, 如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气及企业对客户的服务等。通过对这些指标的分析, 能够了解培训给企业带来的收益。培训结束后, 由培训组织部门对本次培训做出全面的总结, 以利于今后培训项目的实施。
2.定量分析
培训评估的定量分析方法主要有成本—效益分析、假设检验分析、层次分析与模糊分析方法等, 本文主要介绍假设检验方法。
假设检验是在两种互相对立的行动之间, 如“接受、拒绝”, 通过抽样实验进行抉择的统计分析方法。首先订立两个互相对立的假设, 这两个对立的假设就构成了假设检验的决策准则。如果抽样分析的结果否定了拟定假设, 就拒绝接受, 如果不能否定就接受。这就是假设检验的基本原理。
运用在培训效果评估上, 是对培训效果的显著性问题进行评估的方法。通过判定培训效果的有效性程度, 对培训项目做出接受或拒绝的判断。
假设检验要求评估者通过定量分析来确定培训效果是否显著, 下面结合某企业的实际情况举例说明。
为了说明这一培训效果评估方法, 我们可以从某药业生产一线部分熟练工和实习生中各随机抽取10名, 得到其当月产量有关样本数据见表2-1。又假定这两组员工的实际产量均近似地服从正态分布, 且其标准差分别为:S1=9.96, S2=6.77。
(单位:千克)
接下来我们通过这些统计数据来检验培训对员工产量提高有无显著性影响, 从而判断该企业的培训效果。
采用假设检验法:
首先, 建立假设Ho:μ1=μ2, 即培训对员工产量提高无显著性影响;
H1:μ1>μ2, 即培训对员工产量提高有显著性影响。
其次, 选择检验统计量, 这里标准差S1, S2均已知, 可采用Z检验。
由样本数据可计算出:熟练工当月产量均值
再次, 选定显著性水平α=0.05
查正态分布表得:Z0.05 =1.645
故:Z=1.839>Z0.05=1.645
最后, 做出判断:
由于Z>Z0.05, 所以拒绝H0, 接受H1, 即至少有95%的把握认为培训对员工产量提高有显著性影响, 接受岗中实际培训的员工比没有接受培训的员工产量明显提高, 说明培训效果显著, 也就是说, 在不考虑其他条件的情况下, 培训促进了企业绩效。
这一方法同样可以用于每次所做的培训项目的定量评估, 对同一组员工在培训前及培训后进行定量数据抽样, 最终做出培训效果评估。
参考文献
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如何进行培训效果评估 篇5
客户案例：
我公司属高技术日资企业，员工素质较高，每一个新进员工和转岗员工都要求进和为期一周的专业技能培训，在培训完成之后进行调查评估，主要是根据kirkpatrick方法进行评估的，在第一层反应层和第二层学习层都能够达到比较的评分，但在第三层行为层时效果特别差，在生产作业现场经常出现不会生产（现场挂有作业指导书），或产生大良的作业不良，用过多种办法还是不能达到很好的改善效果，第四层效果层就更不用说了。
咨询问题：
请问是否是我公司培训评估时有使用方法有什么不对，或是我公司不适合使用这种方法。易为顾问分析与回复：
任何评估工具，只能够尽可能客观反映培训目标达成的程度，其获得的事实和数据，可以一定程度上帮助我们改善培训的设计、实施，以便提高对培训投入的效率。评估工具的优劣，反映出培训选择和实施不同程度的准确率，但任何培训工具，都无法从本质上改变培训效果本身。换句话说，如果我们的培训设计、方式、内容和讲师等要素不能吻合公司的需求，任何评估工具都不能从根本上对培训效果本身有很大程度的改善，好的评估工具能够告诉我们问题出现在哪里，帮助我们澄清事实，以便我们针对性地进行改善。
柯克帕里克（Kirkpatrick）四级评估模型是国际上最流行的培训效度评估工具之一，在许多世界优秀公司中得到了很好的应用和检验，是一种比较公认的工具。贵公司的培训能够严格按照该方法的要求进行评估，已经非常难能可贵且具有成效，使你们的主管部门能够清晰的认识到培训工作的成效和问题。
但是，要从根本上解决问题，使受到训练的员工从行为和绩效上达到公司预期的目标，办法不是选择评估工具方面，而是要从培训设计和实施过程上下工夫。我们认为要从以下几个方面入手：
1、培训课题的选择，需要建立在科学和系统调查的基础上。我们的研究表明，培训需求要考量三个最重要的因素：企业的战略和目标，参加培训者的兴趣和关注点，企业运营管理中存在的“短板”。你培训的是企业和个人都十分缺乏和渴望提高的，结果将会如何？增强培训的针对性，综合考虑企业和员工的需求，那么学员参加培训的紧迫感和积极性会大幅度提高，确保培训效果最终达成改善的目标。
2、培训要和企业的考核、晋升体系结合起来。事实上，多数员工尤其是资浅员工，通常最愿意做和最关心的“不是公司的期望，而是公司考核的内容”。如果能够把培训达成的效果，转化成为行为规范指标和业绩提升指标，并且与薪酬晋升、职位晋升结合起来，那么无论你采取任何评估培训的方法，员工的行为和绩效会发生根本的改变。
3、培训要区分层级和课题，对不同的对象和课程，采取不同形式的培训方式。例如，可以对基层员工采用“师傅带徒弟”方式，设计精细的、针对性强的课程，各个击破，逐步改善和提高；对中层员工可以采劝咨询式培训”，着重于通过各种方式的讨论，发现问题，解决疑问，并进行必要的课后辅导；对高层人员可以采劝案例教学法”，引导他们分析问题，做出负责任的决策等。
商学是一门实践性很强的科学，我们要有正确的期望和理念来开展，才能达到相对满意的效果。下面分享几点哈佛商学院关于商学教育的经验和感悟：
“单单是聆听明智的言论与正确的意见，对一个人来说作用甚微，学习者能动地参与合作是必须的”；
“我们不能直接借用别人的见解和知识，我们使用的都是我们自己的见解和知识”；
“商学至少还不是一个什么问题都有确凿答案的学科，对于任何一个商学的问题，都没有一个唯一的、绝对正确的答案”。
如何引导学员，在学习的过程中去感悟案例和讲师观点中的精华？如何把理论知识解码成为自己工作中的语言和行动？如何针对自己的工作，采取有效的行为？如何在不同的情景下，做出正确的选择？每一个参加学习的员工，一定都会有自己不同的收获。
企业培训效果评估 篇6
关键词：中层管理者；培训误区；培训模式；培训效果
[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）9-0086-02
就企业的生存发展来说，其改革变化的轨迹贯穿着知识化的内容，无论经营管理者本身还是经营管理的方法，都在经历着知识化加深、技术含量提高的过程。现代企业经营管理知识的更新和技术的进步，也向固有的企业中层管理者队伍整体素质提出了新的挑战。因此企业必须相应地制定方案和计划，构建一个规划合理的高绩效中层管理者培训模式，这是现代经济和形势的要求，也是是广大客户的需求，更是是企业创造利润的源泉。再加上国际金融危机对企业的经营造成了巨大的冲击，也对企业中层管理者团队的素质提出了更高的要求，因此企业需要全面分析国内外经济金融形势、国际先进银行最新发展趋势，集合自身实际情况，树立新的培训观，改进以前传统的培训方法，建立一整套完整有效地培训模式，是不可否认的努力方向。更为重要的是，中层管理者是企业的中坚力量，他们素质的优劣、能力的高低，直接影响到企业的生产经营和发展。因此打造高绩效的中层管理者队伍，建立新型、有效的中层管理者培训模式，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者提升能力素质，并将其运用于工作之中，提高工作绩效，具有重要的现实意义。基于此，本文对企业中层管理者培训模式及效果评估问题进行了系统研究，分析了培训工作中存在的误区、常见模式和提升培训效果应该采取的相应措施。旨在通过本文的工作，为企业人才的培养与储备工作提供一定的可供借鉴的管理信息。
