药店经营方式（精选8篇）
药店经营方式 篇1
药店经营案例---两家连锁药店的利润分析
案例：2006年，A和B部分经营数据见下表格。
名称 销售收入 毛利收入 毛利率 经营成本 人均收入 税前利润 利润率 A 6000万
1600万
28％
1040万
1.8万
560万
9.3％ B 2800万
588万
21％
570万
1.2万
18万
0.64％
为什么会出现这么巨大的利润差别？
这一问题出发，对A和B进行深层次的数据对照和经营分析。
名称 经营品种 自营品种 自营品种销售比例 品牌品种 品牌品种销售比例 普通品种销售比例
A
6000
350
27％
600多个 35％
38％ B
4500
450
21％
500多个 46％
33％ 俗话说，找出真正的问题是解决问题的一半。
1.在双方主要门店的经营面积差不多的情况下，为什么A的经营品种多1500个？
2.自营品种是所有药店利润的真正来源，为什么B的自营品种比A多200个，但是，销售比例反而比后者少6个百分点？
3.为什么B的品牌品种比A少了100个，但是，销售比例反而比后者多11个百分点，而品牌品种是在亏损的基础上销售的？
经过调研，发现B在经营管理方面与A存在如下的差距。
1.经营品种数量的差距消费者总希望在一个药店配齐一张方子或一次购全所需的所有药品，尤其是在医院处方可以到药店外配之后，医保目录用药和常规用药的品种齐与不齐就成为药店市场竞争的一个重要方面。2005年，A的经营品种也是5000多个，为什么会增加1000个呢？答案是店员关心顾客的需求，公司总部又从实际的经营情况出发，给予连锁公司一定的采购权，连锁公司就扩大采购渠道，逐步增加自己的经营品种。B的店员也关心顾客的需求，也向连锁公司提出增加品种的要求，但是，连锁公司必须100％从总部采购药品，自己没有采购权。久而久之，B的所有相关人员不再提出增加经营品种的问题。这一情况使我想起世界上两大跨国超市的经营模式。沃尔玛采取全国性的统购统销的经营战略，这种战略在美国实施得非常成功，在世界的其他地方也做得不错，所以，沃尔玛成了500强的龙头老大，但是它在中国却遭到了失败。根据中国的实际情况，家乐福给予每个单店一定的经营权，所以，家乐福在中国的经营业绩比沃尔玛好得多。我的感受：兵无常势，水无常形，公司的领导人必须深入研究当地的市场环境，结合自己的经营能力，因地制宜地制定自己的经营战略，才能立于不败之地。
解决方法：1：
给予B公司30％的采购权，采购品种主要是公司总部缺乏的品种和总部提供的品种价格比其他渠道高2％的品种。这一措施实施之后，B的月销售额与去年同期相比，增加了5－6个百分点。
2、营业时间的差距人有旦夕祸福。求医问药没有时间的限制，所以，药店应当一年三百六十五天、一天二十四小时均有人在岗营业，随时为病人配药。关门的时间越长、药店就越没有竞争力。正是秉持这种先进的经营理念，A主要门店每天的营业时间都在16个小时，而且24小时有人值班，这样，它方便了顾客求医买药，获得了顾客的信赖，提高了药店的销售额。B还是坚持了传统的经营模式，主要门店的营业时间都在13个小时，晚上无人值班，经营业绩当然不如A。
解决方法2：
主要门店的营业时间调整为15个小时，并且安排人员24小时值班，方便顾客求医买药。参照家乐福的弹性工作方法，即每天生意特别忙的时段，安排充足的人员上班，生意空闲的时段，安排人员休息。
3.知识能力的差距药品之所以被称为特殊商品的另一原因是它必须在医师指导下使用，尤其是处方药，无医师的处方便不能销售。是药三分毒，滥用、误用甚至只要方法不对的用药都可能造成严重后果，因此，除了医院外，药店也必须在用药方面层层把关：
A.药店经许可开设门诊部，对一些普通的小病进行门诊处方，需要医师知识能力的 指导； B.对医师处方配药和非处方药的问诊购药，驻店药师应当主动关心、细致周到地询问病史、过敏史和相关身体状况，这是药师工作的范畴；
C.售药营业员应当持有上岗证，具备必要的医药知识，售药时问清病人状况，介绍所售药品的情况，并附药品说明书，则属于营业员是必修课。药店要适应当前消费者知识水平普遍提高的现实，与时俱进，能够通俗地讲清药品的“是什么”、“为什么”、“怎么用”，让消费者知其然更知其所以然。药店各类专业人才的配备到位不仅可以防止用药失误，还容易使消费者产生好感，吸引回头客，这是一种软实力的竞争。早在2004年，A的领导人就注意到自己的公司与国内先进连锁公司的差距，通过深入的调研，制定切实的措施来改进自身的不足。
一、是加强药品以及相关医学知识的培训、考试和奖惩制度；
二、是开设门诊部或设立坐堂医生，处理一般的普通小病和常见病；
三、是把药师真正配备到位，解决处方药的配药问题。
而B的领导人存在错误的经营思路，为了降低经营成本，没有在这几个重要方面投入必要的资源和精力，培训喜欢走形式，几年后，两个连锁公司员工的知识水平相差甚远，而自营品种的销售就是需要专业知识，所以，两个连锁药店的自营品种销售比例相差6个百分点，B的经营利润与A存在天壤之别也就顺理成章了。我的感受：知识经济条件下，药店之间的竞争从某种意义上讲就是知识的竞争。有一位管理大师是这样定义知识的，知识是解决问题的能力。新的市场环境有很多新的问题出来，我们要用新的知识去解决这些问题。医药市场已经发生很大的变化，由于众所周知的原因，看病贵，看病难的问题在很长的时间内无法得到解决，而我们的顾客为了避免到医院去看小毛小病，希望在药店得到专业的服务，这是他们的迫切需求。所以，我们唯有提供这种服务，才能赢得顾客的心，才能提升连锁药店的软实力，使得竞争对手难以模仿。解决方法3：
一定要抛弃做表面文章的工作态度，根据自身的市场环境，加强相关知识的培训、学习和考核，有条件的就开设门诊部或设立坐堂医生。
激励措施的差距调研表明，这是两家连锁公司最大的差距。前面三个解决方法都是建立在正确的人员激励的基础上的，否则，任何有效的措施都得不到有效的执行。谈到激励，先讲一个故事。有一天早晨，母亲在六楼的阳台上看书，她的宝贝儿子就在她身边玩。儿子比较调皮，爬上阳台的栏杆，不小心摔下去了，母亲见此情景，丢掉书本，下楼去救自己的儿子。几秒钟后，只见母亲倒在血泊中，儿子却在母亲的怀抱中安然无恙。经过实地的勘察和调研，警察得出一个惊人的结论，母亲是被她的儿子压死的。母亲这种风驰电掣的速度在世界上是绝无仅有的，这不是物质刺激所能做到的。而比较多的国内企业领导人就是简单地想到物质刺激，这是受到传统文化的影响，即重赏之下必有勇夫，比如商鞅的做法等。千万不要忘记，时代变了，简单的物质激励已经无效。君不见，中国足球的物质刺激可以说是非常到位了，但是，几十年下来还是这个熊样，业绩一年不如一年，今年在亚洲杯上连小组也未出线。我们在此研究一下赫兹伯格的需求理论。经过长期的研究，赫兹伯格对马斯洛的需要理论进行科学的引申，很有见地，见下图： 药店员工的稳定因素主要有以下四个方面：
1．与其他药店的员工相比，有比较稳定的工资和奖金收入； 2．按照国家的相关政策，为员工足额缴纳各类保险金；
3．休息时间能够得到有效的保证；
4．工作稳定，不会因为药店经营不善而被解雇。保健因素只是解决药店员工的工作责任心问题，如果连锁药店连保健因素都不能满足他们，员工就不可能有起码的工作责任心。A和B在这个方面的措施相差无几，问题出现在激励因素上。
通过访谈，药店员工认为，激励因素主要表现在以下八个方面： 1.与其他药店的员工相比，有较高的工资和奖金收入；
2.按劳取酬，考核和奖励一定要明确地到达每个人，特别是自营药品的销售奖励；
3.知识水平高的店员应该管理最重要的柜台或货架，更加体现按劳取酬；
4.要有团队精神，关心团队里的每一位员工，当团队内有员工需要帮助时，特别是家庭出现困难时，团队能够及时提供帮助；
5.要制定合理的负面激励制度，及时让经营不善的店长和公司领导下岗；
6.对优秀的店员提供更高层次的培训，让他们有机会参加管理干部的竞聘，并且有能力做好新岗位的工作；
7.不要制定鞭打快牛的销售目标，否则，员工在完成每月的任务时，会有所保留，对连锁公司发展不利；
8.一定要设定精神奖励的项目，如评比年终销售前三名，让他们家属参加颁奖典礼，由总公司领导隆重颁奖。
A正是按照上述八条制定详细的激励政策和措施，并进行有效的执行，药店员工的工作积极性、主动要求学习的劲头、团队合作精神等明显高于B，所以，两个连锁公司的利润就出现了天壤之别。
当代企业的竞争实质上就是人才的竞争，而人才的竞争就是学习的竞争，能不能把员工的学习积极性调动起来并应用于工作中，是企业管理的关键所在，因此，因地制宜地制定激励措施是关系到企业的生死存亡，我们有必要予以重点研究。负面激励也是非常关键的，特别是对我们的领导干部，千万不要受传统文化的影响，即刑不上大夫，君不见，中国足球队的每次失败都是下面的错，实质上是高层领导的问题，他们没有下岗的压力，就不会深入研究自己的问题，也就没有针对性的解决方法，所以，我们的经营管理千万不能重蹈覆辙，否则你将成为企业的罪人。解决方法4：
制定详细的激励政策和措施，一定要抛弃均贫富的思想，按劳取酬。给领导干部也制定详细的考核体系，按照游戏规则，该奖就奖，该罚就罚，决不含糊。B引进这套体系后，目前，经营业绩在逐月上升，各项经营指标也在逐月改善，我们相信，只要大家联合起来，根据各联盟会员的实际情况，借鉴其他会员的成功经验和失败的教训，因地制宜地制定自己的经营方针、竞争战略和激励体系。
药店经营方式 篇2
1.1 医院医疗用房压缩药库、药房空间, 医院备药不足
随着医疗卫生体制改革不断深化和药品生产流通体制改革的深入, 药品管理对医院的重要性不言而喻。但是, 药品的储存和管理占用大量了的空间和人员, 加大了仓储成本和损耗风险, 并影响资金周转, 药房在为临床提供充足的药品和相关药学服务的同时又必须要考虑管理成本和风险, 不可避免会出现一些矛盾。
1.2 药品招标模式造成优质药品不能进入医院销售
新医改方案通过后, 招标已是药品进入医院的必由之路。这个政策压缩了药品流通的中间环节, 药厂参与投标采购的程序更简单, 对人力、物力的投入也相应减少, 有利于药品采购费用的下降, 从实施结果来看, 情况还是不错的, 但也会阻碍一些优质药品不能进入医院销售。这种模式统一办理, 统一采购, 门槛设置好了, 但药品想要进入医院还是要二次公关, 药品招标当中的作风问题如药品价格虚高、回扣难以遏制、商业贿赂等问题仍难以解决。集中招标采购越来越多的体现出“唯低价是取”的招标思路, 2014年5月, 广东药交所模式出炉, “唯低价是取”对国内大型仿制药企业造成打击。
1.3 富余的药学人员安置
近些年, 我国高等教育规模逐年扩大, 医学门类招生规模快速增长。1999年医学门类招生总规模42万人, 到2010年达到111.5万人, 增长近3倍, 其中, 研究生、本科、专科分别增加4倍、8倍和2倍, 如果不考虑每年毕业未就业的“存量”, 招生规模远远超过人才发展规划, 基础医学人员数量供大于求。而医学是一门严谨的学科, 从医者们经过几年的认真学习, 具有一定理论知识水平, 却缺乏实际操作能力, 工作安排不如其它专业好调转。尽管对这些医学“富余人”或实行转岗低聘或待岗或经过继续深造后再安排试岗, 尽量做到人尽其才, 妥善安排, 但仍有部分富足。而药房正好可以吸纳这些具有一定药学专业知识的人才为其所用, 一方面提高了自身的专业水平和服务质量, 另一方面也缓解了社会就业压力, 正所谓一举两得。
1.4 卫生主管部门对医疗机构“药占比”的控制
为缓解老百姓“看病难、看病贵”的问题, 近年来党中央、国务院一直在不遗余力的推进医药卫生体制改革, 各地卫生主管部门也在积极探索降低人民看病费用, 减轻人民看病负担。“药占比”即药品费用占全部医疗费用的比例, 控制药占比是目前各地医疗机构较为盛行的做法。此法降低了药费占总医疗费用的比例, 却不能解决医疗费用整体偏高的问题, 甚至衍生出一些新的不合理现象, 在执行的过程中已经背离了初衷。药费的不合理反映出的是用药的不合理, 只有通过加强药学服务和合理用药才能真正降低“药占比”, 真正意义上降低药费, 切实缓解群众“看病难、看病贵”的问题。
2 医院办药店经营中的优点分析
2.1 能有效分流医院排除病人, 节约看病时间
眼下, 随着人们生活节奏和经济文化水平的提高, 患者在得到安全、有效、经济的药物治疗的同时, 还希望能得到更方便、快捷、准确的医疗服务。然而, 事实情况是怎样呢?大家可能都有过去医院看病的经历, 排队看医生、排队交费、排队拿药……不管是大病还是小病, 都在经历这个漫长的过程, 医院“看病难”问题一直被社会所“吐槽”。医院药店则可以很好将一些病情不太严重、无需住院治疗的患者从医院分流出去, 有效缓解医院医疗服务压力的同时, 还方便患者就医, 如免费检测血糖、血压、骨密度等这些便民服务是很受顾客欢迎的。
2.2 药店医生用药针对性更强
药店不同于医院之处还在于有更多的时间了解顾客的需求, 是为自己买还是代购, 详细询问患者的病情和用药史, 通过有针对性的沟通, 对病情有更为清晰全面的了解, 从而正确指导患者服务用药, 增加其用药的依从性, 消除患者用药的盲目性。
2.3 保证药品质量安全的前提下, 提供更为丰富的药品结构和数量
关于药品的质量保证问题, 国家食品药品监督管理局早在2008年就明确表示:只要在正规药店购买的药品质量都有保证。医院药店也会依从医疗机构规范药房建设, 从而保障药品质量与用药安全, 在供货渠道上与医院保持一致, 对药品生产企业的选择标准也是参照医院执行。除此之外, 药店还可以通过建立药品供应链协同服务平台、整合药品库存、调整药品采购等方式, 优化库存结构, 提高医院药品管理水平, 在药品结构和数量上相比医院更为丰富, 能更好的满足患者的需要。
2.4 执业药师充分讲解用药知识
药师直接与病人交流, 为病人提供药品信息服务, 在提升药物治疗水平的同时又提高了医疗质量。对于大多数医院来说, 药师只是机械地依照医生处方发药, 对病人药方上的配药是否合理, 是否有副作用关注也不够, 不能很好对患者做全面、细的解释, 满足不了广大患者用药咨询的需要。近些年, 我国每年因为药物不良反应住院的病人达几百万人, 死亡几十万, 这些死亡数字本来是可以避免的。药店配有专业的执业药师, 可以根据患者咨询的不同情况进行有效的解答, 减少患者用药的疑虑, 增强了患者治疗的信心和对治疗的依从性, 有效的避免严重药品不良反应的发生。特别是对于那些文化程度低、老年患者等弱势群体非常有帮助, 通过耐心、细致的指导患者基本用药知识, 如药物的作用、用法用量、大约服用天数, 注意事宜和可能出现的不适应事项等, 保证患者安全用药, 避免因用药错误发生药物不良反应, 危害生命安全。
3 医院办药店的弊端
3.1 医院办药店经营相对成本高、收益低
医院办药店一般是独立的法人企业, 要按照企业的运行机制运转, 没有财政支持, 靠自身经营参与市场经济竞争。此外, 还要独立承担各方面的成本投入, 如门店租金、人员工资、管理费用等, 而收益来源则主要依靠打价格战, 经营压力非常大。而随着网络的发展, 药品价格正逐渐透明化, 药店利润空间越来越有限。如何在门面租金看涨, 国家政策限制等诸多方面的因素影响下不被市场所淘汰是药店要思考的首要问题之一。
3.2 药房人员配备不足, 服务质量需提高
药店药学服务就是由药店从业人员向顾客提供合格的药品及以药物治疗为目的相关服务, 药学服务质量是用药安全和有效的重要保证。但是, 我国还没有一套强制执行的药店药学服务规范, 难以保证药店从业人员的药学服务质量。调查发现, 有些药店的从业人员非药学专业, 不具有执业药师资格, 对新出台的法规知识了解不够深入, 如对麻黄碱复方制剂的单次销售量限制不清楚, 还有的不熟悉药品相关知识, 对药品的功效、使用注意事项、禁忌及毒副作用不够熟悉, 如对红色与蓝色新康泰克的功效区别不明确。因此, 药房在人员聘用时必须要求药学专业并具有执业药师资格, 并经常对相关人员进行专业知识和职业道德培训, 以提高服务质量。
3.3 药店追求高质量、大品牌的药品, 价格相对较高
药店的经营首先应该坚持以人为本, 诚信为基础, 树立正确的价值观, 勇敢承担社会责任, 争取让更多人看得起病、吃得起药。同时, 药店也是要参与市场竞争的, 在这场经济竞争中需要有品牌做支撑才能保证其在竞争中屹立不倒。品牌药品质量有保证, 也能带来客流量, 但价格相对较高, 市场购买力有限。为此, 应先做好市场调查工作, 了解当今药品行业的现状及发展状况, 更好地把握市场动态, 才能运筹帷幄, 更好的适应社会发展。
参考文献
[1]李慧群.对医院门诊药房社区化可行性的分析[J].求医问药, 2011, (9) .