一、中层管理者培训存在的误区
1.培训不分等级
从纵向上讲，企业的组织结构是一个层级结构，在不同的形势下，各个层级的履职要求是不一样的。高层主要侧重于宏观管理，分支机构和中层则要侧重于操作层面，这个特点越来越明显。这就要求培训工作要增强针对性，切忌上下一样，没有差别，重点加强人员综合分析能力的培养，对基层机构来说，则应着重加强业务知识、业务技能的培训。而对大部分企业的中层管理者而言，在这一方面表现的并不明显。
2.培训一劳永逸
现代企业的业务发展速度相对较快，一些业务系统操作流程、内控制度和要求都在发生变化，这就要求中层机构的培训必须紧跟业务发展需要，及时调整培训内容、培训重点，同时要建立持续性、动态性的培训机制，避免一劳永逸，一成不变。特别对中层管理者，在加强培训的同时，可把培训教育与中层管理人员的职业生涯规划结合起来，通过职业生涯规划是中层管理者明确发展方向，在此基础上，再根据员工自身特点和工作需要进行有针对性的培训，效果更好。
3.培训的“无用论”
部分中层管理者认为，自己所具备的知识技能应付目前的工作绰绰有余，培训无非是职能部门做做形式，是为了完成上级的培训任务。至于为什么要培训、培训什么内容、用什么方式来培训、怎样检验培训的效果、怎样改进培训管理等，这一系列的问题搞不清楚，没有起到培训作用，反而造成了中层管理者的厌烦心理。
4.培训模式一成不变
在当前大部分对企业中层管理者的培训中，只是单一的为了提高中层管理者业务更新的需要，而进行的比较单一的课堂培训，而没有本着人本的原理在培训的过程中充分提高中层管理者的潜能。实际上，中层管理者的知识技能、思想观念和行为方式，不可能通过一两次培训在短期内就彻底改变，要想改善和提高中层管理者的质量结构，需要长期的行之有效的不断培训才能见到实效。传统陈旧的模式已经不能满足新的需要，需要不断地创新培训模式，并且形成一整套的培训体系，利用各种培训方法和手段进行培训，从应急培训向系统教育转变。
二、中层管理者培训的常见模式
1.网上同步培训
这种培训方式通过各种共享平台上的资源浏览器、文本交流和音频视频，学习者可以即时获得各种知识，实现彼此之间的相互协作，及时地获得各种帮助，并观测到自己在学习活动中的进步和不足。培训者也通过实时的交互技术服务系统和管理工具，掌握到学习者的各种学习信息，灵活地进行教学活动的调整，从而可以达到教学效果和教学效率的高质量保证。当前在网络上可用来实现同步培训的方式有：双向视频会议系统、网络在线聊天、共享白板、BBS和网络论坛、IP电话答疑系统等。
2.野外拓展培训
这是一种参加者在不同平常的户外环境下，直接参与一些精心设计的程序，继而自我发现、自我激励，达至自我突破、自我升华的目的的新颖有效地训练方法。野外拓展训练是借鉴先进的团队培训理念，由传统外展训练发展而来的。他利用大自然的各种条件，通过设定具体的任务与规则，结合大自然环境本身存在的各种险阻、艰辛、挫折等困难来提升个人意志力、团队的沟通能力、写作能力、应变能力。野外拓展培训的优点是可以造就高绩效的团队，提升企业文化，提高士气。也可以使受训者改善人际关系，学习关心和更融洽地与他人合作。野外拓展培训的缺点：控制不好容易会使受训人员受到意外的伤亡，需要一定数量的资金做支撑，在野外拓展培训前，要建立一整套项目实施的详细计划，组成培训管理小组，对不同的个人挑战课程和团队协作课程进行精心的准备。
3.岗位轮换
这是有计划地使受训者在不同部门担任不同种类的工作，以开发员工多种能力的培训方法，能够完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型的人才。职务轮换主要适用于以下几种情况：培训中层管理人员多种能力，培养管理骨干，激发中层管理人员员工积极性等。。
4.角色扮演
角色扮演法是提供给受训者某种情境，要求一些成员担任各个角色并出场表演，其余受训者观看表演，注意与培训目标有关的行为。表演结束后进行情况汇报，扮演者、观察者练习情感体验来讨论表现出的行为。角色扮演法可以分为两类，一类是结构性的，角色扮演的条件，问题是预先设计好的，是从普遍的管理问题中抽取出的特例。另一类是自发性角色扮演，是受训者在学习过程中学会发现新的行为模式，减少在人际交往中的拘束和过强的自我意识。
结构示意图
三、中层管理者培训的对策
1.创新培训观念
针对当前企业在对中层管理者培训的过程中存在的误区，应该端正培训观念，观念是行动的先导，培训工作的创新要不断解放思想，更新观念，确立与时俱进的新思维。要树立人才资本观念，现代社会，人的素质是事业成败的决定因素，人才已经成为比物质更重要的经营资源，高度重视人才和加快培训人才是银行发展的迫切需要，构建学习型银行，大力进行人力资源开发，培养高素质的中层管理者队伍是银行可持续发展的必由之路。所以说应该把培训工作作为人才资源开发的重要手段，不断提高培训的质量和效能，努力为企业改革和发展培养出更多更好的人才。
2.对中层管理者的角色定位
中层管理者队伍是企业人才的中坚力量，他们素质的好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责，这种承上启下，积极反馈的作用，也是中层管理者的重要任务。作为企业的中层管理者除了自身要有较高的学习能力和素养之外，必须相应地制定措施和办法，构建一个规划合理的高绩效中层管理者培训模式。
3.运用新的培训模式
培训模式是培训工作的主体，要根据不同的培训对象和内容，精心设计和选择，充分调动学习者的主动性。培训中，要把握多层次、多渠道、多形式的原则，针对中层管理者，一些高、精、深的理论课或技术课，可以采取面授和实际操作相结合的方式，也可采取考查学习、挂职学习以及引入自学考试机制和远程教育方式等。在手段上，应充分利用现有的内联网和电视电话系统，整合各项资源，建立金融教育培训电子网络系统，吸取最新的研究成果和最新的金融产品用于培训。同时，可以从网络上获取最新的世界金融动态和金融信息，利用培训“频道”统一进行培训。
四、结束语
新时代的企业中层管理者必须改变传统的角色，真正成为组织的中坚。对任何一个企业来说，中层管理者的培养都是一个长期持续不断地过程，需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及银行资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者不断提高工作绩效。
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[4]曾仕强.中国式管理（修订本·新版珍藏本）[M].时代光华培训大系,2009.
企业培训需求分析与效果评估 篇7
1. 意义
随着我国经济和社会的快速发展和不断进步, 科学技术也取得飞速发展, 促进了信息化社会的不断深入发展。在当前这个现代化社火里, 企业的发展与市场之间紧密联系, 对各种人才的需求不断扩大, 对人力资源的开发和管理提出了更高的要求, 培训就是当前企业发展过程中人力开发的主要手段, 它对提高企业员工的工作技能和工作效率等方面发挥着重要的作用, 在潜移默化中改变员工的行为模式和工作态度, 更有利于员工适应不同的企业外部以及内部环境的变化。因此, 必须重视企业培训需求分析与培训效果的评估, 这对企业培训是否发生作用起到直接的作用。培训需求分析的作用就是将培训作为企业发展的一项投资, 在开始工作之前, 对投资收益的好坏根据实际情况来进行分析, 并不断采取措施将投资的利益最大化。同时培训效果评估也不能被轻视和忽视, 因为它是培训管理整个过程中最关键的一个环节, 是对整个培训进行全方位的分析, 如果培训效果评估所得出的结果不准确, 将会严重影响企业决策者对企业人力资源培训的开发引向一个错误的方向, 阻碍企业的安全平稳运行, 不利于企业的科学、健康发展。
2. 作用
第一, 帮助员工提高其知识、技能和能力, 以不断适应企业发展的需要。企业的发展离不开对人力资源的不断开发, 让员工在不同的工作岗位上可以掌握必要的知识和工作技能, 并保持着对工作的高热情, 以最大限度的减小企业发展需求对员工所期待的工资水平与员工实际工资水平之间的差距。为此做好企业发展培训需求分析和效果评估工作对企业的健康发展具有重要作用。
第二, 提高员工的生活水平和质量, 培养健全的人格。企业进行人力资源开发的最终目的就是促进企业的健康发展, 通过培训的手段全面促进企业员工的进步与发展, 是扩大向员工提供可能性的过程。简而言之, 也是在一定程度为员工提供了更多的选择机会, 提高了自身的实力水平, 在企业培训的过程中获得更多可利用的资源, 并不断为自身发展创造更多的可能性。企业培训不但有利于员工健全人格的培养, 而且对其生活品质的提高有一定的贡献。
第三, 调和员工的信念和价值观, 以培养正确的职业观念。随着时代的快速发展变化, 不断有新事物出现在我们的生活和工作中, 新观念也在不断转变我们的生活工作方式, 通过培训企业员工可以接触到讯多的新事物、新思想。在新观念不断融入到工作过程中, 可以不断对员工的价值观进行调和, 树立新的职业观和价值观, 因此, 改善对工作的工作态度。
二、培训的需求分析
作为企业培训管理的关键环节, 培训需求分析很大程度上依赖于企业中高层的重视, 在规划与设计每项培训活动之前, 各部门的相关人员从培训的各方面入手分析, 最终确定是否需要培训及培训内容。其实用简单方法就可以做得很好:
第一, 查找绩效差距。绩效差距是企业相关人员进行培训需求分析的第一步, 通过对效绩距的查找可一找出员工在工作过程中的不足, 以及企业的发展战略方向对员工能力需求与员工实际工作能力之间的差距, 更好的判断进行企业培训能否消除或者减小两者之间的差距, 进而确定培训的主要目标, 提高员工的工作效率。
第二, 分析绩效差距出现的原因。在上个环节完成之后可以进一步进行原因分析, 并有针对性的提出有效的解决措施, 如果绩效差距受企业外部发展环境因素的影响较大, 则可以判断进行企业培训是没有很大必要的;如果绩效差距出现的原因是员工自身的工作技能和知识储备的不足, 则可以开始做培训的前期准备工作。
第三, 设计解决方案。找出差距原因后, 确定是采取培训还是非培训方法去消除差距, 并设计解决方案, 并进行简单科学的分析工具准备。
三、企业培训评估体系-柯氏四级培训评估模式
适用的评估方式能够更好的评估培训学员, 使培训达到更好的效果, 通常在培训中一般采用柯氏四级培训评估, 可以分为四个阶段:
阶段一:观察员工的反应。在企业培训结束的时候, 可以向参与的员工发放满意度调查表, 对培训过程中的不足指出进行指出, 及时了解他们的培训感受。
阶段二:学习的效果。可以对参与培训的员工进行相关测试, 反应在知识、技能、态度等方面的转变。
阶段三:行为改变。这一阶段主要就是对员工培训后行为上发生改变进行观察。
阶段四:产生效果。这个主要是针对未参与培训的员工进行的, 了解培训后对整个企业工作氛围所带来的变化。
企业培训的效果评估对企业人力资源开发的作用决定了它的重要性, 上述的四个阶段需要根据企业培训的实际情况来进行判断到第几个阶段, 实现通过培训让员工获取应具备的基本知识及技能, 更好的促进企业的健康发展。
参考文献
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浅谈企业培训效果的评估 篇8
一、培训效果评估概述
1. 培训效果评估的概念。
所谓的培训效果评估 (Assessing the result of training) 就是指针对特定的培训活动, 系统地搜集资料并给予适当的评价, 以作为筛选、采用、或修改培训计划等的决策判断的基础;要求通过不同的测量工具评价培训目标的达成度, 并据此判断培训的有效性。它是一个系统的搜集有关人力资源开发项目的描述性和评断性信息的过程, 其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。
培训效果评估是一个完整的培训流程的最后环节, 它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结, 同时评估结果又是以后培训活动的重要输入, 为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。在运用科学的方法和程序获取培训活动的系统信息前提下, 培训效果评估能够帮助企业决策者作出科学的决策, 提高培训项目的管理水平, 并确保培训活动实现所制定的目标。
2. 培训效果评估在整个培训系统中的作用。
培训评估对组织培训是有非常重要的意义和作用的, 它包括以下几点:
在整个培训系统中, 培训效果评估是一个重要的组成部分。它可以保证整个循环系统的完整性。同时, 通过培训效果评估, 可以帮助企业纠正培训过程中的偏差, 对实际工作进行调整, 使整个培训活动健康有序地进行。 (1) 培训效果评估是整个培训系统模型的重要组织部分。在整个培训系统中, 培训效果评估是一个非常重要的组成部分。没有培训效果评估, 整个培训系统将不完整。在一个完整的培训系统模型中, 应该从组织、工作和个人三方面进行分析, 确定培训需求;然后进行培训目标的确定, 通过确定培训目标, 就可以确定培训的对象、内容、时间和方法等;接下来是进行培训计划的拟定, 这其实是培训目标的具体化和操作化;下一步是事实培训活动;最后一部便是培训效果评估。在进行评估时, 通过对整个培训项目的成本收益或存在的问题进行总结, 可以为下次培训项目的展开和改进提供有力的帮助, 因此培训效果评估不仅可以保证培训系统的完整性, 更重要的是, 它可以改进培训项目, 提高系统运行的效率。从这一点来看, 培训效果评估在整个培训系统中发挥着非常重要的作用。 (2) 培训效果评估是培训循环系统的一个关键环节。培训过程应该是一个系统性的循环过程。在这个循环系统中, 评估和培训需求分析同样都是整个过程的重要环节, 属于独立的核心部分, 是培训整个系统的一部分, 而不是一个孤立的环节, 它的变化将影响其他许多子系统的变化。如果没有培训系统, 就不存在什么循环, 而是直接的从培训需求分析到培训实施。培训效果评估在整个培训系统中有重要的地位, 它会给培训过程其他环节带来益处。同样, 如果没有培训效果评估, 就无法找出培训中存在的错误, 也不能调整培训内容或了解信息。而将培训效果评估看作培训系统循环中的一部分, 将有助于企业通过对培训过程的监测与纠偏, 将实际运作中的结果不断反馈到决策层, 与既定的目标进行比较, 发现偏差, 然后通过一系列判断, 对实际工作进行调整和纠正, 使其能按原计划或调整的计划顺利进行。 (3) 提高培训的地位。企业培训不同于学校教育。学校教育是一种文化活动, 其宗旨是提高全民文化素质, 而不要求立即获得现实的经济利益。但是, 企业培训通常由企业自身承担, 需要消费企业的稀缺资源。因此, 只有在切实看到培训能够带来现实利益时, 以价值最大化为目标的企业才会全力支持培训工作。否则, 企业很难重视员工培训工作。许多企业至今把培训放在可有可无的地位, 培训部门预算紧张、条件差、人员素质低, 而且一旦需要精简人员, 首先取消的就是这个部门。因此, 通过培训成本收益核算揭示培训对企业的贡献, 成为提高培训的地位, 创造有利于培训工作开展环境的关键。在某种意义上, 培训效果评估很可能成为对培训性命攸关的事件。 (4) 强化培训效果。学习理论认为, 通过重复刺激和唤醒可以强化学习效果。通过培训效果评价, 可以提醒受训者应当达到的受训目标, 强化培训内容中的关键信息, 从而提高学习效果。事先通知受训者将对培训效果进行评价, 还会使受训者在培训过程中更加努力学习。