怎样经营草药店 篇3
草药店与中药店的区别:
草药店不算特殊行业,不用领取特殊行业的营业执照,从业人员也没有被要求获取相关的专业资格证书,中药店则必须领取特殊行业的营业执照,从业人员必须获取相关的专业资格证书;中药店里药材总是放在整整齐齐的货架里,而草药总是树根干草乱七八糟地堆满整间屋子;中药店的服务员通常穿着整洁的制服,草药店却是野老村姑模样的伙计在忙活;中药店大多有堂而皇之的门面和得体的装修,而草药店常常是龟缩一隅,不用装修;中药店许多是集团连锁,草药店则是个体户单打独斗;另外,正规的中药店可以按规定售卖某些控制药品,但草药店却无此权力。
草药店的定位:
所有这一切,无外乎说中药店是“阳春白雪”,草药店是“下里巴人”。
下里巴人开的店,侍候的大多也是下里巴人。这一点很重要,因为这涉及“定位”的问题。光顾草药店的主要有这几类人:家庭主妇,年长者,中低收入者和很执着于传统和民间医药、对西医比较抗拒的人。
因为“地头”不好,货品加工较浅、没有装修、顾客的支付能力较低等原因,草药店同样货品的售价一般要比中药店低。这就决定了草药店的铺位一般不应选在最“贵价”的地方(它特别依赖熟客,可以抵消“地头”方面的劣势)。
入行的门槛:
凡与医药有关的行业,都有客户“认人”的问题,吃过某位医生开的药,吃过从某家药店抓的药病好了,病人以后都找这位医生,抓这家店的药,年长者尤其是这样。所以,开草药店非常依赖熟客。另外,因为草药店的门面等原因,许多人怀疑草药店的可靠性。所以,经营草药店特别需要货真价实和良好的服务,只有这样,才能把这些生客变成熟客。
不过,“下里巴人”主要就外观和客人的消费水平而言,并不包括从业人员的业务水平和服务水平,在这些方面,草药店的某些要求甚至比中药店高。原因很简单,中药店都是据医生处方拣药,散卖时也是由客人说要什么就卖什么。卖草药却常常有人先问病然后才买药(他们或者是怕麻烦,不去看病;或者是为了省下诊金)。
所以,绝对不要因为草药店下里巴人的外观就认为这是一个门槛很低的行业,不,如果要入行,至少要掌握小病小痛,以至多发病、常见病的基本常识,对何种药治何种病要较熟,才能判断客人患的是什么病,给以正确的用药建议,这才有助于形成熟客群体。
另外,草药店至少有四五百个品种,开店者务必要对这几百样药材的性味、用法、用量、价钱烂熟于心,否则,你稍一犹豫,客人对你没有信心,可能会转身就走,更不要说开错了药,出医疗事故了。
进货和存货:
广州一带通常从清平路药材市场进货。
但进货并非到了批发档口,缺什么就买什么这样简单。因为同一种药材因产地不同、收采季节不同质量上有明显差别,价格也有高低之分。所以,要号准药材的正宗产地,并在其最高质量的季节来进,这时就要多进一点,否则,过了这个季节,其质量难保证,价钱也会上升,甚至断货。进货后不可能都放到店里,所以,必须有仓库,仓库的面积大致是铺面面积的两倍。
此外,档口务必有小阁楼存货。档口的面积伸缩性比较大,十平方米就可以经营几百种草药。经营一个档口包进货至少要两个人。
案例
一、“背”店好生意
这家小店位于广州市同德横综合市场,面积只有十平方米,经营的草药却有几百个品种。
店主说,投标竞争铺位时,同样大小的铺位,“地头”好的“赞助费”需要七万多元,但这家小店地处市场的东南角,因为“地头”不好,没有人竞标,以标底中标,“赞助费”只需要1.2万元。
笔者在采访时,却看到小店的生意颇为不错,就问老板为什么敢要一个这样“背”的铺位,他说在这一带做这一行已经七八年了,已经有相当数量的熟客,而医药行业是最讲“认人”的,“有的顾客搬出市区住,还回来买药”。
二、适宜家庭经营
问店主每个月能赚多少钱,他说:“我也没算,总之钱没有往外流就成,要用钱就在这里拿……”笔者说:“盘点一下,把花掉的钱加上存货的钱不就可以算出来了吗?”他说:“要我盘点,等于叫我一个星期不干活!”原来,存货都是一袋袋装起来,几百袋都没有写药的名字,什么药、在什么地方、还有多少,全靠记忆和辨认,而且互相重叠地堆在一起,要清理的确很难。老板认为,这不是管理的问题,批发市场也是这样的。笔者问到底要多少流动资金,他说,无法统计存货值多少钱,因为有的药一两就几十元,有的药一大把才几元钱。
老板还说,做这种生意几乎不能盘点,很难把货品的销售与现金的收入清晰对照,这就为贪污和其他漏洞开了方便之门。所以,如果不是夫妻生意、父子生意,也务必有一位至亲坐镇,否则,老板只好立下这样的心态“你贪完拿完才是我的!”
三、保持空气干燥
药店经营转让协议 篇4
甲方：宝应康得福大药房法定代表人：刘秀乔
乙方：宝应百寿堂药店法定代表人：梁俊
由于甲方需要随儿子去扬州照顾孙女上学，没有时间和精力继续经营药店，愿意将药店经营权转让给乙方，乙方志愿接受康得福大药房，自主经营，经双方共同商定，特定如下协议共同遵守。
一、甲方经营药品已十三个年头信誉很好，乙方经营药店已近十年熟知国家药品监管的法律法规。在以后的继续经营过程中，应一如既往遵纪守法服从药监部门的指导和管理，如有违法行为应由乙方担负法律责任概与甲方无关。
二、双方约定位于泾河白龙南路17号的康复福大药房转让费玖万捌仟元整，店内药品按发票进价核准，另行计价，乙方全部接收，付款给甲方。
三、房租：面积72平方米，每年租金贰万元整，年中一次性付清（租期十年）。
四、店堂柜台山架、空调（立式2台）办公桌、电脑（刚交2年网费）展示柜等日常用品均归乙方所有。
五、门市用电有单独表计,由乙方负责交纳电费,自来水费用,如果甲方有人在家双方平分，如甲方长期不在家，不论多少由乙方交纳。
六、此协议不含药师费用。
以上协议于2014年5月1日起生效，如有未尽事宜双方协商解决。如有可能在以后的执照到期时，根据乙方志愿可以自己当法定代表人，甲方不反对。
甲方：乙方：
药店的未来经营方向 篇5
（专业化妆品销售人员，必须结合皮肤病学、皮肤护理、化妆品专业知识等为不同肤质顾客提供个性化推
荐。）
缘起
不同类，难管理？
说到药店经营品种品类的管理，我们不自然地会想到，自2002年海王星辰在我国首先开始品类管理尝试后，“品类管理”成了药店圈的热门词汇。随着药店产品线不断向“大健康”拓展，药品、医疗器械、保健品、药妆，甚至包括其他更多的领域，如何在这些相对陌生的领域做好品类管理、提高赢利能力，成了药店面临的主要问题。
品类管理一词，最先出现在快消品行业，随着医药零售行业竞争的加剧，品类管理技术才逐渐被引入。SFDA南方医药经济研究所时普医药信息有限公司认为，在医药零售行业竞争白热化的背景下，品类管理能够以为消费者创造价值为宗旨，根据消费者的利益和需求进行品种优化，助药店突出重围，最终达成消费者、药店和厂家三赢的局面。
与此同时，业内专家认为药店对品类管理概念存在一定的误区。深圳金活医药集团市场总监李从选指出，品类管理不是简单等同于产品组合和如何管好主推高毛利产品。从事品类管理研究超过10年的广州智道市场研究有限公司高级咨询顾问郑越也表示：“目前药店的品类管理更多局限在品类战术方面，包括产品选择、产品陈列、定价、促销支持等，但实际上，品类管理还应该包括品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类计划实施等六个方面。”
统筹
（品类管理需要跨部门配合作业）
“目前零售药店品类管理方面存在一个问题，就是缺乏专职从事品类管理工作的人员，更多地是由其他职能部门兼任。”——广州智道市场研究有限公司高级咨询顾问 郑越
专职人员实施总经理督战
为了验证郑越的观点，记者向四家主流连锁药店了解其负责品类管理的部门，得到了四个不同答案：采购部、业务部、营销部、商品部。所谓术业有专攻，缺乏专门的品类管理项目经理使得不少连锁药店在统筹各部门开展品类管理工作时的执行力较弱。品类管理应该作为一个项目去做，连锁药店必须要有较强的组织能力与执行力。品类管理专家任光会也认为，总经理(或董事长)督战是品类管理成功的主要要素之一，他说：“360度品类管理要走向成功，需要药店的所有者（一般为董事长）亲自操盘督战，否则很难冲破原有的厂家、店长、店员，以及药店其他经营部门（如采购部门）的利益结构。在药店的所有者和经营管理者分离的情况下，这个模式大多与这些经营管理者的既得利益相冲突。”此外，零售药店应该抽选一位专职人员负责项目方案的制定、执行与评估，项目组成员的到位与任务分配等工作。郑越说：“品类管理涉及产品选择、货架陈列、促销制定、联合促销活动和人员调整等，需要跨部门的配合，包括采购部、营运部，电脑部、储运部，甚至人事部。项目经理多半来自采购部，因为他们对品类、对产品有更深入的了解。而其他相关部门对品类管理的认识和理解，直接影响到品类管理实施的到位程度。”实际上，相关部门不仅需要知道做什么，而且需要知道为什么要这样做，这样才能使品类管理成为各部门都认同的重要事情。所以，郑越认为，品类管理实际上对连锁药店的组织能力执行力有较高的要求，她建议，在项目进行初期，就要对相关人员实施培训，建议引入项目管理的概念以提高执行效率，设立品类管理项目委员会及项目组，以保障和引领品类管理的全面实施。
运作
药品：好一个工商共管
一线观察：广州老百姓江南西店
作为平价大卖场，广州老百姓大药房江南西店从今年下半年开始悄然起了变化，“大健康”的元素不断加重：处方药专区新设置了糖尿病专区，类似糖尿病生活馆，沿袭“一站式购齐”的理念，配备较全的糖尿病用药、监测仪器、降糖降脂降压食品、心脑血管保健品等。江南西店称之为“中一消渴丸糖尿病健康服务之家”，以中一药业的绿色作为主色调，有大面积的消渴丸陈列，不难看出江南西店的“糖尿病健康服务之家”是品牌厂家与主流连锁药店合作的产物。
目前，不少药店简单地把品类管理理解成“自家事”，沉迷于如何进行高毛利产品的组合与推荐，但实际上这却违背了品类管理的初衷。因为品类管理的定义是：消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。不难看出，实际上品类管理是上游企业与零售商的一种合作方式。郑越认为，品类管理有六个成功要素，而工商之间的合作伙伴关系则是成功的要素之一，片面地集中在如何进行高毛利产品组合与推荐只能加大厂商矛盾。“品类管理的一个重大突破是改变了工商关系，将零售商与供应商之间的买卖关系上升到战略性合作伙伴关系。供应商好比某个大集团公司的生产部门，零售商好比同集团下的销售部门，两个部门只有充分发挥双方优势，以消费者为中心，以开放的心态互利互助，才能达成让消费者满意这个终极目标。”
2006年第41届全国新特药品交易会上，由老百姓大药房总裁谢子龙亲自率领13位省公司采购部长参会，现场与近100家品牌药品生产企业签订了战略协议书，开始由“药价杀手”形象转型，希望与上游企业，特别是品牌企业建立紧密合作关系。江南西店的“中一消渴丸糖尿病健康服务之家”仅仅算是老百姓大药房这一年多来与品牌厂家众多合作成果中的一个。据相关负责人表示，设立“中一消渴丸糖尿病健康服务之家”从销售产品到专业服务，都能提升一个新高度。郑越认为，制药企业与药店之间的品类管理合作形式多样，比如“施贵宝与一致的合作主要是在成人和儿童维生素类、成人感冒药类两个领域进行。”
据了解，在完成品类管理的各项针对性工作后，在一致试点的振兴分店、吉之岛分店、八卦三分店、百花分店都取得了不俗的效果，成人感冒类平均销售额提升将近20％，毛利提升10％左右，而维生素类效果更为明显，平均销售额提升接近40％，毛利提升将近20％。据郑越透露，目前不少制药企业已经在加紧开展与连锁药店的品类管理项目，“如东阿阿胶与主流连锁药店的品类管理合作项目，明年推广力度会加大，合作形式会更多样。”
化妆品：配一流专柜专员
一线观察：广东金康天河城店
广东金康大药房可以说是广州本土药店多元化的先锋，同时也是广州最早涉足药妆领域的药店之一。金康的药妆店选在了广州最大的商业中心之一——天河城，薇姿、理肤泉、雅漾等知名药妆品牌专柜设置在门店正中央，靓丽的柜台设计配合天河城中高档商业中心的环境，怎么看都像是家化妆品专营店。每个药妆专柜由化妆品专业知识丰富的店员负责，根据不同顾客的皮肤及需求，推荐个性化的化妆品，务求能做到更加专业细致的服务。
药妆虽然与药品相关，但属性上仍存在差别，不少药店在药妆的品类管理上缺乏经验。目前化妆品在药店当中的生存状态可以大致分为两类，一类是做开放式的货架，众多品牌产品、非品牌产品鱼目混珠地堆在一起，并没有专业人员负责管理及推荐；一类则是像金康天河城店，品牌产品都有各自醒目的专架，由专业人员为消费者提供服务。
原薇姿全国销售总监江华认为，专员专架是目前较为适合中国药店现状的化妆品管理模式。首先，目前消费者没有形成到药店购买药妆或化妆品的消费习惯，设立专架有利于更好发挥品牌化妆品的“号召力”。“实际上完全的开放式货架销售化妆品并不适合现在的药店，我们可以看到屈臣氏目前对化妆品的销售仍然采取区分的方法，对于品牌产品仍然设立专架，有专员去服务，而非品牌产品则是采取开放式货架，供消费者自由选择。要完全采取开放式的货架，必须是等到门店的品牌能够驾驭于这些化妆品品牌之上时才能做到。”此外，江华还强调，要销售好药妆和化妆品，药店必须在硬件设施上下功夫。“硬件的设施包括购物环境、专业人员及个性化服务。实际上不少药店在销售化妆品时，门店里却没有设置专门懂得皮肤病学、皮肤护理、化妆品专业知识的营销人员，顾客到药店购买化妆品有一个重要原因是感觉到药店更专业，目前，薇姿等药妆正在尝试日化渠道的形式，如果专业性都做不到，那么药店跟屈臣氏等个人护理品店相比完全没有优势。”江华认为，合格的专业化妆品销售人员必须能给予顾客有用信息，提供个性化建议，能体现出药店所独具的专业性，让人感觉与众不同。
医疗器械：辟一块体验专区
一线观察：广州老百姓江南西店
改造前，该店医疗器械相当多，经营面积占全店五分之一左右，但很“冷清”。改造后，批量引进吸氧治疗仪，并设置了体验区，因对中老年人心脑血管有改善作用而吸引不少顾客，这里变成了最热闹的专区之一。此外，卖场中央有个免费检测区，包括虹膜检测、心脑血管类检测、肠道内分泌检测等，由六
名医学专业人员为顾客服务。记者还看到一名老年顾客对检测的电子血压计感到满意，检测完便在店员的引导下到了血压计专区进行购买。
郑越认为，目前不少连锁药店对医疗器械的态度可以说是“食之无味，弃之可惜”，她说：“据我观察，很多药店在经营医疗器械的出发点上都不是很纯正，不少是感觉卖场比较大，放不了那么多东西，放点器械也不错，而且毛利也不低。”基于这种心态，再加上经验上的缺乏，使得部分药店把医疗器械丢置在一个角落里堆在一起，并没有像药品那样精耕细作。郑越说：“我在一些药店甚至看到过部分器械上还铺满了灰尘的情况，我一直都觉得医疗器械在药店属于被忽视的群体，实际上如果在品类管理上下点功夫，医疗器械也能够为药店提升赢利能力作出更多的贡献。”
而业内专家李从选则认为药店在医疗器械方面的有效管理最大的问题就是专业性差和销售企图过强，有过度推销倾向，不能站在消费者的立场上进行推荐。他还指出医疗器械较好的管理模式应该是结合不同器械的产品，通过体验式的免费检测等手段来带动人气及促进销售。而老百姓的江南西店就能够做到这一点，通过组合了各种最新的医学检测仪器进行健康的检测和康复预防指导，一方面给予了患者免费的体验，对于电子血压计、血糖仪这样的中老年病人必备器械用体验的方式给患者做了购买的动员，另一方面也增加了药店的人气，拉近了与消费者之间的距离，第三还能通过康复以及预防的指导来带动关联产品的销售。
此外，根据专业化的细分需求进行组合也是医疗器械管理的一个方向，正如一致的“糖尿病高血压生活馆”将药品、健康食品、血糖仪、血压计进行了有机组合，通过“一站式购全”的方式，给相关的病人带来更专业的指导和服务，同时也有利于促进产品销售。
保健品：设一道组合风景
一线观察：深圳深信百年健康新概念药店
深信百年将其保健品分成两部分，一楼靠近大门就是传统的保健品专区，走进去其次才是药品区；而二楼，深信百年主要的定位是健康服务的场所以及中医药文化，部分与健康服务相关的保健品如孕婴用品、情趣用品、中药理念的滋补品则被安放在二楼。尽管笔者以深信百年为例，但实际上正如李从选所说，保健品方面比较好的是专卖店，药店在保健品方面做出特色和差异化的还不多见。
由于保健品利润空间高、市场上领导品牌不多、管理尚待规范等方面原因，经营保健品已经成药店提升赢利水平的“不二之选”。而目前市场上的保健品品种众多、良莠不齐，如何进行高效产品组合呢？郑越认为，所谓高效产品组合就是品类优化，是对产品生存机会的评估，优化的重点是根据目标顾客的需求优胜劣汰，剔除同质化，优化品种和数量，引进多样性产品，从而降低系统成本，最终提高效率、获得合理利润。由于目前保健品市场的产品众多，但品牌产品相对较少，每个药店几乎都有不同牌子的高毛利产品或贴牌产品，药店应该根据信息化系统对每个单品在一段时期内的贡献值进行评估，设定产品删除线，进行优胜劣汰。其次在每次的新品引进时都必须做好消费者调查以及市场数据、品类发展数据来判断新品是否为消费者需要产品。
保健品区的位置设置也是非常讲究，深信百年把保健品区设置在卖场的入口处同样是经过精心的设计，他们注重亚健康人群，因此保健品及健康服务是主要核心，同时也是利润所在。因此郑越分析说：“如果把保健品区设置在卖场的入口处，顾客要购买必须先经过保健品专区，在浏览的过程中，就会产生被上
面的产品以及促销信息刺激购买欲望的可能。因为买药的顾客可能会有买保健品的欲望，而买保健品的顾客没病则不会买药，如果把药品专区设在入口处效果则相对要差。”
而李从选则强调了药店人才的多样化，“药店竞争的核心竞争力在于医学和药学的专业化，即便是销售保健品也必须是保健品专家，这样才能解答消费者不同的疑问，使推荐的内容更容易被顾客接受。”
未来药店竞争十二招
竞争力是企业生命力的标志，也是企业实力、活力、潜力的真实体现。杭城的零售药店经过近一年的以价格竞争为主的市场竞争，关闭的药店已经不少，新开和扩展的药店则更多。竞争的最大成果是平价药店的消失，药店之间的价格落差已经不大。即便是医院，虽然药价仍高于药店，但省、市、区三级医院宣布联合降价的举动也证明了药店价格竞争的连锁反应和超域影响。
专家认为，未来药店的竞争将在满足消费者需求的各种领域全面展开，主要有如下同点：
１．价格竞争