二、我国企业培训效果评估的现状及存在问题
员工培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果, 培训的效果难以评估。我国企业的管理层对培训职能的重要性经历了一个逐步认识的过程。企业由不重视培训到接受, 并积极实施培训。这是一个非常好的趋势, 表明我国企业管理的质量和水平在明显地提高, 这对于提高我国企业的经营绩效和市场竞争力必然起到相当大的作用。不过, 企业在培训管理方面存在着一些认识和操作上的问题, 而且还比较普遍, 致使很多企业培训效果不好。诚然, 企业不做培训是对资源的一种浪费, 但是培训不当, 对资源也许是一种更大的浪费。国内研究者对培训效果评估方法主要分成三类:定性评估法、定量评估法、定性定量结合法。定性评估法包括目标评估法、关键人物评估法、比较评估法和动态评估法等。定量评估法包括问卷式评估法、测评软件评估法、收益评估法和6sigma评估法等。FTF评估法、绩效评估法、集体讨论评估法等都属于定性定量结合法, 从而说明我国企业实施培训效果评估的现状并不乐观, 大多数企业对培训效果评估的战略意义认识不够, 并没有建立完善的评估体系, 在具体实施中存在着很多问题。
从目前国内企业的情况来看, 培训评估与培训活动相比, 培训有效性评估受到重视的程度还远远不够, 在实际的培训工作中仍存在不少问题:
1. 培训有效性评估的战略意义认识不足。
一些企业将培训有效性评估工作置于可有可无的位置, 舍得花钱开展各种培训, 但对评估舍不得投入, 评估水平无法得到应有的提高。虽然企业已经认识到了有效的培训评估需求, 但对培训效果评估的投入还不够;或者不知道从何着手来进行评估, 将评估这一块闲置, 导致培训效果无法评估。
2. 培训效果的测评方法单一。
培训效果的测评方法主要有定性和定量之分, 具体的方法很多, 如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。但目前的企业培训评估中所应用的方法单一, 绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行, 考完后就不再做跟踪分析。考试的形式虽然也是一种有效的考核方式, 但它有一定的局限性和适用性, 不是所有的考核内容都适合用考试的形式。另外, 学员对考试有针对性, 这样使考试后的结果不能反映实际的情况。有时甚至考试只是流于形式, 实际效果差。
3. 培训效果评估不够全面、层次较简单。
多数培训评估工作仅仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核, 并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来, 即评估工作只停留在初级层次, 不够全面。多年来, 业内权威人士认为, 要使与工作相关的培训做的好, 至少对其中的一些课程要进行三级评估 (衡量培训前后的工作表现) 和四级评估 (衡量公司经营业绩的变化) 。然而, 培训者通常认为只做一级评估 (观察学员的反应) 或二级评估 (检查学员的学习结果) 就可以了。他们也有足够的理由不做更深层次的评估。
4. 培训效果评估缺乏系统的管理。
每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。培训效果评估所用的方法、内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的, 并没有建立起一个培训效果评估信息系统, 因而缺乏系统的管理。而这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析, 也无助于下一步培训工作的开展。另外, 评估与实际工作脱节, 培训效果的检验仅仅局限于培训过程中, 没有在实际的工作中进行, 造成了培训与实际生产服务脱节。
5. 评估本身难度大。
评估是一项复杂的工作, 需要很高的专业知识和技能。再者, 评估涉及的可变因素太多, 操作难度大。此外, 培训效果具有滞后性、间接性, 难以全部量化。所以, 培训有效性评估已经成为值得研究的现实问题。通过研究, 可以为建立适合国情、企情的评估体系提供有益的思路。
三、有效实施培训效果评估的对策
针对我国企业培训效果评估现状和存在的问题, 以下提出科学、有效的解决对策:
1. 改变管理层的传统观念。
笔者认为要有效实施培训效果评估首先就得从观念上转变企业管理层的这种固有的心智, 让企业管理层意识到它的重要性和紧迫性, 从而引起他们的重视。具体而言, 就是在制定专门的培训评估方案的过程中, 对评估投入进行有效的预算, 并且向培训管理者充分论证评估之于整个培训开发系统的重要性, 从人力资源战略的角度增强管理层对评估的战略重视, 同时要争取更多的资金支持, 克服由于投入不足而使评估难以实施的问题。
2. 确定有效实施培训效果评估的流程。
对评估过程进行系统管理, 如果说培训效果评估是培训活动长期有效开展重要保证措施, 那么一个良好的评估流程就是有效进行培训效果评估的重要保证措施, 也就是说, 良好的评估流程是顺利有效进行培训效果评估活动的关键和前提。笔者综合国内外相关著作中提出的一般流程并参考了一些企业在实际操作中的运用, 针对上述提出的有关评估投入、评估层次的确定、评估办法的综合运用等问题, 将总结而得的培训效果评估流程进行概述: (1) 评估方案的制订。评估方案的制订即是指一系列为评估所做的准备工作, 具体包括分析培训需求, 确定评估目的, 选定评估对象, 分析评估可行性等, 也就是对整个评估活动的一个全面考虑。它决定了培训效果评估的具体培训项目及通过培训应达到的目标, 影响着数据收集的方法和所要收集的数据类型, 是整个评估活动的第一步。需要强调的是在制定评估方案时需要对评估投入进行有效的预算, 要争取尽可能多的资金支持, 克服由于投入不足而使评估难以实施的问题。 (2) 建立评估数据库。进行培训效果评估之前, 培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备, 因为培训数据是评估的对象, 尤其是在进行深层评估过程中必须要参考这些数据。培训数据收集的关键是人力资源开发人员和直线部门人员良好的配合。例如, 培训需求来自直线部门, 他们知道员工技能的差距, 他们能够指出员工技能改善的方向和预期改善的目标。人力资源开发人员只有与直线部门人员配合, 才能更好地把握培训方向。收集的数据最好是在同一时段内的, 以便进行实际分析比较。 (3) 确定评估层次。针对我国企业实施培训效果评估的层次过于简单的问题, 应根据具体培训项目的特点和预期目标的不同来确定评估层次。总的来说, 所有课程都可以进行一级评估。要使学员掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能, 可以进行二级评估, 如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序, 而且能够真正掌握并加以运用。