当价格远高于价值时，市场竞争必然以价格竞争为前哨战。在这个时候，无论你怎样谈质量竞争、服务竞争，都难抵低价对消费者巨大的吸引力。价格战一经展开，只要没有政府的行政干预，在市场看不见的手的作用下，价格必然会在短期内跌落，价格战自然就会终结或趋于冷落。所以，价格战不会成为市场竞争长期的主体战。但当价格趋近于价值之后，即使供求关系相对平衡，由于经营策略、企业管理、成本运作等方面的变化，价格战仍随时有可能在局部发生。根据杭城近期状况来看，药店药价将难再有大幅度下降，部份药品的价格将有可能微调，药店药价总体将处于一个“小幅振荡”的时期。毕竟，企业要消化近一年来１５％～２０％的降价是需要时间的，因此下一步药店的价格竞争将从总体价格水平的下降向价格的结构水平调整变化，部份药涨价，部分药降价。从包括医院在内的药品大零售市场分析，则仍有可能出现下降，因为医院药价仍高于药店，并且按市场占有率计算，零售药店药价下降５个百分点，才能拉动市场１个百分点的降幅，而医院药价只需下降１．２个百分点就能达到这个效果。但医院的降价主要依赖于体制改革和机制创新的进度，比如医疗市场放开、医药分离、以药补医的替代政策和替代措施、处方外配、医保定点药店增加等。如果医院处方大量外配，必然引起药店资源的进一步整合，推动药店销售额的增加和药店规模的扩大，这又会产生药店新一轮的规模推动型的降价。
２．质量竞争
药品之所以被称为特殊商品，其原因之一就是药品质量的特殊性。笔者认为药品质量有以下几层含义：第一，药品只有合格不合格之分，合格的就可以销售，不合格的就是不允许销售的假药或劣药；第二，药品的使用价值在于对症，不对症的药“质量”再高也是废品，不仅服而无用，还可能因药致病；第三，假药不仅可能产生于生产过程中，也可能产生于运输、储存过程中，即出厂时可以是合格的真品，一旦过期、变质、污染，在法律上，它就变成了假药、劣药；第四，药品质量与价格无关，不能认为价格高的一
定质量好，价格低的一定质量差。综上所述，如果发生了人为的、故意的质量问题，包括以假充真、以劣充优、同等价格下以疗效低的药充疗效高的药、同样疗效下以价格高的药取代价格低的药等等，就必然会在市场竞争中因质量问题而落败。质量竞争虽然没有价格竟争那样明显、可计算，一般也不会象价格竞争那样普遍，但一旦在质量上发生问题，其后果却是低价格所不能弥补的，其影响也是短期内难以恢复的。
３．品种竞争
为了方便，消费者总希望在一个地方配齐一张方子或一次购全所需的所有药品。因此药店的规模概念首先应当是药的品种，其次才是经营场地、销售额等。尤其是在医院处方外配之后，医保目录用药和常规用药的品种齐不齐就成为药店市场竞争的一个重要方面。
４．范围竞争
药店经营是该专业化（只卖药，有的甚至连医疗器械都不卖）还是多元化（不但卖药，也卖医疗器械，甚至卖保健品、化妆品、食品）一直是药品零售业发展方向上的学术之争。其实，这两种方式本无绝对的优劣之分，采用哪种方式更佳完全取决于经营者的特长与策略、消费人群的定位、所处的地理位置等经营条件。实际上，市场客观上就存在两种不同的消费需求方式，适应了市需求，就是正确的选择。
５．时间竞争
求医问药没有时间的限制，所以，药店应当１年３６５天、１天２４小时均有人在岗营业，随时为病人配药。关门的时间越长、药店就越没有竞争力。
６．规模竞争
在相同品种条件下，规模是决定成本的重要因素。有的药店因其进、销量规模大而成本低；有的药店却因为店小、人少而成本低。选用哪一种经营竞争策略应当因人制宜、因地制宜、因事制宜、因时制宜。
７．知识能力竞争
药品之所以被称为特殊商品的另一原因是它必须在医师指导下使用，尤其是处方药，无医师处方便不能销售。是药三分毒，滥用、误用甚至只要方法不对的用药都可能造成严重后果，因此，除医院外，药店也必须在用药方面层层把关：药店经许可开设门诊部对一些普通的小病进行门诊处方，需要医师知识能力的指导；对医师处方配药和非处方药的问诊购药，驻店药师应当主动关心、细致周到地询问病史、过敏史和相关身体状况，这是药师工作的范畴；售药营业员应当持有上岗证，具备必要的医药知识，售药时问清病人状况，介绍所售药品的情况，并附药品说明书，则属于营业员是必修课。药店要适应当前消费者知识水平普遍提高的现实，与时俱进，能够通俗地讲清药品的“是什么”、“为什么”、“怎么用”，让消费者知其然更知其所以然。药店各类专业人才的配备到位不仅可以防止用药失误，还容易使消费者产生好感，吸引回头客，这是一种看不见的、不经意的竞争。
８．服务竞争
现代人生活节奏快，方便是一大需求。需求就是潜在的消费，药店要分析病人的客观需求，努力为其提供服务。比如药品的加工、煎制、配送，涉药法律法规和用药常识的咨询，代购特种药品和特种医疗器械，一些外用药的代为涂敷等，可以收费，也可以不收费，这不但可以增加药店收入，也吸引了一批有此种需求的顾客。
９．环境竞争
环境影响心理，进而影响心情和消费欲求，具有拒客或迎客的两种功能。药店环境应当洁净无尘，让消费者放心购药；应当冷暖适宜，让消费者安心购药；应当赏心悦目，让消费者舒心购药。同时，药店服务人员应当和颜悦色，笑脸迎客，有问必答，以诚待人；应当衣着统一规范，整洁大方；药师应当证件上墙、标志特殊，使消费者能明确辨认。
１０．地域竞争
开药店选择繁华地区自然不错，人流量大，购药的机率也大，但不可忽略其他购药机率看似小实则大的地域。比如社区，人流虽不大，但人“源”大，固定住户每天早出晚归，居家附近药店一般总是购药的首选之地；比如农村，单位地域的人口即人流虽不大，但地域广阔，总覆盖的人口数量多，同样具有潜在的商机。而且在这些地域、社区药店可以结合便民小店销售乙类非处方药，农村的房租、人工相对较便宜，十分有利于经营成本的降低。避开竞争激烈的闹市区，选择社区、农村等地开办药店也不失为一种经营签、竞争之道。
１１．守法竞争
法律是现代人类一切活动的规范。药店经营事关人的身体健康和生命安全，万不可掉以轻心。遵守法律和确保质量一样，在严格执行的时候，感觉不到约束，而一旦发生问题，则已被点中了无可挽回的“死穴”。药店决不能做违法的事，一旦做了违法的事，执法部门固然要依法作出处理，更为重要的是病人从此将不敢问津。
１２．信用竞争
诚实守信是市场经济的基本准则，药品行业是最早提倡信用的行业之一。卖药者决不能昧天良，其他行业，谋人一文，别人只损失一文；药品行业，谋人一文，别人可能损失一生的健康甚至性命。而且药品难以被消费者件件检验鉴别，信用显得尤为重要。药店要以德营药，十二分地重视自己在消费者心目中的信用形象，重视自己在同行业中的口碑。与守法竞争一样，信用竞争也是树难失易，一旦失去，绝难挽回。
以上十二条竞争，前十条是看得见、摸得着的，是绝大部份药店竞争的方式；后两条看不见摸不着，却是一切竞争的根基，只有在守法和信用上立稳脚跟、无懈可击，其它竞争才能发挥作用；一旦在这两条竞争上失分，其他竞争就不再具备竞争的作用和价值，药店也就归结于失败。
还有许多方面的竞争，比如企业管理的竞争，经营策略的竞争，商业业态的竞争，人员素质的竞争等等，这些竞争可称之为内合式的竞争，它们最终都将体现在前述十二种竞争即外在式竞争之中。同时，药店对竞争应当抱着积极主动、自觉参与、随机应变的心态，不应被动应付、照抄照搬，更不应当是视为畏途而刻意回避。
连锁药店的商品调控管理
合理的商品库品，可以为连锁药店充分利用现有资金，最在限度地创造更大的销售、产生更多的利润，减少商品的滞销，降低效期商品的报损率，加快资金周转，这是摆在每个连锁药店经营管理重要课题。笔者从以下几个方面进行阐述：
一、连锁药店商品调控
按商品的品类、品牌、品种，控制连锁药店总库商品的存销比；动态掌握配送中心与门店库存商品的库存水平及比例分配。动态调剂门店需求、存货；指导公司进货与库存关系之调整，审核采购计划及订单，跟踪采购作业；汇总门店补货计划，保证配送中心向门店的适时、适量、适地商品供应，减少断/缺货率；及时组织公司的节庆、季节商品；对效期商品、促销商品、滞销商品的管理与组织；主动执行门店与门店之间的商品调剂功能；对门店专柜商品的调控与管理；新商品开发与汰换。
二、商品调控的管理
商品的调拔：指统一采购的商品从配送中心调到各门店进行销售。调拨是定时定量进行的，定时是根据商品周转需要与配送成本而拟订的配送次数与时间；定量是指根据各门店销量与库存状况，按已定的商品不同的存销比来拟订单品每次补货需求的数量。基本原则：动态掌握公司配送中心与门店库存商品的库存水平及比例分配，动态调剂门店需求与存货，主动执行门店与配送中心、门店与门店之间的商品调剂功能，定期分析门店商品动销状况，及时调整不适销商品，规
范门店补货计划，给采购提供准确的商品需求信息，以保证配送中心向门店适时、适量的供应商品，减少断、货率，对新商品、促销商品、专柜商品的管理。
三、商品库存的调控
我们的工作，就是要将顾客需要的商品根据顾客需求的数量进行采购，再把商品送到顾客的手中。因此，我们必须清楚知道顾客需要的商品是什么，所需要的数量是多少，然后进行适量的存货。所谓“适量”，就是既要保持卖场丰富的货源供应，又不要造成库存的积压。那么，如何做到库存的适中化管理，是摆在连锁企业面前的一个重要课题，以下就如何进行库存的调控进行阐述。
造成库存积压的原因：订货交货的前置时间变动，订货时采用经济批量订购，比实际需要的量多，订购时机没有掌握好，虚库存的存在以及货帐不符，无法掌握到真正的商品库存数量，供应商交货不稳定，前置期过长，客户的需求不定性，产品滞销或退货，预测产品会缺货或涨价，预先增加库存，以防缺货或涨价。
四、商品库存调控的要点
一是适当进货，就是以上年同期销售商品的品种种类，或上一个周期销售商品的品种；二是适当的数量，就是上年同期商品销售的数量，或上一个周期商品销售的数量，作为进货的主要参考依据；三是根据季节的变化及时购进适时季节性或时尚流行商品。
库存调控的六个步骤：将本店商品按销售、类别、排名、价格、付款方式、采购前置期、陈列量等进行商品的细分；统计以往每月、每周的销售业绩，预计销售量。依据以上数据制定每一商品小分类的库存标准，根据各门店不同商圈以及以往销售业绩制定门店的整体、各单品的库存标准，根据不同商品的库存标准制定商品采购计划，调整配送中心与门店、门店与门店之间的库存结构、库存数量。
五、库存管理方法：库存的分类管理——ABC分类管理法。由于时间、资金、人力、物力等连锁药店的资源有限，对所有品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，为了更有效的利用资源，应对库存商品进行分类，将管理重点放在重要的库存商品上，进行分类管理和控制。ABC分类管理方法，就是将库存商品按重要程度分为主力商品的库存，A类库存)，一般商品的库存 B类库存，销量少的库存C类库存，进行有效的管理。
ABC分类管理方法包括2个步骤。一是如何进行分类： A类库存品种数量少但资金占用大。A类库存品种数占总数的5 %-20 %，而其占用资金为60 %-80 %，C类商品库存品种数占总数的50 %-60 %，而其占用资金为总额的10 %以下。B类商品介于二者之间，占总数库存的30 %-45 %之间，而其占用资金为30 %以下。连锁药店根据经营商品的特点确定为：A类商品为占销售总额80 %，B类商品为占销售总额15 %，C类商品为占销售总额5 %；二是如何进行管理： A类商品库存：商品虽然较少但对连锁药店最为重要，需要重点关注，须严格控制。在满足顾客需要的前提下，维持尽可能低的经常库存量和安全存量。加强采购与销售的合作，降低库存水平，加快库存周转率。B类商品库存：进行例行的正常管理和控制即可。C类商品库存：这类商品对连锁药店利润的贡献度低但数量最大，最易造成积压、报损。增加了配送中心存货管理成本，但很多商品又必不可少。所以对这类商品放大门店库存量，减少补货次数与配送中心库存。密切关注效期问题，从而降低库存成本与报损机率。
六、商品调控中应注意的几个问题。
门店库存数据的及时准确性，当配送中心满足了门店要货的需求，对调拨单进行审核后，电脑系统资料库自动确定了配送中心库存数的减少与门店库存数的增加，而门店到货验收后，需要及时对通知信息查询栏中的单证审核进行及时的审核确认，才能保证门店库存数的准确性与总部库存数的一致性。
门店互调单的及时上交录入，店与店之间的商品调拨，意味着调出店减少库存而调入店增加库存。如不及时处理，则会出现调拨商品在调出店的存销比虚高与调入店存销比虚低的现象，而要货量是根据销量与库存量来计算的，于是就会产生要货数的不准确。
手工单的及时录入，如手工单不及时录入，已销售商品不能及时减少库存，就会造成存销比升高，从而使要货量低于实际需求量。
商品的库存结构调整，在总体存销比控制在定数的情况下，应及时清理不动销商品与超库存商品，把库存空间留给畅销商品，并根据商圈商品销售的变化与季节性商品的畅、滞销来进行商品库存结构的调整，一则可以保证商品销售需求的供给，二则减少商品报损的机会。有效的方法是可利用库存查询中的最后销售日查询不动销商品情况。可经常查询后台管理中的商品期间存销比来了解单品的库存情况。可利用分店单品数据查询来检查商品是否有进、出及库存状况的异常。可经常对某商品发生过店与店之间调拨、或作过手工帐，是否已经上缴互调单、或是否漏录入调拨商品、或手工单是否有重复录入的情况、或退库商品是否及时给予减库存等，都可以进行库存准确性的核实。
现代连锁药店在商品管控工作中，应该探索本企业各个门店的商品销售规律，利用现代物流管理技术，将A、B、C三类商品分别设定库存上下限，安全库存限，然后采用EOS自动补货系统，准确地传导定货信息，有效地控制进货、缺货、补货等环节；利用自动识别技术BC条 技术，提高货架利用率、库存情况检验率和验货准确度；应用POS销售点管理系统，规范收款盘点结帐销售分析等作业；使各门店实现傻瓜化操作，这样省时省力省人工，使商品库存合理化，科学化，进一步提高连锁药店的经济效益。
常州市恒泰医药连锁有限公司 常州市武进区人民东路62号 副总经理刘玉平
药店高毛利药品促销策略
联街网研究整理：药店力推自营商品已不再新鲜，不断寻找高毛利产品或自营品种也已由起初的敏感话题逐渐公开化。但药店选择合适的高毛利产品为开发对象，并不意味着高毛利产品在药店里就会畅销无阻，还需要辅以适当的营销策略。
价格策
低价，是不少药店的贴牌品种及自营高毛利品种与一线品牌品种竞争的主要工具。当然也有部分高毛利品种价格高于同类一线品牌产品的现象，但这一定是这类药店高毛利商品滞销的首要原因。价格不占优势，会让高毛利品种在竞争中陷入“质不优、价不廉”的尴尬境地。
为此，在经营中，药店应重点控制产品成本，制定合理的零售价。对于大型连锁药店，可根据销量优势自己组织生产贴牌商品。对于不同区域的中小型连锁药店，可自发结盟，共同采购，降低进货价格，节约交易费用和物流成本。另外，药店还可充分利用店内资源，对高毛利产品进行整合推广，如吊旗提示、堆场展示、店员主推、关联用药推荐等，尽量节省其他广告宣传费用，降低营销成本。
陈列策
为使高毛利产品成为畅销商品，药店可以安排店内黄金地段与货位作为高毛利商品的陈列位，并根据门店销售环境及整体销售情况设计一套“动线调查法”，绘制店内地图并注意观察每位顾客进入药店后的行走路线，确认哪些线路为顾客的必经之地，然后将其定为“黄金地带”。一般地，顾客基本上是按照“入口→卖场最前面的开架区→黄金动线区→特定商品货架→购物比较→收银结款→出口”这样一个动线趋势活动的。在优势陈列位的选择上，药店主要通道、货架端头、与顾客水平视线平行的展位等无疑是首选。也可采取“傍大款”的陈列策略，将高毛利品种陈列在同类一线品种中间，既起提示消费的作用，又方便店员进行关联销售推荐。
整合策
药店促销工作的核心，是突出促销的诉求点，调动一切营销资源实现导向性消费。这就需要在促销中有整合的理念。如药店促销可结合价格策略、POP广告宣传及其他方式一起进行，如直接采用特价销售、限时特卖、消费送赠品或抽奖等形式，通过在店内四周墙壁或者货架醒目位置张贴手工绘制的POP海报，在宣传时将商品特点通过独特的表现手法加以诠释，从而刺激顾客的购买欲。另外，药店也可就商品信息向周边消费人群投放DM单，以扩大商品信息的传播范围。还可采用端架促销、排面促销、主题式活性化促销、动线堆头、岛式均价促销、演示促销等多种方式，配合现场POP和对店堂气氛的调控，从心理和技术层面上营造高毛利商品的低价和优质印象。
药店设档案患者可无处方购药
针对部分慢性病长期维持用药量的治疗特点，本市药监部门将在各药品零售企业推行“为慢性病患者设置用药档案”制度，患者依据此档案无需每次都拿处方购药，此举在完善凭病历医嘱售处方药的规定同时，为特殊群体购药提供了极大便利。
据了解，该用药档案由各药店根据患有慢性病且需要长期维持用药量的患者的请求，依据患者提供的病历而建立。该档案除了记录患者姓名年龄等最基本信息外，还将记录患者有无药物过敏史、被明确诊断的慢性病种、首次诊断的时间、医嘱具体内容、使用的药品名称，并设有患者购药记录，包括时间、所购药品名称、规格、数量等。患者需要购买医嘱中的药品时，只需出示该用药档案即可，执业药师依据建档时的医嘱提供药量，并在用药档案上填写当次购药记录。
另外，药监部门规定，已建立用药档案的患者因自行购药有困难而需由家属代购药品时，负责处方审核的执业药师或药学技术人员应在确定代购人与患者关系的基础上，提示注意事项，代购人在购药者确认栏签名确认后方可售药。
记者从市食品药品监督管理局获悉，本市将进一步规范药品流通领域处方药与非处方药分类管理，以保障公众用药安全有效、使用方便。该局相关负责人介绍，零售药店如果达不到药品分类管理要求，将不得再经营处方药。
按照市食药监局的规范要求，具有处方药经营资质的药品零售企业必须严格凭处方销售医疗用毒性药品、二类精神药品和未列入非处方药目录的抗菌药;并严格凭处方或病历医嘱销售注射剂、蛋白同化制剂和肽类激素以外按兴奋剂管理的药品、精神障碍治疗药(抗精神病、抗焦虑、抗躁狂、抗抑郁药)、抗病毒药(逆转录酶抑制剂和蛋白酶抑制剂)、肿瘤治疗药、含麻醉药品的复方口服溶液、未列入非处方药目录的激素以及国家局公布的其他必须凭处方销售的药品。对上述类别以外的处方药，将逐步实现凭处方销售，过渡时期，各药品零售企业对未提供处方或病历的患者应要求其填写《处方药登记销售记录表》，执业药师或药学专业技术人员应在登记销售处方药时向购药者说明注意事项，购药者应在“告知确认”栏签字，表示已获悉所告知的信息。
另外,本市各药品零售企业在营业时间内，必须保证有药学专业技术人员在岗，如临时不在岗的应挂牌告知，并暂停销售处方药和甲类非处方药。同时，负责处方审核的执业药师或药学技术人员的姓名、资格证书(或其复印件)和照片应悬挂于店堂显著位置。