三级评估适用于那些意在改变工作表现, 而且客户对实际效果期望很高的课程。在进行三级和四级评估时, 在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题, 同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点, 他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。正因为有这么多事要做, 所以对许多企业来讲, 对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么, 该如何决定取舍呢?把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上。其中侧重学员人数 (学员越多, 总成本越高) 和课程的战略价值等因素。 (4) 评估结果的形成及反馈。这是对评估信息整理分析、评估比较鉴定、评估报告、调整培训项目、评估结果共享几个步骤的总体概述。这一阶段主要是利用各种评估分析方法对收集到的信息进行认真分析, 比如评估调查表填写, 评估访谈, 案例研究等, 最后得出相关结论。培训主管在此基础上再结合学员的结业考核成绩, 对此次培训项目给出公正合理的评估报告。需要说明的是, 评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果, 重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪, 而不是评过就完事了。因此, 基于上述工作的铺垫, 培训主管就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题, 人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明, 培训项目的某些部分不够有效, 例如, 内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等, 人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。最后是将评估结果与企业中的相关人员共享, 主要包括了人力资源开发人员、管理层、受训人员和受训人员的直接经理, 使得评估与实际的生产服务结合起来。
3. 各职能层分工合作, 完善评估信息和系统。
我们强调培训效果评估是一个全面完整的过程, 要使评估得以顺利并有效的实施, 只依靠人力资源部门和相关人力资源开发人员是不够的。需要强调的是培训的管理者要对评估的整个环节负责, 学员应对培训应取得的成果负责, 各级直线管理者要参与评估的各个阶段, 为培训效果的实践转化提供支持。员工及其直线主管的主要职责是提供信息, 培训前的需求信息和培训后的结果数据与信息, 以帮助完善评估数据库, 为评估的实施提供基础支持。人力资源开发人员的职责主要是一些最为具体的培训及相关各阶段的效果评估工作, 是整个培训效果评估活动中的主力军, 承担了大部分的具体工作, 这就要求他们具备专业的人力资源培训及评估的相关知识和技术, 同时也要求与其他部门有良好的沟通与配合。这里, 对于一些中小企业来说, 由于自身不具备独立完成整个培训与效果评估工作的条件, 因此, 可以由外部的专业人力资源咨询与服务公司来帮助完成。
4. 选择并组合恰当的培训效果评估方法。
没有一种放之四海而皆准的培训效果评估方法, 只有适合的才是上选。评估本质上是一种信息活动, 其目的在于提供科学、全面、准确的信息, 以使人们作出正确的决策。在培训效果评估活动中, 由于评估层次的差异, 其侧重点和评估目标就不同, 所要求的事实和评判依据也就不同。因此, 要使培训效果评估得以有效实施, 就要根据具体情况, 选择并组合恰当的评估方法。常用的评估信息采集方法有:访谈、问卷调查、直接观察、测验、模拟和档案分析。
用于培训效果评估的指标主要分为定性和定量两大类, 因此, 在选择评估方法时也可以此为依据。一般来说, 访谈、问卷调查、观察法等多用于收集定性信息, 常被应用于学员的满意度, 对培训讲师、课程设计及培训实施过程的效果评估。定量信息主要是通过测试、模拟等方法来收集, 常被应用于对学员的知识、态度和行为改变的效果评估。还有一种常用的可量化考核方法就是投资回报率 (R O I) 分析, 即培训的净受益与培训成本 (包括一次性成本、每次性成本和人均成本) 之比, 应用于对组织绩效改变的效果评估。企业应根据具体情况加以选择并组合恰当的方法, 避免因考核方式过于狭窄和测评方法单一造成的评估结果信息不够全面可靠的问题。
四、结束语
培训作为人力资源开发的主要手段, 是企业能力提升的基础, 是实现人力资本的保值增值, 创建持续发展的学习型、技术型企业的关键环节。培训过后, 员工培训是否能提高员工技能和工作绩效, 改变员工的行为模式和态度, 是否能提高员工适应外部环境和企业内部环境变化的能力, 这就需要在培训后进行科学、有效培训效果的评估。
企业形象传播及其效果评估 篇9
1、企业识别与企业品牌:企业对期望的企业形象进行架构和规划,这种从企业自身角度所设定的期望形象可理解为企业品牌。企业识别是对企业自身特质的综合提炼和概括。企业品牌是企业期望在公众中形成的企业识别,实现市场竞争差异性定位和规划。也可以说,企业识别是源头、是根本,它指导企业品牌的定位和规划,并在实施企业品牌过程中充分运用和体现。
2、企业品牌与企业形象:企业品牌作为企业期望在公众认知中形成的形象,可以通过企业形象传播工作促进良好企业形象的形成,但是企业不可能控制公众主观接受到什么内容(除非投广告等可控信息)、如何解读和理解这些内容以及最终在人们头脑中形成何种认知,即企业无法控制公众心目中的企业形象。由此可以得出,企业品牌不等于企业形象。
3、企业品牌与企业产品/服务品牌:在市场实战中,不少人认为,企业品牌完全可以靠产品品牌进行单一化来承载。这与企业领导层及其企业文化倡导的非全局性理念有关,这些企业在制定品牌战略时,仅仅考虑企业产品/服务的品牌定位内容。这种狭隘的利益相关人的传播,缺乏可持续发展的驱动力。另外,一般在产品/服务品牌的传播策略制定中,如果缺乏企业价值观、文化、理念、技术、水平、管理、人才等因素概念的有机渗透,会使企业品牌在消费者心里更显模糊、单薄,从而造成企业形象的易被排挤性。因此,企业品牌不等同于企业产品/服务品牌。
4、企业识别与企业形象之间的差异主要可概括为:企业识别主要由公司自身刻意区分和标注上的(是一种自我标签的形式),而企业形象是公众如何看待企业,它仅存在于接受者心中。二者之间的联系:企业形象形成,有赖于公众接触并理解企业各种识别(传播广告、营销、产品及服务的体验等),这些在消费者认知上所产生的效果,会逐渐形成一种认识,成为公众心中的企业形象。
综上所述,我们可以认为:整个企业形象传播包含了三个过程(简称为CSA):1、在传播(communication)层面上,是企业对消费者传递“承诺”的过程;2、在感觉(sensation)层面上,是一个触发社会和消费者“期望”的过程;3、在行为(action)上来分析,是向消费者“兑现”承诺的过程,这种兑现不仅需要企业形象的战略规划,更需要企业内部的产品开发、制造、销售、服务等环节的行为和努力,也需要企业外部相关方如供应商、经销商共同努力。因此,我认为:企业形象传播不仅是公关部门倾力可为的工作,更应该是传播三个过程的体系性工作。
如何衡量企业形象传播效果?
目前,对于企业形象传播工作效果的监测,主要集中在对传播量的统计和分析。这种衡量法由于没有考虑传播对于受众的影响(认知、态度等)效果,弊端非常明显。出现这种现象主要是因为对企业形象传播领域存在多重模糊:1、企业形象的内涵是什么?2、企业形象传播的目标是什么?3、企业形象传播考核的内容是什么?4、企业形象传播考核的方法是什么?