药品零售企业应按照处方管理的有关规定对处方或病历的复印件进行留存管理，处方及病历复印件上要签署审方人、调配人和复核人的姓名，并留存2年备查。
用药档案由各药店根据患有慢性病且需长期维持用药量的患者的请求，依据患者病历而建立。患者需要购买医嘱药品时，只需出示用药档案。
本市进一步规范处方药与非处方药分类管理。零售药店如果达不到药品分类管理要求，将不得再经营处方药。各药品零售企业在营业时间内，必须保证有药学专业技术人员在岗，否则暂停销售处方药和甲类非处方药。
连锁药店选址全攻略
2003年11月，开张不到3个月的平价药店——杭州普惠大药房歇业了，失败的主要原因就是选址失误。普惠大药房虽位于杭州的黄金地段梅登高桥，但它所辐射的社区只有仓桥社区、皇亲苑社区和延安新村三个老社区，总人口只有1.6万多人。
面积仅有800平方米的苏州粤海大药房，日流水却达到30万元以上。它的成功就归功于选址。苏州粤海大药房开在苏州第一名街——观前街上。观前街位于苏州市核心地区，是
一个集商业、娱乐、饮食、文化于一处的大众消遣场所，不仅交通十分便利，人流量大，而且对粤海大药房的品牌塑造也有巨大帮助。
从上面的两个例子不难看出，选址是连锁药店成功的关键因素之一。业内有句名言：“门店最重要的是什么，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。”那么，开店选址究竟有哪些学问呢？
先定位再选址
近年来，在北京、上海、广州等一线大城市，连锁药店开设的新门店越来越少，一是中心城区的优质店铺资源稀缺；二是部分地区规定了开店的距离限制（比如上海规定限制距离为300米），使得开新店选址的难度越来越大。笔者认为，连锁药店应该先解决新开门店的定位问题，然后再按照定位选择空白区域和目标区域作为门店新址。
以“健康＋专业＋便利”为药店定位的海王星辰，在短短几年间便搭建起遍布全国的连锁网络，成为国内“社区便利型”连锁药店的代表。其在门店选址上，充分考虑交通、门店可见性、顾客便利性的因素，主要选址大型、成熟的社区，而且在紧邻的区域内密集开店，落实其社区便利店的定位，尽可能贴近顾客，为顾客提供了极大的方便。
广州老百姓大药房的市场定位是“以经营普药为主”，以庞大的社会中低收入群体作为消费对象。其第一家店就选在海珠区江南大道上，就是因为那附近聚集了广州大大小小13家医院，距离最近的只有400米，而且几乎所有大医院都有公交车直达该店门口。另外，海珠区是发展中的城区，其优势还在于周边有万国广场、国美、苏宁等大卖场，人流量很大，而且租金相对荔湾、越秀等老城区便宜很多。
重庆万和大药房把目标消费群定位为中老年人。因此从药店的选址、产品结构、店员服务，乃至一切营销活动都围绕中老年人展开。从2003年成立至今，已经有100余家直营门店，其中近80%的门店开在菜市场旁边。万和的管理者认为，菜市场是中老年人最密集的地方，在那里开店，客流量能得到充分保障。
选址的基本原则
除了药店定位外，其他诸如集客性、发展性、营业可行性、竞争性、经济性、合法性等原则也是选址需要遵循的基本原则。
集客性 门店所处的地理位置具有足够的集客能力，即人流量、道路交通便捷、具有一定规模的卖场经营面积来吸引顾客。开在交通便利、人流量大、商圈氛围浓的药店，生意一定比交通不方便、人流量少、商圈氛围差的药店好。
发展性 要考虑门店的周边环境、人口与购买力、竞争对手的状况。门店的环境包括环境限制、竞争状况、社会和经济因素；人口与购买力需要分析购买力成长趋势与消费水平发展趋势。另外还需要考虑这一带医保定点药店的数量，即将开设的新店是否有医保定点药店资格。
竞争性 分析竞争对手的经营品种与盈利发展状况，了解自身的竞争优、劣势，以及将来的竞争地位。
营业可行性 经过科学周密的测算，门店能否达到预定的销售目标和毛利，实现盈亏平衡。
经济性 门店的租金在合理范围之内，药店预定的销售目标和毛利可以承受，租金年递增比较平缓，保证开店的经济性。还要考虑店铺有没有转让费，有没有免装修期，有没有房屋押金以及可签约期等。
合法性 门店选址符合当地有关部门的规定，比如距离限制、面积大小、消防设施齐全等要求，是合法合格店铺。
不可忽视的小问题
客流的有效性
有的地方客流量很大，但有效购买的顾客并不多，比如火车站、汽车站、机场等地，这些地方都是人流量非常集中的地方，但真正购买药品的顾客却很少，在这种地方选址应慎重。
与竞争对手为邻
有人说：生意是抢来的。当初湖南老百姓大药房长沙湘雅店正是看中金沙大药房的好地址，才选择与之毗邻而居，而它们都背对着中南大学附属湘雅一医院。因为靠近中南地区最大最有名的医院，有很多来求医的患者和家属，因此该共有商圈因竞争而扩大。所以说，与竞争对手为邻，也是一个不错的选择，但前提是此地竞争还不充分，还有很大的竞争空间。
宁缺毋滥
在选址出现困难时，一定要坚持前面的原则，不要为了完成总部下达的任务而不讲原则地选址和开店。
药店如何开拓上游资源 实现多元化经营
时常听到身边年长的亲友感慨，如今的药店怎么什么都卖？言语之中既有不解又有惊喜。作为半个业内人士，笔者听到这样的感慨总是心生得意。可不是么？现在的药店堪称半个健康便利店，药品种类比十几年前丰富不说，与健康相关的常规个人护理用品、食品也大致可以买到。
话虽如此，最近一次在药店的遭遇却大大出乎了笔者的意料。
事情是这样开始的，由于最近腰酸背疼得厉害，笔者寻思着为自己买一套拔火罐。上网搜索一通发现，各式品种令人眼花缭乱，不知从何下手，只好要求学中医的朋友推荐一种质
量有保证的拔火罐。对方在介绍了一个业内较知名的品牌后又大咧咧地抛下一句话：其实这么常见的器具，一般药店都有。
也对！既然身边药店这么多，又何苦上网搜求缘木求鱼呢。在朋友的开导下，笔者恍然大悟，兴冲冲地直奔家附近的A药店。A药店开在医院旁边，算是笔者住处附近最大的一家药店。规模较大的药店肯定货品更加齐全，带着这样的想法，笔者向A药店询问是否有拔火罐出售。
在得到肯定的回答后，很快，笔者就被带到一排货架前，然而所见却让人有些傻眼。只见货架上摆着一盒玻璃质地的传统火罐，罐身玻璃浑浊，看起来做工粗糙，掂在手上则笨重不堪。店员表示，这是店内惟一一种拔火罐，大小也只有一种规格。
众所周知，对于非专业人士而言，传统玻璃制火罐并不容易操控，使用不慎容易灼伤皮肤。为了满足像笔者这样非专业人士的需求，很多厂家早已推出了塑料抽气式火罐，不仅使用方便，而且比较安全。没想到，原以为常见的东西在A药店却扑了个空，笔者于是又向前走了几十米，到了B药店。
B药店在业内名声不小，主打健康便利口号。该店果然有塑料抽气式拔火罐，但也只有一个品种。该店店员从身后货架上取下一个纸盒。笔者定睛一看，这个盒子已然放了许久，盒子泛黄不说，还落着薄薄一层灰。看来是束之高阁久矣。再看品牌，由某不知名地方的小厂家生产，价格却近百元。笔者心存疑虑，决心再探下一家药店。
第三家药店C药店就开在B药店斜对面，这是一家在该地开了有些年头的单体药店。这一次，店老板明确告知笔者没有拔火罐出售，但却将手一指，向笔者推荐了附近一家盲人理疗店。
原本以为随处可见的拔火罐，走了邻近的三家药店，却没有找到合适的。要么干脆没有，要么不让人满意。事后让笔者更惊讶的是，类似的遭遇竟然不少人都曾遇到过，最常见的是药店缺乏某些价廉的常用药，像家家常备的消毒酒精，常常缺货又或者根本不进货的药店竟然不在少数。这让笔者想到两点——
首先是观念问题，现在很多药店都追求多元化，大健康。于是我们发现，不少药店的商品货架上都增加了很多非药品种，甚至连小玩意儿也有，至于这些新增品种能否刺激现金周转，似乎未有太多考虑。在笔者看来，所谓“多元化”的原则并非多多益善，而是说尽量增加药店顾客可能需要的周边产品。最重要的是，所卖的东西必须能对顾客产生吸引力。这便涉及第二点——现实的资源问题。从这个角度来看，药店如何开拓新的上游资源，引入真正对顾客有吸引力的产品，是其在多元化道路上必然遭遇的新问题。
[独家]药店的“客户管理”和“顾客营销”
在客来人往的药店产品销售环节中，“有的放矢”显然是放之四海而皆准的准则。然而，要做到这一步并不是轻而易举的事。最为重要的就是如何对消费者进行分级、分类地管理，并在销售中根据不同消费
者在行为上表现出来的差异判断其真实需求，真正做到“察言观色、有的放矢”，从而不断提升药店经营业绩。
将消费者分级
以笔者之经验，药店可将现有消费者按消费金额分为A、B、C三类：一个月在本店购买1000元以上或一次性购买在200元以上者，为A类大客户；一个月在本店购买500元以上或一次性购买在100元以上的者，为B类中客户；一个月在本店购买200元以上或一次购买在50元以上者，为C类小客户。
通过消费者进行如此的分类，解决了一个主要问题：谁是大客户？谁是小客户？药店开展各类活动针对对象是谁？
将消费者分类
将进店消费者药品购买习惯，将他们细分为高血压、高血脂、糖尿病、风湿病、胆固醇、妇科病、哮喘病、贫血病等。由店员记录消费者姓名、性别、病症、用药习惯、住址、联系电话等资料，由药店建立消费者资料档案。这解决的主要问题是：谁是各类别药品消费者？专项营销活动的主要对象是谁？
观察消费者购买行为
没有购买目标的消费者。消费者进店本没有购买药品的意图，进入药店，可能只是看看自已或家人用药的品种、规格、价格等。这类消费者进入药店后，有的行走缓慢，东瞧西看；对这类顾客，如果不临近货架（柜台），药店店员就不必急于接触，但应随时注意其动向，当他到货架前欲察看某药品时，就应热情接待。能否使这类顾客不空手离开，是检验药店服务水平高低的重要一环。
查看药品信息的消费者。消费者没有明确的购买目标和购买打算，进入药店是希望能碰上符合自己心意的药品，例如保健品、化妆品，他们进店后的脚步一般不快，神情自若地环视四周的药品，临近药品时也不急于提出问题和购买要求。对这类顾客，药店应让其在轻松自由的气氛下随意浏览，只是在他对某个药品发生兴趣，表露出中意的神情时才进行接触。
有明确购买目标的消费者。这类消费者有明确的购买目标，进入药店后，他们对某种药品非常熟悉，或者是购买某种处方药。他们可能已在纸上或心中将购买清单、采购内容及预算列得一清二楚了。因此，进入药店后一般目光集中，脚步轻快，迅速地直奔某个药品柜台，主动提出购买需求，不太可能有冲动购买的行为。这类消费者购买心理是“求速”，因此，门店店员应抓住消费者临近药品的瞬间，马上接近，动作要快捷准确，以求迅速成交。要注意在此期间不宜有太多游说和建议之词，以免令顾客产生反感，导致销售中断。
“擒拿”消费者
笔者认为，怎么让消费者光顾本店，如何让消费者进门；如何保住进店消费者的回头率成为老顾客；如何用关联陈列、关联沟通、关联推荐的方法，使每一位消费者用最合理的价格买到最需要的药品等等，都是药店建立固定消费群、培养顾客忠诚度、提升药店销量的重要因素。
因此，针对上述对消费者的分级、分类管理，药店每周可由店长与A类大客户、B类忠诚客户、B类目标客户进行电话沟通，使顾客感受到门店的关心和帮助，从而培养忠诚顾客。针对不同购买行为的顾客，需用灵活多样的接待技巧，让顾客乘兴而来、满意而归。
值得一提的是，无论是哪一类消费者进店后，作为药店的店员一定不要紧迫跟随，也不应用眼盯住消费者不放，这样做只能让使消费产生反感，造成紧张心理或戒备心理，从而导致交易的失败。
消费者分级、分类和充分运用分级分类进行营销，这是一项极为细致而又需要长期坚持的工作，但做好了对增加来客数、提高客单价、提升销售额都有着巨大的帮助。管理好、服务好了A类、B类消费者，就可以带动C类消费者的消费；管理好服务好20%的消费者，就可以带动80%的销售额——这就是一个值得关注的结论。
（作者系江苏常州恒泰医药连锁有限公司副总经理）
品类管理之“头等大事”
商品分类作为品类管理的头等大事，医药行业还没有可以依循的行业标准，分类牵一发动全身，需要做到分之有道。
众所周知，在品类管理“八步走”中，商品分类无疑是要首先迈出的第一步。分类是经营管理的基础，它渗透至经营管理的各个环节，所以，评判一家零售商的经营管理水平，首先要看他们是否具有相对完善的商品分类及方法。
在快速消费品行业，商品分类已经趋同，不同的区域和业态之间的分类差异并不大，彼此之间可以互相复制。而在药店领域，还没有依循的行业标准，各家的分类天差地别，有的企业细分到1000多个小类，有的企业还延续着批发的分类，商品只有几个大类。而同样的一个药品，也被各家分到不同的类别中„„缺少一致的商品分类和正确的分类原则是药品零售业亟需重视的。
分类，剪不断，理还乱
目前医药零售行业的商品分类水平还处于比较初级的阶段，各个企业基本上还是从业人员根据自己的理解和经验将商品进行细分，所以品类数或商品的类别定义各有不同。
长沙炎黄基石管理咨询公司管理顾问叶建伟将企业分类水平划分为几个层级：一些比较领先的药房，针对企业实际情况建立了比较科学的商品分类体系；也有的企业直接照搬全科医院的相关科室设置来进行商品分类，或者直接照搬别的企业的分类标准；更有许多中小药房，将商品分类理解为GSP的分类管理要求，直接将商品分成处方药和非处方药，而且直接体现在编码体系中。
除了分类水平参差不齐外，行业的分类原则也显得粗放。PTO执行总经理李从选总结，现在的分类原则基本上只考虑了两个因素：大病种治疗的分类和GSP规定的分类，这致使品类的细分度不够，都不能全面体现商品的功效类别。走访过一些药店的零售专家崔为民进一步指出，“心脑血管药是一个中分类，往下没有小分类，这会造成药店的品项不容易管理及品项数与销售量不匹配等一连串问题，采购更无法判别哪些功能上应该增加品项选择，哪些只
要配置基本品项数即可。”
目前，造成这种分类混乱的原因是什么呢？记者通过采访诸多专家和企业，大致总结出以下四个原因：
一、药店行业既懂药品知识又懂品类管理的技术人才太少。山东益寿堂连锁副总经理高翔指出，药品分类对操作人员的专业知识有较高的要求，需要掌握专业的临床医学和药学知识，同时需熟悉国家相关法律法规，药品销售以及商品管理等相关知识也是必不可少的。
二、中医药和西医药两个截然不同的医药理论体系给分类工作造成诸多不便和问题。例如，很多企业将中药的清热解毒药作为一类，但它与西药的消炎抗菌等概念既有联系，又有区别，令人费解，很难说这两类就是所谓的“中药消炎”和“西药消炎”。
三、行业规范要求的分类与代表顾客需求的产品功效分类具体应用中存在冲突。例如：GSP规定大类分为：处方药、OTC、保健食品等，比如中类就有处方药的感冒咳嗽药、非处方药的感冒咳嗽药、甚至还有食品类别的，每一个类别都仅代表功效的一部分，不能直观反映整个市场的需求。
四、随着医药技术的发展，药品之间从理论、配伍、组方、加工技术等相互渗透的现象越来越普遍，这使药品要完全科学划分越来越困难。如复方制剂越来越多，新剂型越来越多，药品新发现的功效越来越多，其中最典型的就是中成药，盐城华生大药房执行总经理蔡文兵就颇感头痛：“很多中成药是从头治到脚，几乎包治百病，很难把它放在哪一类里。”
分类，牵一发而动全身
商品的分类构成了企业的经营管理框架，诸如卖场设计、货架陈列设计、库存设计等环节都置于这个框架之下，牵一发而动全身。它还不仅是商品线前期搭建的基础，也牵动了后期商品线的管控，即商品线的控制→调整→预算→考核等环节，也就是，分类让控制成为可能：确定好商品组织数后，然后实现新品引进的“一进一出”；分类使调整成为可能：按类分层逐级追踪；分类使预算成为可能：制订目标；分类使考核成为可能：考核采购和运营，详细解释和说明如下：
以感冒西药类为例:假设某药店的西药感冒药销售占整个感冒类的60%，全店销售的5%，全店陈列面积为100平米，所以西药感冒类的基本陈列面积为5平米。西药感冒市场上只有20个品牌，品项数有20种，规格有5种，规格就取决了价格带，但是因为口服液不适销，所以取消1种规格，最后决定有19个品项数，陈列在4米长的货架。组织数决定后，就可遵循“一进一出”法则，除非市场上新发展一个品牌，或者增加了一个规格符合市场的需求，才改动组织数，这就是控制环节。接下来进入调整环节，西药感冒药与中药感冒药是相同功能，所以两者的陈列要相邻，感冒品类就有了连贯性组合，所以门店看到组织表就可以知道如何陈列了，这也是组织表的最重要功能。之后进入预算环节，在做西药感冒药品类的预算时，将几年的销售数据放在一起分析，可能发现它每年的销售额逐年降低5%，而市场总体份额也是如此，所以知道顾客对西药的需求逐渐减少，转而到中药需求增加。所以今年的预算，就要比去年降低3%的营业预估，但中药却增加了7%的营业预估。最后进入考核环节，为了达成预算，采购也将西药感冒药的排面减少了10%，因为他们发现营业额来源多为促销而来。所以陈列面积减少较多，而以堆头替代正常陈列。而将中药感冒药则增加10%。这样组织表出来了、组织数出来了、陈列面积出来了、预算出来了、经营方向也就出来了。
商品分类不仅牵扯经营的各个环节，分类的制定也要“惊动”企业组织架构的各个职能部门，据叶建伟介绍，大型连锁药房，一般由商品部、采购部、门店管理部等相关部门探讨各品类的商品品项配置，品类的深度和广度的配合。大致的部门职能分工如下：商品部负责分析，根据企业的战略，进行大致的商品配置建议。门店管理部对分析结果进行研究，提出建议。采购部执行商品分类调整，负责执行到位。
分类，分之有道
目前，在医药行业，企业之间的分类还是存在较大差异性的。山东益寿堂药业目前的分类
只有两个阶层，按功效分了25个大类和90个中类，而北京德威治大药房则将商品分为5个大类，17个中类、62个小类，441个细类，增加了一个细类的维度;业界标杆海王星辰则是9个大类，58个中类，275个小类。
在对诸多企业分类研究和比较后，记者认为某全国连锁的商品分类较为系统与合理，他们的大类也是按照国家的药品分类方法，中类体现着各器官系统用药，如呼吸系统、心脑血管系统，而且他们的大类和中类存在着对应关系，甚至保健品与药品之间也存在着一定的对应关系，如消化系统处方药VS消化系统非处方药，以至改善消化系统保健用品。这套分类体系即符合国家药品分类的相关政策，还有利于门店的商品配置与陈列、信息管理的一体化，同时考虑了品类的延续性、前瞻性和相对稳定性，值得在业内推广。其大类和中类的分类明晰如下：
商品中类的划分: 类（处方药）类（非处方药）类（中药材）类（保健食品）类（个人护理用品）
101抗感染类处方药 201（空）301中药饮片 401（空）501护肤用品