上海外国语大学的纪华强教授指出:“传播的数理统计分析研究是定性大于定量,即量化分析,由于其研究者、研究设计以及研究过程等因素影响,所谓“精确”值得推敲,甚至可以说“做不到”。
目前,理论和学术研究滞后于企业公关从业人员的实践。企业形象内涵研究主要集中在认知及态度(感知)层面,一般而言,积极的企业形象可以由以下20个词汇加以表达:1、技术优良;2、创新能力;3、未来性;4、积极性;5、企业规模大;6、具有悠久历史;7、信赖感(真实可信);8、稳定性高(财务投资健全);9、符合时代潮流;10、企业文化良好(公平、透明);11、具有现代感;12、优秀经营者;13、不断开发新产品(推出频率);14、具有营销与传播能力(接受性与真实性);15、重视顾客服务并周到;16、认真考虑消费者的需求;17、销售网络完善;18、希望在此企业任职;19、股价稳定、向上;20、对社会有贡献、善尽社会责任(公益、环保、节能产品)。
目前,在企业公关部中,常用的管理方法有MBO (目标管理)、KPI (关键绩效指标法)等。在具体实施过程中,各企业普遍采取一时一事的处理思维模式和方法,鲜有较系统、有说服力的管理模式和方法。KPI存在的意义在于对目标和计划的简明提炼和概括。但是,管理中存在着“做对事”、“把事做对”这两个关键因素,KPI能够考核的仅仅是“把事做对”的指标,而无法甄别事情本身的对错。我认为:以传播结果为导向的KPI,无法评定哪些是公关部做的“对的事”,设置一个错误的“事”并把它作为追求的结果,只会浪费资源和时间。
所以,企业公关传播部门在制定衡量指标时,应主要考虑如何设定围绕目标的指标,KPI指标的衡量重点应是企业形象传播“期望形象”与企业在目标受众心理中“实际形象”之间的吻合度、差异度。造成二者偏差的原因可能是传播内容或者策略不当,比如“传播/营销过剩”、“技术过剩”等等。(“传播/营销过剩”是指过分追求精神和感性体验上的概念传播和内容,结果是超出了其产品本身实际使用的体验;“技术过剩”是指企业所提供的技术,超出当前市场、消费者的需求和认知层面,消费者实际使用状况与产品配置存在的一定的“滞后”。)
期望来自于不同公众不断积累的认知理解,而认知理解又通过公众的实际体验予以验证,当期望大于体验时,公众就会不断产生失望偏差积累,使企业与消费者之间关系紧张;当体验大于期望时,公众就会得以满足并产生愉悦感,从而达到企业与公众之间的和谐,使公众对企业及产品持续关注。在目标公众心目中已经建立了持续的、可关注的、有利益关系的企业,在公众心目中也就具备了建立良好企业形象的基础。
如何评定企业形象?
一般而言,形象是指利益相关方对于企业所展示的识别内容的理解,是利益相关方主观上对企业的综合印象。因此,企业形象是企业无法最终控制的。基于此,评估方法的运用和研究主要取决于所设定的传播目标,包括传播的价值、文化取向、反馈的态度,还取决于传播的作用与参与人员的观念和能力。
任何一种评估方法都涉及到三个关键元素:考核内容、考核方法以及由谁来评估。这三个元素都会影响到评估的客观性、公正性、专业性,同时也决定了对外界和今后发展的影响。其中评价所需成本的来源会对评选活动的公开、公平、公正产生深刻作用。
企业可以对自身形象进行调研,比如,企业形象的调研的一种方式,分为七个主要方面二十四个基本项目:a、技术形象:技术优良、对新产品开发很热心、开发研究能力强;b、市场形象:善于营销与传播、服务周到、认真对待消费者问题,销售网络相当完善;c、未来形象:未来战略明确、具有持续发展能力、合乎时代潮流、积极主动;d、活力(气场)形象:具有时代文化感染力和凝聚力,正面形象与现代感;e、外观形象:有序、规范、信赖感、稳定性高、企业规模大;f、经营者形象:经营者优秀;g、综合形象:希望子女在此企业工作、想购买该企业股票、对社会公益事业热心、对社会有贡献。
除此之外,也可聘请第三方机构进行衡量。主要从企业形象和企业声誉两个方面来分析,由于涉及知觉及感知等层面,因此有专家认为评价指标可分为两大类,情感因素和理性因素指标。在这里介绍三种主要的评价体系:
1、美国《财富》杂志最受赞赏的企业评价指标:从1983年开始,《财富》杂志评选最受赞赏的企业,评选上榜的企业需要有以下指标:长期投资价值、稳定的金融、整合企业资源、管理质量、产品和服务的质量、创新力、保留与吸引人才力、社会责任、全球贸易的有效能力。
企业培训效果评估 篇10
关键词：领导干部,评估,机制
一、前言
随着企业的不断发展,对人才的培养力度也在逐年增加,但是如何确保培训效果,成为企业最关心的问题。培训是一个由培训需求分析、培训计划拟定、培训计划实施和培训效果评估所组成的完整系统,许多企业在整个过程中往往重执行而轻评估,评估中又是重表面而轻实质。根据前程无忧人力资源研究中心2013年5月发布的一份企业培训效果评估调查报告显示:在针对336家企业的调查中,有超过7成的企业培训效果评估的整体情况不尽如人意,其中6成企业只做简单评估而缺乏深入评估,还有2.6%的企业几乎不会进行任何培训效果的评估;只有不到3成的企业培训效果评估完成较好,其中5.3%的企业能保证做全面深入的评估,另有23.4%的企业会对重要的专业培训做全面深入的评估。从培训效果评估的完善程度来看,按照企业背景排名依次是外资企业、合资企业、国有企业、民营企业,规模越大的企业培训效果评估情况越好,但整体评估现状仍然差强人意。忽视培训效果评估会造成以下不利影响:第一,企业高层不知道培训成本付出之后能够得到何种收益;第二,培训经理不能根据以往培训收益情况向决策层争取更多的培训经费;第三,培训经理无法知道下属的工作成绩如何;第四,培训师无法了解学员掌握课程情况,也就无法有效提供符合培训需求的专业内容,或是下次更换更好的培训方法;五,学员无法客观评判培训给他们带来的进步,甚至可能会削减学员参与培训的热情。
培训效果评估中最经典也是应用范围最广的是柯式四层次模型,雷蒙德•A•诺伊在著作《雇员培训与开发》中对企业使用该种方法的情况进行了调研,发现86%的企业在做反应层面的评估,71%的企业做到了学习层面的评估,行为层面评估占65%,而做到结果层面的只有49%。有效培训效果评估过程漫长而繁琐,所以大部分企业都对其流于形式。有效的培训效果评估能够为企业带来以下收益:第一,使培训部门看到硬件保障性工作中还有哪些不足之处,以便今后改之;第二,使培训师对自身授课效果和学员学习成绩有一个完整了解,以便更好调整或保持授课方案;第三,使企业管理者对培训后的员工工作行为和工作业绩是否真正改善或提升有充分认知,对于控制培训成本与肯定培训部门工作有着积极的促进作用。
领导干部在企业的运营中占有特殊地位,对企业的经营起到了承上启下的桥梁式作用,他们决定了公司的整体绩效和企业未来长远的发展情况,因此对领导干部进行管理类培训极其必要,培训效果评估工作更是不能忽视。国有企业在我国的经济发展中占有主导地位,国有企业的领导非常重视其干部职工的培训工作。国有企业的基本结构多以总公司二级或三级单位形式存在,其集团管控能力和子公司管理水平是企业生存发展的源动力。因此,对国有企业公司培训效果评估机制进行研究,具有重要的现实意义。
本研究实例C公司为国有资产管理公司,如今已发展成为一家拥有多家平台公司的金融集团型企业。其总公司共有员工1600余人,中层管理人员占15%左右,每年都会定期组织中层管理人员到知名高校进行管理类培训,培训效果评估也交由高校代评,但评估横向纵向广度与深度始终有限,公司高层对效果评估分析也并不满意。并且纵观国有资产管理公司,也确实需要一套专门为其中层管理人员设计的培训效果评估体系,加以合理运用,以改善其评估弱、评估难、评估不到位的现状。
二、C公司培训效果评估存在问题
第一,学员对于培训组织和硬件保障及培训师传导能力方面评价较高,这说明C公司培训处员工前期准备工作和合作机构培训师遴选工作得到了肯定,学员对老师的授课能力表示认可。那么这两方面的工作风格和态度都应继续保留和发扬,并与有实力的高校培训机构保持长久的合作关系,并可以考虑与其共同开发持续性培训课程,满足学员对于知识深度和广度的进一步要求。
第二,培训课程与内容层面的评估有一定的争议性,无论是指标体系的数据反映还是访谈与自我鉴定的文字表述,学员都认为课程与内容不够贴合中后台人员的本职工作,前台业务方面的内容对这部分人来说所占比重过大,而他们更希望在本职领域得到提升。因此建议将中层的培训课程形成定期定量的培训体系,在下一步培训中课程进一步细化,使其在了解行业业务领域的前提下深化本职领域知识体系,这样也能够进一步提升学员培训的积极性,并更好的与提升绩效。
第三,学习成绩层面,有课堂考试设置的学员成绩都在良好以上,加上学员对自己掌握知识水平的自评可知,此次培训学习层面评价也较好。但在培训的课程中并不是每门都有考试制度,因此建议公司与培训机构商议,让培训师在最后一课时中都增加测试内容,使评估中能更全面的测评学员的知识掌握程度。
第四,组织行为改进层面,自评问卷和他评访谈的研究结果存在一定偏差,学员自评行为类指标均值得分均在4.3分以上,即认为自己在行为类指标的描述中有较为明显的改进,而通过对组织内其他成员的访谈则显示这一方面变化并不明显。建议C公司将行为改进纳入360°的绩效考评体系,使学员将课堂所学转化为真实的行动,并切实从中层做起,带动整个组织行为方面的改进,从而提升各部门工作效率,为企业创作更多价值。
第五,对于组织绩效改进层面,公司季度业绩报告显示,公司整体业绩和各办事处业绩均有所提升,此处出于信息保密原则不便公布具体数字。同时调查问卷也显示,组织行为的改进能够对组织绩效的改进起到积极的促进作用,这再一次说明了将行为纳入绩效考评的重要性。并且对于组织绩效改进,公司应在未来开设的持续性中层培训课程中继续对这一类指标加以评估,真正使培训变为提升组织绩效的工具。总体来看,通过该案例的研究,验证了如何在国有资产管理公司中应用这套中层管理人员培训效果评估体系。经过指标体系的测评、访谈的补充和自我鉴定的细化,最大程度的明确了中层培训中存在问题,对于公司今后培训工作的开展都具有很强的借鉴价值和实际意义。
三、C公司评估体系应用注意事项
C公司现有评估体系虽然能够比较全面的评估培训项目,但是,在应用和操作的过程中还是应该注意如下事项,才能够保证体系测出的结果真实有效。
第一,注意指标的时效性和周期性。
培训组织与硬件保障、培训课程与内容培训传导能力和学习成绩四类指标属于及时反映类指标,需要学院在第一时间对这四类指标做出判断,及时有效的判断保证了指标的时效性和功能性。对于组织行为改进和绩效成果改进两类指标,则需要一到三个月的周期,指标的测试效果才能够显现,因此在应用指标时,一定要准确把握相关指标的时效性和周期性,不能因为测试的便利而忽略指标测试时间。
第二,某些指标可进行追踪调查。
尤其对于行为类和绩效类指标可进一步追踪,但是要注意,在长时间追踪的过程中,行为和绩效还会受到大量外界因素的影响,产生的结果不一定源自培训,这就需要培训者发挥专业能力,在调查过程中高度提炼哪些变化是因为培训而产生。
第三,访谈提纲灵活应用。
对于访谈提纲的应用,根据不同培训方案和培训内容,培训管理者希望了解和调查的内容也是不一样的,这就需要设计访谈提纲时在本研究提出的基本提纲范本基础上作出必要的改动,针对访谈对象提出最为确切的问题。
第四,培训管理人员发挥管理意识,对自我鉴定做出专业解读。
自我鉴定是学员对于整个培训过程的感想,并会提出自己的希望或建议。但是难免会出现学员在感想中对公司过于“歌功颂德”的现象,这就需要培训管理人员发挥管理意识,有所筛选和判断的对自我鉴定做出解读,多多留意某些学员提出的意见和建议,珍惜不同的声音,使培训评估工作更加客观。
第五,评估结果应与人力资源各模块灵活链接。
如果企业将培训放在重要的战略位置,那么在得出培训效果评估结果后就应及时与人力资源各模块进行对接。如连接最为紧密的应是绩效,可将培训学习成绩类指标与绩效测评挂钩,绩效成果类指标更应与绩效测评挂钩。与绩效挂钩所产生的结果就会反应在薪酬水平中,这样既有利于学员对于培训项目的重视,对企业整体绩效的提高也可实现良性循环。
参考文献
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企业培训效果评估 篇11
随着我国经济时代的不断发展，现今我国事业单位正面临着非常优越的发展机会，但事业单位在发展中也受到自身问题和同行也竞争激烈等问题的影响，这给事业单位发展带来非常大的挑战，所以事业单位必须要深刻分析人力资源培训相关评估所存在的问题，并根据自身实际情况和初中的问题，找到有效的应对措施，这样才能有效推动事业单位稳定发展。
事业单位人力资源培训效果评估中所存在的主要问题
事业单位人力资源管理方面存在的问题
首先，事业单位人力资源在选拔、录用以及培训等方面存在问题。在事业单位人力资源管理过程当中，单位工作人员必须要通过选拔、录用、培训等非常严格的人员资格审查才能通过，这样主要是为了保障人力资源的质量达到相应标准，但在实际的事业单位中，有效事业单位并没有按照相应的流程来选拔工作人员，这样不仅降低了事业单位整体的人力资源质量，甚至也会给后续工作带来一定问题。其次，事业单位人力资源绩效考核和员工激励制度方面存在一定问题。在事业单位中绩效考核是事业单位改革体系中必须要有的部分，但有些事业单位却忽略了绩效考核工作的重要性，在进行绩效考核工作时，欠缺明确的考核目标，考核的方法和流程也相对比较简单，这样会严重影响事业单位人力资源整体质量。而激励机制是提高工作人员工作热情和工作能力的重要部分，事业单位要重视激励机制的建设，但在现今事业单位中，并没有良好的激励机制，这不仅无法激起员工工作的积极性，也会影响事业单位整体工作效率和质量。
事业单位中人力资源培训效果评估存在的问题
首先，欠缺全面、系统的评估过程，在现今的事业单位人力资源培训效果评估工作当中一直欠缺专业性较强的评估人员，而且在事业单位中很多领导也欠缺对人力资源培训效果评估的重视，在进行评估时也只是简单走下过程，并没有一套系统且全面的评估流程，这样也无法发挥人力资源培养效果评估的重要作用。其次，欠缺科学合理的评估技术和方法，在进行评估工作时，评估效果也会受评估技术和方式的影响而出现问题，而在实际工作当中，也常因评估方法和技术的错误，而影响评估效果。最后，不能及时分析和反馈评估结果，评估工作最终的目的就是通过准确的评估结果，来发现事业单位人力资源发展过程中初中的问题，在根据评估结果进行有效的分析，找出形成问题的主要因素，在根据形成因素找到有效的应对策略和解决办法，从而推动事业单位人力资源良好发展。但在实际当中，由于领导部门轻视评估工作的重要性，评估工作只是形式走场，而所得出评估结果也没有被人重视，这样不仅无法进行分析工作，也无法找出事业单位人力资源存在的问题，因此无法对问题进行解决，这样不仅无法推动事业单位良好发展，也降低了事业单位人力资源整体水平。