102感冒类处方药 202感冒类非处方药 302参茸 402（空）502护发用品 103解热镇痛消炎类处方药 203解热镇痛消炎类非处方药 303汤料 403（空）503空腔护理用品
104循环系统类处方药 204（空）304单方中药颗粒 404循环系统类(降血糖、降血脂类）504护眼用品
105呼吸系统处方药 205呼吸系统非处方药 399其他 405（空）505护足用品
106消化系统处方药 206消化系统非处方药 406消化系统保健品 506功能性护理品 107神经系统处方药 207神经系统非处方药 407神经系统保健品(改善睡眠类）507男性护理用品
108内分泌系统处方药 208内分泌系统非处方药 408（空）508女性护理用品 109循环系统类处方药 209（空）409（空）509沐浴用品
110抗过敏及抗眩晕类处方药 210抗过敏及抗眩晕类非处方药 410（空）599其他 111肝胆系统处方药 211肝胆系统非处方药 411肝胆系统保健品
112骨伤科用药处方药 212骨伤科用药非处方药 412（空）
113五官科用药处方药 213五官科用药非处方药 413五官科用药(包含咽喉类）114儿童用药处方药 214儿童用药非处方药 414青少年用保健品 115妇科用药处方药 215妇科用药非处方药 415预防妇科疾病保健品 116外用药处方药 216外用药非处方药 416（空）
117清热解毒类处方药 217清热解毒类非处方药 417（空）
118（空）218维生素和矿物质非处方药 418维生素和矿物质保健品 119滋补养颜类处方药 219滋补养颜类非处方药 419滋补养颜类保健品 199其他疗效处方药 299其他疗效非处方药 499其他疗效用保健品
药店，你靠啥赢？
当那些携资本优势的大鳄们虎视眈眈准备在医药零售业迅速扩张的时候，先期进入这个行业的中小连锁企业却在面临生存的种种压力。除了靠降低药品价格吸引顾客，就是疯狂推荐让人们已经高度警觉的自营品种，所有的促销活动形成一场场滑稽的游戏，活动期间热热闹闹，活动过后冷冷清清。一家大刀阔斧高调进入的企业的一位经理在某个场合对贸然发展抱以青涩的苦笑，竟然羡慕起那些独具特色的小连锁药店日子过得滋润。
前些天，某家连锁企业在当地另一家连锁企业的总部对面开店，竟然遭到来自“黑道”和那家企业老板的双重阻止。这些现象说明了什么？当我们都在考虑如何做大的时候，却发现忽略了最起码的基本功，所有围绕消费者做的文章最后都没有重视消费者。最近，笔者到昆山百佳惠大药房参观学习，发现他们成功的基础也是企业发展的重要策略——产品创新。
亮点一：所谓的关注消费者，就是要研究消费者所关注的。昆山百佳惠的小阿华母婴生活馆就是关注了消费者最关注的，从而有了差异化，寻找到一片蓝海（如图1）。
亮点二：选址。昆山百佳惠大药房有限公司成立于2003年，是一家经营医药产品为主的多元化经营企业，也是苏南地区最大的平价药品连锁超市，这家位于市区中医院对面的旗舰店创造了年销售8000万元的最佳业绩，这在一个人口100多万的城市也是一个奇迹（如图2）。
亮点三：规则为我所用。生活用品超市按照当地社保公司要求和药品区域完全隔离。由于超市做的专业，非但不影响销售，反而带来更多客源，超市的门厅地带，也被充分利用，有热包子卖（如图3）。
亮点四：合作寻出路。百佳惠的小阿华母婴生活馆可以说是药店与地区非药品品牌企业连锁合作的成功典范，笔者在走访时发现，在小阿华的主要通道出口，有保暖内衣出售（如图4）。
亮点五：时尚化妆品区域。这家位于开发区的门店白天街道上几乎看不到人，日销售同样突破万元。附近有几家工厂，生活用品尤其是化妆品的会员销售比占50%。这说明，百佳惠已经变坐商为行商，在会员开发和维系方面下了真功夫（如图5）。
而除了以上几个亮点外，笔者在走访时也发现，百佳惠还有一个健康生活馆（如图6）。今年，健康管理引起业内人士的关注，在这方面，百佳惠也算是走在了行业前列。虽然现在对于健康管理的理念和具体模式还有争议，但百佳惠的试水之路已经初具规模。百佳惠的二楼还设置了一个百佳惠大药房中医诊所，里间还有中医按摩室，慕名而来的患者不少（如图7）。
昆山百佳惠的总经理徐郁平身兼中国成长型医药企业发展论坛副主席等社会职务，即使这样，他几乎每个月都要赶赴北京等地参加各种培训与学习。目前在读的是北京大学医药总裁博士班。自己不断充电的同时，我们也看到他的企业管理层也在到处“取经”，上个月他还带着8名店经理去山东某药店参观学习。做领导最大的责任就是迫使员工进化！当人们从市场理论、宏观经济的角度苦苦思索的时候，面对突然减少30万城市流动人口的严峻形势，徐郁平和他的团队更多地关注消费者需求，及时改变运营模式。大浪淘沙，把握自己命运的，当属那些勇者、智者。
（作者系辽宁抚顺医药连锁店总经理）
日本货架有中国答案
医改、医保、招标、国家基本医药目录……药品越来越处于“政策密集型”市场。在积极适应国家政策变化的同时，越来越多的制药企业开始谋求在保健品、功能食品、药妆产品方面的新突破，建立在完全市场化领域的新增长点。而药品、保健品、食品、化妆品的市场交叉历来是全球性的趋势，这需要我们洞察市场的本质，笔者将医药保健品市场的本质写成了一首“打油诗”：
做药要想买卖大，试试药品保健化；
要想买卖更加大，剂型追求零食化；
大了还嫌不够大，不说功能也不怕。
若是食品化妆品，想卖量大还高价；
看看药品诉求啥，咱们也要功能化；
药妆食品系统化，日本市场是参照。
商品的本质是购买理由，如何运用这一本质，在药品、保健品、功能食品、药妆品市场取得成功？且听笔者一一破解其中的秘密。
非治疗品种才是大生意
在药品、保健品市场中，具有保健功能的非治疗性产品的市场份额比治疗性非处方药产品的市场大得多：人们生病才需要购买治疗性药物，而非治疗性的补充剂产品提供给健康人保健之用，故而后者的消费人群基数大，市场容量大，领导品牌就能产出最大销量。反过来，大销量能支撑大广告量，大广告量支撑大品牌，大品牌带动全线产品销售。
这方面的代表是哈药集团，该集团通过哈药六厂盖中盖、三精蓝瓶葡萄糖酸钙口服溶液、葡萄糖酸锌口服液等品种的成功运作，不但为企业获得了丰厚的利润，同时树立起良好的品牌信誉和品牌形象，品牌价值辐射到OTC和处方药全线产品，起到了事半功倍的效益。这使哈药集团成为中国排名第一的制药集团，品牌价值高达106.35亿元。
爱你就像爱零食
“零食化剂型”可以放大消费量，倘若仔细探究销售规模过10亿元的品种，你会发现它们都具备零食的特征。在药品市场，剂型和口味也能成为营销上的“利器”，甚至是核心所在。
以江中健胃消食片为例，它成功的原因是什么？首先在于剂型！可以随身携带的咀嚼片，消费者能随时拿出来，嚼上一嚼。其次是口味，咀嚼片的剂型加上好口味，就具备了零食的特征，好像糖果一样。对于一个较为安全的助消化药物，消费者不太注意其具体用量。很多消费者反映，自己不知不觉地就将一板药全嚼进去了。这种零食化的特征无形中放大了消耗量，也就放大了产品的销量。
京都念慈 川贝枇杷膏是另一个典型。它的功能是什么？止咳吗？为什么京都念慈 川贝枇杷膏的销量远远大于沐舒坦等止咳药物的销量呢？先看说明书，它的说明书比一般止咳药多了“护喉利咽、生津补气、调心降火”等比较“软”的内容，其广告策略也不断在这个“软”的方向上强化：“京都念慈保护喉咙，还润肺养颜。”这个“食品化”的诉求使其更像一瓶家居必备的饮料。
京都念慈 的成功还有赖于它创造了独特的服用体验。药品的服用体验往往比疗效更重要。因为疗效是滞后的，而服用体验是即时的，更何况消费者常常通过服用体验推测疗效。消费者记住的往往不是对症的效果，而是服用时产品带来的清凉滋润感——凉凉的感觉，仿佛立刻止住了咳嗽。它也具备零食的特征，嗓子不舒服了，抿一口下去，凉凉的，真舒服。
过一会儿又不舒服了，再抿一口下去。其他咳嗽药能这么吃吗？
跳出“功能”海阔天空
如果产品的购买理由能跳出“功能”，比如说是送礼，产品的消费量还将有进一步的突破。在保健品、食品市场，商品采用送礼诉求屡试不爽，最成功的案例便是脑白金了。在脑白金、黄金搭档获得成功后，史玉柱又和五粮液合作，推出“中国第一瓶功能性白酒”——黄金酒，豪言上市首3个月将实现超10亿元的销售回款。“送长辈，黄金酒”——这个中国市场新年上演的“贺岁大片”，有望使黄金酒的销量超过脑白金和黄金搭档的总和。
黄金酒是什么？“五种粮食，六味中药”，以鹿茸、龟甲为主要成分，但不是乌黑难喝的药酒，而是琥珀色澄黄透明，好喝又大补的五粮液！在白酒柜台销售。
食疗药妆贵得起
信不信由你，消费者愿意为功能性食品、化妆品支付比药品还高的价格。
先看看王老吉和可口可乐在中国市场的情况。王老吉在中国市场取得了80亿元的销售额，把红遍全球的可口可乐比了下去。这是为什么？王老吉的成功在于，一罐普通的饮料附上了药品的功能——预防上火。“上火”是中国消费者恐惧的一个症状，上火了会长痘痘、牙龈肿痛、咽喉疼痛……这一罐王老吉凉茶不再是简单的凉茶，而是具有功能的神奇饮，想不畅销都难。（编者按：最近广东凉茶首度取代可乐成为广州2010年亚运会的指定饮料。）
再来看看云南白药牙膏和高露洁牙膏在中国市场的表现。云南白药牙膏被赋予了止血、保健牙龈的功能，这使它不再是一管普通的牙膏，而是具有药品功能的牙膏，价格自然远远高过普通牙膏。
云南白药启动药妆战略，这是中国制药企业中第一个将药企品牌运用于日化、化妆品的成功示范，也是将中医、中药文化遗产运用于消费品领域的典型案例。中国制药业三大文化遗产：云南白药、东阿阿胶、漳州片仔癀，都有着巨大的消费品化潜力，消费者愿意为之支付超乎想象的价钱。云南白药品牌的牙膏在中国市场的单支售价超过20元，比在牙膏领域耕耘多年的高露洁的任何一管牙膏都要贵，甚至还超过了普通OTC的主流价格。
保健品的价格历来比OTC药品昂贵。大家不妨简单设想一下：针对女性痛经的药品卖多少钱？如果开发出一个能在经期补充肌肤水分流失，让肌肤更滋润的保健饮品能卖多少钱？
今天的日本，未来的中国
药品在追求食品化，食品在追求功能化。在日本市场，你能看到中国市场的未来。日本最大的非处方药企业大正制药，其主打产品就是功能饮料力保健（牛磺酸饮料）。力保健在中国市场也有销售，其目前在日本市场的年销售量超过10亿瓶，也就是说平均每个日本成年人一年要喝掉10瓶以上！与此同时，大正制药也有非常完整的药妆产品线。
另一个日本化妆品企业FANCL推出的胶原蛋白饮料风靡全中国，10支装售价280元，一天一支，一个月要消费840元！中国年轻女性对此趋之若鹜。胶原蛋白是什么东西？是现在全球公认的美容圣品，而我们中国有2500年历史的东阿阿胶就是胶原蛋白的“老祖宗”。
中国的制药企业很有必要多向日本学习，走药品、保健食品、功能食品、药妆品系统化开发的道路。
（本文作者为上海某广告有限公司董事长）
Show出你的商品
或许你把商品线规划得完完全全、妥妥当当，但卖场里的商品却陈列得空空荡荡，顾客怎会相信你的商品齐全？
卖场就是一个舞台，经营者作为舞台总监，策划着各色表演，从商品形象、服务形象的表演到价格形象的表演等。目前行业经营重点在于价格和商品，服务并没有被真正重视起来，如火如荼的价格战让价格表演甚至有些过火，但前台商品表演却没有得到足够的重视。你也许把商品线规划得完完全全、妥妥当当，但店堂里的商品却陈列得空空荡荡，这绝对是个普遍现象，当然这不能说明你的品类不够丰富，但顾客怎会认为你商品齐全？
填满货架
展示品类，首先是要向顾客展现我们的产品丰富度。建立这种丰富度，首先商品陈列给予顾客的视觉是满的，然后利用各种手段去宣传你丰富的品类。此外，品类之间的关联度也需要在卖场中传达给顾客，也就是关联布局的展示。
进入任何一家知名的卖场，如家乐福和沃尔玛，我们很难看到货架上商品之间有缝隙。反观药店，尤其是很多平价卖场，当初选用了超市化的货架，现在由于各种原因导致经营的品项数大大缩水，让货架稀疏寥落，或者鉴于库存压力致使单品的库存量不够，无法填满较深的货架。这种陈列不满的状态，给予顾客的感觉是药店生意不好，更直接的判断是这家药店的商品不够丰富，即便是你的商品线已经很齐全了。
目前，这是很多药店经营者的苦恼。如果换合适的货架，成本无疑太高。曾在几家大型零售企业任职的零售专家崔为民经过多家药房的实地考察后，他提出了解决方案：
1、如果是品项数不够，就增加货架层次，这样可以节省很多货架和卖场空间，节省出来的卖场空间可以做主题促销区，也可以增加新的品类，或租赁给其他商家。
2、如果是单品的库存量小，无法填满较深的货架，可以在货架上方预留出一定区域的空白区，这个空白区放置展示板，例如健康知识宣传或者用药建议。与此同时，每层货架的高度降低，以前三个商品叠在一起可以填满货架，现在两层就可以了，还可以一定程度上降低库存压力，也掩盖了货架过深的缺点。此外，在药店里，有所谓的冷备商品，通常只有一两盒的库存，大多是散乱地分布在一个个品类里，无疑，这类商品会破坏整体丰满度，药店大可以把冷备商品尽量集中起来陈列，运用特殊的陈列方式或者略作装饰，也可以引起顾客的注意。展示商品
当解决了商品丰满度的问题后，我们对品类的宣传效果才不会大打折扣，之后利用视觉（DM、宣传册、顾客沟通板、VICI、POP、价格牌）、味觉（试吃、商品气味）、听觉（解说、叫卖、广播引导、音乐、人声鼎沸）等感官刺激来引起顾客的注意。视觉是最常用的，而为了策略性地展示商品，我们从展示的角度，将商品分为三类：季节性商品、特殊商品、常规性商品。
特殊性商品展示，特殊性商品多指购药过程特殊的商品（如中药饮片）或者具有购买隐私的品类（如计生用品，妇科用药等）。例如，陕西老百姓的滋补养生区就是为了突出滋补品类和饮片的特色，据其企划部部长于熙介绍，为了突出饮片特色，他们除了请一个中医以外，还安排员工在卖场里给中药打粉，就像到卖场里看到切猪肉的一样，他们甚至还在现场煎中药或者炖滋补汤，让顾客闻到中药的味道，也可以请顾客来品尝滋补汤。而像妇科用药品类最好利用VI去引导顾客找到这个品类，告诉顾客位置在哪，因为这类顾客通常不愿意咨询店员，到了结账的时候，可以给顾客关于这类疾病的知识手册，这个品类的形象也就展示出来了。
常规商品展示，指针对常规销售模式的商品的展示，大多指常规用药。例如，可以在心脑
血管分类上放置与心脑血管有关的老年人形象的喷画来吸引顾客的注意，购物者研究调查表明：消费者识别图像的能力远胜过问题，大脑处理图像的速度是处理文字的7倍，所以顾客对图像的记忆会更强。当然如果提炼出每个品类的宣传点结合图片，效果会更佳。
药店的很多品类都具有一定季节性，季节性商品是一个商品组合，不是一个单品，在这个时段促销这个品类，那个时段促销那个品类，药店可通过厂商周的形式或某某品类药品展的形式进行展示。这种季节性的轮换展示能让顾客感到药店的品类很丰富。比如，进入感冒旺季的时候，药店可以联合厂商举办抗感节，这个时候，预防感冒的板蓝根会热销，只做大的堆头和特价是不够的，还可以利用告示牌提醒顾客为什么他们需要板蓝根，而仅仅依靠员工推荐并不能达到这种效果。VI、CI代表门店形象和公司行为，具有权威性，代表“因为商品的品牌很好，所以我们公司推荐你一个又便宜又好的商品”。陕西老百姓大药房的“药师推荐”、“店长推荐”等标识就是很好的展示。
除了展示品类之外，还需要展示品类之间的关联性，这在卖场里体现的关联性布局，即要求一个品类的延伸商品或者关联商品相邻陈列。例如，心脑血管用药的顾客都习惯服用鱼油，我们就可以在心脑血管用药的展示板中提出这个用药建议。如果这个顾客只是一个品类的关注者，当他知道这种关联后，他就成了两个或者三个品类的关注者，如果将整个卖场的品类串联成为一个连续剧，顾客看过连续剧的第一集，还会看第二集、第三集……■
“滞销处理”的两个困惑
滞销品的确定究竟是以销售额还是以毛利率或者毛利额为准呢？有些滞销品在个别门店里却属于畅销品种，这种滞销商品究竟该不该淘汰？
对“通行做法”的疑议
嘉信光华药店研究组组长张峻说，药店确定滞销品种的办法一般是“拉表”进行比对，按照销售额、毛利额、毛利率的高低拉出三张表格，选取排在后20%的品种作为滞销品种，“这是药店的通行做法”。对于这种方法，零售专家崔为民也表示认同，他告诉记者，普通零售业确定滞销品种也总是这么做。由此看来，滞销品种的确定似乎没有太多异议，可是，行业的“通行做法”与部分企业的“困惑”之间肯定存在断层。记者在向更多知名的药店连锁企业咨询后，发现一个有趣的现象是：所有受访企业都不太认同这种“拉表比对”的做法，原因究竟何在？
大连奇运生总经理张春为分析说，如果按照销售额来排名，就会把一些特殊性的商品筛除掉,“比如有些品种，虽然平时不怎么动，但一碰到有需要的顾客就会点名要，淘汰这部分商品会对药店口碑带来伤害”，“还有一些„人无我有‟的品种，它注定是„低回转‟的，销售额很低，但也不能淘汰掉，因为这些品种恰恰能够体现药店的特色”。
深圳美信营销总监李瑞琴也如是认为，她说：“比如硝酸甘油，按销售额排名，肯定要被列入滞销品种，但这个品种是药店必备的，如果淘汰这个品种，碰到有需要的顾客时，就会产生问题。”
按毛利率来排的做法就更糟糕了，广东金康总经理郑浩涛反问：有的品种以微利甚至负毛利销售，但卖得很快，这也叫“滞销品种”吗？再比如，有的商品，可以贡献60%甚至更高的毛利率，但是，半年才销售一次，这难道是“畅销品种”吗？况且，一些毛利率很低的品种，虽然毛利贡献小，但是流动很快，有利于盘活资金，实现更好的现金流。
按毛利额的贡献率来排名似乎综合了销售额与毛利率的两种排法，但问题同样存在，某
种程度上来讲，很可能是把后两者的缺点综合到了一块。PTO副总经理李兴乾分析说，做药店不是一味地追求毛利和销售额，利润是靠商品的组合产生的，因此，无论哪一种“拉表比对”都不足取。那么，究竟如何进行滞销品种的确定呢？
张春为告诉记者，他们的做法是按照动销比来权衡。“在一个库存周转周期内，动销比＞2的品种就可以视为滞销品种，滞销程度看动销比的大小。比如，一个库存周转周期是45天，那么，90天才周转一次的品种就可以看作是滞销品种了。”
李瑞琴的方法与与张春为的观点类似。她提出：在一个会计周期内，如果库存有2个，而销售只有1个，存销比为2，那么，该品种可视为滞销品种。当然，存销比越大，滞销的程度就越严重。
可见，在药店行业，采用动销比来确定某个品种是否为滞销品种的比较多见。
但是，崔为民认为，药店也不必完全抛弃上文提到的三种“通行做法”，至于有些企业提出的困惑，可以通过“品类角色”（也称“品类定位”）来解决。也就是说，“在做滞销品种筛查之前，首先要确定不同品种的角色——它究竟是被设定为提高药店营业额的，还是带来更高毛利贡献的。不同的角色定位，采用不同的表格排法。”他表示，根本不存在哪一种绝对的方法，理论上的方法只是工具，关键的因素还在于人，药品零售企业应当综合多种方法，全面考量，“多摸索多比较，一定能找出适合自身企业的那一种方式”，这样才不至于出现大的失误。
考虑到药店的经营规模与普通零售业的大超市、大卖场等不可同日而语，崔为民建议药店企业可以对“通行做法”做适当调整，将“通行做法”中的20%降到5%，“否则的确会淘汰掉一些不该淘汰的品种，在降到5%以后，就不必太过担心这个问题，只要严格控制库存量就可以了。”
整体滞销与个别门店畅销的矛盾
好不容易确定了滞销品种，但另一个矛盾又产生了：被确定下来的“滞销品种”却在个别门店里销售不错，这种情况又该怎么处理？事实上，连锁企业的门店数越多，这种现象越普遍。
崔为民认为，碰到这种情况，可以分析个别门店卖得好的原因，作为成功案例在其它门店推广。“ 很多时候，滞销产生的原因并不是商品本身，而是人。”
江苏常州信特超市副总经理高晓颖也特别提出，处理滞销产品应首先找到滞销的原因：一是要看商品是否是结构性、季节性商品;二是要检查商品的性价比（价格是否高于消费者的心理价位、是否高于竞争店、是否高于同类商品）；三是该分类商品的同质商品是否过多；四是商品的陈列位置及促销活动情况等等因素。“只有通过上述因素的排除并进行有效地改善后，才能真正判定该类商品是否真正滞销，然后进行处理。”
对于普通零售业资深人士的推荐，李瑞琴和张春为都表示认可，他们认为，药店行业对滞销原因常常分析得不够，不仅没有正确处理好滞销品种，而且也因为急于汰换给下一步引进替代新品带来了同样的麻烦。
对此，在PTO期间给许多组织成员进行过技术输出的李兴乾提出了一个别出心裁的处理方案。他认为，对于这种“在个别门店畅销的滞销品种”，先不急于从总部淘汰，可以把它们全部集中到某一个旗舰门店里进行销售。这样，既不影响企业口碑，又可以打造出一个“品种最齐全”的形象店。“如果有个别门店碰到有需要的顾客，可以让旗舰店送来，也可以将旗舰店有售的信息告知顾客。”
李兴乾认为，滞销品种的处理是药店的一个难题，为此，很多药店经营者都曾提出过他们的担心：引进那么多品种，一旦卖不出去怎么办？对此，李兴乾总是告诉他们，在做过一定的市场调研之后，可以大胆引进新品，不过，首先要在少数几个门店试销售，三个月后再下结论。“如果销售得好，再全面铺货；如果销售不好，成为滞销品种也不着急，同样可以
把这些品种分派到全部门店里进行消化——连锁规模的优势在这里便得到了体现。”■
货架空间的买卖之道
（来源：中国药店）
药店70%的商品依赖于店员专业导购，这让很多企业慎用公平货架原则，转而把货架“卖”给供应商，获取营业外收入。但如何“卖”，也大有学问。
品类管理的核心包含商品管理、空间管理、促销管理三个部分。在医药行业，商品管理和促销管理对于大多连锁企业来说，早已进行到操练阶段，而货架的空间管理方面，整个行业尚属空白：很多企业对货架的管理或处于自然状态，或只是规划出卖场的黄金陈列点，将货架堆头、柜架、陈列面等资源出售给厂家，单纯计算陈列面费用，没有充分考虑该货架给企业带来的整体增量利益，更有极少数企业效仿商超的公平货架原则，按照公式测量货架和商品，计算陈列空间„„
货架空间是除了门店位置之外的第二个最有价值的资产，当我们解决了卖什么商品后，我们必须考虑商品陈列在哪、怎么陈列等问题，超市货架说话占到70%，而药店仅有30%，剩余70%的商品需要店员专业导购，这让很多企业慎用所谓的公平货架原则，那就放弃货架“自主经营”而出租？而又该如何卖呢？
公平货架，用之有道
公平货架原则是根据消费者的购买习惯，从历史销售数据中计算每个品牌或单品的“销量—销售额—毛利产出”，结合门店和品类的定位，加权计算出每个产品的货架空间资源占用和货架陈列位置安排。药品不同于百货用品，顾客与营业员信息不对称性决定顾客处于劣势，即便有30%有目的性购买的顾客，其中又有50%的人经过营业员的引导而改变目标商品。
北京金象商品部部长石海陆分析，从投入产出比的角度来看，公平货架原则无可厚非，尤其对于“寸土寸金”的卖场，具有绝对的指导意义。但是，从药品功能成分的齐全化、品种的多样化来看，在一定程度上又不可避免地存在着冲突。从功能成分和品项数来对比，外用药均多于感冒药，为保证品种齐全和陈列空间充足，两者的货架数比例经验值为2∶1，但从产出贡献来看，两者比例更多时候是1∶1或1∶1.5的情况，若从公平的角度，理应减少外用药的陈列货架数，但如此一来，必定会因品种数的大幅减少导致顾客的满意度下降。
云南健之佳自去年引入品类管理软件JDA，货架管理已经进入了实操阶段，目前健之佳的100多家店在做货架优化，这100多家的品类优于其它200多家的生意增长，例如感冒类药品销售平均增长是5%，而这100多家店却是8%。“但关键要看优化品类的目的，如果我想提升利润率，我就提高货架分配公式中利润的权重，加大自有品牌的陈列。就大家普遍提到的外用药和感冒药的情况，我想我会减少外用药的陈列面，不会减少它的品项数，大部分调成一个陈列位，它 的产出少，就必须减少占用货架。”健之佳商品总监彭昆说。
因此，公平货架原则的运用必须结合企业的品类定位及目标和药品特性，切忌生搬硬套。“你看山东益寿堂开架后，门店销量上升了30%以上，我相信医药行业以后用货架说话的比例会越来越高。其实公平货架主要从库存角度，保证不脱销，而通过陈列展示提高销售是第二位的。”品类管理专家郑越也如是解释。
该把货架“卖”给谁？
货架购买使得弱势品牌利用博弈论，打破市场平衡重新分配市场份额。有专家曾做过这样一个试验，将某个品类按照三种方案进行规划：第一种按照公平货架原则，不卖；第二种是向某品牌厂家出售货架和堆头；第三是向某不知名厂家出售货架和堆头。最终的结果是，第一种方案的销售最大，而第三种的毛利最大。
据嘉事堂连锁总经理许帅介绍，药店货架更多的是打包买卖。广告商品、品牌商品、新品、保健品更愿意在结合促销活动同时做陈列展示，陈列展示的优势在于给消费者很大的视觉冲击，因为像药品这样的非冲动性购买的商品，如果不结合厂家的促销活动，很难光凭陈列展示达到提高销售的效果，“所以我们一般在活动方案中将陈列展示作为附加项，一起提供给厂家。品牌企业更加重视产品的陈列，一般在年初签订大协议时就会将产品的陈列面积和陈列位置签订在协议中”。
山东益寿堂更倾向于专柜形式的货架买卖，他们做过实验，东阿阿胶系列根据类别分别陈列于货架中，给予不错的陈列面，销售一般，但与厂家联合推出专柜以后,总陈列面并没有增加，但销量增长了35%以上。在空间不变的基础上，品牌药系列集中展示更能带给顾客冲击力，同时带来更大的收益。
长沙炎黄基石药店策划管理公司管理顾问叶建伟指出，把陈列资源出售给供应商，是获取营业外收入的一种重要手段。但是，卖多少、怎么卖、卖哪里、卖给什么样品牌的供应商及出售的商品品牌强弱在出售的货架中要占多少比例，这些都是需要零售药房考虑的，“我的个人经验是，卖给不知名或者知名度低的品牌不要超过特殊陈列位的30%”。
零售专家崔为民也为我们出谋划策：“我们讨论到端架是否要卖给厂商时，首先不是卖不卖的问题，而是卖了以后能不能符合公司经营的目的和定位，我们并不是出租商，如果这些商品并不是顾客所需，自然影响销售，久而久之顾客就会放弃这个卖场；如果这些商品不符合商店的定位，自然会影响到商店的形象，你看百货商场没有一进门就摆大宝的。”因此他向药店经营者提出以下5点关于陈列规划及促销规划的建议，以达到最大化增加销售；同时当厂商有偿使用店内每一个端架或者排面时，可以达到增加品牌效益及销售量的目的。
排面：
1.不要忘记，所有的品类陈列，陈列只是一部分，都必须综合考虑价格、促销、品牌展示、商品组合等因素，才可以达到陈列效益的最大化。
2.为了利用排面的剩余面积、或者增加其他业务收入，可以在每
个品类陈列区或者每段货架区内，设计一个排面促销区，短期出租给厂商做活动用（不超过一个月）。
3.因为高利润商品通常周转度不高，但是为了排面曝光率高，陈列面的库存会高于销售量，这时可以做些假陈列或者特殊陈列来减少实际陈列库存。
端架与堆头：
1．端架和堆头的促销区需区分主促销区、次促销区、季节性商品促销区（或厂商周活动）、品类促销区（货架前端的端架），首先促销区都必须依据销售主轴、季节需要及品类推广再考虑其他业务收入。主促销区必须以销售量为最大考量，其他促销区可以考量费用的收取，但是不能偏离销售主题，不要忘记促销区之目的是为了使顾客更容易关注到我们的促销商品以增加销售量及提升促销形象，并不是设计来收取费用的。没有销售量的促销区，费用只会愈收愈少。2．主促销区的品类多为目标性及常规性品类的促销，而且通常陈列在卖场的主要入口处或者主要通道最前段，让顾客一入口就感觉到促销形象。次促销区多跟随在主促销区后、或者是通道的中间位置，作为促销的延伸或者搭配性购买商品。季节促销区可安排在主要通道的结束位置，作为刺激销售心理的再次提升；或者安排在季节性品类的附近，吸引顾客选择其他的同品类商品，增加顾客选择性；或者替代主促销区，作为当季商品的强势推广，建立季节性商品形象。像规划商品一样规划货架
相对超市，我们在空间管理方面落后太多了，甚至在河北和山东，很多药店都是柜台销售，何谈空间管理？郑越并不这样认为，“我们的处方药是需要闭架销售的，但闭架也有自己的管理方式，举个例子说，药妆品牌薇姿也是闭架，但它的陈列非常系统和生动。薇姿按照一定的逻辑来分类——即按皮肤疾病状况，且用不同颜色来识别，这样给消费者的感觉就很好，我们的处方药为什么不这样呢？闭架也有空间管理。”
石海陆认为可把每个货架视为卖场中的一个SKU去经营，用商品规划的思想去规划货架，这相当于给每家门店增加了一类商品——货架。既然视同为商品，就应该遵循商品规划管理的理念去经营每个货架，对货架进行标准化、商品化、整合化，标准化是指对货架、标示牌、陈列图、陈列指引、商品配置实行标准化；商品化是指货架空间也进行商品化管理；整合化则是基于前两者的基础上，对商品、门店资源、厂商资源的整合。这一过程可归纳成货架分类、货架定位、产效评估、陈列调整、货架汰换等流程。■
附表：某连锁药店货架空间整体规划 1）货架标准：
类型 长(cm)宽(cm)高(cm)陈列范围(cm)层数 单面延长米(cm)货架 90 30 135 10-135 4—6层 360—540
柜台 100-120 50 100 5-100 3—4层 300—480 背柜 100-120 35 200 60-180 5—6层 500—720
2）货架/柜台/背柜数量规划：
门店 面积 品总数 类型 Rx OTC 器械 参茸 保健品 个人 皮肤 休闲食品
类型（m2）护理 护理 家居用品 中心店 300 3000 货架 36 12 6 18 6 9 3 柜台 9 背柜 9 医保店 100 2400 货架 24 9 3 12 2 4 柜台 10 背柜 10 社区店 100 1600 货架 18 6 12 2 4 柜台 9 背柜 9
3）陈列位置规划和收费标准 编 货架 货位描述 收费标准
号 类型（顺序自上而下）陈列品类（元/品规/店/月）A+ 入口端头第一、二层+收银台+堆头 50 2 A 开架首层（同类首层）+专架
（特殊形象）40 3 A-入口端头其余层+开架区其他端架 30 4 B+ 开架第二层 20 5 B 背柜/架离地1.4米上下两层+ 柜台第一层 10 6 B-开架第三层 10 7 C+ 开架其余层+背柜最上层 0 8 C 柜台其余层 0 9 C-背柜最底层及其他位置 0
协议厂家、OEM、新品、催销、近效、淘汰不能退、重点培养新品
OEM、新品、其他重点产品/目标性产品 其他商品/非协议厂商品种
拆招“店中店”
（来源：中国药店）
店中店位置的选择，不同业态以及不同商圈的店中店如何经营，品类如何搭配就已煞费脑筋。
看好百货超市的位置和人气，不少连锁药店或多或少地都会有1到几家店中店，近几年更有一些连锁药店花力气专门进行尝试。
真正经营起来，连锁药店却深感困惑，傍上大款的店中店有其优势，也有寄人篱下受人牵制之弊端。租金的节节攀升姑且不谈，店中店位置的选择，不同业态以及不同商圈的店中店如何经营，品类如何搭配就已煞费脑筋。
位置，位置还是位置
“位置的好坏决定你是否成功”，经营了多年店中店的广东金康大药房总经理郑浩涛如是认为其位置的重要性：在一家上万平方米的三层卖场里，位于哪一层，一层，两层还是三层；每层中究竟在哪个位置，门口、电梯拐角还是自选区内，药店的销售额差异非常之大。
开有7家店中店的南京筑康大药房总经理王显波也持相同看法，她更具体地分析，有的超市四通八达，有很多入口，一楼全部是对外招租，上二楼才是超市的自选区，这样的情况下，销售差别不是特别大。如若超市只有一个入口，里面店铺的地理位置就会非常重要，这种情况下，超市一层的入口处是最黄金的位置，交通便利，人流量最大，最容易达成销售，是药店最希望得到的；而在其他区域，销售额就会大幅下滑。
而在同业竞争的层面，即便是处于最佳位置的店中店也可能会遭受来自超市外药店的致命威胁。南京筑康大药房曾在超市开设之初设立了这样一家店中店，这家超市只有一个入口，旁边有一排单独的门店房，在人气旺盛之后，有药店进驻门店房，自此，筑康大药房的销售大幅下滑。“比较超市外单独的药房，即便是在超市的入口处，老百姓购药还是不够方便。”无奈之下，这家店中店只好悄然关张。
近年，因利润空间急遽缩减，药店与商家的合作越来越被动。对于超市而言，药店仅是一个辅助的项目，因此给与的面积和位置都越来越差，很多在二层、三层，地下一层以及日用品货架附近，而黄金位置多租给能够为超市带来人气和利益的快餐店、茶叶店、烟酒店、服装店等。有业内人士观察到，中联大药房和沃尔玛、家乐福合作开设的店中店，早期位置不错，但近两年越来越不理想。
实际上，即便有机会获得较好的位置，超市也可能不断调整布局和药店的位置，原来位置很好的，有可能变得不再具备优势;也有原来的位置较差，变得有益于销售。“很大程度上也要看超市的指导思想”，王显波说，这就决定药店需要慎重选择合适的合作对象。
据悉，南京筑康大药房所有的店中店都在超市的招商区，其中一家店位置不理想，经过的消费者相对较少。幸运的是，合作方苏果超市一向的宗旨是致力双方共赢，很注意与合作店铺的公平性，重新设计了行走路线，进入超市的人流必须通过所有招租的位置，才能进入自选区，包括南京筑康大药房在内的所有招租店的销售都因此大幅上扬。
除此之外，超市自身经营情况如何，更从根本上决定着寄生于超市的药店的命运。为规避风险，曾受超市倒闭连累的广东金康大药房只与6000-10000平方米以上规模的商超谈合作，“两三千平方米的超市风险太大，一般不敢谈”。郑浩涛心有余悸。其他连锁也表示更青睐于有良好信誉的、影响力比较大的、规模比较大的卖场。
品类宜因店制宜
在不同零售（超市、百货、购物中心）业态里的药店，经营起来各有其特点。
南京筑康大药房店中店里经营的药品均比外面单独设立的药店更多品类更具专业性，非药品相对较少。如果说南京筑康大药房单独设立的药房里药品陈列占到75%的话，超市中的药品则可能占到90%，甚至更多。其原因是，到超市的消费者其目的要进入自选区选购产品，而超市保健类产品的选择范围和价格比药店更广泛，药店不具备优势。在保健类产品比较受认可的广东亦是如此，广东金康大药房的店中店药品比例均超过50%。
上海复星药房与上海联合各持50%股份，双方合作的上海联华复星药房优势独享，50%的店中店是位于商业区的高端店，定为“追求健康、追求时尚、追求新颖”，年轻白领一族为主要消费群体。其在上海徐家汇港汇广场的店中店最为典型，坐落于商务楼中，多知名度高的品牌厂家的参茸、金施尔康、力度伸、蛋白质、钙类，外用口腔类等预防为主的产品，但其仍然偏重于售药。位于不同居民区的中端店和低端店则药品更多，品类调整局限于“如果周围居民注重品牌，就会多进高端产品，品牌药；如果周围居民注重价格就以小品牌多让利的方式经营；如果考虑价格的居民和白领都存在，就会两者通吃，既做好白领这一块，又会考虑关注价格的居民”，非药品的探索无法进行。
除超市业态因素之外，与超市销售品类的冲突，也是药店更专业化的原因之一。“如果非药品在药店卖的很好，商超也会引进，然后就会要求药店不要经营”。谈到这个问题，某药店经理颇为苦闷：“限制太多，难以盈利”。据悉，正因为与商超的合作越来越难，曾花费相当精力打造店中店的广东金康大药房最近两年基本没有与超市合作，前几年拥有的20家店中店现在还剩15家。
郑海涛告诉记者，金康目前剩下的店中店也主要是与大型的百货和大型购物中心合作的。与生活化的超市不同，大型百货和大型购物中心定位比较高端，消费者购物周期大约在1周左右，品类限制很少，药店有更多的自主性。据此特点，金康把化妆品、保健品、参茸补品等客单价和利润比较高的非药品作为主打品类，其天鹅城的店中店，化妆品占到35%-40%，参茸类占到20%左右，还有25%左右是保健品，而药品不到25%；广州百货内的金康药柜也多为高档的健康类产品，仅有极少的急需药。同样，杭州武林药店一家设在商场里的店中店，类似于屈臣氏模式，健康产品、洗化用品等高端时尚类产品琳琅满目，只在最里端保留了5%的药品。
对于超市里店中店的未来，郑浩涛和王显波似乎都不太看好：在几乎所有的城市中，开办超市的黄金位置几近于无，竞争也已经白热
化，这一现实决定未来可合作的超市越来越稀缺，开设店中店更多地是“碰机会，无法以专一的业态发展”。而沃尔玛、家乐福在国外一直在做OTC产品，随着中国政策的变化，人们消费观念的逐步改变，超市可能很快就会自行经营药品，从而取代专业的药店。
OTC新产品渠道策略 选择经销商遵循的原则
(来源：医药经济报)渠道策略是公司为了使目标顾客能接近和得到其产品而进行的各种活动，必须识别、吸收和联系各种中间商和营销服务设施，以便更有效地将其产品和服务提供给目标市场，它主要解决如下几个问题：1.经销商的选择和渠道级数；2.渠道的服务水平和服务内容；3.渠道的管理和控制；4.生产商对经销商的支持。
医药行业渠道模式现状
步入市场经济以来，国内医药行业出现了四种主要的销售模式：代理制、买断制、直销制和经销制，各类销售模式的比较分析详见表1。
代理制销售是委托人授予独立的代理商“销售代理权”，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理与销售有关的事务，代理商在完成销售后领取一定的佣金。