在事业单位中优化人力资源培养效果评估的有效策略
事业单位人力资源管理工作中，要从源头改进评估工作内容。在事业单位人力资源培养效果评估工作当中，事业单位必须要从源头上改进评估工作，首先，在进行员工选拔、录用、培训等工作上，要进行严格审查、严格把关，在工作当中要做到人员的严格录用；其次，将不合理的绩效考核制度改进，并且事业单位要根据自身实际情况，制度有效的绩效考核机制，并提升绩效考核整体力度。最后，建立科学合理的激励机制，在事业单位中做到有奖有罚的工作形式，奖励努力工作、表现好的员工，激发员工对工作的热情，提高工作人员进行相关工作的动力，这样才能促进事业单位稳定健康的发展。
改进评估过程、评估方法以及评估结果等细节。事业单位不仅要在事业单位人力资源管理上进行改进，也要对评估制度和评估细节进行有效的改进。事业单位在进行人力资源培养效果评估工作中，一定要规范评估工作的整个过程，保障评估过程具有全面化、系统化特点，并且也要对评估方法和评估技术进行改进，及时对评估结果进行反馈和分析，让工作人员知道自己存在的不足之处，并保证工作人员能及时改正自己的错误，这样才能有效推动事业单位良好发展。
有效利用现代信息科学技术，有效保障评估工作的有效进行。随着我国信息技术的不断发展，很多信息技术都能够有效运用在事业单位工作当中，尤其是在事业单位人力资源培训效果评估工作当中，它能够有效提高评估工作的整体效率和质量，也能降低工作人员的工作压力。在事业单位人力资源培训效果评估工作当中，评估系统和评估工作都是相对比较复杂的，而这就需要现代化信息技术的帮助和支持，人力资源部门要有效利用现代信息技术，发挥现代信息技术的作用，提高整体评估效率，保障评估质量，有效推动事业单位人力资源稳定发展。
在事业单位中人力资源培训效果评估工作是非常重要的工作项目，它能通过有效的评估过程，及时向人力资源部门反馈评估结果，人力资源部门可以通过评估结果找到其中问题，并通过有效的分析找到形成问题的因素，在通过形成因素找到良好的应对措施，更好的保障人力资源质量，这对事业单位发展起到非常大的作用。
企业培训效果评估 篇12
改革开放以来, 我国专业技术人才队伍建设虽然取得了长足进步, 但从整体来看, 专业技术人才队伍的整体规模、素质能力、结构分布、体制机制以及发展环境与经济社会发展和建设创新型国家的要求还有一定差距, 主要表现在:自主创新能力不强;高层次人才尤其是世界一流的拔尖人才和领军人才匮乏;基层一线专业技术人才短缺, 专业技术水平亟待提高;队伍结构、分布不尽合理, 人才的培养与快速发展的经济社会需求结构不相适应;人才发展的体制机制障碍依然存在, 人才投入不足、激励不够;人才成长发展的社会环境还需要进一步改善, 等等。
1 高校教师继续教育的必要性
高校教师作为人才培养的主力军, 其自身尤其需要继续教育。继续教育是“对已获得一定学历教育和专业职称的在职人员进行的教育活动。是学历教育的延伸和发展, 是使受教育者不断更新知识和提高创新能力, 以适应社会发展和科学技术不断进步的需要, 是现代科学技术迅猛发展的产物。”高校教师继续教育的效果也就直接地影响着我国人才培养的效果, 因此对于高校教师继续教育的效果进行评估就显得尤其重要。
高等教育要面对挑战, 冲出重围, 其首要任务就是加强师资队伍建设, 而师资队伍建设的关键一环就是进一步加强继续教育的力度。国家各级政府已经意识到加强高校教师继续教育的重要性。陕西省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划中提出:开展各种形式的职业培训。健全面向全体劳动者的职业培训制度, 紧密结合市场需求和就业要求, 推进职业技能培训, 强化职业技能鉴定。整合各项财政补贴政策, 加强对职业培训的资金投入, 实施青年技能就业和技能成才培训计划, 将城乡就业求职青年全部组织到劳动预备制培训之中。实施企业职工技能提升培训计划, 根据产业升级和企业技术发展要求, 组织企业员工开展新一轮岗位提升培训。针对失业人员、农村转移就业劳动者、农村居民进城落户者、退役士兵等群体的特点和需求, 开展有针对性的培训, 切实提高职业培训质量, 增强培训促进就业的实效。实施就业培训基地建设示范工程。
教师专业发展是当前教师发展的共识。1996年联合国教科文组织和国际劳工组织的《关于教员的地位和建议》中提出教师专业化的问题。它指出“教师应被视为专门的职业, 教师应通过专门的教育和训练掌握已经被证实的认识以及具有一定基础理论的技能, 从而为社会公共服务。”
2 高校教师继续教育项目评估及存在的问题
任何一个项目培训的评估都分为四个层面, 即反应 (reaction) , 学习 (learning) , 行为 (behavior) 和结果 (results) , 这四个层面都很重要, 都应该被教育、培训、发展方面的专业人才在进行计划, 协作或者教学时所了解, 不管培训内容是技术的还是管理的;不管参与培训者是否是管理人员;也不管培训项目是在教育、商业, 或者企业。在有些情形下, 尤其是在学术机构, 培训的目的并不需要改变行为。最终的结果仅仅是增加知识, 改进技巧, 改变态度, 在这种情形下, 只需要前面的两种层面来进行评估。
评估的原因就是为了确定一个培训项目的效果。在计划和实施一项有效的项目培训时, 下面的每一个因素都值得考虑:1.确定需求;2.确立目标;3.确定培训内容;4.挑选参与培训人员;5.确定最好的培训时间安排;6.挑选合适的培训设施;7.挑选合适的培训师;8.挑选及准备好听音录像设备;9.协助好项目培训;10.评估项目。
高校教师继续教育项目评估不同于其他项目培训的评估, 它培训的目的主要是一种知识和观念的更新, 最终的结果仅仅是增加知识, 改进技巧, 改变态度, 只需要对前面两个层面即反应和学习进行评估。
通过学院暑期对我校高校教师继续教育的培训看出, 此次培训从计划到实施, 没有进行系统的评估, 没有对高校教师的培训需求做调查, 第一个要素确定需求就没有做, 不了解高校教师需要什么样的培训。这就导致有的培训内容不符合教师需求, 也就无法确立目标和培训内容。在培训时间安排上, 挑选了假期刚放假的几天, 有的教师有抵触情绪, 加之天气炎热, 教室学员多却没有空调设备, 学员无法集中精力学习, 导致不到一半时间学员退课人数达到三分之二。学员的挑选几乎是强制性的, 主要通过政策的硬性规定而不是出自教师自愿, 因此效果也会大打折扣。
高校教师的专业发展主要应该是一种自觉的自我发展, 在当今科技迅速发展和社会迅速变化的时代, 高校教师本身的知识需要更新, 高校教师需要不断地接受继续教育和终身学习。
3 解决方案
造成这些问题存在的主要原因是继续教育管理制度的不健全。继续教育管理制度的建立和完善是保证教师继续教育培训工作健康发展的基本前提。一套完善的管理制度理应包括确定继续教育目标、制订培训计划、实施教育方案以及评估学习成效等。
高校教师继续教育的评估应该是贯穿在整个教育过程中的, 而不应该仅仅是教育结束时仅仅了解学员的满意度上, 从教育开始之初就要有合适的调查问卷了解高校教师想要什么样的继续教育, 他们最想要的, 最缺乏的是什么?这样才可以确立教学目标和教学内容, 才会有良好的教育效果。
参考文献
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