买断制销售模式是商业企业从生产企业买入商品后再销售，拥有商品的所有权，并承担起全部经营风险。随着市场分工的不断细化，衍生出很多专业化的销售企业，他们不仅具有强大的销售网络，管理完善的销售队伍，而且具有很强的市场运作能力。这种销售模式比较适合具有生产和研发能力、但初期不具备市场运作能力的企业。甘肃恒康医药有限公司的“独一味”，就是买断制销售模式运作成功的典型例子。
直营式销售模式是厂家直接向终端网络销售，这种模式适合具有资金和管理能力较强的企业，这也是目前国内多数大中型药厂采用的方法，如青海奇正药业。
在经销制销售模式中，经销商与厂家的关系从法律上看是买断关系，但厂家对经销商的控制比买断关系的力度强，经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的差价，经销商以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议。
OTC新产品渠道模式
医药行业的OTC新产品对渠道扁平化要求更高、对货物流通速度的要求也更快，因此，综合比较上述4种模式，结合当前国内现行的医药渠道现状，OTC新产品可以考虑采取“经销制”模式。
按照“经销制”模式的结构设立，分别有“一级主销商”、“二级分销商”和“药店零售终端”三个基本环节，不同环节的渠道目标有所区别。
如何选择经销商
选择经销商要遵循以下原则：
1.选择经销商，而不是让经销商来选择产品，经销商选择应该是基于客观公正的市场评估结果，而不是来自于经销商主动要求的结果；
2.寻找有能力开发市场的经销商，而不仅仅是那些与公司有业务联系的老经销商；
3.将经销商看作长期合作伙伴，而不是暂时的市场进入工具；
4.经销商不仅要解决将现有商品卖出去的问题，而且要树立帮助公司树立商誉（企业形象和产品形象），让消费者愿意出较高价格持续购买企业的产品；
5.宁缺毋滥，保证选择的质量，宁可找不到合适经销商暂时搁置某个市场，也不急于开辟市场降低对经销商的要求。
经销商的选择标准主要考虑两个因素：管理因素和历史地理因素。
管理因素主要考虑三个方面：
1.经营机制和管理水平。经营机制可以从企业制度形式、经营者拥有多大经营决策权、对所有者和职工承担多大责任等方面来认识和区别不同类型企业；管理水平主要是指计划体系、组织结构、激励机制以及控制系统的完善程度、现代化水平；
2.自有分销渠道和商圈。一些经销商或会拥有自己的零售商店或固定的零售商顾客群，相当于拥有自己的分销渠道。这些经销商经常保持一定的顾客流量，以维持其商品销售额水平。这个顾客流量就是商圈，与商店的地理位置、经营特色、促销力度、商业信誉及声望有关。商圈越大，说明该企业商品销售量也越大。这也是选择经销商的标准之一；
3.信息沟通与货款结算。分销渠道应当承担多方面的功能，包括信息沟通与货款结算。良好的信息沟通和货款结算关系是保障分销渠道正常连续运行的重要条件之一，因而也可以成为经销商的分销优势之一。
历史地理因素主要考虑四个方面：
1.地理位置。处于交通干线的经销商有优势；
2.经营历史和经验。一般来说，经营历史较长的经销商早已为周围的顾客或消费者熟悉，拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客；
3.经营范围和业种业态。经销商的经营范围和业种业态对商品分销具有重要的影响，不仅影响商品分销的范围和数量，还会影响商品定位。那些符合企业商品定位的相关业种业态的经销商，无疑具有分销优势；
4.经销商的经营实力。经营规模大的经销商销售流量也较大，而在市场开发方面能够保持较高投入的经销商，其商品销售流量也绝不会小，因而它们在商品分销方面具有优势。
管理让渠道高效运行
为了保证所设计的渠道有序、高效运行，企业需要特别制定一系列渠道管理政策，包括市场区域政策、汇款政策、客户服务政策、客户培训政策和激励政策等，具体如下：
l.市场区域措施。此措施是规定经销商的分销权和专利权，目的是限制经销商的销售区域，规范分销规模，防止窜货或占着市场打不开，同时确保经销商的专营权。其内容包括：①区域限定。明确规定经销的区域，县、市地区一定要写清；②授权期限。一定要注明时间，时间不能太长，也不能太短；③违约处置。为确保经销商和厂家的利益，应规定好双方违约时的处理意见，措施可以是罚款、取消经销权或者是诉讼法律等。
2.回款措施。回款措施应坚持的原则是安全第一，厂家要么控制货物，要么控制货款，两者必具其一。可采用：①常用回款方式。先
款后货、先货后款或货到付款。②客户信誉政策。方法是按信誉度将客户分成A、B、C、D几个等级。政策执行是等级越高，授信誉额度越大。如A级客户可享受先货后款，D级客户为先款后货等等。③帐龄管理制度。原则是帐龄逾期，停止发货。
3.客户服务措施。
目的在于尽最大努力使客户满意，如建立客户投诉处理程序、售后服务政策配送制度、订发货制度、客户接待制度等，为这些内容做一个详尽的制度，并通报客户，确保客户满意。
4.客户培训措施。目的是提高经销商的经营能力，促进经销商和企业之间的沟通，主要内容是确定培训的对象、内容、时间、地点等。
5.激励措施。制造商运用精神和物质的方法刺激中间商努力推销商品，提高销售业绩，可采用价格折扣、返利及年终奖励政策等物质手段，亦可采用评奖、竞赛和提升地位等精神奖励方法。
运营你的供应商
(来源：中国药店)如何调整供应商结构，优化供应商群体，争取更多有效的供应商资源，成为连锁药店提高核心竞争力的重要因素。
随着微利时代的到来，越来越多的连锁药店不再局限于运营门店、运营商品，而开始把供应商也纳入运营范围。他们不再简单地要求降低药品价格，不再仅仅把工商关系看作简单的进销关系，而是在追求
双赢的背景下，带着整合、规范、互相渗透、资源共享、信息共享的理念，用一种运营的心态管理着供应商。
案例一 像做销售一样做采购
徐刚是神威药业的OTC经理，他和重庆万和大药房的采购人员一直保持着非常密切的联系，但很多时候，不是徐刚请万和的采购人员吃饭，而是他们请徐刚吃饭。到年底一盘点，徐刚才发现，不知不觉中，自己掌握的公司资源很多都流向了万和。说起这些时，徐刚显然很满足，因为流向万和的资源给公司换来的是非常不错的产品销售业绩。
变过去被动等厂商上门为主动与厂家沟通、争取资源，说明连锁药房开始意识到供应商资源对于药店的重要性。最大化争取供应商资源，利用供应商资源优化公司管理，提高门店销售，可以说是万和大药房这两年迅速发展壮大的一个非常重要的因素。
据徐刚回忆，两年前万和仅有6家直营店，在第一次与万和合作促销成功后，万和就意识到这种共赢的合作方式对于零售药房发展有潜在价值，本着“请进来，走出去”的态度，他们主动与徐刚沟通，看有哪些资源可以投向他们。徐刚当时负责的产品在重庆市场的销售并不好，很多连锁还不是很热衷于和他谈合作，但徐刚手里掌握了不少公司资源，有了与万和的初次成功合作，加上万和积极主动的态度，徐刚源源不断地把资源倾斜到万和，双方一起共同做各种形式的终端活动。结果两年过去了，万和发展了80多家直营店，徐刚的市场业绩也有了很大提升，而这其中有一半来自于万和。
像万和这样要求在工商关系中日益主动化的还有北京嘉事堂。在嘉
事堂采购总监朱春丽看来，采购人员如果只是坐在家里打打电话，看看库存，那只是一名“要货的”，不是优秀的采购。她认为采购人员就应该像销售人员一样，主动向市场获取资源、资讯，“好的采购人员一定是一个好的市场专员”。所以她要求包括自己在内的所有采购人员都要准备随时拜访供应商，积极参加各种药交会，与供应商沟通。“供应商有很多资源，如果不去沟通，你拿不到你想要的政策，也争取不到你想要的资源。如果一次不行，就两次、三次，直到达成共同的目的”。
案例二 价格不是惟一
近年来，面对日益缩小的利润空间，中等规模的某连锁药房迫切希望能够通过压缩商品价格提高利润点。在这种政策导向下，该连锁采购人员在采购过程中尽量压低采购价格。一段时间过去了，该连锁的利润点确实有所提升，但销量却因为产品品牌性不强，质量下降而下滑严重。单一关注产品价格，使该连锁忽略了对商品结构的优化，从而导致该连锁的供应商成为一个规模小、产品质量差、价格便宜、服务差的群体。
当企业过于关注商品利润空间时，很有可能会尽力压缩供应商的利润，或者不能提供给供应商更多的合作方式。当企业与供应商之间没有建立一种双赢的关系时，势必会导致供应商质量下降，从而影响门店商品结构的合理性，导致顾客的流失。
上述连锁的这种做法在前两年比较常见，连锁关注毛利率，在与供应商的谈判中，这几乎是惟一的指标，如果不符合就没法往下谈。但
近两年这一状况已经有了很大改变，现在大家关注的是毛利额，毛利额=毛利率×销售额，这其中有毛利率和销售额两个变量，可操作的模式多了很多。比如很多品牌厂家的单独采购价是死的，但他们有后台毛利，有丰富的资源，如店员教育、促销费、陈列费、终端消费者拉动费等等。利用这些资源，厂家可以和连锁一起，把产品的销量做大，这样在毛利率不变的情况下，企业的毛利额同比增长，利润也就增长了。对于品牌企业来说，既提高了产品的市场占有率，又维护好了终端价格。对于零售终端和供应商而言，这种多层次的合作方式无疑是为双方找到了一个利益契合点。在金象大药房总经理邓劲光看来，这种充分考虑双方利益的合作才是连锁药房的长远发展策略。对于金象这样的品牌企业来说，可供利用的供应商资源非常多，那是不是越多越好？邓劲光的答案是否定的，他认为供应商资源多，从短期来看，对连锁企业是有好处的，但长远来看，重复资源太多，一旦终端不能帮助所有供应商达到预期市场目标时，损害的是供应商的利益，最终必将损害连锁药店的利益。所以对于厂家资源，药店要根据自己的需求来慎重选择。对于外资性质的供应商，药店可以在员工培训，提升管理水平方面合作；对于扬子江这类的大型国内药企，药店可以利用他们丰富的广告资源，比如要求他们专门为金象打一期广告等等；而对于一些小药厂，药店则可以利用他们的品种资源，选一些比较有潜力的品牌作为独家代理，可以避免价格战，保持产品的毛利稳定。
与供应商的这种多层次、多形式的合作，保证了门店产品的品牌
吸引力，保证了较好的毛利，还有空间无限大的来自厂家的各种售前、售中、售后服务及支持，能让连锁药店的供应商队伍始终保持一种理想的结构。
案例三 让供应商了解→参与→理解→支持
北京嘉事堂最近正在启动一项针对供应商的 “阳光采购计划”，旨在把所有的采购流程、制度透明化，与供应商共享信息与数据，让供应商知道嘉事堂需要什么资源，能为供应商做什么。并通过让供应商了解零售采购的环节，知道这个环节零售商可能会面临什么样的困难，争取得到供应商更多的理解与支持。为了使制定的计划更符合工商共赢的原则，让供应商更有效、合理地参与到嘉事堂经营的某些环节，制定这份计划，嘉事堂从各种类型的供应商中，各邀请了部分有代表性的企业参与其中，提出宝贵建议。
嘉事堂的“阳光采购计划”尽管还在初步实施阶段，却反映了药品零售业工商关系的又一次进步，供应链管理中的信息共享开始被推到工商合作的前台。目前业内连锁企业的库存信息和销售信息很少对供应商开放，或者没有一套好的体系保证信息共享的顺畅，同样的，供应商的相关信息也对零售企业封锁。双方在信息上互相保密，最终只能增加双方获取信息的成本，进而提高商品成本、经营成本，导致企业竞争力下降。实际上，通过互联网，很多企业可以搜寻到本地区甚至全国的厂家供货价格、资源分配及
终端销售情况，所谓的保密只能阻碍工商合作。
正是意识到这一点，万和的总经理唐先伟及朱春丽在提到对待工商
关系的态度时，不约而同地使用了“透明、公开、公正”这样的字眼。他们认为，连锁企业越坦诚，供应商越愿意与之合作，工商之间的谈判不是博弈，而是为了寻求共同利益点的一次沟通，一座桥梁。
零售药店的目标拆解
零售药店的目标是长期发展。这是唯一的，也是永久不变的目标。这个目标的实现离不开两个因素：营利和一整套完善的为营利而服务的管理制度和硬件设施。下面主要针对人的因素进行阐述。做零售的四个要点：商品齐全，质量管理，顾客服务，店面整洁有序。
零售药店要营利才能发展，而营利是靠企业全体成员共同来完成的，只有让企业全体成员把企业的目标做为自已的个人目标，才能调动全体员工的主观能动性。发挥个人潜力，促进目标的实现。而建立一套完善的为营利而服务的管理制度是非常必要的，它对个人行为有一个监督和约束的能力。也是给员工指明方向的护航灯。
做为零售企业营利才是最重要的，怎样营利是我们的首要课题。我们细致的分析一下。零售业最重要的是零售，而影响零售的最重要的人是营业员，其次才是业务人员和基层管理人员，当然还有质检人员。所以我们会把重点先放在营业员身上。
我们先搞清楚企业的生存线，然后把量分解到每一个月，再从每一个月中分解到每一个月中的每一个人，做到定岗定位定任务。在这当中一定要结合本店的销售实际情况而定。不能定出不切合实际的任务。不能把店内本身存在的不足因素和员工的能力混为一谈，而引起员工的不满，造成消极心理。通过一定的奖罚制度的支持，提高营业员的工作积极性。促进企业目标的实现。由于药店的工作性质，我们将在营业员的服务行为上加强管理，提倡专业化的优质服务。所以我们会加强培训，增强员工的专业服务水平，从而提高我店的服务质量。以达到对新顾客服务满意，对老顾客服务悦心，增加顾客的购买频率，实现最大客流量的目的。通过专业知识及药品的配伍原则，合理地给顾客联合用药，即达到了顾客疗效上的需求，又达到了企业连带性销售的目的，实现最大客单价的目标。通过业务技能的培训，让员工有敏锐的洞察力，根据不同的顾客，能用不同的方式接待不同的顾客，能区分计划性和冲动性购买群体，适时接近顾客进行药品介绍及用药咨询服务，开票及包装服务，在顾客离开时不能忘记服务用语。对本店没有的商品做好缺货登记工作，以便业务部门参考。总之把员工的水平最大化发挥是第一管理目标。其次根据店的所有资源进行整合，通过各种手段（如各种促销活动，店内主导产品及服务宗旨和服务理念的宣传等）以增加店的知名度，从而增加人流量，带动销量，并适时调整员工的任务，促成企业目标的实现。
加强业务部门管理。通过对药品的购进及销售信息的细致分析，分清主流商品及辅助商品的区别及重要性，选择正确的商品并根据商品的利润，销量和有效利率关系做好商品的定位及定价工作，从而优化商品结构，力求利润最大化的实现。根据商品的销量做好库存量的预算工作，做到合理的库存周转，以满足正常销售顺畅，即不能使库存量过大，又不能出现商品的脱销断档。并对市场及时分析，不断引进新品种来适应市场的发展。同时对本店内的商品价格根据销量及有效利率做及时的调整，适应市场的变化。加强思想教育工作，结合最
新的市场实际情况，提高与厂商的全方位的合作关系及合作方式，引进有利资源和保障商品供应的及时性和稳定性。质检人员一定要做好药品的质量检验工作，不能因为药品的质量问题影响企业形像。把药品的质量搞上去，把顾客的信赖度和忠诚度搞上去。
基层管理人员的性质要明确，主要是对店内的工作制度和流程的实施和监督。对药品的专业化陈列和人员的管理。以及对店内的营业环境和营业秩序的管理。及时反馈店内的销售，员工的思想动态，并对各种不利企业目标的因素能预以及时的初级处理。对大的问题及时反馈上级以便在大的策略上进行调整。以保障企业有一个健康的良性的发展状态。特别在专业化陈列上要注重药品的相关性，形成相关性陈列，为连带性销售创造条件。对知名药品的陈列要求上，要从药品的陈列突出企业形像。也就是对不同贡献的产品角色，根据不同的贡献进行相必要的陈列，以达到专业化陈列引导顾客消费和企业营利的目的。在营业环境管理上注重购物环境的管理，顾客接待管理，用药咨询管理，药品选择管理，结帐管理，售后服务管理，店内人员工作管理。认真对待顾客投诉。以提高顾客的满意度和忠诚度。
做为企业首先要让每位员工知道自己的工作职责及工作范围，并注入相应的奖罚制度。对员工的上下班时间的约束就有了考勤制度。店内营业秩序的管理就有了店内管理制度。对营业员的服务行为管理就有了服务礼仪制度，对顾客的负责就有了售后服务管理制度和会员卡制度。只要这些制度是围绕着一个目标，企业的长期发展而制定的，就是可行的。我们要记住只有良好的服务，才能赢得顾客，才会有人流量，这样才会有销量，有销量才会有利润的产生，有利润才能打造一支精良的优秀团队，好的团队才能创造好的业绩和好的企业品牌，才能使一个企业达到长期的良性发展目标。
药品零售经营四大不变法则
为什么企业以前运行得很好的经营模式现在不灵验了，为什么客户满意度提高了，企业的收入却没有随之上升。原因在哪里？这中间有来自顾客消费心理的变化，行业政策法规的逐步完善等外部因素，也有人员工资费用的增加，企业运行成本的不断走高等内在缘由……诸多的因素决定了药品零售企业必须尽快改变“老式”的经营模式与管理套路，要用创新的思维，更优更好地服务，适应新的需求，谋求新形势下的生存发展。不过笔者也认为，无论经营模式如何变化，有四个法则应该是药品零售企业应该始终坚持的。
培养忠实顾客
这里所说的培养，就是激发顾客的信心与忠诚，建立“忠实顾客群”，应该包括现有顾客的维持和新顾客的增加两个方面。怎样维持？怎样增加？这就需要经营者开动脑筋，仔细琢磨，经营者应该经常站在顾客的角度问自己，“我为什么要到这家药店来消费”？并试着找出顾客来店消费的理由，是因为店堂清新，店员热情？还是水平专业，服务周到，价格优惠？找到的理由越多，说明顾客与药店之间的距离就越近，顾客的满意度就越高；反之，如果连经营者自己都找不到足够的理由，顾客还会来吗？说到底，药店服务就是要让顾客感受到自己的付出获得了等值甚至超值的回报，进而与药店产生出一种情感维系。这样顾客不仅自己会再次光临药店，还会通过“口碑”宣传将他所熟悉的人吸引过来，派生出众多定向消费的“忠实顾客”。
强化成本管理
随着企业对软硬件设施建设的投入、人员工资费用的增加，企业的管理运行成本也有了较大幅度的增加，这要求企业更加注意细化和深化内部管理，向管理要效益，把管理工作落到实处，落到每一个细节，从培养员工节约一度电、一滴水、一张纸做起，倡导节约节俭意识，认真对待经营活动中每一个细小的环节，定期进行统计分析，加强成本核算与控制。同时要积极引进激励约束机制，努力挖潜增效，通过不断强化员工培训，提高员工一专多能的工作能力和工作效率，压缩人力成本支出。
彰显服务特色
“服务至上，让顾客满意”是零售业的永恒主题。在药店，不论是老板还是员工都要牢固树立服务意识，通过服务彰显企业的经营特色，树立企业独有的形象和品牌。为此要求管理者及每位员工要善于把握不同消费群体的消费心理，实行个性化服务，并将服务过程中的诸多可变因素尽可能疏理出来，形成对顾客具有独特价值的服务，使顾客持续满意，经久不忘。那么，药店该如何为顾客提供独特的价值呢？某些药店在推行传统会员制基础上开发深度会员，定期邀请一些忠诚顾客聚会交流，并根据他们的患病状况，约请医学专家为他们安排专题讲座，为会员提供增值服务，就是为顾客提供专业化、亲情化服务，体现了“差异化”的服务价值。
保持常变常新
面对新形势下的诸多新情况、新变化，药品经营者一定要在“新”字上狠下功夫，保持常变常新，要紧跟市场形势的发展变化，积极探寻新的经营模式和经营思路，同时要积极引进新的经营理念、经营风格和职业管理人才，为企业不断注入新的活力，提高市场竞争力。在经营模式上，药品零售企业可以专业化为基础，选择适当、合理的多元化经营模式，在为顾客提供优质、专业的健康服务的同时，满足顾客多样化的消费需求；在经营理念上，可借鉴其他商业企业成功的经营思想和管理方法，始终站在顾客的角度，以顾客为中心，强化诚信服务和现场管理；在智力投入上，要注重引进和培养复合型人才，充分发挥此类人才的骨干带动作用，为企业发展增添后劲。
做零售药店的利润助推器
【编者按】近日，有关某合资药企“封杀”各地平价药房的消息传得沸沸扬扬，事件再次折射出品牌药与零售商之间的微妙关系。刘冠中先生的这篇专栏文章对于这种关系从一个供应商的角度阐述了他的看法。
【案例】
《药店经营与管理》教学总结 篇6
20**年的教学工作即将接近尾声，回顾近几年的教学工作，我通过多次听课吸取单位老教师的工作经验，又加上自己在工作中不断探求摸索，对教学方法上有了一些个人的心得体会。现就我所教授的课程《药店经营与管理》为例，谈谈我对任务驱动教学法的一些实践体验。
一、学情分析
目前，大多数中职学校的学生都是因为没能考进高中，退而求其次选择来中职学校读书。因此，很多学生文化基础课普遍较差，对知识的理解能力较低，多属于“后进生”，很少得到老师的表扬和同学的尊重以及肯定，所以不少人内心很自卑。这些学生对全新的专业课和专业技能课，学起来更感费力。但从另一个角度来分析，他们平时较为活跃，动手能力普遍很强。所以对于中职学生的教学不能仅限于单一的讲授教学方法，应考虑采用更多的实操演练来教学。其中任务驱动教学方法就是一种有效的教学形式。
二、任务驱动的含义
“任务驱动”教学方法就是在学习过程中，学生在教师的帮助下，紧紧围绕一个共同的任务活动中心，在强烈的问题动机的驱动下，通过对学习资源的积极主动应用，进行自主探索和互动协作的学习，并在完成既定任务的同时，引导学生产生一种学习实践活动。
建构主义学习理论强调：学生的学习活动必须与任务或问题相结合，以探索问题来引导和维持学习者的学习兴趣和动机，创建真实的教学环境，让学生带着真实的任务学习，以使学生拥有学习的主动权。学生的学习不单是知识由外到内的转移和传递，更应该是学生主动建构自己的知识经验的过程，通过新经验和原有知识经验的相互作用，充实和丰富自身的知识、能力。
“任务驱动”是一种建立在建构主义教学理论基础上的教学法。它要求“任务”的目标性和教学情境的创建。使学生带着真实的任务在探索中学习。在这个过程中，学生还会不断地获得成就感，可以更大地激发他们的求知欲望，逐步形成一个感知心智活动的良性循环，从而培养出独立探索、勇于开拓进取的自学能力。它将以往以传授知识为主的传统教学理念，转变为以解决问题、完成任务为主的多维互动式的教学理念；
将再现式教学转变为探究式学习，使学生处于积极的学习状态，每一位学生都能根据自己对当前问题的理解，运用共有的知识和自己特有的经验提出方案、解决问题。
三、任务驱动的基本环节和在《药店经营与管理》课程中的运用
任务驱动教学可分为四个环节：创设情境、确定问题、自主学习（协作学期）、效果评价。现以我所教授课程《药店经营与管理》内容中的“药品陈列”这一章节为例，谈谈任务驱动在其中的运用。
1、创设情境：使学生的学习能在与现实情况基本一致或相类似的情境中发生。
如：将学生带入模拟药店实训教室，先让学生了解药品零售门店都有哪些经营上所需要的设施设备，使学生认知药品零售门店的情景环境。
需要创设与当前学习主题相关的、尽可能真实的学习情境，引导学习者带着真实的任务进入学习情境，使学习更加直观和形象化。生动直观的形象能有效地激发学生联想，唤起学生原有认知结构中有关的知识、经验及表象，从而使学生利用有关知识与经验去同化或顺应所学的新知识，发展能力。
2、确定问题：在创设的情境下。选择与当前学习主题密切相关的真实性事件或问题（任务）作为学习的中心内容，让学生面临一个需要立即去解决的现实问题。
如：学生面临着空空的货架和杂乱无序成堆摆放的药品，并告知学生药店在开门营业前，必须整齐有序的将药品陈列展示在货架相应位置上。店长下达给店员的命令是五分钟内将药品分类陈列完毕，同学们该如何去做。
问题的解决有可能使学生更主动、更广泛地激活原有知识和经验，来理解、分析并解决当前问题，问题的解决为新旧知识的衔接、拓展提供了理想的平台，通过问题的解决来建构知识，正是探索性学习的主要特征。
3、自主学习（协作学习）：不是由教师直接告诉学生应当如何去解决面临的问题，而是由教师向学生提供解决该问题的有关线索。
如需要搜集哪一类资料、从何处获取有关的信息资料，关于药品分类的问题，国家《药品经营质量管理规范》法规中是如何规定的。
这一环节强调发展学生的自主学习能力。同时，倡导学生之间的讨论和交流，通过不同观点的交锋，补充、修正和加深每个学生对当前问题的解决方案。
4、效果评价：对学习效果的评价主要包括两部分内容，一方面是对学生是否完成当前问题的解决方案的过程和结果的评价，即所学知识的意义建构的评价，而更重要的一方面是对学生自主学习及协作学习能力的评价。看学生在动手操作中，对实际问题的解决能力如何。同时进行技能考核测试，让学生在规定时间内，对随机数量的药品进行正确的分类和规范的陈列。
四、作用与效果
从学生的角度说，任务驱动是一种有效的学习方法。它从浅显的实例入手，带动理论的学习和实际的操作，大大提高了学习的效率和兴趣，培养他们独立探索、勇于开拓进取的自学能力。一个任务完成了，学生就会获得满足感、成就感，从而激发了他们的求知欲望，逐步形成一个感知心智活动的良性循环。伴随着一个跟着一个的成就感，减少学生们以往由于片面追求理论知识点课程的系统性而导致的只见树木，不见森林的教学法带来的茫然。
从教师的角度说，任务驱动是建构主义教学理论基础上的教学方法，将以往以传授知识为主的传统教学理念，转变为以解决问题、完成任务为主的多维互动式的教学理念；
将再现式教学转变为探究式学习，使学生处于积极的学习状态，每一位学生都能根据自己对当前任务的理解，运用共有的知识和自己特有的经验提出方案、解决问题。为每一位学生的思考、探索、发现和创新提供了开放的空间，使课堂教学过程充满了民主、充满了个性、充满了人性，课堂氛围真正活跃起来。
五、结论
药店客流量统计与经营策略 篇7
一、药店客流量概述
在市场经济的不断发展下, 药店管理的质量是决定着营销工作是否顺利开展的主要因素。药店形式已经从以往的坐商逐渐转换成行商, 这样就使相关管理人员面临着严峻的挑战。相关单位应当在较短的时间里面能够对市场的发展情况加以掌握, 一定要具备市场动态的了解, 而且尽可能节约单位成本。合理的客流量能够对实践以及空间进行研究, 并在最短的时间内对经营决策做好恰当的转变, 这种营销能力在当代市场竞争中占有重要的位置。相关管理人员应当对客流量进行分析, 能够对管理工作提供主要的依据, 对日常经营的舒适度等方面起到了决定的作用。
二、客流量的统计流程与技术
1. 药店经营决策制定流程。
(1) 调查统计阶段。相关管理人员应当在恰当的地方安装摄像设备, 如出入口、重点位置等, 通过对相关客流数据进行识别, 将数据记录下来;相关管理人员还可以采取人工统计客流的方式。 (2) 数据分析阶段。从录像中获取客流数据, 结合药店的内部数据 (如:销售数据、人员安排信息等) 和人工调查的问卷数据, 对药店的客流各项参数进行统计分析。 (3) 决策依据阶段。相关管理人员通过规律总结、客流数据等内容制定切实可行的方案, 能够对促销活动进行检验, 从而达到预期的目标, 加大推广力度, 对存在的问题加以解决。 (4) 决策实施阶段。相关管理人员依据对不同统计图表的相关数据, 对经营管理制定了切实可行的方案, 然后开启了相应的循环过程。依据有关客流数据显示, 能够在第一时间进行决策, 从而为药店经营管理工作的发展带来益处, 将经营业绩加以提升。
2. 客流量统计技术。
(1) 人工计数。对于点检测较为适合, 费用不高, 从心理上感受较为可靠些。在较短的时间内有着很高的可靠性, 然而时间增加出现的误差也会增加;当客流量不断增加时, 误差率就会大于30%。 (2) 视频检测系统。该系统能够清楚的判断出顾客的行进方向, 具有一定的隐蔽性;能够和相应的保安系统连接上, 所达到的精确度可以超过90%, 然而在某种因素上会呈现出较大的影响;使用时会有一定的局限性, 不能在灯光黑暗亦或是室外的环境下使用;所产生的精确度会在一定情况下受到计数区域带来的不利影响;当该系统处于宽阔通道的情况下, 价格比较昂贵。 (3) 客流量分析系统。所谓的客流量分析系统, 简称为TotalCount, 在对客流量进行分析的一款软件。它主要利用影像分辨手段, 能够对不同区域的客流量进行统计, 已经超过90%的精准度, 比市场上的红外线技术还要高些, 但是该系统依然存在一些不足, 比如不能在黑暗的地方使用。
三、客流分析与药店经营策略
相关人员采取客流量的统计手段, 对客流量的具体数据进行掌握, 并与相应的数据做好详细的对比, 进而对营运状况进行分析, 从而发现管理误区。
1. 结合销售数据分析顾客流量绩效。
通过零售ERP (EnterpriseResourcePlanning, 简称ERP) 系统, 可以获取单位时间成交量、客单价、各类药品销量等有用信息, 再加上人流方面的统计数据, 许多管理上的盲点会清晰地展现出来。弄清楚现在到底是客流多而达成交易的比例低;还是达成交易的比例已经很高, 只是进入店铺的客流实在有限;再或者是客单价太低。倘若客单价处于较低的状态, 那么普遍都是药店自身出售的产品存在不足之处, 对当前顾客的需要不能满足。假如客流量相对于以往没有太大的改变, 那么相关管理人员应当对药品结构布置引起高度重视, 并定期举办促销活动, 吸引顾客前来购买相应的药品。
2. 发现客流规律提高营销效率。
站在心理学的角度, 人们在持续一种状态是有时间限定的, 倘若时间一长那么会出现疲劳感。就拿药店购物来说, 顾客依然有着疲劳的感觉, 假如超出这个度, 不但会使一些设备处于空置的状态, 致使有些购物区没有顾客光顾, 而且出现的疲劳感会对顾客的购物情绪带来直接的影响, 对药店的销售额带来不利干扰。因此, 某些商家依据客流特点进行分析, 对不同区域所处的时间进行掌握, 依据顾客购物的心理特点, 采取合理的促销活动, 能够在一定程度上对客流进行划分, 进而确保顾客可以在购物的时间内, 将药店的整体水平加以提升。
3. 统计不同类型顾客的流量, 针对性制定营销策略。
药店应当对相应的零售药店的客流组成、层次做好研究工作, 客流组成在药店营销中起到了重要的作用, 具体可以分成以下四种类型:一是忠诚客流类型;二是变动客流类型;三是有效客流类型;四是潜在客流类型。相关管理人员应当依据不同种类的顾客, 采取差异化的营销策略, 对药店的经营方式进行调整, 做好相应的定位工作, 通过不同方式来引进大量的客流, 已经逐渐演变成营销创新的主要手段。
四、结语
通过以上内容的论述, 可以得知本文主要从药店客流量概述、客流量的统计流程与技术、客流分析与药店经营策略进行了详细的分析, 并提出了合理化建议, 提高经营管理水平与客流量的统计, 是促进药店能够在激烈的市场竞争中站稳脚步的关键所在, 为我国的经济建设奉献出一份力量。
参考文献
浅析区域连锁药店现状与经营策略 篇8
关键词：连锁；多元化；核心竞争力
药店连锁的英文名称为“Chain”，什么是连锁经营，连锁经营就是说经营同一类商品或劳务的若干个商铺在总部统一的管理下，按照集中的经营管理理念，进行统一的经营活动，用此来达到共享规模效益的目的。与一般的店面经营比起来，药店连锁具有与其他性质行业不一样的特征。连锁药店实现了专业化经营，但在管理机制上还没有完全摆脱固有的模式，加之我国连锁药店的发展历史很短，在经营管理的许多方面都还处于摸索阶段，连锁药店的经营规模和管理水平需不断提升，市场集中度也要不断加强。
一、区域连锁药店现状
在最近几年来，面对各方面的发展我国医药行业改革力度不断的加大。中国商业协会的数据表明，截止到2011年我国的药店数量有32万多家，其中连锁药店企业有1600家，门店已经超过6800家，其中百强连锁的营业额合计近500亿元，目前的连锁门店集中度还不算高，但是销售额的集中度已经达到50%，全国零售药店连锁率在不断提高，重庆、上海、深圳、成都等发展快的城市药店连锁率在90%左右。
1.1多元化经营管理模式下的连锁药店
多元化经营模式下的连锁药店是指连锁药店在它的主营业务中加入非药品营销的服务，用此来扩大自己的营业额，从而达到增加效益的目的。近几年一些中、小型连锁药店已经开始涉及多元化经营管理模式了。连锁药店之所以要进行多元化经营管理模式，主要是因为它开的处方药销量剧减，使它各品种的经营空间、利润空间都被严重压缩。
1.2平价模式下的品牌产品很受伤
由于品牌药良好的变现能力和较低的利润率，大部分连锁药店都把品牌药作为价格战的最好载体，并不指望依靠品牌药赚钱，有的甚至降至成本线以下，使品牌药在一种畸形的环境下销售，这是品牌产品遭遇终端拦截的根本原因。而大量的同类非品牌药在渠道和终端的支持下，不断蚕食品牌药市场。再加上目前非品牌药被渠道和终端贴牌已经成为常态，渠道和终端更多地把精力集中在培育这些产品的销量上。
1.3潜规则下的二线产品受追捧
无论哪个药店，实际上不愿意多销售品牌类产品，因为品牌走的是量，要求也多，杂牌利润高，优惠也多，效果差不多的前提下，药店喜欢主推高毛利的杂牌，喜欢进杂牌产品，这样也促进了OTC繁华的产品线，其实，杂牌并非质量问题，而是市场应用问题，因此在遍地药店上杂牌的力量不可小视，从主观上来看，潜力巨大。受杂牌产品的启发，名牌企业的二线产品也加入到连锁主推的甚至OEM贴牌销售的中，质量的保障、品牌的带动效应和较好的利润空间，使得二线产品成为连锁药店的新宠。
二、区域连锁药店经营策略改进
2.1改变经营理念
连锁药店将从战略上、战术上、体制上、人员配备、资金预算等各方面构建与创立我们连锁药店的多元化，叶公好龙式谈论多元化必将落后于形势。连锁药店必须从卖药的红海泥潭中杀出，在非药的多元化转型中，迈出实质性的一步，可以从以下方面突破。经营方向：必须从“治疗”向“治疗、预防、保健、康复、养生”（疾病治疗是必须，但不是人的需求，健康才是人的渴求和欲望），服务范围：必须从“个人治病”到“家庭成员生活健康生活与管理”转变。服务人群：从“疾病人群”向“亚健康人群，再到商圈所有人”转变。赢利模式：从产品经营向“产品服务”，经营品类：从治病药品到健康生活形态与健康生活方式所需商品的转变，药妆、器械、日化洗护产品必将大幅度上升。放弃医保定点或者不申请医保定点的店也将多起来。
2.2连锁业态模式进入定位规划阶段
定位是营销学最伟大的理论突破，无论是产品、服务、企业，都要做好自己的定位，定位是做消费者的心智区隔，2013以后连锁药店在业态定位，在真正有特色的差异化方面，必然有所突破。我们必须明白，做出差异化就是做出消费者非要进你的店购买的理由。会员制为什么缺乏真诚，这是业态定位不清的苦果，因为业态定位不清，提供的产品和服务没有差异化，只能进入价格战的蓝海之中。从营销学理论来看，顾客只有在没有选择余地的时候，才对一个产品、服务或者企业忠诚。当你业态明确，做出自己差异化的特色时，顾客购买某些品类产品或者需要特殊服务时，你是唯一能提供的，或者你提供的总比对手哪怕好一点点，顾客对你就忠诚了。
2.3专业化定位的药店将发展壮大
多元化是针对药店经营药品而言的，专业化则是指在药品经营中，细分疾病种类和只在几个疾病种类中做出特色的专业性来。这就是各类专科药店。专科药店，贵在精专，必须有高水平的药师和医师。否则做不出专科药店，做不出药店的专业性。目前药店可选的专科和专业性较多：肿瘤、肝胆、心脑、糖尿病、妇儿科、肠胃、腰腿痛、营养保健品等专科药店都有出现，专业化的另外一个体现是联合用药水平将大幅度提升，药学服务升级。
2.4服务竞争升级趋势
大病进医院，小病进社区，健康进药店已成为新的共识。经济发展，把人们的需求分化为两个部分：一是治疗需求，一是保健需求，药店将逐步从治病卖药的需求，转变为保健、养生、调理、预防等健康需求，药店必然从产品中心的信息传递转移到以药学、营养学、保健学服务为中心的信息传递；从卖药到卖健康相关产品，到健康服务产业的多元化趋势；从关注自己毛利到关注消费者需求，药店服务还体现在会员服务必将走向纵深，简单的打折、会员日、积分的礼品，并不能带来会员的忠诚。必须开发开拓出真正让会员动心的疾病方式方案、健康管理方案、家庭健康管理方案、特色服务方案，让会员非你不选。
2.5管理精细化，增加核心竞争力
培育连锁药店的经营管理，更加精细化，服务学习海底捞、管理学习海尔、品类管理与供应链学习沃尔玛等等，使得连锁的经营管理快速升级，个人认为连锁药店的价格战只能胜一时不能胜永久，核心竞争力，说到底是人力资源系统和培训系统的构建和提升，药品零售行业是人力密集型行业，且需要的专业培训远远多于商超，因此打造自己的人力资源造血系统和人力资源规划（选人、用人、留人）系统将成为药店又一核心竞争力。零售无大事，核心竞争力提升还要求连锁药店从粗放管理到精细化管理，一切都得要精细化，先精细化管理要人效、坪效，向精细化管理要销售额
三、结束语
连锁药店经营其实是一场药品零售业上的变革。就我国而言，连锁药店的出现时间比较短，因此连锁药店在高速发展的同时，也难免会暴露出一些问题。面对这些问题，我们所要做的就是结合各地实际情况，实时改进经营策略，切实提高医药连锁企业核心竞争力。（作者单位：黑龙江财经学院2010级管理系连锁1班）
参考文献：
[1]牛海鹏，邴春亭，李兴华.销售通路管理.北京：企业管理出版社
[2]李维涅；我国药品零售连锁企业发展策略研究[D]；沈阳药科大学；2007年
[3]吴迺峰；中国医药企业营销转型研究[D]；南京农业大学；2008年